Come gestire con esito positivo più progetti

Wellingtone conduce un sondaggio tra i professionisti del settore dal 2016 e, nel corso di questo periodo, le due principali sfide sono sempre state le stesse: project managers con una formazione inadeguata e il tentativo di gestire un numero eccessivo di progetti. Nel rapporto del 2026, la formazione è finalmente migliorata al punto da scendere all’ottavo posto. La gestione di più progetti, invece, non è diventata affatto più semplice.

La gestione di più progetti consiste nel gestire diversi progetti attivi come un unico portfolio, con una classificazione condivisa, risorse condivise e un unico ritmo decisionale. Quasi tutte le guide lo trattano come un problema di visibilità, motivo per cui quasi tutte finiscono per raccomandare una dashboard più ampia. La visibilità aiuta, ma non è la prima cosa a cedere.

Cosa significa gestire più progetti?

Gestire più progetti significa coordinare progetti distinti che competono per le stesse risorse umane, lo stesso budget e la stessa attenzione, mantenendo intatto il piano di ciascuno. Nel project management multiprogetto, i progetti rimangono indipendenti; ciò che gestisci effettivamente sono i vincoli che hanno in comune.

Questa distinzione si fa sempre più sfumata, il che comporta costi elevati. Un professionista che scrive nella biblioteca del PMI stesso espone chiaramente il problema: se l’unica variabile che accomuna i tuoi progetti sei tu, non c’è motivo di unire le loro pianificazioni. Se le unisci comunque, avrai creato un piano che nessuno è in grado di leggere per rispondere a una domanda concreta.

In questo contesto, tre termini vengono utilizzati in modo intercambiabile, e sapere quale di essi stai effettivamente facendo ti indica di quali artefatti hai bisogno.

La maggior parte delle persone che cercano questo argomento deve fare la prima riga e viene richiesta la reportistica come quella descritta nella terza.

Questa guida utilizza il termine portfolio in tutto il testo, anche se probabilmente i tuoi progetti non costituiscono un portfolio formale nel senso inteso dal PMO. Il motivo è di natura pratica: nel momento in cui c’è una condivisione di risorse umane o decisioni tra diversi progetti, hai bisogno degli stessi meccanismi utilizzati da un gestore di portfolio, solo senza il livello di governance. Hai bisogno di un elenco ordinato per priorità, di una visione delle capacità e di un meccanismo di arresto.

Perché la gestione di più progetti fallisce

Il lavoro su più progetti fallisce in quattro modi ben precisi, e la mancanza di lavoro richiesto o di dedizione non è uno di questi. Ognuno richiede una soluzione diversa, ed è per questo che i consigli generici non funzionano.

La persona in comune è la vera dipendenza

Due progetti possono avere tempistiche ben definite e indipendenti l’una dall’altra e tuttavia entrare in conflitto, poiché lo stesso ingegnere senior si trova sul percorso critico di entrambi. I software di gestione della sequenza mostrano le date, ma raramente evidenziano che Priya rappresenta il vincolo nelle settimane 3, 4 e 7 in tutti e tre i piani. Gli intervistati da Wellingtone classificano la gestione delle risorse tra i processi più difficili da integrare nel project management, poiché il conflitto si manifesta tra i piani, non all’interno di uno solo.

I costi di passaggio sono nascosti in ogni piano che possiedi

Nessun piano prevede una voce dedicata al riorientamento. Il rapporto speciale "Work Trend Index 2025" di Microsoft ha rilevato che i dipendenti subiscono interruzioni con una frequenza che può arrivare a un intervallo di due minuti durante l’orario di lavoro principale. Nel sondaggio correlato, condotto su 31.000 lavoratori della conoscenza, il 48% dei dipendenti e il 52% dei dirigenti hanno affermato che il lavoro appare caotico e frammentato. Aggiungete un terzo progetto al carico di lavoro di qualcuno e non avrete aggiunto solo un terzo del carico di lavoro. Avete aggiunto una nuova serie di contesti che devono ricaricare ogni volta che tornano al lavoro.

