Chiedi a un membro del comitato di portafoglio quanti progetti hanno interrotto nell'ultimo trimestre.
La risposta più comune è “zero”, anche se la dashboard che stanno guardando mostra ogni singolo progetto in ogni minimo dettaglio. Questo è lo schema che sta alla base della maggior parte delle implementazioni fallite di EPM. Le aziende realizzano il livello di visibilità (dashboard, roll-up, report di stato) e tralasciano il livello decisionale (il “kill switch”), così nessuno può mettere in pausa un progetto che è in stato “verde”.
Gli stessi otto ingegneri che conoscono il sistema di fatturazione vengono assegnati a quattro iniziative diverse. Ogni piano di progetto li indica come pienamente disponibili fino a quando non scade una scadenza. La project management può risolvere questo problema delle scadenze, tra le altre cose, ma solo se consente a un comitato di portfolio di dire «no» quando è necessario.
Questa guida illustra le differenze tra l’EPM e un PMO, gli otto elementi necessari per un framework efficace, l’implementazione in sette passaggi, quale categoria di software si adatta alle vostre dimensioni aziendali e l’unica domanda che vi consentirà di capire se tutto ha funzionato.
In breve: La gestione dei progetti aziendali (EPM) considera ogni progetto all’interno di un’organizzazione come parte di un unico portfolio. Prevede un unico punto di ingresso, un modello di valutazione, una verifica della capacità in base alle competenze e una revisione programmata per decidere se procedere o meno. Tuttavia, l’EPM funziona solo se qualcuno ha la facoltà di sospendere un progetto e riassegnare il personale a attività con priorità più elevate. Pertanto, prima di scegliere una metodologia o uno strumento, è importante stabilire chi detiene tale autorità.
Un PMO garantisce la coerenza nella consegna; un EPMO decide cosa viene consegnato. Iniziate con fogli di calcolo e un livello di BI. Passate a una piattaforma di gestione del lavoro quando avete bisogno di dati in tempo reale tra i vari team, oppure a una suite PPM per portafogli regolamentati e ad alta intensità di capitale.
Che cos’è il project management per l’azienda?
Il project management per l’azienda (EPM) raggruppa tutti i progetti di un’organizzazione in un unico portfolio. Un unico insieme di regole stabilisce quali progetti vengono approvati, chi lavora a cosa e come viene effettuata la reportistica sullo stato dei progetti.
Senza di essa, i singoli progetti possono andare a buon fine mentre l’azienda non va da nessuna parte. Il reparto marketing lancia la sua campagna. L’IT porta a termine la migrazione della piattaforma. Il reparto operativo riduce il costo unitario. Tutti e tre i progetti vengono completati nei tempi previsti, ma non apportano alcun progresso significativo per l’azienda nel suo complesso. Ciò accade perché nessuno si è chiesto se quelli fossero i tre progetti giusti da realizzare contemporaneamente.
Il problema si aggrava con le persone. Soprattutto perché non si rendono conto di essere sovraccariche di impegni finché non viene superata una scadenza. L’EPM risolve questo problema tenendo sotto controllo contemporaneamente ogni progetto e ogni persona. La vista del portfolio mostra lo stesso ingegnere impegnato in tre piani prima ancora che inizi un singolo sprint.
Gestione dei progetti aziendali vs. gestione tradizionale dei progetti
Il project management tradizionale si limita a mantenere un singolo progetto in linea con gli obiettivi: nei tempi previsti, nel rispetto del budget e dell'ambito di lavoro. Il lavoro del project manager termina quando quel progetto raggiunge i risultati previsti.
Il project management dell’azienda adotta una visione d’insieme. Si chiede se quel progetto debba ancora essere portato avanti, considerando tutto il resto che l’azienda sta facendo in questo momento. Un progetto può ottenere risultati positivi su tutte le metriche e tuttavia rappresentare un impiego improprio delle risorse umane che vi lavorano.
| Dimensione | Gestione tradizionale del project management | Project management per l'azienda |
|---|---|---|
| Cosa state gestendo | Un progetto | Ogni progetto, come un unico portfolio |
| La domanda che continui a farti | Riusciremo a consegnarlo in tempo? | Ma ha ancora senso continuare a fare ciò che è da fare? |
| Come misurare l'esito positivo | Tempistiche, budget, ambito | Il progetto ha effettivamente contribuito al progresso dell’azienda? |
| Chi svolge il lavoro | Un team assegnato a questo progetto | Specialisti in condivisione tra progetti in concorrenza tra loro |
| Come si presenta il rischio | Rischi all’interno del progetto | Conflitti tra progetti (stesse persone, stessi sistemi e stesse scadenze) |
| Chi prende le decisioni | Il project manager e il suo sponsor | Un gruppo interfunzionale che ha una visione d'insieme dell’intero portfolio |
| Con quanto anticipo pianifichi il piano | L’intero ciclo di vita di questo progetto | Trimestri scorrevoli e cicli annuali |
| La decisione più difficile | Adeguamento della sequenza | Sospendere un progetto che sta procedendo bene |
Annullare un progetto che procede secondo i piani è più difficile che rielaborarne la Sequenza, poiché le risorse umane e il budget devono essere reindirizzati verso qualcosa di cui l’azienda ha più bisogno in quel momento. Tale decisione richiede una figura in grado di avere una visione d’insieme di tutti i progetti e che abbia l’autorità necessaria per prendere la decisione.
Qual è la differenza tra un PMO e un EPMO?
Un Project Management Office (PMO) contribuisce alla buona realizzazione dei progetti. Dispone di modelli, processi e formazione che garantiscono la coerenza nel lavoro dei team. Ciò che solitamente non è in grado di fare è decidere quali progetti l’azienda debba intraprendere in primo luogo. Tale decisione spetta a un livello gerarchico superiore.
