Se hai mai giocato a Super Mario, conosci bene quel momento: il timer sta per scadere, hai fallito lo stesso salto per due volte e devi decidere se riprovare o cercare un altro percorso. Prendi una decisione e affronti il risultato.
I progetti ti mettono di fronte a situazioni simili. Quando il lavoro subisce ritardi, potresti posticipare la scadenza, assumere personale aggiuntivo o ridurre l’ambito del progetto. Ma in questo caso, le tue scelte incidono sui budget e sugli impegni di altre persone. Pertanto, prendere queste decisioni richiede anche l’autorità di agire. Devi sapere quali modifiche puoi autorizzare e quali richiedono l’approvazione di qualcun altro.
Un quadro di governance del progetto definisce tali regole prima dell’inizio dei lavori. Ecco come crearne uno, con esempi concreti che illustrano come i team gestiscono le modifiche e le approvazioni.
In breve: La governance del progetto definisce chi può approvare le decisioni, quando i team devono segnalare un problema ai livelli superiori e in che modo gli sponsor valutano se un progetto meriti ancora di essere finanziato.
Costruisci il tuo quadro di riferimento designando i responsabili delle approvazioni, fissando i limiti relativi a costi, tempistiche, ambito e rischi e concordando le scadenze per le risposte. Conserva le richieste di approvazione e le decisioni in un registro condiviso e rivedi le regole in ogni fase del progetto.
Per i progetti a basso rischio, possono essere sufficienti uno statuto di base, limiti di approvazione e un registro delle decisioni. Aggiungi revisioni formali e attività di supervisione man mano che aumentano l’esposizione finanziaria, le dipendenze o i requisiti normativi.
Che cos’è la governance del progetto?
La governance di progetto è l’insieme di ruoli, poteri decisionali e controlli che garantisce l’allineamento del progetto agli obiettivi dell’organizzazione, dall’approvazione alla chiusura.
Il PMI descrive la governance come una funzione di supervisione che abbraccia l’intero ciclo di vita del progetto e si allinea al modello di governance dell’organizzazione. In termini semplici, la governance definisce la direzione e le regole decisionali. Il project management riguarda invece la pianificazione e l’esecuzione quotidiane nel rispetto di tali regole.
Il quadro di riferimento definisce inoltre chi valuta se valga ancora la pena finanziare il progetto alla luce delle variazioni dei costi, dei rischi e dei benefici attesi. Lo sponsor utilizza il business case, che riporta i benefici attesi, i costi e le motivazioni dell’investimento, per valutare se abbia senso proseguire man mano che le condizioni cambiano.
Come funziona la governance di progetto basata sulla tolleranza?
La governance basata sulla tolleranza ti offre il margine necessario per gestire il lavoro e le tempistiche entro i limiti concordati. Se prevedi di superare un limite concordato, segnala il problema al responsabile delle approvazioni designato.
Tali limiti si applicano a piani specifici. Potrebbero esserci soglie di tolleranza distinte per l’intero progetto, per ciascuna fase e per i singoli pacchetti di lavoro. Rimanere entro il budget complessivo o la scadenza non autorizza a superare i limiti di una fase.
PRINCE2 definisce questo approccio gestione per eccezione. Ecco come potrebbe funzionare durante il rilancio di un sito web:
- Il piano approvato: la fase di test dovrebbe durare tre settimane, con la possibilità di aggiungere al massimo una settimana in più
- La previsione: a metà del ciclo di test, il responsabile del controllo qualità stima che ci vorranno cinque settimane in totale, superando il limite di quattro settimane
- La decisione: proponi di svolgere il lavoro rimanente in parallelo per garantire il rispetto della data di lancio, ma il comitato direttivo deve approvare il piano di fase rivisto secondo le regole di questo progetto
Eseguire il lavoro rimanente in parallelo potrebbe consentire di rispettare la data di lancio, ma la fase di test richiederebbe comunque più tempo delle quattro settimane previste. Ciò significa che è comunque necessaria l’approvazione del comitato direttivo per modificare il piano di test. Una volta che il comitato avrà approvato il piano rivisto e i limiti stabiliti, potrete gestire il lavoro quotidiano nel rispetto di tali limiti.
Governance di progetto vs. project management: qual è la differenza?
Un project manager e uno sponsor possono guardare allo stesso cambiamento e individuare problemi diversi.
