So legen Sie Produkt-OKRs fest, die das Quartal überstehen (mit Beispielen)

„Threads“ von Meta wurde im Juli 2023 eingeführt und erreichte innerhalb von fünf Tagen 100 Millionen Anmeldungen, was es zur damals am schnellsten wachsenden Verbraucher-App machte. Doch hinter diesen Startzahlen verbarg sich, was als Nächstes kam. Bis zum 31. Juli war die Zahl der täglich aktiven Benutzer gegenüber ihrem Höchststand um etwa 82 % gesunken – von 44 Millionen auf weniger als 8 Millionen –, während die durchschnittliche Nutzungsdauer von 19 Minuten auf 2,6 Minuten zurückging.

Bei Produkt-OKRs ist diese Lücke entscheidend. Ein auf Anmeldungen basierender KR hätte innerhalb weniger Tage „grün“ werden können, während das tatsächliche Engagement im Hintergrund zusammenbrach. Die Kennzahl war korrekt. Sie zählte die Neuzugänge und sagte nichts darüber aus, ob jemand blieb.

Das gleiche Problem taucht in Produktteams jedes Quartal auf: Ein Feature wird veröffentlicht, ein Einzelziel der Anmeldung wird erreicht oder ein Meilenstein der Roadmap wird geschlossen, während die Akzeptanz, die Kundenbindung oder die Qualität auf dem gleichen Niveau verharren. Starke Produkt-OKRs erfassen die Veränderungen, die sich aus der Arbeit ergeben sollten, und bleiben lange genug sichtbar, um die Lücke zu erkennen.

Was sind Produkt-OKRs?

Produkt-OKRs (Objectives and Key Results) sind ein Rahmenwerk zur Zielsetzung, mit dem Produktteams ihre Arbeit mit messbaren Ergebnissen verknüpfen, die über den reinen Output (veröffentlichte Funktionen, geschlossene Tickets) hinausgehen.

So sind sie aufgebaut:

Es gibt noch eine dritte Komponente: Initiativen. Dabei handelt es sich um die Arbeit, von der Sie ausgehen, dass sie diese Ergebnisse vorantreiben wird. Initiativen können Teil Ihrer Produkt-Roadmap sein, sollten jedoch nicht an die Stelle Ihrer Kennzahlen für den Erfolg treten.

Produkt-OKRs führen in der Regel die Nachverfolgung von Akzeptanz, Kundenbindung, Engagement, Konversion, Zuverlässigkeit oder Kundenzufriedenheit durch. Unternehmens-OKRs hingegen liegen eine Ebene darüber und beziehen sich auf Wachstum, Gewinn oder neue Märkte. Die Grenze ist jedoch fließend. Ein Produktteam kann ein Umsatz-OKR verantworten, wenn sein Produkt diesen Wert direkt beeinflusst.

Produkt-OKRs vs. KPIs vs. die Roadmap

Am einfachsten lassen sich die drei anhand ihrer jeweiligen Rolle unterscheiden: KPIs zeigen, wie sich das Produkt entwickelt. OKRs definieren die Veränderung, die das Team erreichen möchte. Die Roadmap strukturiert die Arbeit, die diese Veränderung unterstützen soll.

Eine und dieselbe Metrik kann an mehreren Stellen auftauchen. Die Abwanderungsrate beispielsweise kann monatelang unbemerkt auf einem KPI-Dashboard stehen. Steigt sie so stark an, dass Maßnahmen erforderlich werden, könnte das Team sie in ein vierteljährliches KR umwandeln, etwa die Senkung der Abwanderungsrate von 7 % auf 5 %.

Diese Entscheidung formt dann die Roadmap. Das Team könnte beispielsweise einer Analyse des Stornierungsprozesses Priorität einräumen, eine Schwachstelle des Produkts beheben oder eine Kampagne zur Kundenrückgewinnung testen. Diese Initiativen können sich ändern, wenn das Team weitere Informationen gewinnt, während das Ergebnis feststeht.

Genau hier kommt es auf nachhaltige OKRs an. Ein gutes Produkt-OKR gibt dem Team Spielraum, die agile Roadmap anzupassen, ohne das Ziel jedes Mal neu formulieren zu müssen, wenn ein Experiment scheitert oder Prioritäten sich verschieben.

Produkt-OKRs vs. Produktstrategie

Die Produktstrategie umfasst die Entscheidungen darüber, für wen das Produkt bestimmt ist, welches Problem es löst und warum sich jemand für dieses Produkt und gegen die Alternativen entscheiden würde. Ein Produkt-OKR ist ein Schritt zur Umsetzung dieser Strategie innerhalb eines einzelnen Quartals. Die Strategie gibt die Richtung vor und gilt für ein Jahr oder länger. Das OKR legt fest, was als Nächstes geändert werden soll.

Roman Pichler, der über Produktstrategie schreibt und lehrt, stellt die Strategie an erster Stelle der drei. Sein Argument lautet, dass die Strategie der Entscheidungsrahmen ist, der Ihnen sagt, welche Ziele es überhaupt wert sind, verfolgt zu werden. Ohne sie haben Sie keine Grundlage für die Wahl zwischen zwei plausiblen Zielen, sodass in der Regel der lauteste Stakeholder gewinnt.