Un ufficio di project management dell’azienda (EPMO) decide quali progetti approvare, verifica se l’azienda dispone delle risorse umane e del budget necessari per realizzarli ed esamina i progetti in corso per valutare se debbano proseguire. Effettua la reportistica direttamente alla dirigenza, poiché tali decisioni richiedono un’approvazione a quel livello.
Un EPMO che non sa dire di no a un progetto è semplicemente un PMO con maggiori costi generali. La scelta tra i due dipende dalla struttura e dal modello operativo del PMO.
I vantaggi del project management per l'azienda
Il project management dell'azienda offre quattro vantaggi concreti: visibilità anticipata sui conflitti di risorse, riduzione dei progetti duplicati, decisioni sulle priorità basate su criteri oggettivi anziché su considerazioni politiche e responsabilità che va oltre la semplice consegna del risultato.
- Visibilità anticipata sui conflitti di risorse. Tre progetti prevedono ciascuno di lanciare modifiche visibili ai clienti nello stesso sprint. Ogni responsabile di progetto ha verificato la propria sequenza; nessuno ha verificato la disponibilità del team del supporto per gestire tutti e tre i lanci contemporaneamente. Una visione d’insieme del portfolio mette a confronto questi impegni fianco a fianco. Il conflitto diventa visibile durante la pianificazione della capacità, con sufficiente anticipo per scaglionare i lanci
- Meno progetti duplicati. Se due team diversi commissionano ciascuno uno strumento per il flusso di lavoro di onboarding e lo presentano attraverso canali diversi, nessuno dei due è a conoscenza dell’altro. Un unico processo di acquisizione inserisce tutte le richieste nella stessa coda. Qualcuno individua la sovrapposizione prima che lo stesso lavoro venga finanziato due volte
- Una definizione delle priorità dei progetti più equa. Senza una condivisione del modello, l’approvazione di un progetto spesso dipende da chi ha più influenza nella sala riunioni. Un modello di valutazione cambia questa situazione. Ogni progetto viene valutato in base agli stessi fattori: impatto previsto sui ricavi, costi, tempi di consegna, allineamento strategico. Il progetto con il punteggio più alto ottiene per primo i finanziamenti, indipendentemente dal reparto che lo ha proposto.
- Una responsabilità che va oltre la consegna. La governance del portfolio effettua controlli mesi dopo la consegna per verificare se il business case si è rivelato valido. Tale revisione garantisce l’accuratezza della prossima serie di stime. Il business case prometteva un calo del 20% dei ticket di supporto. Sei mesi dopo, il numero dei ticket è rimasto invariato. Questo cambia il modo in cui valuterete la prossima proposta dello stesso team
Perché la maggior parte dei programmi EPM non riesce a risolvere i problemi del portfolio?
La maggior parte dei programmi EPM fallisce perché crea il livello di visibilità senza sviluppare il livello decisionale. Dashboard, riepiloghi del portfolio e rapporti sullo stato possono mostrare tutto ciò che sta accadendo. Ma se nessuno detiene l’autorità formale di sospendere o interrompere qualsiasi attività, tutta la visibilità del mondo non farebbe alcuna differenza.
Antonio Nieto-Rodriguez, autore dell’HBR Project Management Handbook, descrive il modello:
Troppi progetti e troppo pochi che contano davvero.
Troppi progetti e troppo pochi che contano davvero.
I dirigenti sanno di essere sovraccarichi di lavoro. Tuttavia non annullano nulla, perché interrompere un progetto equivale ad ammettere che si è trattato di un errore. La soluzione parte dalla cultura:
- definire un limite temporale per le iniziative in modo che abbiano un punto di arrivo naturale
- premiare i leader che restituiscono risorse umane e budget all’azienda
- reindirizzare le risorse liberate verso il lavoro con le priorità più elevate.
Riformulare la cancellazione come riallocazione elimina lo stigma. Ma non esiste un modo pulito per cancellare un progetto che non è mai stato approvato correttamente.
Se un progetto entra a far parte del portfolio senza un risultato chiaro e senza uno sponsor designato, in seguito non ci sarà alcun parametro di riferimento per valutarlo. Ogni conversazione sull’opportunità di interromperlo si trasforma in un semplice scambio di opinioni. Crea innanzitutto un processo di selezione dei progetti: in questo modo, la decisione di interromperlo diventerà una domanda a cui potrai rispondere con dati concreti.
Cosa comprende un framework efficace di project management per l'azienda?
Un framework EPM funzionante si compone di otto elementi. I primi tre controllano ciò che entra nel portfolio. I tre successivi garantiscono la correttezza dei progetti in corso. Gli ultimi due rendono il tutto comprensibile a livello di portfolio. Tutti e otto presuppongono che qualcuno disponga già dell’autorità scritta per dire di no.
- Un unico canale di acquisizione. Ogni progetto proposto entra attraverso un unico percorso con un risultato definito, uno sponsor designato, una stima dell’utilizzo delle risorse e l’obiettivo strategico a cui è finalizzato. Le vie secondarie di accesso al portfolio rendono la visione d’insieme del portfolio incompleta fin dal primo giorno
- Una verifica della capacità. Una volta assegnato un punteggio alle richieste, l’elenco ordinato viene confrontato con il personale disponibile in base alle competenze, non al numero di dipendenti. Ad esempio, potresti avere 200 ingegneri, ma se solo quattro conoscono il sistema dei pagamenti, quei quattro rappresentano il tuo vero limite.
- Una linea di approvazione chiara. I progetti al di sopra della linea partono con un team dedicato, mentre quelli al di sotto ricevono un chiaro “no”. Questo evita che un progetto rimanga in un limbo, in cui non è stato approvato, ma nessuno ha detto al team di smettere di pianificarlo.
