Come creare un piano di progetto: 7 passaggi ed esempi

Bent Flyvbjerg ha analizzato 258 progetti in 20 paesi nell’arco di 70 anni. 9 su 10 hanno superato il budget previsto. In media, i costi sono risultati superiori del 28% rispetto alle previsioni.

La causa non era una cattiva esecuzione, ma il modo in cui i team gestivano il piano. Lo redigevano una volta, lo facevano approvare e poi smettevano di utilizzarlo. Quando le circostanze cambiavano, il piano rimaneva immutato.

La maggior parte dei piani viene accantonata già entro la terza settimana. Sono stati redatti per essere approvati, non per essere utilizzati. Confondono la pianificazione (cosa fare e perché) con la programmazione (quando farlo). Inoltre, non prevedono un modo chiaro per gestire una variazione dell’ambito senza che il piano vada in crisi.

Questa guida illustra come redigere un piano di progetto in sette passaggi applicabili a qualsiasi strumento. Troverai inoltre esempi concreti relativi ai modelli Waterfall e Agile, al marketing e al settore edile. Inoltre, potrai confrontare direttamente i luoghi in cui i piani vengono effettivamente conservati: fogli di calcolo, documenti condivisi e strumenti dedicati alla gestione dei progetti.

Che cos’è un piano di progetto?

Un piano di progetto è un documento formale che illustra come un progetto verrà eseguito, monitorato e chiuso. Esso copre l’ambito, la tempistica, le risorse, i rischi e i protocolli di comunicazione, e funge da linea guida su cui il team si basa una volta avviata l’esecuzione.

Cosa non è un piano di progetto

Un piano di progetto non è un documento di avvio del progetto. Il documento di avvio autorizza il progetto e conferisce l’autorità al project manager. Risponde alle domande: «Dovremmo farlo? E chi ne è responsabile?». Il piano riprende da dove finisce il documento di avvio e risponde alle domande: «Come, quando, da chi e a quale costo?».

Inoltre, un piano di progetto non è una dichiarazione di ambito. Una dichiarazione di ambito definisce cosa il progetto fornirà e cosa no. Indica quale sarà il risultato terminato. Il piano di progetto comprende la dichiarazione di ambito oltre alla tempistica, alle risorse, ai rischi, alla comunicazione e al controllo delle modifiche. Indica come il team raggiungerà l’obiettivo, chi farà cosa e cosa accadrà in caso di cambiamenti.

Le 5 fasi di un piano per il progetto

Un piano di progetto copre le cinque fasi che il Project Management Institute (PMI) definisce come ciclo di vita del progetto: avvio, pianificazione, esecuzione, monitoraggio e controllo, e chiusura.

Il piano vero e proprio rientra nella fase di Pianificazione, ma rimane in uso attivo durante le fasi di Esecuzione e Monitoraggio. Un piano che si chiude al termine della fase di Pianificazione è un piano destinato a essere abbandonato prematuramente.

Perché è importante un piano di progetto?

Se salti il piano, gli stessi problemi continuano a presentarsi: lo "scope creep", perché nessuno ha definito i confini; i conflitti sulle risorse, perché due flussi di lavoro hanno richiesto lo stesso ingegnere; e le scadenze non rispettate, perché le dipendenze nascoste sono emerse troppo tardi.

Un piano di progetto previene tali insuccessi rendendo visibile il lavoro prima dell’inizio dell’esecuzione.

Il piano è un punto di partenza, non un progetto definitivo

La maggior parte dei project manager considera il piano come un semplice documento di consegna. Lo redigi per mostrare alle parti interessate ciò che realizzerai, per poi aggiornarlo solo quando sei costretto a farlo. In questo modo ti ritrovi con un’istantanea, non con uno strumento decisionale.

Il vero scopo di un piano di progetto è quello di fornirti un punto di riferimento concreto a cui fare riferimento quando il futuro si presenta in modo diverso da quanto previsto. Le richieste di modifica dell’ambito vengono valutate rispetto alla linea di base, non in base a una sensazione. I ritardi nella Sequenza vengono misurati rispetto a un piano, non a un ricordo. Il piano vincente è quello che viene aggiornato ad ogni attività cardine raggiunta.