Das gibt Ihnen einen Anhaltspunkt. Wenn Ihnen ein hochrangiger Stakeholder ein Ziel vorgibt, prüfen Sie es anhand der Strategie, bevor Sie es akzeptieren. Pichler schreibt:

Akzeptieren Sie nicht blindlings die Ziele, die von hochrangigen Stakeholdern vorgegeben werden.

Wenn das Ziel das Produkt nicht in Richtung der Benutzer, der Probleme oder der in Ihrer Strategie genannten Geschäftsziele bringt, gehört es in den Plan eines anderen.

Das Gegenteil trifft ebenfalls zu: Ein Quartal, in dem alle KRs grün werden, während die Strategie nicht mehr funktioniert, bedeutet, dass Sie das falsche Ergebnis gemessen haben.

Warum die meisten Produkt-OKRs das Quartal nicht überstehen

Produkt-OKRs scheitern in der Regel aus vier Gründen, die alle bereits während der Planungswoche vorprogrammiert sind: ein Feature, das als Ziel formuliert wurde, „Wassermelonen“-Berichterstellung, zu viele Ziele auf einmal und KRs ohne benannten Verantwortlichen.

Die dreistufige KR-Leiter: Inputs, Outputs und Outcomes

Sobald das Ziel klar ist, prüfen Sie jeden KR anhand dessen, was er misst:

Bei Produkt-OKRs sind Ergebnis-KRs in der Regel am aussagekräftigsten, da sie zeigen, ob die Arbeit etwas Wesentliches verändert hat. Eine Ergebnismetrik funktioniert jedoch nur, wenn das Team sie gut messen kann. Bei einem neuen Produkt, einem frühen Experiment oder einem unzureichend instrumentierten Workflow liegen möglicherweise noch nicht genügend Daten vor.

Verwenden Sie in solchen Fällen die aussagekräftigste Kennzahl, die Sie begründen können. Ein aussagekräftiger Näherungswert kann für das Quartal ausreichen, vorausgesetzt, das Team weiß, wofür er steht und welche Fragen er offen lässt.

So sieht das in der Praxis aus:

Ein häufiges Problem zur Mitte des Quartals ist die Feststellung, dass ein KR nicht gemessen werden kann, weil das Analyseereignis nie eingerichtet wurde. Fügen Sie die fehlende Instrumentierung hinzu, verwenden Sie bei Bedarf einen temporären Ersatz und dokumentieren Sie, warum sich die Messung geändert hat.

So legen Sie Produkt-OKRs in sechs Schritten fest

Um Produkt-OKRs festzulegen, gehen Sie vom Unternehmensziel aus und ermitteln Sie das Produktergebnis, auf das Ihr Team Einfluss nehmen kann. Definieren Sie anschließend die KRs, prüfen Sie, ob die Einzelziele tragfähig sind, erstellen Sie eine Verbindung zwischen Initiativen und KRs und legen Sie fest, wie das Team den Fortschritt zu Beginn des Quartals überprüfen wird.

Nehmen wir ein Beispiel: einen Produktmanager bei einem B2B-SaaS-Anbieter für Rechnungsstellung, dessen Unternehmensziel es ist, das Standard-Abrechnungstool für kleine Agenturen zu werden.

Schritt 1: Ordnen Sie das Produkt-OKR dem Unternehmensziel zu

Beginnen Sie mit der Frage: Welche Veränderung am Produkt oder beim Benutzerverhalten würde dieses Unternehmensziel wesentlich unterstützen?

Angenommen, die internen Daten des Rechnungsstellungsteams zeigen, dass Agenturen, die ihre erste Rechnung innerhalb von sieben Tagen versenden, eine höhere Kundenbindungsrate aufweisen. Das gibt dem Team einen plausiblen Ansatzpunkt: mehr Neukunden dabei zu helfen, diesen Meilenstein zu erreichen.

Die Logik lautet wie folgt:

Dieser Schritt hilft auch dabei, zu definieren, wofür das Produktteam verantwortlich sein sollte. Ein Unternehmensziel wie „Steigerung des Jahresumsatzes um 30 %“ kann von der Preisgestaltung, dem Vertrieb, der Neukundengewinnung, der Expansion und dem Produkt selbst abhängen. Das Produkt-OKR sollte sich auf den Teil dieses Systems konzentrieren, auf den das Team wesentlichen Einfluss nehmen kann.

Wenn Sie diese Verbindung nicht in ein oder zwei Sätzen erklären können, ist das OKR möglicherweise zu weit von den Prioritäten des Unternehmens entfernt.

Schritt 2: Formulieren Sie das Ziel entsprechend der gewünschten Veränderung

Machen Sie diesen Produktfokus zu einem qualitativen Ziel.

Für unser Rechnungsstellungs-Team:

Ziel: Neuen Agenturen dabei helfen, ihren ersten Umsatz-Meilenstein schnell zu erreichen.

Dies gibt dem Team eine Richtung vor, ohne vorzuschreiben, wie das Ziel erreicht werden soll. „Onboarding neu gestalten“ geht dagegen bereits von einer Lösung aus. „Onboarding verbessern“ geht zu weit in die andere Richtung, da nicht klar ist, was mit „Verbesserung“ gemeint ist.

Bevor Sie ein Ziel festlegen, sollten Sie drei Dinge prüfen:

Dieser abschließende Test ist entscheidend für nachhaltige OKRs. Das Ziel sollte auch dann noch sinnvoll sein, wenn die erste Lösung nicht funktioniert.