- Una linea di base per ogni progetto. Al momento dell’approvazione, annotate il risultato atteso, il costo e la data di consegna. Quella linea di base diventerà il punto di riferimento per ogni decisione futura sull’opportunità di proseguire o interrompere il progetto.
- Un ciclo di revisione regolare. Una riunione programmata in cui per ogni progetto attivo viene presa una decisione di proseguimento o interruzione in base allo stato rispetto alla linea di base. Senza un ritmo fisso, le revisioni avvengono solo quando qualcosa va storto e, a quel punto, il costo dell’interruzione è molto più elevato
- Una mappa delle dipendenze. Alcuni progetti condividono sistemi, team o dati. Quando uno di questi progetti subisce un ritardo, anche gli altri ne risentono. Una mappa delle dipendenze mostra queste connessioni prima che un ritardo in un progetto si ripercuota a cascata sugli altri
- Un metodo di consegna standard per ogni tipo di lavoro. Alcune attività si adattano al project management agile; altre all’approccio a cascata. Scegli il metodo più adatto al lavoro e standardizza le modalità di reportistica utilizzate da ciascuna di esse per riportare lo stato. La visione d’insieme del portfolio rimane coerente indipendentemente dal metodo di consegna.
- Un unico livello di reportistica. Crea un dashboard del portfolio dei progetti che estraia i dati direttamente dal lavoro stesso. Quando ci si affida alle persone per compilare manualmente gli aggiornamenti di stato, le informazioni sono già obsolete nel momento in cui qualcuno le legge
Come implementare il project management per l'azienda
L’implementazione del project management per l’azienda richiede sette passaggi: fare un inventario di ciò che è in corso, definire chi può prendere decisioni, creare un sistema di selezione iniziale, classificare il lavoro in base alla capacità, standardizzare la reportistica, stabilire un ciclo di revisione e effettuare il monitoraggio dei benefici dopo la consegna.
1. Fai un inventario di ciò che è effettivamente in corso
Prima di pianificare qualsiasi cosa, fai il punto su ciò che è già in corso. La maggior parte delle organizzazioni scopre di avere più progetti attivi di quanti ne pensasse la dirigenza. Emerge anche una serie di lavori approvati mesi fa, avviati a metà e mai formalmente chiusi. Eppure potresti ancora trovare persone che dedicano 10 ore alla settimana a progetti di cui nessuno effettua il monitoraggio. Finché non porti alla luce questa situazione, il numero della tua capacità sarà errato.
Per ogni progetto che individui, prendi nota di tre elementi:
- Sponsor: Chi ha approvato questo progetto e chi ne è responsabile?
- Stato: È attivo, in fase di stallo o di fatto abbandonato?
- Personale coinvolto: quante persone ci stanno lavorando e quanto tempo vi dedicano
Non cercare di fare ordine in questo passaggio. L’obiettivo è un conteggio onesto. Deciderai cosa mantenere e cosa interrompere una volta che avrai un quadro completo della situazione.
Consiglio da esperto: parlate con i responsabili di reparto individualmente, non durante le riunioni di gruppo. Un progetto che nessuno vuole difendere rimane nascosto nelle riunioni collettive.
2. Definire i poteri decisionali prima dell’avvio del processo
Indica chi detiene ciascun livello di autorità sul portfolio: chi dà il via libera a nuovi lavori, chi rallenta i progetti attivi e chi li interrompe del tutto. Assegna soglie di spesa a ciascun livello. Ad esempio, il responsabile di reparto approva i progetti inferiori a 100.000 dollari, mentre il comitato di portfolio approva quelli di importo superiore.
Chiarite questo aspetto prima di scegliere un piano di progetto o uno strumento. Il documento relativo ai poteri decisionali dovrebbe specificare il ruolo, la soglia di spesa e il percorso di escalation per ciascun livello. Senza di esso, il vostro programma EPM trascorrerà il primo anno a produrre report che non porteranno a nulla.
È proprio in questo passaggio che si svolge la maggior parte del lavoro di gestione del cambiamento, poiché la centralizzazione delle approvazioni implica che i responsabili di reparto perdano il diritto di dare il via libera ai propri progetti. Chiamiamo le cose con il loro nome: rinunciano all’approvazione unilaterale in cambio di un percorso più rapido per ottenere il coinvolgimento del personale quando il loro progetto ottiene un buon punteggio.
Se l’autorità necessaria si blocca a livello dirigenziale, limitate l’ambito a un progetto pilota con sponsor già convinti: una revisione trimestrale dei 15 progetti principali, con la facoltà di sospenderne uno. Ciò offre al processo la possibilità di dimostrare di poter dare il via libera più rapidamente prima che gli scettici debbano partecipare.
3. Creare il filtro di selezione
Indirizza tutte le nuove richieste di progetto attraverso un unico processo di acquisizione. Ogni richiesta deve rispondere a quattro domande prima di entrare nella coda:
- Cosa offre questo progetto? Un risultato specifico, non un obiettivo vago come "migliorare l'esperienza del cliente ".
- Chi lo sponsorizza? Una persona specifica, responsabile dell’esito positivo del progetto
- Di quali figure e competenze ha bisogno? Indicare il ruolo e la percentuale di tempo dedicata, poiché il numero di dipendenti da solo non può essere confrontato con la capacità disponibile
- A quale obiettivo strategico risponde? Indica l’obiettivo aziendale specifico che questo progetto sostiene
Rifiuta gli invii vaghi. Se un invio non riesce a rispondere chiaramente a queste quattro domande, respingilo.