Da ciò derivano due regole, sulle quali si basa il resto di questa guida:

Questo approccio affronta ciò che Flyvbjerg ha definito bias di ottimismo: la tendenza sistematica dei pianificatori a sottovalutare costi, sequenze e rischi, sovrastimando al contempo i benefici. I piani elaborati come previsioni statiche ereditano tale bias sin dall’inizio e non lo correggono mai.

Componenti chiave di un piano di progetto

Ogni piano di progetto, sia esso di alto livello o estremamente dettagliato, si basa sugli stessi elementi fondamentali. L’elenco riportato di seguito illustra ciascuno di essi e gli aspetti che dovrebbe trattare.

Tuttavia, non tutti i progetti richiedono che tutte e otto le sezioni siano trattate con lo stesso livello di approfondimento. Un progetto interno della durata di due settimane potrebbe raggrupparne diverse in un’unica pagina. Un progetto in un settore regolamentato, ad esempio un’iniziativa di conformità nel settore farmaceutico, potrebbe invece espandere ciascuna sezione in un proprio sottodocumento con procedure di approvazione formali.

Come redigere un piano di progetto in 7 passaggi

Questi sette passaggi funzionano indipendentemente dalla metodologia utilizzata: Waterfall, Agile o ibrida. L’ordine è importante perché ogni passaggio è il presupposto per quello successivo. Saltare dei passaggi comporta un lavoro di rifinitura che risulta più costoso rispetto a un corretto piano iniziale.

Passaggio 1: Definisci i tuoi obiettivi e identifica le parti interessate

Inizia dai tuoi obiettivi. L’errore più comune nel piano è passare direttamente alla domanda «cosa dobbiamo fare?» prima di rispondere alla domanda «come si presenta l’esito positivo?». Collega ogni obiettivo a un risultato misurabile e a una scadenza.

Ad esempio, «Riprogettare il sito web» è un’attività. «Aumentare il tasso di conversione sulla pagina dei prezzi del 15% entro il terzo trimestre» è un obiettivo che determina ogni decisione a valle.

Successivamente, elenca tutte le persone che hanno autorità, influenza o una dipendenza dal progetto. Classificale in base al ruolo. Lo sponsor approva le modifiche al budget e all’ambito, i collaboratori svolgono il lavoro e le parti informate necessitano di aggiornamenti ma non prendono decisioni. Una semplice mappa delle parti interessate aiuta a mantenere tutto ben organizzato.

Passaggio 2: Definire l'ambito del progetto e i risultati attesi

L'ambito di progetto rappresenta il confine. Tutto ciò che rientra in esso viene dotato di risorse e programmato; tutto ciò che ne rimane fuori viene esplicitamente rinviato o scartato. Un elenco a due colonne “rientra nell’ambito/non rientra nell’ambito” previene l’ambiguità che in seguito causa lo “scope creep”.

Distinguete i risultati finali del progetto dalle attività. Un risultato finale è un output tangibile che lo stakeholder riceve: “database migrato”, “prototipo di progetto approvato”, “documentazione API pubblicata”. Le attività sono il lavoro necessario per produrlo. Questa distinzione è importante perché gli stakeholder si concentrano sui risultati finali, mentre il vostro team si concentra sulle attività.

Qual è l’errore più comune relativo all’ambito di progetto? Definire i confini in modo così generico da non poter essere utilizzati per dire “no” alle aggiunte.

"Migliorare l'esperienza utente" potrebbe significare qualsiasi cosa. "Riprogettare il flusso di checkout per i browser mobili, escludendo i layout per tablet e le modifiche relative ai provider di pagamento" ti fornisce una motivazione documentata per opporre resistenza quando qualcuno richiede il supporto per i tablet a progetto già avviato.

Passaggio 3: Creare una struttura di suddivisione del lavoro

Prendi ogni risultato atteso del passaggio 2 e suddividilo nelle attività più piccole che possano essere assegnate, stimate e sottoposte a monitoraggio singolarmente. Questa gerarchia, progetto -> risultato atteso -> pacchetto di lavoro -> attività, costituisce la tua struttura di suddivisione del lavoro (WBS).

Una regola empirica utile: se un'attività richiede più di qualche giorno, probabilmente può essere suddivisa in parti più piccole.