Schritt 3: Wählen Sie KRs aus, die das Ergebnis aus verschiedenen nützlichen Blickwinkeln beleuchten

Entscheiden Sie nun, welche Belege das Team davon überzeugen würden, dass das Ziel funktioniert.

Für das SaaS-Unternehmen im Bereich Rechnungsstellung könnten einige KRs beispielsweise lauten:

Jedes KR verfügt in diesem Fall über einen Ausgangswert, ein Einzelziel und eine definierte Population.

Schritt 4: Unterziehen Sie jedes KR einem Stresstest, bevor Sie sich committen

Ein KR kann präzise formuliert sein und dennoch schwach sein. Nummern schaffen Vertrauen, garantieren aber nicht, dass die Metrik auch nützlich ist.

Überprüfen Sie jedes KR anhand der folgenden Kriterien:

Die Abwägung verdient besondere Beachtung. Stellen Sie sich vor, das Rechnungsteam verkürzt die Zeit bis zur ersten Rechnung, indem es mehrere Setup-Schritte weglässt. Die Aktivierung verbessert sich, aber die Abrechnungsfehler nehmen zu. Das Team hat zwar technisch gesehen eine Metrik verbessert, dabei aber das Kundenerlebnis verschlechtert.

Guardrail-Metriken können dies aufdecken. Wenn das KR beispielsweise Geschwindigkeit belohnt, sollten Sie die Fehlerquoten, das Support-Aufkommen oder andere Metriken im Auge behalten, die sich als Nebeneffekt verschlechtern könnten.

Und überprüfen Sie das Einzelziel selbst. Ein Einzelziel, das das Team bei seinem derzeitigen Kurs voraussichtlich erreichen wird, sagt möglicherweise wenig darüber aus, was geändert werden muss. Im anderen Extremfall bietet eine Nummer, die allein aus Ambitionen heraus festgelegt wurde, dem Team keine glaubwürdige Grundlage für die Planung. Nutzen Sie historische Entwicklungen, verfügbare Kapazitäten, Benutzerdaten und die Größe der Chance, um das Einzelziel fundiert zu begründen.

Schritt 5: Initiativen mit den KRs verbinden

Sobald Sie das Ziel kennen und wissen, wie Sie es messen werden, entscheiden Sie, welche Maßnahmen die Nummern verbessern könnten.

Für das Rechnungsstellungs-Team könnte die Roadmap Folgendes beinhalten:

Machen Sie die erwartete Verbindung deutlich. Auf welches KR sollte sich die jeweilige Initiative auswirken, und was würden Sie erwarten, wenn der Ansatz funktioniert?

Angenommen, die geführte Anleitung wird in Woche drei eingeführt. In Woche sechs ist die Nutzung des Features hoch, doch die Aktivierungsrate in der ersten Woche ist nach wie vor gering. Das sagt dem Team etwas Wichtiges: Die Nutzer verwenden das Feature zwar, aber es führt nicht zum beabsichtigten Ergebnis.

Das Team kann nun die Nutzererfahrung überarbeiten, eine andere Maßnahme testen oder die Investition in diese Idee einstellen. Das KR gibt weiterhin die Richtung vor, während sich die Roadmap im Hintergrund ändert.

Schritt 6: Legen Sie die Regeln für die Überprüfung fest, bevor das Quartal beginnt

Die OKRs benötigen nun einen festen Arbeitsrhythmus.

Entscheiden Sie sich vor dem Start:

Ein schlanker Arbeitsrhythmus könnte eine kurze wöchentliche KR-Überprüfung und eine ausführlichere monatliche Überprüfung der dahinterstehenden Initiativen umfassen.

Die wöchentliche Unterhaltung braucht keine weitere Status-Präsentation. Schauen Sie sich die aktuellen Zahlen, deren Entwicklung und alle Anhaltspunkte an, die das Vertrauen des Teams beeinflussen könnten. Entscheiden Sie dann, ob die aktuelle Arbeit noch Sinn macht.

Am Quartalsende können Sie eine formelle Bewertung hinzufügen, wenn dies hilfreich ist. Google bewertet OKRs beispielsweise auf einer Skala von 0,0 bis 1,0, wobei einzelne KRs zur Gesamtbewertung des Ziels beitragen. Ihr Team kann auch ein anderes System verwenden. Wichtiger ist dabei die Konsistenz.

12 Beispiele für Produkt-OKRs, die Sie übernehmen können

Produkt-OKRs sollten auf das Problem abgestimmt sein, das das Team zu lösen versucht. Ein Aktivierungsteam benötigt andere Kennzahlen als ein Team, das sich mit Kundenbindung, Zuverlässigkeit, Produktentdeckung oder Expansion befasst. Die folgenden Beispiele zeigen, wie ein starkes OKR aussehen kann, warum die KRs zum Problem passen und wie Sie die Struktur anhand Ihrer eigenen Ausgangswerte und Einzelziele anpassen können. Wir werden auch Beispiele aus der Praxis vorstellen, damit Sie sehen können, wie sie in der Praxis funktionieren.

OKRs für Akzeptanz und Aktivierung

1. Aktivierung (Wenn neue Benutzer keinen Wert daraus ziehen)

Ein Aktivierungs-OKR ist hilfreich, wenn Benutzer sich registrieren, aber zu wenige das Verhalten zeigen, das auf einen frühen Wert des Produkts hindeutet. Dieses Verhalten variiert je nach Produkt. Bei einer Rechnungsstellungs-App könnte es das Versenden der ersten Rechnung sein. Bei einer Analyseplattform könnte es die Verbindung einer Datenquelle und das Anzeigen des ersten aussagekräftigen Berichts sein.