La reportistica ti ruba proprio quel tempo che stavi cercando di risparmiare

Più progetti gestisci, più tempo della tua settimana dedichi a descriverli. Secondo i dati di Wellingtone, il 72% degli intervistati impiega mezza giornata o più ogni mese a raccogliere manualmente le informazioni sullo stato dei progetti. Circa la metà non ha accesso agli indicatori chiave di prestazione (KPI) dei progetti in tempo reale. Si tratta di un portfolio di progetti che viene semplicemente descritto anziché gestito. Un rapporto sullo stato dei progetti redatto manualmente da una persona è già obsoleto nel momento stesso in cui viene letto.

Nessuno è autorizzato a interrompere nulla

Questo è l’aspetto che causa più danni proprio perché è il meno visibile. I progetti vengono aggiunti da chiunque con urgenza e rimossi praticamente da nessuno. Troppi team non dispongono di un approccio definito alla selezione che garantisca che non ogni idea si trasformi in un progetto. Senza un meccanismo di freno, un portfolio non fa che crescere, e ogni progetto in esso contenuto perde di spessore.

Cosa cambia quando si gestiscono più progetti come un unico sistema

Gestire più progetti come un unico sistema cambia tre cose: i progetti ricevono attenzione prima che diventino emergenze, i ritardi di un progetto smettono di ripercuotersi silenziosamente sugli altri e le nuove richieste costringono a un confronto invece di aggiungersi semplicemente alla pila. Le modalità di fallimento sopra descritte mostrano cosa succede senza un sistema. Ecco cosa cambia con un sistema.

I progetti difficili richiedono maggiore attenzione

I portafogli non gestiti seguono la "curva del rumore": il progetto che genera più rumore riceve maggiore attenzione. Quando si gestiscono più progetti in modo efficiente, la situazione cambia. Poiché si è consapevoli che il budget decisionale è limitato, si dedica proporzionalmente più tempo ai progetti in fase iniziale e a quelli fuori strada, che in seguito risulterebbero costosi da correggere. Il progetto "silenzioso" che improvvisamente esplode nella sesta settimana è quasi sempre quello per cui nessuno aveva previsto tempo decisionale nelle settimane dalla seconda alla quinta.

Gli slittamenti in un progetto smettono di ripercuotersi silenziosamente su altri tre

Un portfolio con una linea di base ti permette di capire che un ritardo di una settimana nel Progetto B comporta una sovrapposizione con la fase di revisione del Progetto D per il designer in comune. I portafogli senza linea di base assorbono quel ritardo in modo invisibile: nessuno se ne accorge finché due progetti non saltano lo stesso mese.

A lungo termine, le conseguenze possono essere costose. Il ritardo di una settimana in un singolo progetto è recuperabile. Tre progetti che perdono quattro giorni ciascuno a causa della stessa causa principale possono costarti un intero trimestre.

Le nuove richieste arricchiscono il portfolio anziché indebolirlo

Senza un filtro di selezione, ogni nuovo progetto si aggiunge agli altri. Con un filtro, una nuova richiesta diventa una forza trainante. Rende visibile la classifica esistente, richiede un confronto (“È più importante di quello che attualmente occupa il quinto posto?”) e, a volte, elimina un progetto “zombie” nel processo.

Quando i team dispongono di un sistema di selezione iniziale efficace, le conversazioni su cosa aggiungere si trasformano in conversazioni su cosa eliminare, e il portfolio diventa ogni volta più mirato anziché più ampio.

Il limite della concorrenza: perché una maggiore visibilità non risolverà il problema di un portfolio sovraccarico

Il tuo limite massimo di contemporaneità è il numero di progetti su cui puoi prendere una decisione concreta in una sola settimana. La parola chiave in questo contesto è “decidere”, non “monitorare”. Tutto ciò che va oltre quel limite viene semplicemente osservato, piuttosto che gestito.

Questo è il cambio di prospettiva che molti trascurano. Partono dal presupposto che il problema sia l’incapacità di vedere tutto, quindi propongono una visione consolidata. Ma una dashboard che mostra 14 progetti a un manager che ha l’autorità e la capacità di gestirne solo cinque non ha risolto nulla. Ha semplicemente reso visibile il sovraccarico, e un sovraccarico visibile sembra ancora peggiore, perché ora puoi vedere in tempo reale ogni progetto che stai trascurando.

Johanna Rothman ha dedicato la sua carriera proprio a questo problema e ha scritto un libro sull'argomento. Come lei stessa definisce l'intera disciplina nel libro Manage Your Project Portfolio:

Puoi fare tutto. Ma non tutto contemporaneamente.