Per il manager, un ritardo nel passaggio di consegne significa trovare un nuovo modo per portare a termine il lavoro. Per lo sponsor, può significare decidere se un lancio posticipato valga il costo aziendale. Entrambi hanno un interesse nel risultato, ma non prendono le stesse decisioni.
| Dimensione | Governance del progetto | Project management |
|---|---|---|
| Preoccupazione principale | Il progetto vale ancora il costo e il rischio che comporta? | In che modo il team può garantire il risultato concordato? |
| Chi lo guida | Sponsor o comitato direttivo, con il supporto del PMO ove necessario | Responsabile di progetto e team di realizzazione |
| Decisioni tipiche | Finanziamenti, modifiche significative, approvazioni delle fasi e decisione sulla prosecuzione del progetto | Ordine delle attività, assegnazione del personale, scadenze e correzioni entro i limiti concordati |
| Documenti principali | Analisi di fattibilità, regole di approvazione e registro delle decisioni | Piano di consegna, calendario e bacheca delle attività |
In contesti che coinvolgono più progetti, un ufficio di project management (PMO) può impostare standard di reportistica e approvazione condivisi. Ciò non gli conferisce tuttavia l’autorità su ogni decisione relativa ai finanziamenti o all’ambito di applicazione. La nostra guida al quadro di governance del PMO ne illustra il ruolo più ampio.
Quali sono le componenti di un quadro di governance del progetto?
La governance del progetto si basa su tre pilastri fondamentali: struttura organizzativa, persone e informazioni, come descritto nel libro di Harold Kerzner Project Management 2.0 . La struttura definisce le linee gerarchiche e i percorsi di approvazione; le persone ricoprono i ruoli e detengono i poteri decisionali; le informazioni forniscono le prove necessarie per prendere decisioni.
Per mettere in pratica questi pilastri, un documento presentato a una conferenza del PMI propone otto componenti di governance che potete adattare alle vostre esigenze. La lista di controllo riportata di seguito illustra cosa comprende ciascuna di esse e quali documenti o processi dovrete gestire.
| Componente | Domanda a cui rispondere | Documentazione da predisporre |
|---|---|---|
| Modello di governance | Quanto controllo è necessario per questo progetto? | Un approccio concordato e documentato nella carta o nel piano di governance |
| Responsabilità e competenze | Chi è responsabile del lavoro e chi può approvare le decisioni? | Matrice RACI e diritti decisionali formalizzati per iscritto |
| Coinvolgimento e comunicazione con le parti interessate | Chi è coinvolto e come farai a mantenerlo coinvolto? | Mappa delle parti interessate e piano di comunicazione |
| Riunioni | Quali decisioni richiedono una riunione e chi deve parteciparvi? | Definizione dello scopo della riunione, dei partecipanti e dei poteri decisionali |
| Reportistica | Cosa devono sapere i responsabili delle decisioni e quando? | Calendario della reportistica, rapporti sullo stato di avanzamento e rapporti sulle eccezioni |
| Gestione dei rischi e dei problemi | Come valuterai le criticità e deciderai quando segnalarle ai livelli superiori? | Registro dei rischi o registro RAID con i titolari e le soglie di escalation |
| Garanzia | Come verificherai che la consegna e la reportistica siano affidabili? | Esamina i criteri, gli indicatori di prestazione e i controlli di verifica |
| Processi di controllo | Come effettuerete il monitoraggio delle prestazioni e gestirete le modifiche ai piani approvati? | Linee guida concordate, limiti di tolleranza e un processo di controllo delle modifiche |
Per quanto riguarda le approvazioni, verifica se la tua documentazione va oltre la semplice assegnazione del lavoro. Una matrice RACI può indicare chi è responsabile di un risultato atteso, ma non specifica necessariamente chi può approvare una spesa extra o una proroga della scadenza. Registra tale autorità nei tuoi diritti decisionali, quindi utilizza un processo di controllo delle modifiche per definire in che modo le richieste raggiungono il responsabile dell’approvazione.
Dovrai inoltre distinguere i rischi dai problemi: un rischio potrebbe verificarsi; un problema esiste già. Un potenziale ritardo da parte di un fornitore è un rischio. Una consegna mancata è un problema che richiede un intervento. Tienine traccia in un modello di registro dei rischi e in un registro dei problemi, oppure utilizza un registro RAID con categorie e titolari distinti.