Definieren Sie zunächst dieses Aktivierungsereignis. Messen Sie dann, wie viele Benutzer es erreichen, wie schnell sie dorthin gelangen und ob sich dieser anfängliche Erfolg in einer kontinuierlichen Nutzung niederschlägt.

Beispiel

Nehmen wir an, eine B2B-Rechnungsplattform stellt fest, dass der Versand der ersten Rechnung ihr eindeutiger Aktivierungsmeilenstein ist.

Ziel: Neuen Agenturen helfen, bereits in ihrer ersten Woche einen Wert zu erzielen.

Schlüssel-Ergebnisse:

Diese KRs decken verschiedene Phasen der Aktivierungsreise ab. Ein KR erfasst, wie viele Benutzer den Meilenstein erreichen, ein anderer misst, wie schnell sie dorthin gelangen, und der dritte überprüft, ob aktivierte Benutzer das Produkt weiterhin nutzen.

2. Akzeptanz von Features (Wenn ein neu eingeführtes Feature nicht zur regelmäßigen Nutzung führt)

Ein OKR zur Akzeptanz des Features ist sinnvoll, wenn das Feature bereits veröffentlicht wurde, seine Nutzung jedoch noch gering oder uneinheitlich ist. Das Ziel besteht darin, zu verstehen, ob die Benutzer das Feature nutzen, immer wieder darauf zurückgreifen und genügend Wert daraus ziehen, um es in ihren Workflow zu integrieren.

Das bedeutet, über die Klicks am Tag der Markteinführung hinauszuschauen. Ein Feature kann zwar viele Erstnutzer anziehen, sich aber dennoch nicht durchsetzen.

Beispiel

Angenommen, eine Plattform für Projektmanagement führt einen neuen Builder für Automatisierungen ein, aber nur ein kleiner Teil der aktiven Teams nutzt ihn mehr als einmal.

Ziel: Die Automatisierung von Workflows zu einem festen Bestandteil der Verwaltung wiederkehrender Aufgaben durch die Teams machen.

Schlüssel-Ergebnisse:

3. Selbstständige Aktivierung (wenn Benutzer noch viel Hilfe benötigen)

Ein OKR für die Selbstaktivierung ist sinnvoll, wenn Benutzer sich zwar selbst registrieren können, aber dennoch Support, Onboarding-Gespräche oder manuelle Hilfe benötigen, um den Wert des Produkts zu erschließen. Das Ziel ist es, den zentralen Setup-Prozess so klar zu gestalten, dass Benutzer ihn selbstständig abschließen und dennoch den richtigen Meilenstein der Aktivierung erreichen können.

Das bedeutet, dass Sie mehr brauchen als nur eine geringere Anzahl an Support-Tickets. Weniger Tickets könnten auch bedeuten, dass Benutzer aufgegeben haben, bevor sie um Hilfe gebeten haben.

Beispiel

Angenommen, eine Plattform für den Kundensupport bietet ein Self-Service-Onboarding an, aber viele neue Konten wenden sich an den Support, bevor sie das Setup abgeschlossen haben.

Ziel: Neuen Teams dabei helfen, das Setup abzuschließen und eigenständig einen Wert zu erzielen.

Schlüssel-Ergebnisse:

Zusammen prüfen diese KRs, ob Benutzer das Setup selbstständig abschließen können, das Verhalten zeigen, das einen Wert signalisiert, und beides mit weniger Support erledigen können.

OKRs für Wachstum und Expansion

4. Expansion (Wenn bestehende Kunden nur einen Teil des Produkts nutzen)

Ein Expansions-OKR eignet sich, wenn Kunden bereits Nutzen aus dem Kernprodukt ziehen, aber noch keine anderen nützlichen Workflows oder Produkte der Suite nutzen. Das Ziel ist es, die Produktnutzung zu vertiefen, um mehr Wert für den Kunden zu schaffen und später das geschäftliche Wachstum zu unterstützen.

Ein starkes OKR für die Expansion sollte daher nicht nur den Umsatz, sondern auch das Verhalten der Kunden im Blick haben. Sie möchten wissen, ob Kunden den nächsten Anwendungsfall entdecken, ihn annehmen und weiterhin nutzen.

Beispiel

Nehmen wir an, eine Marketingplattform verzeichnet eine hohe Akzeptanz ihres E-Mail-Produkts, aber nur wenige bestehende Kunden nutzen ihre Tools für die Automatisierung.

Ziel: Bestehenden Kunden helfen, Wert aus einem zweiten zentralen Workflow zu ziehen.

Schlüssel-Ergebnisse:

5. Testkonversion (Wenn Benutzer sich anmelden, aber keine Kunden werden)

Ein OKR zur Testversion-Konversion ist sinnvoll, wenn Benutzer das Produkt zwar nutzen, aber zu wenige von ihnen die Funktionen erreichen, die für die Entscheidung für einen kostenpflichtigen Plan sprechen. Das Team muss die Verhaltensweisen identifizieren, die engagierte Testnutzer von den übrigen unterscheiden, und dann mehr Benutzern helfen, diese Punkte zu erreichen, bevor die Testphase endet.