Rothman afferma chiaramente che la gestione del portfolio non richiede statistiche complesse né calcoli matematici complicati. Richiede solo persone disposte a classificare il lavoro da “prioritario” a “non prioritario”. I calcoli che contano sono talmente semplici da poter essere fatti su un tovagliolo.

Calcola le ore che hai effettivamente a disposizione ogni settimana per le decisioni relative ai progetti. Ciò include la verifica dello stato di avanzamento, la risoluzione degli ostacoli, la rinegoziazione dell’ambito di lavoro e la ridefinizione delle priorità. Per la maggior parte delle persone che si occupano sia della gestione dei progetti che dei propri compiti specifici, si tratta di quattro-sei ore, non di 40.

Quindi calcola il costo decisionale per progetto: circa 45 minuti a settimana per un progetto in fase di esecuzione stabile, più vicino alle due ore per uno che è nelle fasi iniziali, delicato dal punto di vista politico o fuori strada. La maggior parte dei portfolio è un mix. Supponiamo che tu abbia tre progetti stabili e due difficili: (3 × 0,75) + (2 × 2) = 6,25 ore di costo decisionale.

Un manager che dispone di cinque ore per prendere decisioni ha già superato il limite di oltre un’ora, e i progetti più complessi ne risentono per primi, poiché richiedono maggiore attenzione ma ne ricevono meno.

L’aspetto utile è l’effetto che il numero ha sulla conversazione. «Ho raggiunto il limite delle mie capacità» è una sensazione su cui una parte interessata può discutere. «Il mio limite massimo è quattro, ne sto gestendo otto; ecco i quattro che propongo di mettere in pausa» è una decisione che devono prendere insieme a te.

Cosa serve a ogni sistema di gestione dei progetti

Indipendentemente dalla piattaforma su cui lo sviluppi, un sistema multiprogetto funzionante deve includere questi 10 elementi. La mancanza anche di uno solo di essi comporta un fallimento specifico e prevedibile.

Vale la pena soffermarsi sull’elemento della linea di base. Un terzo degli intervistati nel sondaggio di Wellingtone ha progetti privi di una linea di base, il che rende la domanda “siamo in ritardo?” impossibile da rispondere a livello di portfolio.

Come gestire più progetti in 7 passaggi

Questi passaggi non dipendono da strumenti specifici. Ognuno di essi funziona in un foglio di calcolo, ma funziona meglio con un software una volta superato il limite oltre il quale il foglio di calcolo non è più affidabile.

Passaggio 1: Fai un inventario di tutti i progetti e assegna un titolare per ciascuno di essi

Elenca tutti i progetti attivi su un'unica pagina. Includi quelli che ti sono stati affidati come favore, quelli tecnicamente in pausa ma che continuano a generare Messaggi e quelli che hai ereditato. Assegna esattamente un nome a ciascuno di essi.

Questo passaggio sorprende quasi sempre le persone perché il conteggio risulta più alto del previsto. Un responsabile marketing che descrive il proprio carico di lavoro come “quattro campagne” in genere arriva a scrivere nove elementi una volta che vengono conteggiati l’aggiornamento del sito web, la riorganizzazione della newsletter periodica e le due migrazioni dei fornitori. Non è possibile fissare un limite massimo per un numero che non si è mai effettivamente messo nero su bianco.

Passaggio 2: Ordina l’elenco da uno a mai

Imponi una sequenza ordinata unica. Se due progetti condividono lo stesso punteggio, la parità verrà risolta in un secondo momento a favore di chi invia email con maggiore insistenza.

Classifica i progetti in base al valore atteso e al costo di un eventuale ritardo, non in base a quanto viene sollecitato il progetto. La categoria “mai” è importante tanto quanto quella dei progetti prioritari. Un progetto che hai onestamente rifiutato smette di richiedere la tua attenzione, mentre un progetto che rimane vagamente in sospeso continua a costarti decisioni.

Passaggio 3: Stabilisci un limite massimo di progetti in corso e applicalo sin dall’accettazione dei nuovi progetti

Calcola il limite massimo utilizzando il calcolo delle “ore decisionali” descritto sopra, quindi consideralo un numero fisso. Quando il portfolio è pieno, un nuovo progetto non può essere avviato finché un altro non viene completato o messo in pausa.