4. Classificare il lavoro in base alla capacità
Una volta che la tua fase di selezione ha una coda di richieste vagliate, devi decidere in quale ordine avviarle e quante possono essere eseguite contemporaneamente. Usa il tuo modello di valutazione per classificare la coda. Questo ti fornirà un ordine. Ma l’ordine non è ancora un piano.
Il passaggio successivo consiste nel verificare se si dispone effettivamente delle risorse necessarie per gestire contemporaneamente i progetti con la priorità più alta. Esaminate ciascuno di essi e individuate le figure richieste, in base alle competenze. Sommate il fabbisogno complessivo di tutte le risorse. Se lo stesso ingegnere di database compare in tre piani di progetto con un impegno dell’80% ciascuno, si presenta un problema di capacità che nessuna definizione delle priorità potrà risolvere. Qualcosa dovrà essere spostato più in basso nell’elenco o avviato in un secondo momento.
Il modello di portafoglio di project management di ClickUp ti offre un punto di partenza. Si tratta di una cartella predefinita in cui ogni progetto è un’attività con campi dedicati a reparto, fase, priorità, stima dei tempi e metriche di esito positivo. Aggiungi una colonna per il punteggio, oltre alla richiesta di competenze e alla capacità assegnata; ordina l’elenco e potrai individuare eventuali sovraccarichi prima ancora di fissare una data di inizio.
Per ogni progetto che supera questo passaggio, registra il risultato approvato, il costo e la data di consegna. Questa è la linea di riferimento rispetto alla quale verrà valutata ogni successiva decisione di interruzione o prosecuzione del progetto.
5. Standardizzare le modalità di reportistica sullo stato dei progetti
Progetti diversi utilizzeranno metodi di realizzazione diversi. Ciò che conta è che ogni progetto riporti la propria reportistica sullo stato allo stesso modo. La visione d’insieme del portfolio dovrebbe essere comprensibile senza che sia necessario tradurre il formato utilizzato da ciascun team.
Ogni progetto, indipendentemente da come viene gestito, dovrebbe fornire reportistica su quattro aspetti:
- Stato: In linea con gli obiettivi, a rischio o in blocco
- Fiducia: la valutazione onesta da parte del responsabile del progetto riguardo alla possibilità di rispettare la scadenza
- Spesa rispetto al budget di riferimento: confronto tra i costi effettivi e quelli approvati
- Stato delle dipendenze: se il progetto è in attesa di qualcosa che sfugge al suo controllo
Scegli un unico formato e assicurati che tutti i team lo utilizzino. La revisione del portfolio fallisce quando si confronta un diagramma di Gantt di un team con lo screenshot di una bacheca Kanban di un altro.
6. Definire il ciclo di revisione
Inserisci nel Calendario una revisione periodica del portfolio. Mensile o trimestrale: scegli la frequenza più adatta all’andamento dei tuoi progetti.
In ogni revisione, esamina tutti i progetti attivi e decidi: mantenerli, sospenderli o interromperli. Non lasciare che nessun progetto venga tralasciato dalla conversazione. Quelli di cui nessuno parla sono solitamente quelli che avrebbero già dovuto essere interrotti.
Chiedi a ogni responsabile del progetto di presentarsi con un riepilogo/riassunto: cosa era stato pianificato, cosa è effettivamente accaduto, quali sono i rischi e quali sono le loro raccomandazioni. Se si presenteranno a mani vuote, passerai l’intera riunione ad aggiornarti sullo stato e ne uscirai senza aver preso una sola decisione.
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7. Monitoraggio dei benefici dopo la consegna
Nella Fase 4 avete registrato una linea di base per ogni progetto approvato. Sono importanti due scadenze: 6 mesi e 12 mesi dopo il lancio. Mettete i numeri effettivi accanto alla linea di base.
Tre elementi rendono questo controllo utile anziché puramente formale:
- Utilizza le stesse metriche utilizzate nel business case. Se la proposta prometteva una riduzione del 20% dei ticket di assistenza, misura i ticket di assistenza. Non sostituirli con una metrica diversa che sembri più vantaggiosa
- Parla con chi lavora sul campo. Il committente ha approvato il progetto e ha motivo di considerarlo un successo. Il team che utilizza quotidianamente i risultati ti dirà se ha effettivamente cambiato qualcosa.
- Reinserisci i risultati nella fase di acquisizione. Se gli ultimi tre progetti di un dipartimento hanno tutti mancato del 50% il ROI previsto, tale andamento dovrebbe influenzare il modo in cui valuterai la loro prossima proposta. I progetti completati dovrebbero influenzare il modo in cui valuterai quelli nuovi
Quanto tempo richiede l’implementazione dell’EPM?
Un processo EPM di prima generazione, dotato di un sistema di selezione iniziale, di un backlog valutato e di un ciclo di revisione trimestrale, richiede solitamente da uno a due trimestri per essere avviato. Tale tempistica copre l’inventario, le decisioni relative alla governance dei progetti – su cui la maggior parte delle organizzazioni discute più a lungo del previsto – e un numero sufficiente di cicli di revisione per dimostrare che il processo funziona.
Il raggiungimento della piena maturità richiede più tempo. L’integrazione del monitoraggio dei benefici e la messa a punto del modello di valutazione in base ai risultati reali si consolidano nell’arco di due o quattro cicli trimestrali. Il cambiamento di solito si verifica dopo la seconda o terza revisione, quando un progetto viene effettivamente messo in pausa e il personale così liberato passa ad attività con priorità più elevate.
L’errore è aspettare che tutto sia stato progettato. Effettuate la prima revisione con i dati a vostra disposizione. Una revisione approssimativa del portfolio che porti a una decisione concreta ha più valore di sei mesi di progettazione di un framework non testato.
Come scegliere un software di project management per l'azienda?
