Jeśli grałeś w Super Mario, znasz ten moment: timer się kończy, dwa razy nie udało ci się wykonać tego samego skoku i zastanawiasz się, czy spróbować jeszcze raz, czy poszukać innej drogi. Podejmujesz decyzję i godzisz się z wynikiem.
Projekty stawiają cię w podobnych sytuacjach. Gdy prace się opóźniają, możesz przesunąć termin, zatrudnić dodatkowych pracowników lub ograniczyć zakres projektu. Jednak w takich przypadkach twoje decyzje mają wpływ na budżety i zobowiązania innych osób. Dlatego podejmowanie takich decyzji wymaga również uprawnień do działania. Musisz wiedzieć, które zmiany możesz zatwierdzić samodzielnie, a które wymagają zgody innej osoby.
Ramy zarządzania projektem ustalają te zasady przed rozpoczęciem prac. Oto jak je stworzyć, wraz z prawdziwymi przykładami pokazującymi, jak zespoły radzą sobie ze zmianami i zatwierdzeniami.
W skrócie: Zarządzanie projektem określa, kto może zatwierdzać decyzje, kiedy Teams muszą eskalować problemy oraz w jaki sposób sponsorzy oceniają, czy projekt nadal zasługuje na finansowanie.
Stwórz własną strukturę, wyznaczając osoby zatwierdzające, ustalając limity kosztów, harmonogramu, zakresu i ryzyka oraz uzgadniając terminy udzielania odpowiedzi. Przechowuj wnioski o zatwierdzenie i decyzje w wspólnym rejestrze oraz weryfikuj zasady na każdym etapie projektu.
W przypadku projektów o niskim ryzyku wystarczające mogą być podstawowy regulamin, limity zatwierdzania oraz rejestr decyzji. W miarę wzrostu ryzyka finansowego, zależności lub wymogów regulacyjnych należy wprowadzić formalne przeglądy i nadzór.
Czym jest zarządzanie projektem?
Zarządzanie projektem to system ról, uprawnień decyzyjnych i mechanizmów kontroli, który zapewnia zgodność projektu z celami organizacji od momentu zatwierdzenia aż do jego zamknięcia.
PMI opisuje zarządzanie projektami jako funkcję nadzorczą, która obejmuje cały cykl życia projektu i jest zgodna z modelem zarządzania organizacji. Mówiąc prościej, zarządzanie projektami wyznacza kierunek działania i zasady podejmowania decyzji. Zarządzanie projektami obejmuje bieżące planowanie i realizację zadań w ramach tych zasad.
Struktura ta określa również, kto ocenia, czy projekt nadal zasługuje na finansowanie w miarę zmian kosztów, ryzyka i oczekiwanych korzyści. Sponsor korzysta z uzasadnienia biznesowego, w którym odnotowano oczekiwane korzyści projektu, koszty oraz powody inwestycji, aby ocenić, czy kontynuowanie projektu ma sens w obliczu zmieniających się warunków.
Jak działa zarządzanie projektami oparte na tolerancji?
Zarządzanie oparte na tolerancji daje Ci swobodę w zarządzaniu pracą i osiami czasu w ramach uzgodnionych limitów. Jeśli spodziewasz się przekroczenia uzgodnionego limitu, zgłoś ten problem wyznaczonej osobie zatwierdzającej.
Ograniczenia te dotyczą konkretnych planów. Możesz mieć odrębne limity tolerancji dla całego projektu, poszczególnych etapów oraz poszczególnych pakietów prac. Dotrzymanie ogólnego budżetu lub terminu nie uprawnia do przekraczania limitów wyznaczonych dla danego etapu.
W metodologii PRINCE2 podejście to nazywa się zarządzaniem przez wyjątki. Oto, jak mogłoby to wyglądać podczas ponownego uruchomienia strony internetowej:
- Zatwierdzony plan: Testowanie powinno trwać trzy tygodnie, z możliwością przedłużenia o maksymalnie jeden dodatkowy tydzień
- Prognoza: W połowie testów kierownik ds. kontroli jakości szacuje, że całość zajmie pięć tygodni, co przekracza czterotygodniowy limit
- Decyzja: Proponujesz równoległe realizowanie pozostałych zadań, aby dotrzymać terminu uruchomienia, ale grupa sterująca musi zatwierdzić zaktualizowany plan etapów zgodnie z zasadami obowiązującymi w tym projekcie.
Równoległe prowadzenie pozostałych prac może pozwolić na terminowe uruchomienie projektu, ale testowanie i tak potrwa dłużej niż przewidziane cztery tygodnie. A to oznacza, że nadal potrzebujesz zgody grupy sterującej na zmianę planu testów. Gdy grupa zatwierdzi zmieniony plan i wyznaczy limity, możesz zarządzać codziennymi zadaniami w ich obrębie.