La WBS costituisce la base per il programma e il piano delle risorse. Se è incompleta, tutto ciò che ne consegue non è affidabile. La tua Sequenza risulterà errata perché avrai tralasciato del lavoro e il tuo piano delle risorse presenterà delle lacune.

Ad esempio, ecco l'esempio di come apparirebbe in ClickUp:

Passaggio 4: Definire la tempistica del progetto e le attività cardine

Prendi le attività della tua WBS e ordinale in sequenza: quali attività dipendono dal completamento di altre (dipendenze) e quali possono essere svolte in parallelo.

Le attività cardine del progetto segnano il completamento delle fasi principali o dei risultati attesi. Sono punti di controllo: “fase di progettazione completata” o “approvazione UAT ricevuta”. Utilizzale per creare momenti di revisione naturali con le parti interessate. Per i progetti complessi, visualizza la pianificazione sotto forma di diagramma di Gantt per rendere chiare le dipendenze e il percorso critico.

Prevedi un margine di tempo nella pianificazione per far fronte a imprevisti realistici. Quindi, aggiungi un margine di contingenza all’interno delle singole fasi, in particolare quelle di collaudo e revisione, anziché inserirlo in blocco alla fine, dove rischia di essere tagliato quando la pressione aumenta.

Passaggio 5: Assegnare i ruoli e distribuire le risorse

Mappa ogni attività della WBS a un titolare specifico. La titolarità condivisa equivale a nessuna titolarità. L’allocazione delle risorse significa verificare che le persone assegnate abbiano la capacità necessaria nel periodo di tempo previsto.

È qui che i piani si scontrano con la realtà. Il tuo sviluppatore capo potrebbe essere assegnato a tre progetti contemporaneamente. Il piano porta alla luce questo conflitto prima che causi il mancato rispetto di una scadenza.

Il modello RACI (Responsabile, Rispondente, Consultato, Informato) chiarisce chi fa cosa senza un eccesso di documentazione. Se il progetto richiede un nuovo software o un appaltatore, questi vengono approvati insieme al piano.

Passaggio 6: Valutare i rischi e pianificare il piano per la comunicazione

Individua cosa potrebbe andare storto, valuta la probabilità e l’impatto di ciascun rischio e documenta una risposta per ciascuno di essi.

Documenta i rischi comuni del progetto in un registro dei rischi, in modo che siano visibili e che qualcuno se ne assuma la responsabilità. Ecco un esempio.

Passaggio 7: Ottieni l’approvazione delle parti interessate e definisci una linea di base

Il piano non è definitivo finché lo sponsor e le principali parti interessate non lo approvano formalmente. Tale approvazione definisce la linea di base del progetto: l’ambito, la tempistica e il budget concordati, rispetto ai quali verranno valutate tutte le modifiche future.

Senza una linea di riferimento, non è possibile distinguere una modifica legittima dall’accordo originale.

Una volta definito, qualsiasi modifica all’ambito, alla sequenza o al budget deve passare attraverso il processo di gestione delle modifiche che hai definito nel piano. Condividi il piano approvato con tutte le parti interessate. Archivialo in una posizione condivisa, con controllo delle versioni e sempre accessibile. Non sepolto in un thread di email di tre mesi fa.

Esempi di piani di progetto

Gli esempi riportati di seguito mostrano come gli stessi componenti fondamentali si adattino a contesti diversi. Ciascuno descrive la struttura, le caratteristiche distintive e quando utilizzarlo.

Esempio di piano di progetto a cascata

Un piano "Waterfall" procede in ordine: requisiti, progettazione, sviluppo, test, implementazione. Ogni fase si conclude con un "gate" formale. Le parti interessate esaminano il lavoro e approvano la fase successiva. Nulla va avanti finché la fase precedente non viene approvata.

Campione di sequenza:

Cosa lo contraddistingue: L’intero ambito del progetto viene definito in fase di definizione dei requisiti. Il grafico di Gantt è lo strumento principale, che mostra ogni fase in sequenza. Le richieste di modifica sono formali e costose. Il modello a cascata sacrifica la flessibilità a favore della prevedibilità.