Si tratta di un limite di lavoro in corso applicato a un livello superiore rispetto alle attività, che riprende la stessa logica utilizzata dai team Kanban sulla bacheca. È il filtro di ingresso a renderlo effettivo: le nuove richieste arrivano, vengono valutate e, a seconda del risultato, sostituiscono qualcosa o vengono messe in attesa. Senza il filtro, il limite massimo è una semplice preferenza. Con esso, il limite massimo diventa una regola e “non ancora” diventa una risposta giustificabile piuttosto che una scusa.

Passaggio 4: Mappa le persone coinvolte in più progetti, non le sequenze comuni

Crea una panoramica di chi è impegnato in quale progetto, settimana per settimana. Questa verifica della pianificazione delle risorse è il passaggio più utile nel lavoro su più progetti, ed è quello che la maggior parte dei team tende a tralasciare.

Quello che ti serve sono due cose:

In un foglio di calcolo, si tratta di una griglia con i nomi delle persone lungo il lato e le settimane in alto. In un software di gestione del portafoglio progetti, è una vista Carico di lavoro. In entrambi i casi, il risultato è lo stesso: un breve elenco di nomi da rinegoziare prima dell’inizio del mese, anziché dopo la sua conclusione.

Passaggio 5: Crea una vista per ogni decisione, non una vista unica per tutto

Progetta ogni vista in funzione della domanda a cui risponde, quindi elimina tutto ciò che non contribuisce a rispondere a tale domanda. Una singola vista che cerca di soddisfare ogni tipo di pubblico non soddisfa nessuno.

Tre modelli di visualizzazione coprono la maggior parte dei portafogli:

I dirigenti leggano il primo punto, voi mettete in pratica il secondo e il terzo. È proprio la creazione di una quarta vista Tutto che porta all’abbandono dei dashboard.

Passaggio 6: Effettua una revisione settimanale per decidere se interrompere o proseguire

Riservate ogni settimana una fascia oraria fissa di 30 minuti in cui la classifica possa effettivamente cambiare e un progetto possa essere messo in pausa. La riunione ha un unico obiettivo: concludere la settimana con un progetto messo in pausa o riclassificato.

Il programma prevede tre domande. Cosa è cambiato nella mappa delle risorse condivise? Quale progetto rappresenta ora il collo di bottiglia? Cosa stiamo interrompendo o rinviando per proteggere le priorità principali? Se durante questa riunione non viene mai messo in pausa nulla, essa si è trasformata in una semplice esposizione dello stato, e il segnale rivelatore è che la partecipazione inizia a calare.

È inoltre fondamentale designare la persona che ha l’autorità di dire “basta”. La revisione settimanale funziona solo se qualcuno presente nella sala ha l’autorità di sospendere un progetto senza dover ricorrere a livelli gerarchici superiori. Nella maggior parte dei team, si tratta di un direttore, di un responsabile del PMO o di un capo dipartimento. Nei team più piccoli, è chi controlla l’organico. Inserite quel nome nei termini di riferimento fissi della revisione. Se nessuno dei presenti può sospendere il lavoro, la riunione ha solo valore consultivo.

Passaggio 7: Proteggi il tempo dedicato alla creazione dal carico di lavoro derivante dal coordinamento

Ogni progetto che aggiungi moltiplica le riunioni, le discussioni e gli aggiornamenti più rapidamente di quanto non aumenti la produttività. Raggruppa le attività di coordinamento e proteggi i blocchi in cui si svolge effettivamente il lavoro.

Valuta la possibilità di concentrare tutti gli aggiornamenti trasversali ai progetti negli stessi due giorni e mantieni gli altri giorni liberi da riunioni ricorrenti. Utilizza aggiornamenti scritti e comunicazioni asincrone per effettuare la condivisione dello stato di avanzamento, invece di ricorrere a una chiamata. Rothman traccia qui una distinzione utile tra cambio di contesto e multitasking: il cambio di contesto è gestibile se lasci ogni progetto in uno stato ben definito, mentre il multitasking ti costringe a gestire tutti i progetti contemporaneamente.

Gli ingegneri che gestiscono tre codici sorgenti risolvono spesso questo problema assegnando a ciascun progetto una combinazione di colori distinta nell’editor. L’occhio riconosce in quale contesto ci si trova prima ancora che lo faccia il cervello. Ciò non elimina il costo del passaggio da un progetto all’altro, ma riduce il tempo necessario per ricaricare la pagina.