Il software di project management aziendale si divide in tre categorie: suite PPM dedicate, fogli di calcolo con funzionalità di reportistica e piattaforme di gestione del lavoro con aggregazione del portfolio. Ciascuna di esse risolve un problema diverso.
| Approccio | Punti di forza | Punto debole | Ideale per |
|---|---|---|---|
| Suite PPM dedicata | Dati finanziari del portfolio precisi al centesimo: pianificazione del capitale, valore acquisito, modellizzazione degli scenari | L’esecuzione quotidiana avviene altrove; richiede un amministratore dedicato | Portafogli regolamentati e ad alta intensità di capitale con un EPMO finanziato |
| Foglio di calcolo più livello di BI | Si adatta a qualsiasi modello di governance, costa quasi nulla ed è facile da modificare | I dati vengono inseriti manualmente, quindi sono sempre obsoleti di una settimana | I processi EPM di prima generazione che stanno ancora assumendo forma |
| Piattaforma di gestione del lavoro | La vista del portfolio attinge dai dati in tempo reale delle attività, non dalle email di stato | Approfondimenti sulla finanza di portfolio e sul valore acquisito | Portfolios interfunzionali in cui il coordinamento e l’aggiornamento dei dati sono fondamentali |
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Suite PPM dedicate
Planview, Broadcom Clarity e Oracle Primavera P6 sono progettati per la gestione finanziaria dei portafogli. La pianificazione del capitale, il valore acquisito, la modellazione di scenari e la previsione pluriennale delle risorse sono al centro delle loro funzionalità. Primavera P6, in particolare, è lo standard per impostazione predefinita nel project management di progetti di ingegneria pesante e di costruzione, dove i programmi si protraggono per anni e la reportistica contrattuale è imprescindibile.
Cosa funziona bene:
- Precisione finanziaria a livello di portfolio: budget, dati effettivi e tempistiche sono integrati in un unico modello, quindi il ritardo di un'attività cardine del progetto ne mostra il costo lo stesso giorno. Se i tuoi obblighi di reportistica richiedono il valore acquisito o le previsioni di capitale, questa categoria li gestisce in modo nativo
- Pianificazione pluriennale: modellate un portfolio triennale con finanziamenti a tappe e osservate come un ritardo di sei mesi in un programma influisca sul budget di tutto ciò che resta
- Progettato per l’audit: i settori regolamentati necessitano di una traccia che indichi chi ha approvato cosa e quando. Queste suite sono progettate proprio per soddisfare tale requisito
Limiti:
- Il lavoro quotidiano si svolge altrove: i team raramente eseguono le proprie attività all’interno di una suite PPM. Lavorano con un altro strumento e qualcuno inserisce manualmente i dati relativi allo stato di avanzamento nella suite. I dati finanziari sono precisi al centesimo, ma si basano su numeri arrivati con una settimana di ritardo
- Avrai bisogno di un amministratore dedicato: queste piattaforme richiedono configurazione, formazione e manutenzione continua. Non funzionano da sole
Salta questa sezione se: il tuo portfolio comprende meno di 30 progetti e le tue esigenze di reportistica sono di natura orientativa piuttosto che finanziaria. Pagheresti per una precisione che non utilizzeresti.
Ideale per: portafogli regolamentati e ad alta intensità di capitale, in cui la reportistica finanziaria è un obbligo contrattuale e l’EPMO dispone di personale dedicato alla gestione dello strumento.
Fogli di calcolo con un livello di reportistica
Un foglio di calcolo del portfolio aggiornato, che alimenta Power BI o Tableau, è la soluzione giusta più spesso di quanto i fornitori siano disposti ad ammettere. Non costa quasi nulla e si adatta a qualsiasi modello di governance tu decida di adottare.
Cosa funziona bene:
- Flessibilità mentre il quadro si consolida: modifica il modello di valutazione, aggiungi una colonna o riorganizza l’intero foglio in un pomeriggio. Se fissi il processo nel software prima che smetta di evolversi, ti ritroverai a lottare con lo strumento ogni volta che dovrai apportare modifiche
- Nessun problema di adozione: tutti sanno già come usare un foglio di calcolo. Non occorre dedicare tempo alla formazione sugli strumenti, quindi tutto il tempo può essere dedicato al processo
Limiti:
- I dati sono sempre obsoleti: ogni numero viene inserito manualmente, quindi la visione d’insieme del portfolio riflette, nella migliore delle ipotesi, la realtà della settimana scorsa
- Si blocca con l'aumentare delle dimensioni: non appena più di una manciata di persone ha bisogno di fare affidamento sugli stessi numeri nello stesso giorno, il controllo delle versioni e l'inserimento manuale diventano problemi seri
Salta questo passaggio se: più di una persona effettua delle modifiche al foglio di calcolo, oppure la Bacheca si riunisce mensilmente e richiede i numeri relativi a questa settimana.
Ideale per: le organizzazioni che stanno sviluppando il loro primo processo EPM, per le quali garantire una governance adeguata è prioritario rispetto all'investimento in strumenti. ye
Piattaforme di gestione del lavoro con aggregazione del portfolio
Asana, monday.com, Smartsheet e Wrike si collocano in una fascia intermedia: offrono meno funzionalità finanziarie relative al portafoglio rispetto a una suite PPM, ma una struttura molto più articolata rispetto a un foglio di calcolo, e il lavoro quotidiano si svolge all’interno dello strumento stesso.