Zarządzanie projektem a kierowanie projektem: jaka jest różnica?
Kierownik projektu i sponsor mogą spojrzeć na tę samą zmianę i dostrzec w niej różne problemy.
Dla kierownika opóźnienie w przekazaniu projektu oznacza konieczność znalezienia nowego sposobu na jego ukończenie. Dla sponsora może to oznaczać podjęcie decyzji, czy późniejsze uruchomienie projektu jest warte poniesionych kosztów biznesowych. Obie strony są zainteresowane wynikiem, ale nie podejmują tych samych decyzji.
| Wymiar | Zarządzanie projektami | Zarządzanie projektami |
|---|---|---|
| Główna kwestia | Czy projekt nadal jest wart poniesionych kosztów i ryzyka? | W jaki sposób zespół może osiągnąć uzgodniony wynik? |
| Kto kieruje projektem | Sponsor lub grupa sterująca, w razie potrzeby przy wsparciu biura zarządzania projektami (PMO) | Kierownik projektu i zespół realizacyjny |
| Typowe decyzje | Finansowanie, istotne zmiany, zatwierdzanie scen oraz decyzja o kontynuacji | Kolejność zadań, obsada projektowa, terminy i poprawki w ramach uzgodnionych limitów |
| Główne dokumenty | Uzasadnienie biznesowe, zasady zatwierdzania i rejestr decyzji | Plan realizacji, harmonogram i tablica zadań |
W ramach wielu projektów biuro zarządzania projektami (PMO) może ustanowić wspólne standardy raportowania i zatwierdzania. Nie daje mu to jednak uprawnień do podejmowania wszystkich decyzji dotyczących finansowania lub zakresu projektu. Nasz przewodnik po strukturze zarządzania PMO wyjaśnia jego szerszą rolę.
Jakie są elementy struktury zarządzania projektem?
Zarządzanie projektami opiera się na trzech filarach: strukturze organizacyjnej, ludziach i informacjach, zgodnie z opisem zawartym w książce Harolda Kerznera Project Management 2.0 . Struktura obejmuje ścieżki raportowania i procedury zatwierdzania; ludzie pełnią określone role i posiadają uprawnienia decyzyjne; natomiast informacje dostarczają dowodów niezbędnych do podejmowania decyzji.
Aby wdrożyć te filary w praktyce, w artykule konferencyjnym PMI przedstawiono osiem elementów zarządzania, które można dostosować do własnych potrzeb. Poniższa lista kontrolna pokazuje, co obejmuje każdy z nich, oraz jakie dokumenty lub procesy należy prowadzić.
| Komponent | Pytanie, na które należy odpowiedzieć | Zapisz, aby wdrożyć |
|---|---|---|
| Model zarządzania | Jakiego poziomu nadzoru wymaga ten projekt? | Uzgodnione podejście udokumentowane w karcie projektu lub planie zarządzania |
| Odpowiedzialność i obowiązki | Kto jest odpowiedzialny za realizację zadania i kto może zatwierdzać decyzje? | Matryca RACI i pisemne uprawnienia decyzyjne |
| Zaangażowanie interesariuszy i komunikacja | Kogo to dotyczy i w jaki sposób zapewnisz ich zaangażowanie? | Mapa interesariuszy i plan komunikacji |
| Spotkania | Które decyzje wymagają zwołania spotkania i kto powinien w nim uczestniczyć? | Określony cel spotkania, lista uczestników oraz uprawnienia decyzyjne |
| Raportowanie | Co decydenci powinni wiedzieć i kiedy? | Harmonogram raportowania, raporty o statusie realizacji oraz raporty dotyczące wyjątków |
| Zarządzanie ryzykiem i problemami | W jaki sposób będziesz oceniać zgłaszane problemy i decydować, kiedy należy je eskalować? | Rejestr ryzyka lub dziennik RAID wraz z właścicielami i progami eskalacji |
| Zapewnienie jakości | W jaki sposób zamierzasz sprawdzić, czy realizacja i raportowanie są wiarygodne? | Przejrzyj kryteria, wskaźniki wydajności i kontrole zapewniające jakość |
| Procesy kontroli | W jaki sposób będziesz prowadzić śledzenie wyników i radzić sobie ze zmianami w zatwierdzonych planach? | Uzgodnione wartości bazowe, limity tolerancji oraz proces kontroli zmian |
W przypadku zatwierdzeń sprawdź, czy Twoja dokumentacja wykracza poza przydzielanie zadań. Matryca RACI może wskazywać, kto jest odpowiedzialny za dany rezultat, ale niekoniecznie określa, kto może zatwierdzić dodatkowe wydatki lub przesunięcie terminu. Odnotuj te uprawnienia w ramach praw decyzyjnych, a następnie skorzystaj z procesu kontroli zmian, aby zdefiniować, w jaki sposób wnioski trafiają do osoby zatwierdzającej.