Consiglio dell’esperto: La guida “RACI vs. RAID” spiega come il metodo RAID riunisca rischi, ipotesi, problemi e dipendenze in un unico documento.
Chi è responsabile della governance del progetto?
Il promotore del progetto è solitamente il responsabile del business case e rimane responsabile del valore del progetto. Il project manager garantisce la consegna entro i limiti concordati, con un comitato direttivo o un PMO che fornisce la supervisione necessaria.
I ruoli necessari dipendono dalla complessità e dal livello di rischio del progetto. Un progetto di piccole dimensioni potrebbe richiedere solo uno sponsor e un project manager. Il lavoro che coinvolge più reparti potrebbe inoltre necessitare di un comitato direttivo per risolvere eventuali conflitti di priorità e valutare le modifiche più significative.
| Ruolo | Principali responsabilità | Limiti dell’autorità |
|---|---|---|
| Sponsor del progetto | È responsabile del business case, garantisce i finanziamenti e valuta se il progetto debba proseguire | È necessaria un’approvazione di livello superiore per le decisioni che esulano dal proprio mandato |
| Comitato direttivo | Esamina le principali eccezioni, risolve i conflitti tra i team e guida le decisioni chiave | Può autorizzare modifiche solo nell’ambito dei poteri delegati |
| PMO | Definisce gli standard di governance, fornisce supporto per la reportistica e verifica il rispetto dei processi concordati | I poteri di approvazione dipendono dall’ambito di competenza |
| Responsabile di progetto di project management | Pianifica l’esecuzione, coordina le risorse e prende decisioni entro i limiti concordati | Segnala le questioni che esulano dalla propria autorità |
| Responsabili del team del progetto e dei flussi di lavoro | Porta a termine il lavoro assegnato, segnala i rischi e suggerisci le risposte da adottare | Inoltrare le decisioni che esulano dalla propria autorità seguendo il percorso concordato |
Prima di inviare una richiesta a un comitato direttivo, verifica se questo possa approvare la modifica o se possa solo raccomandarla. Un comitato potrebbe sostenere uno stanziamento aggiuntivo di 30.000 dollari per risolvere problemi relativi alla qualità dei dati, mentre l’autorità finale in materia di spesa spetta al direttore finanziario. In tal caso, avrai comunque bisogno dell’approvazione del direttore finanziario prima di impegnare i fondi.
Documenta questi limiti nel documento di avvio del progetto o nel piano di governance, specificando anche a chi devono essere sottoposte le controversie irrisolte per una decisione definitiva. Per le richieste urgenti, nomina un approvatore di backup la cui autorità delegata copra la decisione in questione.
Come costruire un quadro di governance di progetto in sei passaggi
Inizia dal documento di avvio del progetto e dal piano approvato, quindi segui questi passaggi per definire le regole da seguire durante l’esecuzione.
Passaggio 1: Identificare le decisioni che potrebbero richiedere un’approvazione
Elenca le decisioni che potrebbero influire sul finanziamento, sull’ambito, sulla consegna o sui benefici attesi del progetto. Includi le approvazioni previste, come l’autorizzazione ad avviare la fase successiva, e le decisioni determinate da cambiamenti, ad esempio se proseguire quando il business case subisce modifiche.
Per ogni decisione, registra:
- Trigger: la condizione che rende necessaria una decisione
- Elementi di prova: Le informazioni necessarie per valutare le opzioni
- Scadenza: il termine ultimo entro il quale è possibile prendere una decisione prima che le opzioni disponibili si riducano o che la consegna ne risenta
Lascia che siano le persone che gestiscono il lavoro a occuparsi delle scelte relative alle attività di routine.
Per saperne di più: Come redigere una carta del progetto (con esempi)
Passaggio 2: Definire i margini di tolleranza per costi, tempistiche, ambito e rischi
Le tolleranze definiscono di quanto i risultati possano discostarsi da un piano approvato nell’ambito delle vostre attuali competenze. Concordate questi limiti con lo sponsor o l’organo di governo prima dell’inizio del lavoro.
Il tuo progetto ha un budget approvato di 420.000 $. Il committente stabilisce una tolleranza sui costi del 5% e ti autorizza a utilizzare 21.000 $ in più, portando il tuo limite di spesa a 441.000 $. Una previsione di 440.000 $ rientra nel limite autorizzato. Se la previsione sale a 448.000 $, richiedi l’approvazione del committente prima di impegnarti nella spesa aggiuntiva.