Cosa funziona bene:
- La vista del portafoglio si aggiorna automaticamente: poiché i team svolgono il proprio lavoro all’interno dello strumento, i dati che alimentano il portafoglio sono sempre aggiornati. Nessuno deve compilare un rapporto sullo stato separato
- I dati sulla capacità rispecchiano la realtà: lo strumento mostra chi è assegnato a quale attività in ogni progetto. Le sovrallocazioni vengono immediatamente evidenziate
- Le funzionalità di IA stanno guadagnando terreno: riassunto, segnalazione dei rischi e generazione automatica dello stato sono ora disponibili in misura variabile. Provatele con i vostri dati per ottenere risultati accurati
Limiti:
- Limiti nella gestione finanziaria del portfolio: se avete bisogno di funzioni fondamentali come la gestione del valore acquisito o la previsione pluriennale degli investimenti, queste piattaforme non sono all’altezza di una suite PPM dedicata
- L’adozione dipende dall’utilizzo dello strumento da parte dei team nel lavoro quotidiano: l’affidabilità dei dati dipende dalla disciplina dei team nel mantenere aggiornate le attività. Se metà dei tuoi team lavora al di fuori della piattaforma, la visione d’insieme del portfolio presenterà delle lacune
Salta questa sezione se: il tuo EPMO fa capo a un CFO che approva i piani di investimento, oppure i contratti richiedono reportistica sul valore acquisito.
Ideale per: portafogli interfunzionali in cui il valore aggiunto sta nel coordinamento e nell’aggiornamento dei dati.
Quali sono alcuni esempi di progetti di azienda?
Un progetto aziendale coinvolge più unità organizzative in termini di ambito, finanziamenti o dipendenze. Ciò lo rende soggetto alla governance del portfolio. Ecco come si presenta la situazione in tre scenari comuni.
1. Sostituzione dell’ERP o del sistema centrale
Un’azienda sta sostituendo il proprio sistema finanziario. Il CFO ne è il promotore. Sulla carta, si tratta di un progetto IT. In pratica, coinvolge gli acquisti, le risorse umane, la produzione e la reportistica, poiché ogni reparto inserisce dati nel sistema o ne estrae report.
- Approvvigionamento: È necessario che il nuovo sistema gestisca gli ordini di acquisto e i pagamenti ai fornitori allo stesso modo, o meglio
- Risorse umane: gestisce le buste paga tramite il sistema attuale e non può permettersi alcun periodo di inattività durante il passaggio
- Produzione: Dipende dai dati di magazzino presenti nei campi personalizzati del vecchio sistema
- Reportistica: ogni dashboard esecutivo attinge dal database attuale e deve essere operativo fin dal primo giorno di utilizzo del nuovo sistema
Il problema del coordinamento: ogni reparto ha le proprie esigenze e le proprie scadenze pressanti. In assenza di una governance del portfolio, ciascuno negozia separatamente con il team IT e l’ambito del progetto si espande fino a far saltare le tempistiche. Il compito a livello di portfolio consiste nel decidere quali requisiti di reparto debbano essere inclusi nella prima versione e quali debbano attendere la fase due.
Cosa lo rende diverso: Le dipendenze si estendono tra il progetto e il resto dell’azienda. Ogni reparto è contemporaneamente uno stakeholder, una fonte di requisiti e un utente che deve continuare a lavorare durante la migrazione.
2. Programma di conformità normativa
Arriva un nuovo requisito di reportistica con una scadenza esterna fissa. Non può essere ridimensionato né ignorato. La responsabilità ricade sull’ufficio legale, ma i reparti finanza, IT e operativo devono realizzare l’infrastruttura di reportistica.
- Aspetti legali: interpreta la normativa e definisce quali informazioni devono essere oggetto di reportistica
- Finanza: Crea il flusso di lavoro per la raccolta dei dati e la reportistica
- IT: Modifica i sistemi per acquisire i dati richiesti
- Operazioni: Modifica i processi sul campo per generare i dati necessari alla funzione finanziaria
Il problema del coordinamento: questo progetto non esisteva sei mesi fa e ora ha una scadenza inderogabile. Le persone necessarie sono già assegnate ad altri progetti. Il compito a livello di portfolio è decidere su quali progetti queste persone smettano di lavorare per fare spazio, perché aggiungere un progetto obbligatorio senza rimuovere nient’altro significa che tutto subirà ritardi.
Cosa lo rende diverso: non è possibile negoziare l’ambito o la scadenza. L’unica variabile è quale altro lavoro viene messo da parte. Questo lo rende il test più chiaro per verificare se il vostro processo EPM è effettivamente in grado di interrompere o sospendere i progetti esistenti quando si presenta qualcosa di più urgente.
3. Iniziativa sui dati dei clienti multi-unità
Un’azienda con tre unità operative scopre che ciascuna di esse ha iniziato autonomamente a sviluppare la propria piattaforma di dati sui clienti. Ogni unità presenta un business case convincente e ha già assunto dei collaboratori esterni.
- Unità A: Sviluppo di uno strumento di segmentazione della clientela per le campagne di marketing
- Unità B: Creazione di una visione unica del cliente per il team del supporto
- Unità C: Creazione di un data warehouse per il monitoraggio del valore del ciclo di vita del cliente
Il problema del coordinamento: tutti e tre i progetti necessitano di accedere agli stessi dati di origine mentre sviluppano una versione della stessa pipeline di dati. Il compito a livello di portfolio è individuare le sovrapposizioni, decidere se si tratta di un unico progetto o di tre e procedere al consolidamento prima che l’azienda si ritrovi a pagare tre volte per la stessa infrastruttura di dati.
Cosa rende questo caso diverso: Nessuno di questi progetti sembra sbagliato di per sé. Ognuno ha un business case chiaro e uno sponsor reale. Lo spreco diventa visibile solo quando si osservano tutti e tre fianco a fianco, ed è proprio a questo che serve una visione d’insieme del portfolio.
Come funziona il monitoraggio del portfolio in ClickUp
ClickUp è una piattaforma di gestione del lavoro in cui la governance del portafoglio e l’esecuzione dei progetti avvengono nello stesso spazio di lavoro. Ogni dashboard, controllo della capacità e riunione di revisione attinge dagli stessi compiti che i team aggiornano man mano che lavorano. Ecco come il modello in sette fasi della sezione precedente si traduce nelle funzionalità effettive.