Ideale per: progetti con requisiti, norme e regolamenti fissi, oppure team esterni che necessitano di un ambito di lavoro ben definito. Si adatta bene ad appalti pubblici, attività di conformità e settore manifatturiero.

Non è l'approccio ideale se: non sei in grado di definire con certezza il concetto di “terminato” sin dall’inizio del progetto. Fissare un ambito che non comprendi apporta costi maggiori rispetto a un approccio iterativo.

Esempio di piano di progetto agile

Un piano Agile definisce la visione del prodotto, un backlog ordinato per priorità, la durata degli sprint (di solito due settimane) e i ruoli del team. Il piano dettagliato si sviluppa sprint dopo sprint. Il team impara da ogni ciclo e apporta le modifiche necessarie.

Campione di sequenza:

Cosa lo rende unico: il piano non fissa l’ambito oltre lo sprint successivo. Gli stakeholder vedono una roadmap dei temi per trimestre, non un elenco di risultati attesi per ogni sprint. Il retro è il ciclo di feedback. Senza di esso, l’Agile si trasforma in uno “scope creep” con passaggi aggiuntivi.

Ideale per: progetti in cui le esigenze cambiano, il feedback dei clienti guida il lavoro o il team consegna in piccoli lotti. L’approccio Agile è comune nello sviluppo di software, nella progettazione di prodotti e negli strumenti interni.

Da evitare se: le parti interessate richiedono fin dall’inizio un ambito e una data fissi. La flessibilità dell’approccio Agile può rivelarsi un ostacolo quando il contratto è rigido.

Esempio di piano di progetto per una campagna di marketing

Una campagna di marketing multicanale integra contenuti, media a pagamento, email ed eventi. Prevede la realizzazione di prodotti creativi con cicli di revisione, coordina i fornitori esterni (agenzie, liberi professionisti) e sincronizza tutti i canali su un'unica data di lancio.

Campione di sequenza:

Cosa lo rende unico: nei piani di marketing ci sono più parti interessate con opinioni da esprimere che con potere decisionale. Senza un chiaro flusso di lavoro per le approvazioni, ogni risorsa viene sottoposta a cinque cicli di modifiche e la data di lancio slitta. Una matrice RACI non è facoltativa in questo caso: è ciò che garantisce il rispetto della data di lancio.

L’altro rischio specifico: i canali convergono su una data, ma ciascuno ha tempi di preparazione diversi. La stampa richiede sei settimane. I social a pagamento ne richiedono due. L’email ne richiede una. Se pianifichi in avanti a partire dal kickoff invece che a ritroso dal lancio, i canali con tempi di preparazione più lunghi sono già in ritardo fin dal primo giorno.

Ideale per: lanci di prodotti, campagne stagionali, rebranding o qualsiasi lavoro che preveda la pubblicazione su più di due canali in una data comune di condivisione.

Salta questo passaggio se: gestisci un programma su un unico canale sempre attivo (solo un blog, solo un account a pagamento). In questo caso, bastano un calendario dei contenuti e un controllo settimanale. Un piano di campagna completo è un onere che non utilizzerai.

Esempio di piano di progetto edile

I progetti edili sono soggetti a regole rigide (permessi, ispezioni) e a rigide dipendenze fisiche. Non è possibile installare l’impianto elettrico prima che la struttura portante sia stata completata.

Campione di sequenza:

Cosa lo rende unico: Il rischio principale è rappresentato dalla tempistica, non dall’ambito di lavoro. Un ritardo in una fase si ripercuote su tutte quelle successive. Se la posa della struttura subisce uno slittamento di una settimana, anche i lavori elettrici, idraulici e di climatizzazione subiscono uno slittamento. I piani di costruzione prevedono un margine di sicurezza all’interno di ogni fase, non alla fine. Perché? Il margine di sicurezza previsto alla fine del progetto viene sempre assorbito dai passaggi che hanno accumulato ritardi in precedenza.

Ideale per: qualsiasi lavoro che presenti dipendenze fisiche, rischi legati alle condizioni meteorologiche o che richieda il coordinamento di diverse figure professionali.

Salta questo passaggio se: ti occupi di lavoro intellettuale. Prendere in prestito i pesanti cancelli utilizzati in edilizia per una campagna di marketing comporta costi aggiuntivi senza offrire una protezione reale.