Definisci gli altri limiti con la stessa chiarezza:
- Tempistiche: di quanto possono variare le date di completamento prima che sia necessaria un’approvazione
- Ambito: quali requisiti o risultati finali è possibile modificare nell’ambito delle proprie competenze
- Rischio: il livello di esposizione che si è disposti ad accettare e gli eventi che richiedono un'analisi immediata
Collega ogni livello di tolleranza al piano a cui si riferisce. Un piano di gestione dei rischi può aiutarti a definire le soglie di rischio. A seconda del progetto, potrebbero essere necessari anche limiti espliciti relativi a qualità, benefici o sostenibilità.
Passaggio 3: Assegnare i poteri decisionali a persone specifiche
Torna al tuo elenco delle decisioni e indica un responsabile dell’approvazione per ogni elemento. Quindi individua chi preparerà la raccomandazione e di chi è necessario il contributo.
Distinguete le seguenti responsabilità:
- Titolare della raccomandazione: raccoglie le prove, valuta le opzioni e propone una risposta
- Responsabile dell’approvazione: autorizza o respinge la proposta nell’ambito dei poteri delegati
- Persone consultate: forniscono competenze specialistiche o spiegano in che modo la decisione influirebbe sul loro lavoro
Per le decisioni del comitato, documenta come si giunge a un accordo e chi ne registra l’esito. Nomina inoltre un backup autorizzato, con regole chiare su quando può subentrare.
Passaggio 4: Definire il percorso di escalation e i tempi di risposta
Un'escalation dovrebbe fornire al responsabile dell'approvazione informazioni sufficienti per prendere una decisione. Utilizza un breve rapporto sulle eccezioni che includa:
- Il limite concordato e le ultime previsioni
- Il probabile impatto sul progetto
- Opzioni disponibili e la vostra raccomandazione
- Il termine ultimo per una decisione
Imposta la scadenza per la risposta in base al momento in cui devi agire. Se un fornitore ha bisogno di una risposta entro venerdì, richiedere l’approvazione entro giovedì lascia il tempo necessario per attuare la decisione.
Inoltre, stabilisci cosa succede se la scadenza non viene rispettata. Indica il prossimo referente autorizzato e specifica se il lavoro interessato deve essere sospeso. Questi modelli di matrice di escalation forniscono layout di base che puoi adattare al processo di approvazione del tuo progetto.
Passaggio 5: Rendere facilmente reperibili le decisioni in sospeso
Fornisci ai responsabili delle approvazioni una visione d’insieme delle richieste in attesa di loro intervento. Ogni voce dovrebbe indicare cosa richiede una decisione, chi ne è responsabile e qual è la scadenza. In caso di eccezione, includi la previsione e il limite a rischio. Mantieni le prove a sostegno collegate alla richiesta, in modo che il responsabile possa esaminare stime, impatti e opzioni.
Una visualizzazione in tempo reale, come quella illustrata in questi esempi di dashboard di progetto, può aiutarti a effettuare il monitoraggio delle richieste man mano che le condizioni cambiano. I rapporti periodici sullo stato possono comunque riportare le attività cardine e i progressi, ma evita di nascondere le richieste di approvazione tra gli aggiornamenti sulle attività.
Puoi creare una dashboard di progetto che riunisca scadenze, ostacoli e metriche di rendimento in un'unica schermata in meno di 15 minuti. Ecco una breve guida per aiutarti a iniziare:
Passaggio 6: Registrare le decisioni e rivedere il quadro di riferimento
Registra ogni decisione nel momento in cui viene presa, indicando chi l’ha approvata, la data, le opzioni prese in considerazione, la motivazione e le azioni di follow-up.
L’approvazione potrebbe richiedere aggiornamenti al budget, alla pianificazione o alla definizione iniziale dell’ambito di progetto. Apporta tali modifiche attraverso il controllo delle variazioni, collega i documenti aggiornati al registro delle decisioni e comunica a tutte le persone coinvolte su quale piano stanno ora lavorando.
Ad ogni revisione di fase, valuta se il quadro di riferimento ti ha aiutato a prendere decisioni tempestive:
- I responsabili delle approvazioni hanno risposto prima che fosse necessario intervenire?
- Le responsabilità e i limiti di approvazione erano chiari?