Come scegliere un sistema per il monitoraggio di più progetti

Esistono tre valide opzioni per il monitoraggio di più progetti. Wellingtone ha rilevato che il 22% degli intervistati continua a pianificare in Microsoft Excel, mentre un ulteriore 11% non utilizza alcuna soluzione di project management. Un terzo dei professionisti svolge questa attività su un foglio di calcolo o a mente, e molti di loro se la cavano benissimo.

Fogli di calcolo

Un foglio di calcolo è il modo più veloce per creare una riga per ogni progetto con il titolare, la fase, il prossimo attività cardine e un indicatore di stato. È davvero utile a livello di riepilogo/riassunto.

Il problema è di natura strutturale piuttosto che tecnica. Il foglio di calcolo è una copia della realtà, quindi è aggiornato solo fino al tuo ultimo aggiornamento manuale. I grafici di Gantt multiprogetto in Excel sono possibili e vengono creati spesso, ma le modifiche alle dipendenze diventano instabili oltre le 15 attività collegate.

Strumenti per un singolo progetto

Trello, Jira e Microsoft Project sono strumenti efficaci all’interno del flusso di lavoro di un progetto. Il modello a bacheca di Trello è difficile da battere per un piccolo team che svolge un lavoro con visibilità, mentre il modello di project management di Jira è pensato per ottimizzare la produttività ingegneristica.

Il limite emerge proprio nel punto di congiunzione: ognuno di questi strumenti è organizzato attorno alla Bacheca, al backlog o alla pianificazione di un singolo progetto. Avere una visione d’insieme dei vari progetti di solito significa ricorrere a un plugin, a un file master o a una persona che ogni venerdì esporta i dati in un foglio di calcolo. Questo è fattibile con tre progetti, ma diventa un vero calvario quando si arriva a nove.

Software con funzionalità di gestione del portfolio

ClickUp, Asana, monday.com, Smartsheet e Wrike supportano tutti un livello di portafoglio. Ciò significa una visualizzazione che tratta ogni progetto come una scheda con stato, titolare e date, oltre a viste Carico di lavoro che riepilogano gli impegni totali per persona su tutti i progetti. Questa è la categoria che risponde direttamente alle domande trasversali ai progetti, senza bisogno di esportazioni.

Il vero costo sta nella pianificazione iniziale. Tutti questi strumenti richiedono di stabilire innanzitutto una gerarchia, e una gerarchia scelta male nella prima settimana diventa fastidiosa da riorganizzare al sesto mese. Al di sotto di circa sei progetti, la configurazione raramente si ripaga.

Come stabilire le priorità tra più progetti con scadenze in conflitto tra loro?

Stabilisci le priorità in base al costo del ritardo, non alla vicinanza della scadenza. Una scadenza ti indica quando qualcuno ha richiesto qualcosa; il costo del ritardo ti indica cosa succede realmente se la scadenza viene posticipata. È l’unico criterio utile quando due date entrano realmente in conflitto.

Quando due progetti si sovrappongono nella stessa settimana, poniti queste quattro domande in ordine:

Quindi presenta la risposta alle parti interessate tutte insieme, anziché separatamente. Le scadenze in conflitto sono solitamente il risultato di due persone che credono ciascuna che la propria sia l’unica, e il conflitto si risolve più rapidamente in una stanza che in quattro thread. La matrice di Eisenhower è un primo filtro ragionevole per la versione personale di questo approccio, anche se diventa difficile da applicare quando i progetti hanno titolari diversi da te.

Come mantenere attivo un sistema multiprogetto oltre il primo mese

La maggior parte dei sistemi per la gestione dei progetti funziona il giorno stesso in cui viene implementata, per poi scomparire silenziosamente nel giro di sei settimane. I sette passaggi sopra indicati ti consentono di creare un portfolio funzionante. Queste pratiche impediscono che si trasformi in un altro artefatto che nessuno aprirà mai.

Ricalcola il limite massimo quando la composizione cambia

Il tuo limite massimo di concorrenza è valido solo per l’attuale combinazione di progetti stabili e difficili. Un progetto che entra nella fase finale, l’ingresso di un nuovo stakeholder o una rinegoziazione dell’ambito possono tutti far passare il tempo necessario per prendere una decisione da 45 minuti a due ore. Ricalcola il valore almeno una volta al mese e considera questo numero come un risultato aggiornato della revisione settimanale, non come una decisione una tantum.