Cosa funziona bene in particolare nel project management aziendale:
L'accettazione avviene attraverso un unico punto di accesso
Le richieste di progetto arrivano tramite i moduli di ClickUp, dove la logica condizionale adatta le domande in base a ciò che seleziona il richiedente. Le richieste che superano una determinata soglia di budget attivano campi relativi al nome dello sponsor, all’obiettivo strategico e alla stima delle risorse. Ogni invio diventa automaticamente un’attività. Le automazioni di ClickUp la assegnano a un revisore, ne impostano la priorità e la inseriscono in una coda di approvazione. Le quattro domande di acquisizione della Fase 3 diventano campi obbligatori, in modo che le richieste vaghe non possano passare.
La capacità viene verificata prima dell’inizio del lavoro
La vista "Carico di lavoro" mappa gli incarichi di ciascuna persona in relazione alle ore disponibili per giorno, settimana o mese, tenendo conto degli orari di lavoro e delle assenze. Le persone sovraccariche di lavoro vengono evidenziate in rosso. È possibile trascinare le attività da una persona all’altra o riprogrammarle direttamente dalla vista. Il problema degli otto ingegneri distribuiti su quattro progetti, citato nell’introduzione, diventa qui evidente, prima ancora che inizi un singolo sprint.
Scopri come un ritardo in un progetto si ripercuota a cascata sugli altri
Collega le dipendenze delle attività tra i vari progetti nella vista Gantt: quando un’attività viene spostata, la pianificazione a valle si adegua automaticamente. Una sovrapposizione del percorso critico identifica la sequenza di attività che determina la data di completamento. Restringi la visualizzazione alla cartella che contiene tutti i tuoi progetti e, in caso di ritardo in un’iniziativa, potrai vedere immediatamente l’impatto che questo ha sulle altre nella stessa Sequenza.
Raggruppa tutti i progetti in un'unica vista di portfolio
Una scheda di portafoglio mostra ogni progetto come una riga, riportando lo stato di avanzamento, i conteggi delle scadenze superate, le attività cardine e il tempo registrato rispetto alle stime delle attività sottostanti. I campi personalizzati di ogni progetto memorizzano la linea di base approvata come riferimento per le decisioni di interruzione o proseguimento. La reportistica sugli sprint e il monitoraggio a cascata basato sul diagramma di Gantt alimentano entrambi le stesse dashboard di ClickUp, consentendo a metodi di consegna misti di produrre dati coerenti a livello di portafoglio.
Automatizza la reportistica, la segnalazione e la preparazione delle revisioni
Ogni attività, documento, messaggio di chat e app collegata fornisce informazioni contestuali a ClickUp Brain. Gli aggiornamenti sui progetti, i riassunti esecutivi e i resoconti del team vengono redatti sulla base di tale contesto, così nessuno deve scriverli a mano prima di una revisione. Configura i colleghi basati sull’intelligenza artificiale, chiamati Super Agents, con istruzioni, trigger e strumenti specifici. Operano in modo autonomo, svolgendo attività come il monitoraggio dei campi di affidabilità in tutto il portafoglio e la pubblicazione di un riassunto di anteprima prima di ogni riunione di revisione.
Scopri come ClickUp Brain redige gli aggiornamenti sui progetti, individua gli ostacoli e prepara i riepiloghi di revisione a partire dai dati in tempo reale delle attività, senza che nessuno debba scrivere manualmente un rapporto sullo stato di avanzamento.
Trova qualsiasi cosa su ClickUp e su tutti gli strumenti collegati
I progetti aziendali disperdono il contesto su diverse piattaforme. Enterprise Search indicizza attività, documenti, chat e dati provenienti da Google Drive, Slack, GitHub, Confluence, Jira, SharePoint e OneDrive in un unico livello di ricerca. Un responsabile EPMO alla ricerca di una discussione sui rischi iniziata su Slack, proseguita in un commento a un'attività e conclusasi con una decisione in un documento, trova tutte e tre le informazioni da un'unica barra di ricerca.
Come Savills gestisce un PMO che copre 14 regioni su ClickUp
Savills, una società di servizi immobiliari quotata nel FTSE 250, ha sostituito Azure DevOps e una serie di fogli Excel di monitoraggio con un unico spazio di lavoro di ClickUp. Gestisce implementazioni CRM, sviluppi personalizzati e progetti con i fornitori in 14 regioni dell’Asia. Le richieste di progetto vengono inserite tramite moduli con campi obbligatori e vengono vagliate da una bacheca delle richieste prima che qualsiasi progetto entri a far parte del portafoglio.
Ogni progetto è associato a un unico ID attività principale, dall’accettazione fino alla consegna. Il team può risalire a ciò che è stato consegnato e a ciò che ha causato un problema mesi dopo.
Cherry Wong, IT Business Partner di Savills, ha descritto il vecchio processo:
In passato, ogni mese contattavamo telefonicamente ogni paese per ricevere aggiornamenti sui progetti, quindi riunivamo 20 diverse presentazioni PowerPoint in un unico documento di riferimento per la direzione. Ora tutti i progetti vengono aggregati in tempo reale in una dashboard del CIO, quindi il nostro CIO deve semplicemente effettuare l’accesso per visualizzare i progetti attivi e quelli a rischio.
In passato, ogni mese contattavamo ogni paese per ricevere aggiornamenti sui progetti, per poi riunire 20 diverse presentazioni PowerPoint in un unico documento di riferimento per il management. Ora tutti i progetti vengono aggregati in tempo reale in una dashboard del CIO, che deve semplicemente effettuare l’accesso per visualizzare i progetti attivi e quelli a rischio.