- I cambiamenti di routine hanno triggerato un'escalation non necessaria?
- Sono state sollevate preoccupazioni significative troppo tardi?
Utilizza le risposte per proporre modifiche al quadro di riferimento. Anche le tolleranze riviste o i poteri decisionali devono essere approvati. Una volta concordati, assicurati della loro condivisione attraverso un piano di comunicazione prima che abbia inizio la fase successiva.
Di quanta governance ha bisogno il tuo progetto?
I sei passaggi si applicano a qualsiasi progetto, ma il livello di supervisione deve essere commisurato al costo, ai rischi, alle dipendenze e alle conseguenze di una decisione errata. PRINCE2 definisce questo approccio adattare il metodo al progetto.
Ad esempio, un progetto pilota condotto da un unico team potrebbe richiedere solo uno sponsor e un chiaro percorso di approvazione. Se il progetto inizia a gestire dati di pagamento, potrebbe essere necessaria una revisione formale della sicurezza, anche se la dimensione del team non è cambiata.
La tabella sottostante offre un punto di partenza per scegliere la propria configurazione. Considerate le dimensioni riportate come esempi, non come regole fisse basate sul numero di membri del team o sulla durata del progetto.
| Dimensione | Profilo tipico | Ruoli nella governance | Reportistica | Controlli |
|---|---|---|---|---|
| Piccolo | Un unico team, lavoro a basso rischio, poche dipendenze | Sponsor e project manager | Brevi aggiornamenti nei momenti concordati; segnalare le eccezioni non appena si verificano | Limiti di approvazione e un semplice registro delle decisioni |
| Medium | Diversi team o fornitori, risorse di condivisione, impatto moderato sul business | Sponsor, project manager e, se necessario, un comitato direttivo | Revisioni periodiche dello stato di avanzamento; richieste di deroga secondo necessità | RACI, registro dei rischi, approvazioni delle modifiche e revisioni di fase |
| Grande | Elevata esposizione finanziaria, dipendenze complesse o lavori soggetti a regolamentazione | Sponsor, comitato direttivo e PMO o organismo di verifica indipendente, a seconda delle necessità | Frequenti revisioni dello stato di avanzamento e prompt escalation | Fasi formali di approvazione, controllo delle modifiche, tracciabilità delle operazioni e verifiche indipendenti ove necessario |
Punta a una configurazione il più snella possibile, che fornisca ai responsabili delle decisioni informazioni e autorità sufficienti per agire. Registra la tua scelta nel documento di avvio del progetto, quindi rivedila se l’ambito o i rischi dovessero cambiare.
La governance del progetto nella pratica: il lancio del sistema CRM dell’Università di Manchester
Il Graphene Engineering Innovation Centre dell’Università di Manchester aveva bisogno di un sistema CRM per effettuare il monitoraggio delle richieste e gestire l’onboarding dei clienti. Il CEO ha avviato il progetto, il direttore dello sviluppo commerciale ha guidato il comitato di progetto e il project manager Nathan Lumb ne ha gestito la realizzazione.
Il team ha fissato un tetto massimo di 20 sterline al mese per utente per il costo del software e ha richiesto supporto per un massimo di 50 utenti. Il caso di studio pubblicato descrive come le approvazioni e le revisioni di fase abbiano influenzato lo svolgimento del lavoro:
- Definisci i requisiti prima dell’acquisto. Lumb ha preparato il brief del progetto e una bozza di piano da sottoporre ad approvazione. Le parti interessate hanno quindi concordato il processo di onboarding dei clienti prima che il team procedesse all’acquisto di un CRM
- Definire le tappe fondamentali per la consegna. Il team ha suddiviso in fasi le attività di approvvigionamento, configurazione, collaudo, implementazione e consegna. Le parti interessate hanno esaminato il piano e concordato la reportistica e i pacchetti di lavoro
- Risolvi i ritardi nelle approvazioni. Le opinioni contrastanti delle parti interessate hanno rallentato il raggiungimento di un accordo sul processo. Lumb ha fissato scadenze per il feedback e l’approvazione al fine di ottenere una decisione
- Gestire la verifica di sicurezza. Il reparto IT ha sollevato dubbi sulla sicurezza del sistema basato sul cloud, ritardando l’approvazione dell’appalto. Il team ha risposto alle domande del reparto IT e ha atteso l’approvazione. Il project manager ha gestito il problema senza richiedere una revisione del piano di fase, poiché la risposta rientrava nel piano già approvato dal consiglio di amministrazione
- Sfruttate il feedback durante la fase di implementazione. Le risposte lente dei provider hanno costretto gli utenti ad attendere a lungo per ottenere risposte. Il team ha tenuto un registro delle lezioni apprese, ha effettuato la condivisione delle risposte settimanalmente e ha fornito ulteriore formazione
Quando la supervisione richiede prove più concrete: Crossrail
Il progetto Crossrail evidenzia un problema di governance di altro tipo: i dirigenti esercitavano una supervisione formale, ma mancavano di un piano di realizzazione realistico.