Beispiel

Nehmen wir an, ein Produkt für die gemeinsame Berichterstellung mit einer 14-tägigen Testversion stellt fest, dass Benutzer, die nach Ablauf der Testversion ein Abonnement abschließen, während der Testversion zwei wichtige Dinge zu erledigen haben: Sie erstellen eine Verbindung zu einer echten Datenquelle (wie Google Tabellen oder eine Datenbank) und laden einen Teamkollegen ein, gemeinsam an einem Bericht zu arbeiten.

Ziel: Den Testteams helfen, den Wert der gemeinsamen Berichterstellung noch vor Ablauf der Testphase zu erkennen.

Schlüssel-Ergebnisse:

OKRs für Kundenbindung und Engagement

6. Kundenbindung (Wenn aktivierte Benutzer nicht mehr zurückkommen)

Ein OKR zur Nutzerbindung ist sinnvoll, wenn Benutzer zwar frühzeitig einen Wert erkennen, aber kurz darauf wieder abwandern. Das Team muss herausfinden, was treue Benutzer immer wieder tun, und dann messen, ob mehr neue Benutzer dieselben Gewohnheiten annehmen.

Beispiel

Angenommen, ein Produktteam stellt fest, dass viele neue Workspaces zwar das Setup durchführen, aber innerhalb eines Monats inaktiv werden. Kohortendaten zeigen, dass diejenigen, die dabei bleiben, in den ersten Wochen Aufgaben zuweisen, Updates veröffentlichen und Teamkollegen einbeziehen.

Ziel: Neu gebildeten Teams dabei helfen, eine dauerhafte Kultur der Zusammenarbeit zu etablieren.

Schlüssel-Ergebnisse:

Diese KRs unterscheiden zwischen dem Ergebnis und den dahinterstehenden Gewohnheiten. Der erste KR zeigt, ob Teams zusammenbleiben. Die anderen beiden zeigen, ob das Team oft genug zusammenarbeitet, um dieses Zusammenbleiben zu erklären.

7. Engagementtiefe (Wenn Benutzer zwar aktiv sind, das Produkt aber kaum nutzen)

Ein Engagement-OKR ist sinnvoll, wenn Benutzer zwar immer wieder zurückkommen, aber nur einen kleinen Teil des Produkts nutzen. Das Ziel ist es, zu messen, ob sie tiefgreifendere Workflows abschließen, die den tatsächlichen Wert des Produkts widerspiegeln.

Beispiel

Nehmen wir an, ein Projektmanagement-Tool wird wöchentlich regelmäßig genutzt, aber die meisten Teams erstellen und schließen nur einmalige Aufgaben.

Ziel: Aktiven Teams dabei helfen, komplexere Arbeiten im Produktbereich zu bewältigen.

Schlüssel-Ergebnisse:

Diese KRs konzentrieren sich auf die Nutzungsintensität. Sie zeigen, ob Teams über einfache Aktivitäten hinausgehen und das Produkt für komplexere Arbeiten nutzen.

OKRs für Produktqualität und Plattform

8. Produktqualität (Wenn Fehler oder eine langsame Leistung die Kernarbeit beeinträchtigen)

Ein OKR zur Produktqualität ist angebracht, wenn Zuverlässigkeit oder Geschwindigkeit die Arbeit behindern, die die Benutzer eigentlich zu erledigen hatten. Das KR sollte den betroffenen Workflow, das technische Problem und die Auswirkungen auf die Benutzer benennen.

Beispiel

Beispielsweise wird eine Analyseplattform bei Großkunden langsamer, sobald die Dashboards mehr als 100.000 Datensätze enthalten.

Ziel: Große Dashboards so zuverlässig gestalten, dass sie für die tägliche Berichterstellung geeignet sind.

Schlüssel-Ergebnisse:

9. Fehlerreduzierung (Wenn Qualitätsschulden immer wieder auftauchen)

Ein OKR zur Fehlerreduzierung ist sinnvoll, wenn sich Fehler schneller häufen, als das Team sie beheben kann – insbesondere, wenn schwerwiegende Probleme immer wieder bei den Kunden auftreten. Das Ziel sollte umfassen, wie schnell Sie Probleme beheben und ob von vornherein weniger Fehler durchrutschen.

Beispiel

Nehmen wir an, eine SaaS-Plattform ist schnell gewachsen, aber von Benutzern gemeldete Fehler bleiben nun über eine Woche lang ungelöst. Kritische Fehler tauchen nach Releases immer wieder auf.

Ziel: Fehler, die für Kunden sichtbar sind, seltener auftreten lassen und schneller beheben.

Schlüssel-Ergebnisse:

Ein Punkt, den es zu beachten gilt: Das Schließen von 500 alten Fehlern kann ein Dashboard zwar gut aussehen lassen, während Kunden jedoch weiterhin auf neue Probleme stoßen. Eine aussagekräftigere Nachverfolgung des Produkt-OKR erfasst, ob schwerwiegende Probleme schneller behoben werden, seltener auftreten und dauerhaft behoben bleiben.

OKRs für das Produktmarketing

10. Produkteinführung (Wenn eine Produkteinführung die richtigen Benutzer erreichen soll)

Ein Launch-OKR ist dann sinnvoll, wenn der Erfolg von mehr als nur einer pünktlichen Veröffentlichung abhängt. Das Team muss wissen, ob die richtige Zielgruppe die neue Version entdeckt, ausprobiert und sich ausreichend mit dem Produkt beschäftigt hat, um Interesse zu zeigen.