Alternare la persona incaricata di aggiornare la mappa delle risorse condivise

Se solo una persona si occupa della vista delle capacità, questa viene meno nella settimana in cui è in ferie o sommersa dal lavoro di consegna. Assegna un titolare a rotazione per ogni sprint o mese. La mappa rimane aggiornata perché questa settimana c’è il nome di qualcuno su di essa, non perché tutti abbiano la stessa attenzione per l’accuratezza.

Definisci una linea di base prima di dimenticare quale fosse il piano originale

Un progetto che parte senza una linea di base salvata diventa impossibile da valutare non appena viene apportata la prima modifica. Fissa la linea di base del progetto entro la prima settimana di lavoro effettivo, anche se il piano ti sembra ancora approssimativo. Una linea di base approssimativa con cui poter fare un confronto è infinitamente più utile di un piano perfetto che non hai mai salvato.

Verifica ogni mese la presenza di progetti "zombie"

I progetti che sono stati messi in pausa tre mesi fa ma che non sono mai stati formalmente chiusi continuano a generare domande, riunioni e sensi di colpa. Una volta al mese, dai un’occhiata alla parte inferiore dell’elenco ordinato e chiediti: qualcuno ha preso una decisione al riguardo negli ultimi 30 giorni? Se no, spostalo in uno stato esplicito di “sospeso”. Un progetto sospeso non costa nulla. Uno vagamente attivo richiede attenzione ogni volta che qualcuno si chiede se sia ancora in corso.

Separa il livello di reportistica da quello decisionale

Nel momento in cui la visione del tuo portfolio diventa ciò che mostri alla dirigenza, inizierai a ottimizzarla in termini di narrazione anziché di accuratezza. Mantieni una visione operativa chiara che ti rifletta la realtà (segnali di allarme, capacità, ostacoli) e un livello separato di monitoraggio dei progetti che racconti la storia agli stakeholder. Quando questi due livelli coincidono, la prima cosa che perdi è la verità.

Tre portafogli, tre forme diverse

Gli stessi sette passaggi danno origine a sistemi molto diversi a seconda della condivisione tra i progetti. Ecco come si presentano gli artefatti in tre casi comuni.

Un'agenzia composta da sei persone che gestisce 11 progetti per i clienti

Il vincolo determinante in questo caso è il personale fatturabile, e i progetti hanno una forma quasi identica. Il fattore di priorità è principalmente di natura commerciale: i clienti con contratto di consulenza hanno la precedenza sui clienti a progetto, mentre i clienti del trimestre di rinnovo hanno la precedenza sugli altri. L’elemento fondamentale è la visione della capacità, poiché un solo designer a servizio di sette marchi rappresenta l’intero rischio.

Il limite massimo di progetti in corso indicato qui si applica per persona, non per portfolio: due progetti clienti attivi a testa, con un terzo solo se uno dei due è in fase di revisione. È proprio durante la revisione settimanale che si individuano gli scostamenti dall’ambito di progetto.

Un team di prodotto interno che gestisce quattro iniziative

Un team interno può avere un numero minore di progetti, ma una maggiore interdipendenza. È probabile che due iniziative dipendano dallo stesso lavoro di base, il che rende le dipendenze tra i progetti più critiche rispetto alla capacità. L’ordine di priorità dovrebbe seguire il grafico delle dipendenze: va affrontato per primo ciò che sblocca il lavoro più a valle, anche se è il meno visibile alla dirigenza.

Il limite massimo è basso, spesso tre, perché ogni iniziativa richiede un vero e proprio lavoro di progettazione e ingegneria piuttosto che un semplice coordinamento. La causa principale di insuccesso è che un progetto di piattaforma venga declassato nelle priorità perché non ha una data di lancio verso i clienti, il che poi blocca tutto ciò che ne consegue.

Un responsabile dei lavori che gestisce cinque cantieri

La gestione di più progetti edili inverte le solite priorità. I vincoli comuni sono le attrezzature, i subappaltatori e le finestre temporali per le ispezioni, e questi comportano costi di sequenziamento reali che il software non può ignorare. Una gru prenotata per il cantiere B nella settimana sbagliata comporta manodopera inattiva nel cantiere B e ispezioni riprogrammate nel cantiere C. Lo strumento fondamentale è un calendario delle risorse condivise che copra l’impianto e i subappaltatori, aggiornato in anticipo rispetto ai programmi dei singoli cantieri.