Secondo il rapporto del 2019 del National Audit Office:
- 2010: Il pacchetto di finanziamenti annunciato ammontava a 14,8 miliardi di sterline
- Dal 2015: hanno cominciato a emergere dei problemi, ma il programma ha continuato a lavorare in vista dell’apertura della sezione centrale, prevista per dicembre 2018 secondo il piano
- Agosto 2018: Crossrail ha annunciato che non avrebbe rispettato la data di inaugurazione prevista
- Dicembre 2018: Il pacchetto di finanziamenti è aumentato a 17,6 miliardi di sterline, 2,8 miliardi in più rispetto al livello del 2010
Il NAO ha individuato, tra le cause dei costi aggiuntivi, un calendario troppo serrato, accordi contrattuali e l’assenza di un piano realistico. La sua conclusione è stata diretta: Crossrail «si è aggrappata alla visione irrealistica di poter completare il programma rispettando il calendario originario».
Il punto chiave: L’esempio dell’Università di Manchester illustra come le fasi concordate e i percorsi di approvazione guidino la realizzazione del progetto. Il caso Crossrail dimostra perché tali controlli necessitano anche di previsioni attendibili: i responsabili delle decisioni non possono valutare se proseguire con un piano se la tempistica riportata non è realistica.
Come funziona la governance del progetto nei team agili?
I team agili hanno bisogno di margine di manovra per adeguare le priorità man mano che acquisiscono nuove conoscenze. La governance definisce gli obiettivi, i finanziamenti e i limiti di approvazione entro i quali possono operare tali scelte.
In Scrum, il Product Owner ordina il Product Backlog e gli sviluppatori pianificano come realizzare il lavoro selezionato per ogni Sprint. Durante lo Sprint Review, il Team Scrum e le parti interessate esaminano i risultati e discutono delle prossime mosse.
Queste discussioni possono mettere in luce l’evoluzione delle esigenze aziendali o i rischi per l’obiettivo del prodotto. Una Sprint Review, tuttavia, non sostituisce l’approvazione di finanziamenti aggiuntivi o di modifiche che esulano dall’autorità del team.
Ad esempio, il feedback degli utenti indica che la procedura di pagamento di un’app è poco chiara. Il Product Owner può dare maggiore priorità alle migliorie relative al checkout nel backlog. Se le modifiche richiedono maggiori risorse finanziarie o comportano un superamento del limite di consegna concordato, il team deve ottenere l’approvazione attraverso il processo di governance del progetto.
Errori comuni nella governance dei progetti e come risolverli
Ottenere l’approvazione non significa sempre che l’esecuzione procederà senza intoppi. I revisori potrebbero non individuare lacune nelle prove, trascurare le preoccupazioni degli utenti o approvare il lavoro con condizioni che passano inosservate.