Beispiel

Nehmen wir an, eine B2B-Analytics-Plattform führt ein Prognose-Feature für Finanzteams ein. Das Feature steht 2.000 berechtigten Konten zur Verfügung, doch dem Team ist die Akzeptanz unter aktiven Finanz-Benutzern wichtiger als der allgemeine Traffic nach der Einführung.

Ziel: Finanzteams dabei unterstützen, Prognosen als Teil des monatlichen Plans zu integrieren.

Schlüssel-Ergebnisse:

11. Positionierung (Wenn das Produkt und seine Botschaft auseinander gedriftet sind)

Ein Positionierungs-OKR ist angebracht, wenn potenzielle Kunden das Produkt anders verstehen, als es das Team beabsichtigt. Dies kann sich in einer niedrigen Konversionsrate innerhalb eines Zielsegments, wiederholten Vergleichen mit den falschen Wettbewerbern oder Verkaufsgesprächen äußern, in denen ständig erklärt werden muss, was das Produkt eigentlich leistet.

Beispiel

Nehmen wir an, eine B2B-Workflow-Plattform möchte ihre Produkte an Betriebsleiter verkaufen, aber Interviews zu gewonnenen und verlorenen Geschäften zeigen, dass potenzielle Kunden sie nach wie vor hauptsächlich als einfachen Aufgabenmanager betrachten.

Ziel: Den potenziellen Käufern mit hoher Eignung den Anwendungsfall des Produkts verdeutlichen.

Schlüssel-Ergebnisse:

OKRs für die Produktentwicklung

12. Produktentdeckung (Wenn die Roadmap auf Annahmen basiert)

Ein „Discovery“-OKR ist sinnvoll, wenn das Team zwar eine starke Idee, aber nur schwache Belege hat. Das Ziel ist es, die riskantesten Annahmen auf Herz und Nieren zu prüfen und zu einer klaren Entscheidung darüber zu gelangen, was eine echte Investition verdient.

Beispiel

Nehmen wir an, eine B2B-Finanzplattform erwägt die Einführung eines automatisierten Features zur Cashflow-Prognose. Bevor das Team ein Viertel der Entwicklungszeit dafür reserviert, muss es drei Dinge herausfinden: Haben Finanzmanager tatsächlich Schwierigkeiten damit, würden sie einem automatisierten Ergebnis vertrauen und für welche Entscheidungen würden sie es nutzen?

Ziel: Genügend Belege sammeln, um zu entscheiden, ob automatisierte Cashflow-Prognosen eine Produktinvestition rechtfertigen.

Schlüssel-Ergebnisse:

Diese KRs messen, was das Team lernt und welche Entscheidungen es auf der Grundlage dieser Erkenntnisse trifft. Die Durchführung von 20 Interviews zählt lediglich als Aktivität. Man kann mit 20 Personen sprechen und dennoch keine Antwort auf die Kernfrage haben.

Wie führen Sie die Nachverfolgung von Produkt-OKRs während des Quartals durch?

Verfolgen Sie Produkt-OKRs mithilfe eines konsistenten Überprüfungsrhythmus, der die KRs, die Arbeit und die neuesten Erkenntnisse im Blick behält. Wöchentliche Überprüfungen helfen Teams, Abweichungen frühzeitig zu erkennen; eingehendere Überprüfungen zeigen, ob die aktuellen Initiativen noch sinnvoll sind.

Überprüfen Sie die KRs wöchentlich

Überprüfen Sie den aktuellen Wert, den jüngsten Trend und das Vertrauen an das Einzelziel. Konzentrieren Sie die Unterhaltung darauf, was sich bei den Metriken verändert hat. Eine KR-Überprüfung sollte nicht zu einem weiteren Meeting zum Sprint-Status werden.

Unterscheiden Sie den Fortschritt bei den KRs vom Fortschritt der Initiativen

Führen Sie die Nachverfolgung des Ergebnisses und des Arbeitsaufwands in getrennten Zeilen durch. Lassen Sie den KR-Verantwortlichen die Zahlen melden und den Initiativleiter über die Umsetzung berichten. Wenn die beiden Berichte voneinander abweichen, ist dies der Anstoß für eine eingehendere monatliche Überprüfung.

Achten Sie auf Frühwarnsignale

Bei manchen Ergebnissen, wie beispielsweise der Kundenbindung oder dem Umsatzwachstum, dauert es Wochen, bis sich Veränderungen zeigen. Wählen Sie ein aussagekräftiges Frühindikator, um die Richtung frühzeitig einzuschätzen. Stellen Sie sicher, dass der Zusammenhang zwischen diesem Indikator und dem Endergebnis dokumentiert ist.

Passen Sie die Initiative an, wenn die Fakten dies nahelegen

Wenn eine Initiative bereits lange genug läuft, um sie beurteilen zu können, und der KR unverändert bleibt, sollten Sie die Entscheidung überdenken. Das könnte bedeuten, den Ansatz anzupassen, etwas Neues auszuprobieren oder die Initiative einzustellen. Der KR bleibt in jedem Fall der Anker für die Entscheidung.

Änderungen zur Quartalsmitte dokumentieren

Ausgangswerte können falsch sein, die Nachverfolgung kann fehlschlagen und die Marktbedingungen können sich ändern. Wenn ein KR geändert werden muss, halten Sie fest, was sich geändert hat, warum und wer dem zugestimmt hat. Das sorgt für eine übersichtliche Historie und macht die abschließende Überprüfung aussagekräftiger.