Non iniziare il tuo prossimo progetto partendo da zero. Il modello di piano di progetto di alto livello di ClickUp ti offre una struttura pronta all’uso con stati delle attività, campi personalizzati per monitorare le approvazioni e gli incarichi del team, oltre a cinque viste integrate, tra cui una Sequenza e un elenco dei risultati attesi.

Scarica il modello gratis

Dove devono essere conservati i piani dei progetti?

Il metodo determina come organizzare le fasi di lavoro. Lo strumento determina se il piano supererà la terza settimana. Hai tre opzioni.

Fogli di calcolo (Fogli Google, Excel)

Questi sono gli strumenti predefiniti per i team che hanno sempre utilizzato i fogli di calcolo. Un foglio per le attività, uno per la Sequenza, uno per il registro dei rischi. Tutti possono effettuare le modifiche. Non si verificano problemi se qualcuno è offline.

Cosa funziona

Dove si inceppa

Ideale per: progetti gestiti da un unico team con meno di 20 attività, un titolare ben definito e senza dipendenze annidate.

Da saltare se: è necessario coordinare più di due team oppure la Sequenza subisce variazioni più di una volta alla settimana.

Documenti condivisi (Documenti Google, Notion, Confluence, ClickUp Docs)

Un piano basato su Doc funziona quando è composto prevalentemente da testo descrittivo: dichiarazione dell’ambito, mappa delle parti interessate, criteri di successo e registro dei rischi. Le attività sono elencate in elenchi puntati con i titolari e le date.

Cosa funziona

Dove si inceppa

Ideale per: progetti brevi (di durata inferiore a un mese), piani con una forte componente narrativa o come fase iniziale di uno strumento di monitoraggio delle attività. L’ambito e le parti interessate sono definiti nel documento. Le attività sono gestite altrove.

Salta questo passaggio se: hai bisogno di sapere chi è sottoposto a blocco su cosa, oggi.

Strumenti dedicati alla gestione dei progetti (ClickUp, Asana, Jira, Monday)

Sistemi appositamente progettati in cui attività, dipendenze, titolari e tempistiche condividono un unico modello di dati. Il piano e il lavoro costituiscono un unico oggetto.

Cosa funziona

Dove si inceppa

Ideale per: progetti che coinvolgono più team, presentano dipendenze mutevoli e richiedono una linea di base che resista alle variazioni dell’ambito.

Salta questo passaggio se: si tratta di un progetto semplice con un unico titolare, un unico team, un ambito definito e una durata inferiore a tre settimane. In questo caso è più veloce usare un documento.

6 motivi per cui un piano per il progetto fallisce

La maggior parte dei piani di progetto perde slancio per motivi prevedibili.

1. Definire l’ambito in modo così ampio da non poter dire di no

L’ambito è utile solo quando fornisce una motivazione documentata per rifiutare eventuali aggiunte. Se non è possibile fare riferimento al documento che ne definisce l’ambito e affermare: «Questo esula dall’ambito», significa che l’ambito è troppo vago per proteggere il progetto.

Formula ogni limite dell’ambito come un’affermazione verificabile. «Riprogettare il flusso di checkout per i browser mobili, escludendo i layout per tablet e le modifiche relative ai provider di pagamento» è un limite. «Migliorare l’esperienza» non lo è.

2. Ottenere preventivi dai responsabili

Le stime top-down sono sistematicamente ottimistiche. Si tratta del “bias di ottimismo” di cui si parlava prima, applicato alle stime. Chi assegna il lavoro lo sottovaluta quasi sempre rispetto a chi lo svolge.

È lo sviluppatore che svolge il lavoro a sapere dove si trovano effettivamente i punti di attrito. Costruisci la WBS in modo collaborativo, altrimenti dovrai fare rifacimenti.

3. Accumulare tutto il margine di tempo alla fine

Un programma che prevede un “margine di contingenza” di due settimane alla fine di un progetto di quattro mesi è un programma privo di una vera contingenza. Quel margine viene il primo a essere tagliato quando la pressione aumenta.

Prevedi un margine di tempo nelle singole fasi, specialmente in quelle di collaudo e revisione, dove solitamente viene consumato. Il margine integrato nel lavoro stesso rimane a disposizione. Quello previsto alla fine del progetto, invece, si esaurisce prima che il progetto ne abbia bisogno.