Fai attenzione a questi cinque errori mentre metti in pratica il tuo quadro di riferimento:
| Errore | Come risolvere il problema |
|---|---|
| Le revisioni di fase diventano una formalità | Stabilisci requisiti chiari per passare alla fase successiva, come il superamento dei test utente e la risoluzione dei difetti critici. I revisori dovrebbero decidere se approvare, approvare con condizioni o sospendere il lavoro fino a quando le lacune non saranno risolte |
| Gli utenti vengono consultati troppo tardi | Coinvolgi le persone che utilizzeranno o gestiranno il risultato nelle revisioni di progettazione e di accettazione. Per l’implementazione di un sistema CRM, chiedi al reparto commerciale di verificare i flussi di lavoro e i campi dati prima dell’approvazione del progetto. Prendi nota delle questioni irrisolte e incarica qualcuno di occuparsene |
| Un stato generale “verde” nasconde i problemi dei flussi di lavoro | Non fermarti alla valutazione di riepilogo. Un progetto può essere in linea con le tempistiche previste, mentre un’integrazione critica non supera i test. Riporta separatamente i flussi di lavoro chiave, corredandoli di prove di supporto per ciascuno stato |
| L'approvazione condizionata viene considerata come un'approvazione a tutti gli effetti | Registra ogni condizione, il titolare e la scadenza per la risoluzione. Specifica quali lavori possono procedere e quali devono essere sospesi, quindi verifica che le condizioni siano soddisfatte prima di sbloccare i lavori interessati |
| I benefici non vengono monitorati dopo la consegna | Nomina un titolare dell'azienda incaricato di misurare i risultati al termine del progetto e di fornire la reportistica allo sponsor. Concorda gli indicatori di misurazione, la data di revisione e le azioni da intraprendere qualora i risultati non fossero soddisfacenti |
Come gestire la governance del progetto in ClickUp
Quando una previsione supera un limite concordato, il tuo sponsor ha bisogno di qualcosa di più di un semplice avviso. Ha bisogno di conoscere l’impatto previsto, le opzioni disponibili e una scadenza entro cui decidere. ClickUp ti permette di tenere traccia di tale richiesta insieme alle prove e alle attività del progetto che ne sono interessate.
Assicurati che le regole di approvazione siano in linea con il lavoro
Inizia con il modello di piano di governance di ClickUp. Include una vista "Ruoli e responsabilità" e un campo personalizzato "Autorità decisionale" che puoi adattare al tuo processo di approvazione.
Utilizza ClickUp Docs per documentare le tolleranze, i percorsi di escalation e i tempi di risposta. Collega il piano alle attività di approvazione, consentendo ai revisori di verificare le regole alla base di ogni richiesta.
Trasforma le eccezioni in richieste di approvazione
Partendo da qui, è possibile impostare un flusso di lavoro per le eccezioni. Applichiamo l’esempio del Passo 2, in cui il project manager può autorizzare una spesa fino a 441.000 dollari.
- Tieni traccia delle previsioni: aggiungi un campo personalizzato di tipo “Numero” o “Importo” all’attività del progetto per indicarne il costo totale previsto
- Gestire le eccezioni: aggiungi un campo a elenco a discesa “Approvazione richiesta” all’attività del progetto. Quando il project manager segnala una previsione superiore a 441.000 $ per l’approvazione, utilizza un’automazione di ClickUp per assegnare l’attività allo sponsor e modificarne lo stato in “In attesa di approvazione”
- Esamina la richiesta: collega all’attività il preventivo del fornitore e le opzioni proposte. Il committente può esaminare le informazioni, registrare una decisione e assegnare il lavoro di follow-up
Fornisci agli sponsor la possibilità di visualizzare le decisioni in sospeso
Per un monitoraggio continuo, le dashboard di ClickUp possono riunire tutte le informazioni in un'unica vista. Utilizza una scheda "Calcolo" per mostrare il costo previsto e una scheda "Elenco attività" filtrata in base alle approvazioni in sospeso. Visualizza il titolare, la scadenza e i campi personalizzati rilevanti, in modo che lo sponsor possa aprire ogni richiesta ed esaminarne i dettagli.
Quando una modifica approvata influisce sulla consegna, il project manager può aggiornare le attività e le scadenze pertinenti senza perdere di vista la motivazione alla base della decisione.
Per un progetto di piccole dimensioni, il piano di governance e un elenco di approvazioni condiviso potrebbero essere sufficienti. Man mano che il numero di richieste cresce, è possibile aggiungere automazioni e dashboard.
Prezzi di ClickUp
Cosa ne pensano gli utenti di ClickUp?
In Savills, il team IT regionale supervisiona l’implementazione dei software, i progetti infrastrutturali e le forniture dei partner in 14 regioni dell’Asia.
Prima: I project manager raccoglievano gli aggiornamenti dai diversi paesi e riunivano circa 20 presentazioni PowerPoint in un rapporto mensile destinato al CIO. La dirigenza faceva dipendenza dalla reportistica di quel ciclo per ottenere una visione d’insieme.
Con ClickUp: i dati condivisi relativi ai progetti vengono inseriti direttamente in una dashboard in tempo reale dedicata al CIO. La dirigenza può vedere quali progetti sono in stato avanzato e quali richiedono attenzione, mentre i team lavorano sulla base degli stessi dati relativi a richieste, modifiche e problemi.