Wie ClickUp Produkt-OKRs mit der Arbeit verbindet

Produkt-OKRs geraten aus dem Ruder, wenn die Kennzahl an einer Stelle erfasst wird, die Arbeit zu ihrer Erreichung aber an einer anderen stattfindet. Ein Team legt in einer Tabelle ein Ziel für die Kundenbindung fest, verfolgt die Sprint-Arbeit auf einem Board und überprüft den Fortschritt in einer Präsentation. In der dritten Woche ist niemand mehr sicher, welche Initiativen zu welchem KR gehören. ClickUp schließt diese Lücke, indem es KRs, Roadmap-Elemente, Sprint-Arbeit und Berichterstellung in einem einzigen Workspace zusammenführt.

Strukturieren Sie Ihre OKRs in einer einzigen Ansicht mit der Listenansicht von ClickUp. Gruppieren Sie nach Eigentümer, Status oder einem benutzerdefinierten „Ziel“-Feld, damit das Team auf einen Blick alle KRs, deren aktuellen Wert und die verantwortlichen Personen erkennen kann. Fügen Sie gefilterte Ansichten für verschiedene Bereiche hinzu, beispielsweise für gefährdete KRs und teamspezifische KRs.

Fügen Sie wichtige Details mithilfe der benutzerdefinierten Felder von ClickUp hinzu, damit Sie Ausgangswert, aktuellen Wert, Zielwert, Eigentümer, Konfidenzgrad und Überprüfungsdatum direkt in der Aufgabe nachverfolgen können. Sie können außerdem einen numerischen Zielwert für ein KR festlegen und den Fortschritt automatisch zusammenfassen lassen, sobald die verknüpften Aufgaben geschlossen sind.

Verknüpfen Sie KRs mit der Arbeit. Mit den „Beziehungen“ in ClickUp wird jede KR-Aufgabe mit den Sprint-Aufgaben, Roadmap-Elementen oder Experimenten verknüpft, die dazu beitragen. Wenn eine verknüpfte Initiative umgesetzt wird, das KR jedoch unverändert bleibt, wird die Diskrepanz mit einem Klick sichtbar.

Halten Sie den strategischen Kontext in Docs fest. Halten Sie die Gründe und den Kontext hinter Ihren Zielen in ClickUp Docs fest. Verknüpfen Sie diese mit Ihrer OKR-Liste, damit das Team auf den strategischen Kontext zurückgreifen kann, ohne die Aufgabenstruktur zu überladen.

Verfolgen Sie den Fortschritt mit ClickUp-Dashboards. Erstellen Sie eine OKR-Ansicht, die den aktuellen KR-Wert, den Eigentümer, zugehörige Initiativen, Hindernisse und wöchentliche Notizen an einem Ort anzeigt. Fügen Sie eine Diagramm- oder Tabellenkarte hinzu, die Trends, den Status und zugehörige Aufgabendaten darstellt. So erhalten Sie in Echtzeit den nötigen Kontext für die wöchentliche Überprüfung.

Automatisieren Sie die Verwaltungsaufgaben. ClickUp-Automatisierungen übernehmen die kleinen Überprüfungen, die in hektischen Quartalen oft zu kurz kommen. Legen Sie Regeln fest, um sinkende Zuversicht zu kennzeichnen, weisen Sie Folgeaufgaben zu, wenn ein Überprüfungstermin ansteht, und setzen Sie Auslöser für Benachrichtigungen, wenn sich der Status ändert.

Für eine sofort einsatzbereite Struktur nutzen Sie die ClickUp-OKR-Vorlage. Sie bietet Teams ein vorgefertigtes Layout für Ziele, KRs, Eigentümer, Nachverfolgung des Fortschritts und Überprüfungstermine. Teams, die schnell vorankommen möchten, können hier beginnen und die Felder anpassen, sobald sie erkennen, welche Anforderungen ihre spezifischen OKRs stellen.

Kostenlose Vorlage herunterladen

ClickUp Brain unterstützt Sie zudem bei der Überprüfung selbst. Es analysiert Ihren gesamten ClickUp-Workspace, um zusammenzufassen, was sich seit der letzten Überprüfung geändert hat, blockierte Aufgaben aufzudecken und Bereiche hervorzuheben, in denen der Fortschritt ins Stocken geraten ist. Die wöchentliche Überprüfung kann direkt mit den wesentlichen Punkten beginnen, und das Team verbringt weniger Zeit damit, sich einen Überblick zu verschaffen.

Am besten geeignet für: Produktteams, die OKRs nahtlos in die Arbeitsabläufe und die Prozesse der Berichterstellung integrieren möchten.

Überspringen Sie diesen Artikel, wenn: Sie eine spezielle OKR-Plattform benötigen, die für die unternehmensweite Umsetzung in Dutzenden von Teams, formelle Coaching-Workflows und eine zentralisierte Steuerung der Ziele ausgelegt ist. Speziell entwickelte Tools wie Lattice, Perdoo oder Quantive gehen tiefer auf organisationsweite Abstimmungssitzungen ein.

Legen Sie OKRs fest, die Ihr Team auch noch Wochen später nutzen wird

Produkt-OKRs beweisen ihren Wert, sobald es im Quartal turbulent wird. Halten Sie das Ziel klar, wählen Sie KRs, die Sie zuverlässig messen können, und überprüfen Sie sie oft genug, um Abweichungen zu erkennen, bevor sie sich verschlimmern.