Il limite massimo è determinato tanto dal tempo di spostamento quanto da quello necessario per prendere decisioni, poiché la presenza in loco è insostituibile. In questo caso, la revisione settimanale è effettivamente settimanale, poiché le condizioni meteorologiche possono rendere difficile mantenere una cadenza più lunga in modo costante.

Cinque errori che compromettono un portfolio di progetti multipli

I cinque errori che mandano a monte un portafoglio multiprogetto sono: unire piani che non hanno nulla in comune, considerare la “priorità elevata” come un semplice grado di importanza, impostare un limite massimo per portfolio anziché per persona, limitarsi a effettuare la reportistica sullo stato di avanzamento invece di prendere decisioni e pianificare al 100% della capacità. Vale la pena individuare ciascuno di essi in base ai suoi sintomi, perché è così che si individuano. La maggior parte delle persone che leggono questo articolo ne ha commessi almeno tre.

Unire piani che non hanno nulla in comune se non te

Come si presenta: un programma generale che raggruppa progetti senza risorse di condivisione né passaggi di consegne, che nessuno consulta perché non risponde a nessuna delle domande dei titolari di progetto.

La soluzione: mantieni piani separati e crea un breve riepilogo/riassunto che li sintetizzi. Unisci le pianificazioni solo laddove esista una dipendenza effettiva o una risorsa condivisa.

Considerare la “priorità elevata” come un livello gerarchico

Come funziona: sei progetti sono taggati come "prioritari" e quello a cui viene dedicata l’attenzione ogni giorno è quello per cui lo stakeholder ha effettuato il follow-up più di recente.

La soluzione: imporre un elenco con ordine. Le posizioni sono numeri interi e non è possibile che due progetti siano entrambi al terzo posto.

Impostare un limite massimo per il portfolio progetti anziché per singola persona

Ecco come si presenta la situazione: il team ha concordato di limitare a otto il numero di progetti attivi, ma un designer ne sta seguendo ancora sei. È possibile rispettare il limite a livello di portfolio, mentre i singoli membri hanno superato di gran lunga il proprio limite personale.

La soluzione: Stabilisci un limite massimo per il carico di lavoro effettivo. Fissa un numero massimo di progetti paralleli per persona, poi lascia che il totale del portfolio corrisponda alla somma di tali limiti.

Effettuare la reportistica sullo stato di avanzamento invece di prendere decisioni

Come si presenta la situazione: una riunione settimanale di portfolio in cui ogni titolare illustra il proprio progetto, non viene effettuata alcuna ridefinizione delle priorità e lo stesso ostacolo compare nelle note di tre settimane consecutive.

La soluzione: automatizza la narrazione e dedica la riunione esclusivamente ai vincoli e ai compromessi.

Pianificazione al 100% della capacità

Come si presenta la situazione: ogni persona è completamente impegnata tra i vari progetti, quindi un giorno di malattia o una modifica all’ambito di lavoro si ripercuote a cascata su tre piani.

La soluzione: pianifica le risorse umane all’80% circa e lascia deliberatamente un margine di manovra. In un portfolio multiprogetto, il margine di manovra è l’unico elemento in grado di assorbire le variazioni. L’efficienza del flusso è la metrica che rende visibile questo aspetto, qualora fosse necessario sostenere la tua tesi con i numeri.

Come gestire più progetti in ClickUp

ClickUp rientra nella categoria sopra citata, quella che supporta la gestione di portafogli di progetti, e gli aspetti rilevanti per il lavoro su più progetti corrispondono agli elementi già descritti in questa guida.

Limiti realistici

Come ogni strumento di questa categoria, ClickUp richiede di definire una gerarchia di Spazi, Cartelle ed Elenchi prima che le viste di portfolio possano dare il meglio di sé. Ciò significa che i team provenienti da strumenti di monitoraggio monofunzionali solitamente dedicano la prima settimana a questa decisione piuttosto che ai propri progetti. Per due o tre progetti con un titolare ciascuno, un foglio di calcolo condiviso ti fornirà un riepilogo/riassunto operativo più rapidamente. ClickUp è la soluzione ideale quando i progetti superano il numero delle persone che li gestiscono e le domande trasversali ai progetti iniziano ad arrivare con cadenza settimanale.