Il risultato: il team di progetto composto da 10 persone risparmia oltre 50 ore al mese gestendo le richieste dei fornitori e i passaggi di consegne durante le discussioni sulle attività. I project manager dedicano meno tempo al coordinamento tra i diversi fusi orari e alla preparazione dei report, mentre la dirigenza dispone di una visione aggiornata del portfolio progetti.
Ideale per: team interfunzionali che gestiscono frequenti richieste di modifica e approvazioni, in cui i promotori devono poter accedere alle previsioni di progetto, alla documentazione di supporto e alla cronologia delle decisioni senza dover rincorrere gli aggiornamenti tra i vari team.
Salta questa sezione se: hai bisogno di un sistema dedicato alla governance, al rischio e alla conformità (GRC) per audit formali e controlli normativi, oppure se il tuo progetto è abbastanza piccolo da poter essere gestito con uno statuto di base e un registro delle decisioni.
Quale livello di governance è opportuno adottare?
Per un progetto di piccole dimensioni e a basso rischio, con un unico team e un responsabile delle decisioni ben definito, possono essere sufficienti uno statuto di base, dei limiti di approvazione e un registro delle decisioni. Non è necessario un comitato direttivo separato né un piano di governance dettagliato.
Utilizza un quadro di governance del progetto più formale quando le decisioni coinvolgono più reparti, comportano spese significative, incidono sugli obblighi normativi o potrebbero causare ritardi costosi. Indica i responsabili delle approvazioni, definisci le soglie di escalation e concorda i punti di revisione prima dell’inizio del lavoro.
ClickUp ti consente di conservare le richieste di approvazione, la documentazione di supporto e le decisioni registrate insieme al progetto, in modo che i team possano risalire a ciò che è stato approvato e al motivo della decisione.
Domande frequenti sulla governance del progetto
Qual è la differenza tra governance del progetto e garanzia del progetto?
La governance del progetto definisce chi prende le decisioni e quali sono i poteri di cui dispone. La verifica del progetto accerta se i piani, la reportistica e i controlli forniscono informazioni affidabili a tali soggetti. Ad esempio, una revisione indipendente potrebbe valutare se il progetto è pronto per essere avviato prima che il comitato direttivo prenda una decisione.
Come si valuta l’efficacia della governance del progetto?
Tieni traccia dei tempi necessari per le decisioni di approvazione, della frequenza con cui le scadenze per le decisioni non vengono rispettate e se le azioni concordate durante le revisioni di fase vengono completate in tempo. Puoi anche verificare con quale frequenza le modifiche vengono apportate senza l’approvazione richiesta. Esamina queste tendenze nelle diverse fasi del progetto per verificare se la governance sta aiutando i team a prendere decisioni tempestive e informate.
Cosa succede se lo sponsor di un progetto si ritira a metà del progetto?
L’organizzazione dovrebbe nominare uno sponsor ad interim o sostitutivo e confermarne l’autorità decisionale. Il project manager potrà quindi informarlo in merito al business case, ai rischi attuali, alle approvazioni in sospeso e agli impegni di finanziamento. Fino a quando l’autorità non sarà formalmente trasferita, il team non dovrebbe dare per scontato che un altro dirigente possa approvare le stesse decisioni.
Come funziona la governance del progetto con i fornitori esterni?
I fornitori esterni possono effettuare la reportistica sui rischi, raccomandare modifiche e gestire il lavoro nell’ambito dei propri contratti. Tuttavia, le modifiche ai costi, all’ambito di applicazione o ai termini di consegna concordati devono seguire il processo di controllo delle modifiche previsto dal contratto e le regole di approvazione dell’organizzazione. Definisci chi può accettare i risultati finali, autorizzare le modifiche contrattuali e risolvere le controversie prima che il fornitore inizi il lavoro.
Qual è la differenza tra un’attività cardine del progetto e uno stage gate?
Un traguardo (attività cardine) segna un evento importante o la completazione di un deliverable, come ad esempio la conclusione dei test utente. Uno stage gate è un punto decisionale in cui gli stakeholder autorizzati esaminano i dati disponibili e decidono se il progetto può procedere. Il raggiungimento di un traguardo non implica automaticamente l’approvazione della fase successiva.