Das effektivste Setup ist einfach: eine kleine Anzahl von Zielen, klare Ausgangswerte, benannte Verantwortliche und eine regelmäßige Überprüfung, ob die aktuellen Initiativen die Kennzahlen verbessern. Wenn sich die Faktenlage ändert, kann sich die Arbeit entsprechend anpassen.

Halten Sie die OKRs nah an der Arbeit, die sie vorantreibt. So lässt sich leichter erkennen, wann ein Einzelziel überprüft werden muss oder wann eine wenig vielversprechende Strategie ersetzt werden sollte.

Wenn Sie einen Ausgangspunkt suchen, nutzen Sie ClickUp, um Ihre Aufgaben und die Roadmap-Arbeit hinter jedem KR miteinander zu verbinden, und passen Sie die Struktur an die Bedürfnisse Ihres Teams an. Testen Sie ClickUp kostenlos.

Häufig gestellte Fragen zu Produkt-OKRs

Die Unternehmensleitung ist für das Unternehmensziel verantwortlich; das Produktteam formuliert die Produkt-OKRs, und für jedes KR wird ein Verantwortlicher benannt. In Marty Cagans Produkt-Operating-Modell bringen Führungskräfte die Probleme ein und eigenverantwortliche Teams wählen die Lösungen aus. Daher verfehlt ein Produkt-OKR, das mit bereits festgelegten Initiativen vorgegeben wird, seinen Zweck. Die geteilte Eigentümerschaft für ein KR ist der häufigste Grund für mangelnde Rechenschaftspflicht: Es finden zwar Reviews statt, aber niemand steht in der Verantwortung, und Abweichungen werden zu spät erkannt, um sie noch zu beheben.

Verpflichtende, ambitionierte und lernorientierte OKRs. Verpflichtende OKRs müssen vollständig umgesetzt werden, wobei die Ressourcen entsprechend angepasst werden müssen, um dies zu gewährleisten. Ambitionierte OKRs legen die Leiste bewusst höher als das, was das Team in einem Quartal umsetzen kann, und werden so lange weiterverfolgt, bis sie erreicht sind. Lernorientierte OKRs zielen auf Erkenntnisse ab – wie es bei einem OKR zur Produktentdeckung üblicherweise der Fall ist. Produktteams neigen dazu, ein verpflichtendes KR neben einem ambitionierten KR zu verfolgen, und Probleme entstehen, wenn beide auf die gleiche Weise bewertet werden.

Bei ehrgeizigen Zielen liegt der Wert auf der Google-Skala von 0,0 bis 1,0 zwischen 0,6 und 0,7. Der ehemalige Google-SVP Laszlo Bock hat erklärt, dass eine Bewertung von 1,0 in der Regel bedeutet, dass das Einzelziel zu einfach war, während 0,6–0,7 echten Ehrgeiz signalisieren. Festgelegte KRs bilden hier eine Ausnahme; bei diesen wird eine Bewertung von 1,0 erwartet. Bewerten Sie die KRs, nutzen Sie diese dann zur Beurteilung des Einzelziels und halten Sie fest, warum ein KR verfehlt wurde, anstatt nur die erzielte Punktzahl zu notieren.

Halten Sie beides getrennt. In Googles eigenem OKR-Leitfaden heißt es : „OKRs sind kein Synonym für Leistungsbewertung“, und eine Punktzahl wird eher als Zusammenfassung der geleisteten Arbeit denn als Bewertung betrachtet. Derselbe Leitfaden legt den optimalen Wert auf seiner Skala von 0,0 bis 1,0 bei 0,6 bis 0,7 fest – ein gut eingestelltes Schlüsselziel ist also so konzipiert, dass es knapp verfehlt wird. Verbindet man diesen Wert mit einer Prämie, beginnen die Eigentümer, Einzelziele auszuwählen, von denen sie wissen, dass sie diese erreichen können.

Vierteljährliche OKRs sind üblich, da drei Monate den Teams genügend Zeit geben, mehrere Initiativen durchzuführen, Ergebnisse zu beobachten und Kurskorrekturen vorzunehmen. Der richtige Zyklus hängt jedoch von der jeweiligen Metrik ab. Die Aktivierung kann sich innerhalb von Tagen oder Wochen vollziehen, während Ergebnisse in den Bereichen Kundenbindung, Unternehmensakzeptanz, Hardware oder Infrastruktur unter Umständen länger dauern. Jährliche Ziele können die Richtung vorgeben, während vierteljährliche KRs den erwarteten Fortschritt im aktuellen Zyklus definieren.

Zwei bis drei Ziele pro Quartal, jedes mit zwei bis vier Schlüssel-Ergebnissen, also insgesamt nicht mehr als 8–10 KRs pro Team. John Doerr empfiehlt in seinem Buch „Measure What Matters“ maximal 3–5 Ziele mit jeweils 3–5 Schlüsselergebnissen, wobei Produktteams sich eher am unteren Ende dieser Spanne orientieren sollten, da jedes Schlüsselergebnis eine wöchentliche Überprüfung der Metriken erfordert. Eine Untersuchung von FranklinCovey ergab, dass nur 15 % der Mitarbeiter die wichtigsten Ziele ihres Unternehmens nennen können – vor allem, weil es zu viele sind, um sie sich alle zu merken.