Limiti reali:
- La gestione del valore acquisito e le previsioni finanziarie pluriennali non sono integrate. I portafogli con obblighi contrattuali richiedono l’uso di Primavera P6 o Planview.
- La pianificazione della capacità si basa sulle stime temporali. La vista Carico di lavoro segnala l’overallocazione solo se i team inseriscono le stime relative alle proprie attività e associa le ore alle persone. Per individuare che i quattro ingegneri addetti ai pagamenti rappresentano il vero collo di bottiglia, occorre utilizzare un tag di competenza in un campo personalizzato e un filtro.
Ideale per: organizzazioni che gestiscono più di 10 progetti contemporaneamente in diversi reparti, dove il rischio maggiore è rappresentato dal conflitto tra persone e priorità, non dalla reportistica sulle variazioni di budget.
Salta questo paragrafo se: l’autorità del tuo EPMO si limita ai controlli finanziari. Finiresti per mettere in atto soluzioni alternative per gli aspetti che contano di più per te.
Da dove iniziare
Se state implementando la gestione dei progetti aziendali per la prima volta, la procedura da seguire è chiara: individuate i progetti effettivamente in corso, individuate chi può interrompere un progetto, create un unico punto di controllo iniziale e inserite nel Calendario una revisione decisionale trimestrale.
Tutto il resto – il modello di valutazione, il software, i dashboard – può seguire una volta che questi quattro elementi sono stati messi in atto. Il successo di tutto ciò dipende da un’unica domanda: la revisione dell’ultimo trimestre ha effettivamente portato alla chiusura di un progetto?
Raggiungere questo obiettivo è innanzitutto una decisione di governance e, in secondo luogo, una scelta di strumenti. Quando sei pronto per la seconda fase, ClickUp riunisce in un unico spazio di lavoro l’acquisizione dei progetti, l’esecuzione, la pianificazione della capacità e la reportistica del portfolio.
Inizia a utilizzare ClickUp gratis.
Domande frequenti sul project management per l'azienda (FAQ)
Un project manager aziendale gestisce il livello del portfolio a un livello superiore rispetto ai singoli progetti: acquisizione, definizione delle priorità, allocazione della capacità, dipendenze tra i progetti e revisioni "go/no-go". Di solito fa parte di un ufficio di project management aziendale (EPMO) e riferisce a un COO, a un CIO o a un chief project officer. Nel quotidiano, ciò significa presiedere le revisioni del portfolio, risolvere i conflitti relativi agli specialisti in condivisione e verificare se i progetti completati abbiano soddisfatto il proprio business case. I singoli project manager continuano ad essere responsabili della realizzazione. Il project manager dell'azienda decide quali progetti vengono avviati.
La gestione del portfolio dei progetti (PPM) riguarda le decisioni di investimento: selezione, classificazione e finanziamento dei progetti in base alla strategia, alla capacità e al rischio. Il project management dell’azienda (EPM) rappresenta il livello operativo più ampio che include la PPM, oltre a metodi di esecuzione standardizzati, reportistica e governance a livello dell’intera organizzazione. Il project management dei programmi si colloca tra questi due livelli, coordinando i progetti correlati verso un unico risultato.
Un’azienda ha bisogno del project management quando gli stessi specialisti figurano contemporaneamente in più piani di progetto e nessuno è in grado di individuare le sovrapposizioni. Tra i trigger più comuni vi sono 10 o più progetti interdipartimentali in corso contemporaneamente, un programma normativo obbligatorio che grava su personale già impegnato, oppure due unità aziendali che scoprono di aver finanziato lo stesso lavoro.
Il project management dell’azienda non è una metodologia di realizzazione e non ne richiede una. I singoli progetti all’interno del portfolio possono utilizzare Scrum, Kanban, il modello a cascata o un approccio ibrido, guidati da framework quali la Guida PMBOK o PRINCE2. Ciò che l’EPM standardizza è il livello di governance che li sovrasta: acquisizione, valutazione, autorizzazione e la forma di ciò che confluisce nella reportistica del portfolio.
Con il termine "Microsoft EPM" si intende la suite di soluzioni Microsoft per la gestione dei progetti aziendali: Project Server o Project Online, integrati con Project Professional e Power BI per la reportistica relativa al portfolio. Microsoft descrive lo scenario di implementazione dell’EPM come una pianificazione top-down gestita tramite un PMO, con ampio ricorso a progetti master, programmi e monitoraggio dei problemi. Project Online verrà dismesso il 30 settembre 2026 e Microsoft sta orientando i clienti verso i piani Premium di Planner o verso Project Server Subscription Edition.
Non esiste una certificazione specifica dedicata al project management per l’azienda. Le qualifiche più vicine sono il Portfolio Management Professional (PfMP) del PMI per la governance a livello di portfolio e il Program Management Professional (PgMP) per la realizzazione coordinata dei programmi, mentre PRINCE2 e il PMP si concentrano sulla realizzazione dei singoli progetti. La maggior parte dei responsabili degli EPMO combina una di queste qualifiche con l’esperienza diretta nella gestione di un ciclo di revisione del portfolio.
L’Ufficio Statistico del Lavoro degli Stati Uniti riporta uno stipendio medio annuo di 100.750 dollari per gli specialisti in project management a maggio 2024, con il 10% più remunerato che guadagna oltre 165.790 dollari. I ruoli a livello aziendale e di portfolio si collocano in genere al di sopra della mediana poiché comportano la reportistica a livello dirigenziale e un ambito di competenza interfunzionale. Il settore finanziario e assicurativo registra la mediana più alta a 111.350 dollari; quello edile è il più basso tra i primi cinque settori con 96.700 dollari.