Inizia dalla sottrazione

Se c'è una cosa che devi tenere a mente da tutto questo, è fare i conti. Annota tutti i progetti attivi, calcola quante ore alla settimana hai effettivamente a disposizione per prendere decisioni e dividi. Il numero che ne risulta è il tuo limite massimo di progetti contemporanei, e quelli che lo superano vengono già trascurati, che tu lo ammetti o meno.

Poi da fare la parte più difficile. Ordina l’elenco per priorità, individua chi può bloccare le attività e riserva uno spazio settimanale nel Calendario in cui è consentito farlo. I dati raccolti da Wellingtone nell’arco di un decennio dimostrano che il volume non è mai stato un problema di competenze, e nessuna competenza individuale, per quanto elevata, può risolvere il problema di un portfolio che non fa altro che crescere.

Una volta definiti i limiti massimi e stabilita la priorità, il software smette di essere un semplice archivio di progetti e diventa lo strumento che risponde alle tue domande trasversali a più progetti. Inizia a utilizzare ClickUp gratis e crea la vista del portfolio, la mappa del carico di lavoro e la revisione settimanale in un unico spazio di lavoro.

Domande frequenti sulla gestione di più progetti di project management

Quanti progetti dovrebbe gestire una persona alla volta?

La maggior parte delle persone è effettivamente in grado di gestire da tre a cinque progetti in parallelo, e il numero esatto dipende dal costo decisionale piuttosto che dalle dimensioni del progetto. Dividi le ore settimanali a tua disposizione per le decisioni relative ai progetti per circa 45 minuti a settimana per ogni progetto stabile, oppure per due ore per un progetto in fase iniziale, delicato dal punto di vista politico o in ritardo rispetto alla tabella di marcia. I professionisti che scrivono nella biblioteca del PMI descrivono la gestione di tre progetti simultanei come fattibile, ma più lenta e stressante rispetto alla gestione di un solo progetto.

Come rispondi alla domanda «Come gestisci più progetti contemporaneamente?» durante un colloquio?

Rispondi indicando un sistema specifico e un compromesso concreto che hai raggiunto, non limitandoti a dire “stabilire le priorità”. Specifica il numero di progetti, come li hai classificati, lo strumento che hai utilizzato per individuare i conflitti e un progetto che, di conseguenza, hai sospeso o rinegoziato. I selezionatori stanno valutando se sei in grado di dire di no fornendo prove concrete, quindi una risposta che includa un progetto che hai interrotto è più convincente di una in cui tutto è stato portato a termine.

Che cos’è la regola dell’80/20 per i project manager?

La regola dell’80/20, o principio di Pareto, sostiene che circa l’80% dei risultati di un progetto derivi dal 20% circa del lavoro. Applicata a più progetti, questa regola suggerisce di individuare quel piccolo insieme di risultati e decisioni che apportano la maggior parte del valore e di proteggere innanzitutto quelli. Considerala come un punto di riferimento per capire dove concentrare l’attenzione, non come un rapporto fisso, poiché la ripartizione varia a seconda del progetto.

È possibile gestire più progetti in Excel?

Sì, ed è una situazione in cui si trova una quota significativa dei professionisti del settore: il sondaggio condotto da Wellingtone nel 2026 ha rilevato che il 22% degli intervistati continua a pianificare i propri progetti su Microsoft Excel. Un singolo foglio con una riga per progetto, più il titolare, la fase, il prossimo attività cardine e un indicatore di stato, costituisce un valido riepilogo del portfolio. Smette però di funzionare quando più di una persona deve mantenerlo aggiornato, o quando è necessaria una visione d’insieme tra i vari progetti, perché il foglio è una copia manuale della realtà piuttosto che una visione in tempo reale della stessa.

Che cos’è un grafico di Gantt multiprogetto?

Un diagramma di Gantt multiprogetto riporta le sequenze di diversi progetti su un unico asse di condivisione, in modo da rendere visibili contemporaneamente le attività cardine che si sovrappongono e le dipendenze tra i progetti. È particolarmente utile quando i progetti si passano effettivamente il lavoro l’uno all’altro, e meno utile quando si limitano a procedere in parallelo. Limitatevi alle attività cardine piuttosto che a ogni singola attività, perché un grafico combinato a livello di attività diventa illeggibile ben prima di diventare errato.