4. Non definire chiaramente cosa si intende per “terminato”

Quando i criteri di completamento non sono specificati, il termine “terminato” assume un significato diverso per ogni parte interessata:

Definisci cosa si intende per “terminato” per ogni deliverable. Indica quali criteri dovrà soddisfare, in quale formato sarà presentato e chi lo approverà. I criteri ambigui sono la causa principale delle rielaborazioni nelle fasi finali di un progetto.

5. Inserire il piano come allegato a un’email

Un piano che nessuno riesce a trovare equivale, a tutti gli effetti, a non avere alcun piano.

Se il team deve chiedersi dove si trovi la versione attuale, non la consulterà per prendere decisioni, né si accorgerà quando è obsoleta, né la aggiornerà quando la situazione cambia.

Archivia il piano nel luogo in cui lavora il team, gestiscilo con il controllo delle versioni e collegalo alle attività che regola. Il piano dovrebbe essere accessibile con due clic dall’area di lavoro di qualsiasi membro del team.

6. Considerare il piano come un documento una tantum

Il segnale più evidente: la data dell’ultima modifica del piano è precedente a quella dell’attività più recente che hai aggiunto. Se il lavoro è andato avanti e il piano no, significa che il piano ha smesso di guidare il progetto già da tempo, e nessuno se ne è accorto.

Prevedi una revisione del piano di 15 minuti in corrispondenza di ogni attività cardine e ogni volta che viene approvata una richiesta di modifica. L’obiettivo non è riscrivere il piano da zero, ma verificare che la linea di base rifletta ancora la realtà o, in caso contrario, documentare le discrepanze.

Come creiamo e gestiamo i piani di progetto in ClickUp

Non ci limitiamo a scrivere i piani di progetto su un documento Google sperando che tutto vada per il meglio. I nostri piani risiedono all’interno di ClickUp, proprio accanto al lavoro che descrivono. In questo modo, il piano non diventa mai obsoleto.

Documenti relativi all’ambito di progetto e alla mappa delle parti interessate (Passaggi 1 e 2)

ClickUp Docs contiene la dichiarazione di ambito, le metriche di successo e la tabella delle parti interessate. Poiché il documento si trova nello stesso spazio di lavoro delle attività, è facile rispondere alla domanda «Questo rientra nell’ambito del progetto?». Quando qualcuno propone una modifica, lo indirizziamo allo stesso documento approvato dal committente, non a un documento Google di tre mesi fa.

Attività e attività secondarie per la WBS (Passaggio 3)

Vista Gantt per le dipendenze e il percorso critico (Passaggio 4)

Trascina una linea tra le attività <14>nella vista Gantt di ClickUp per impostare una dipendenza. Il percorso critico è visibile e, quando un’attività subisce un ritardo, le attività a valle si spostano di conseguenza. La pianificazione rimane realistica senza che nessuno debba ricostruirla manualmente. Questo è l’aspetto che fallisce più rapidamente in un foglio di calcolo e che giustifica l’utilizzo degli strumenti di gestione dei progetti.

Dashboard per la linea di base (Passaggio 7)

Una volta che lo sponsor approva il piano, le dashboard di ClickUp estraggono dati in tempo reale su percentuali di completamento, attività in ritardo e carico di lavoro. La risposta alla domanda “a che punto siamo?” deriva dagli stessi dati su cui sta lavorando il team, non da un documento di stato parallelo. Le parti interessate controllano la dashboard invece di richiedere una riunione di aggiornamento.

Quando ClickUp non è la soluzione più adatta

ClickUp dà il meglio di sé quando i progetti coinvolgono più persone, sequenze mutevoli e passaggi di consegne tra diversi reparti. Più il tuo lavoro richiede coordinamento, maggiore è il valore che ne ricavi.

Salta questo passaggio se: sei un libero professionista che deve effettuare il monitoraggio di pochi risultati finali, oppure fai parte di un team che necessita di modelli finanziari complessi e tabelle pivot. In questi casi, sarebbe meglio utilizzare un semplice documento o un foglio di calcolo.

Crea un piano di progetto che il tuo team utilizzerà

Un piano per il progetto funziona solo quando offre una visione completa: ogni risultato atteso, titolare, dipendenza e rischio in un unico documento. Inoltre, deve essere consultato durante lo svolgimento del lavoro e non essere dimenticato una volta raggiunto l'attività cardine.

In centinaia di progetti, i team che portano a termine i progetti con costanza trattano i propri piani come documenti in continua evoluzione. Li rivedono ad ogni attività cardine, aggiornano le ipotesi quando le condizioni cambiano e sottopongono ogni richiesta di modifica dell’ambito a un processo di cambiamento documentato. È questo che mantiene i progetti sulla strada giusta.

Se il tuo team ha ormai superato la fase dei documenti condivisi e dei fogli di calcolo di base, vale la pena provare uno strumento come ClickUp. Puoi tenere sotto controllo l’ambito, le attività, le dipendenze, i titolari e i dashboard in un unico posto, con viste che rimangono sincronizzate man mano che il piano si evolve.

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Domande frequenti sui piani di progetto

Qual è la differenza tra un piano di progetto e un piano di project management?

Un piano di progetto si concentra sui risultati attesi specifici, sulla tempistica e sulle risorse relative a un singolo progetto. Un piano di project management (termine del PMI) ha una portata più ampia e comprende i piani secondari relativi alla gestione del cambiamento, ai rischi, alla comunicazione e agli appalti che regolano le modalità di gestione del progetto. Per la maggior parte dei team al di fuori degli ambienti formali del PMI, il termine “piano di progetto” copre entrambi.

È possibile creare un piano di progetto senza un software di project management?

Sì, per progetti brevi con un unico titolare e meno di circa 20 attività. Un documento condiviso contenente una dichiarazione dell’ambito, un elenco delle parti interessate e una semplice tabella con i titolari e le date di scadenza è più veloce rispetto all’impostazione di uno strumento di gestione dei progetti. Il punto di svolta è solitamente rappresentato dalle dipendenze tra i team: quando più di due team devono coordinarsi, il foglio di calcolo inizia a perdere precisione.

Che cos’è il percorso critico in un piano di progetto?

Il percorso critico è la catena più lunga di attività con dipendenza nella tua pianificazione, che determina la data di completamento del progetto più vicina possibile. Qualsiasi ritardo su un’attività del percorso critico ritarda l’intero progetto; i ritardi sulle attività non critiche possono essere assorbiti dal margine di tempo. I grafici Gantt visualizzano il percorso critico in modo che i project manager sappiano quali ritardi sono effettivamente rilevanti e quali no.

Chi è responsabile della creazione del piano del progetto?

Il project manager è il responsabile del piano, ma non dovrebbe redigerlo da solo. Gli esperti in materia forniscono le stime relative alle attività, lo sponsor approva l’ambito e il budget, mentre i collaboratori verificano le dipendenze. I piani redatti con un approccio dall’alto verso il basso, senza il contributo di chi svolge effettivamente il lavoro, tendono sistematicamente a sottostimare il lavoro richiesto: un fenomeno che la ricerca di Bent Flyvbjerg ha documentato in migliaia di progetti.

Qual è la differenza tra un piano di progetto e una pianificazione del progetto?

Un piano di progetto definisce cosa verrà fatto, da chi, a quale costo e come verranno gestiti i rischi. Una pianificazione temporale del progetto è una componente del piano che mappa quando le attività avranno luogo e in quale sequenza. Confondere i due aspetti porta a una situazione in cui sono le tempistiche a determinare l’ambito del progetto anziché il contrario, il che rappresenta uno degli errori più comuni nella pianificazione.

Con quale frequenza è opportuno aggiornare un piano del progetto?

È opportuno aggiornare il piano del progetto in occasione di ogni attività cardine e ogni volta che viene approvata una richiesta di modifica. Un piano che nel terzo mese riflette ancora le ipotesi della prima settimana infonde una falsa sicurezza. Il PMI raccomanda revisioni formali del piano in corrispondenza di ogni fase di controllo, con aggiornamenti ad hoc quando i rischi si concretizzano o vengono approvate modifiche all’ambito di lavoro attraverso il processo di controllo delle modifiche.