Musisz również odróżniać ryzyko od problemów: ryzyko może się zmaterializować, natomiast problem już istnieje. Potencjalne opóźnienie ze strony dostawcy to ryzyko. Niewykonana dostawa to problem, który wymaga reakcji. Śledź je w szablonie rejestru ryzyka i dzienniku problemów lub korzystaj z dziennika RAID z oddzielnymi kategoriami i właścicielami.
Wskazówka dla profesjonalistów: Przewodnik „RACI a RAID” wyjaśnia, w jaki sposób model RAID pozwala zebrać informacje o ryzykach, założeniach, problemach i zależnościach w jednym dokumencie.
Kto jest odpowiedzialny za zarządzanie projektem?
Sponsor projektu zazwyczaj odpowiada za uzasadnienie biznesowe i ponosi odpowiedzialność za wartość projektu. Kierownik projektu realizuje zadania w uzgodnionych limitach, a komitet sterujący lub biuro zarządzania projektami (PMO) sprawują nadzór w razie potrzeby.
Potrzebne role zależą od złożoności projektu i poziomu ryzyka. W przypadku małego projektu wystarczy sponsor i kierownik projektu. W przypadku zadań obejmujących różne działy może być również potrzebny komitet sterujący, który rozstrzyga sprzeczne priorytety i weryfikuje istotne zmiany.
| Rola | Główne obowiązki | Limity uprawnień |
|---|---|---|
| Sponsor projektu | Odpowiada za uzasadnienie biznesowe, pozyskuje finansowanie oraz ocenia, czy projekt powinien być kontynuowany | Decyzje wykraczające poza zakres ich uprawnień wymagają zatwierdzenia na wyższym szczeblu |
| Komitet sterujący | Analizuje najważniejsze odstępstwa od planu, rozwiązuje konflikty między zespołami i kieruje procesem podejmowania kluczowych decyzji | Może zatwierdzać zmiany wyłącznie w ramach oddelegowanych uprawnień |
| PMO | Ustanawia standardy zarządzania, zapewnia wsparcie dla raportowania oraz sprawdza zgodność z uzgodnionymi procesami | Uprawnienia do zatwierdzania zależą od zakresu kompetencji |
| Kierownik zarządzania projektami | Planuje realizację, koordynuje zasoby i podejmuje decyzje w ramach uzgodnionych limitów | Eskaluje sprawy wykraczające poza zakres swoich uprawnień |
| Kierownicy zespołu projektu i kierownicy strumieni pracy | Realizuj powierzone zadania, sygnalizuj zagrożenia i proponuj rozwiązania | Decyzje wykraczające poza zakres uprawnień danej osoby należy eskalować zgodnie z ustaloną ścieżką |
Zanim wyślesz wniosek do komitetu sterującego, sprawdź, czy może on zatwierdzić zmianę, czy jedynie ją zarekomendować. Komitet może uzyskać wsparcie dla przeznaczenia dodatkowych 30 000 dolarów na rozwiązanie problemów związanych z jakością danych, podczas gdy ostateczna decyzja o wydatkach należy do dyrektora finansowego. W takim przypadku nadal będziesz potrzebować zgody dyrektora finansowego przed przyznaniem środków.
Należy udokumentować te granice w karcie projektu lub planie zarządzania, w tym określić, gdzie trafiają nierozstrzygnięte spory w celu podjęcia ostatecznej decyzji. W przypadku pilnych wniosków należy wyznaczyć zastępcę zatwierdzającego, którego oddelegowane uprawnienia obejmują daną decyzję.
Jak stworzyć strukturę zarządzania projektem w sześciu krokach
Zacznij od karty projektu i zatwierdzonego planu, a następnie skorzystaj z poniższych kroków, aby określić zasady, których będziesz przestrzegać podczas realizacji projektu.
Krok 1: Zidentyfikuj decyzje, które mogą wymagać zatwierdzenia
Podaj listę decyzji, które mogą mieć wpływ na finansowanie projektu, jego zakres, realizację lub oczekiwane korzyści. Uwzględnij planowane zatwierdzenia, takie jak zgoda na rozpoczęcie kolejnego etapu, oraz decyzje wynikające ze zmian, np. czy kontynuować projekt w przypadku zmiany uzasadnienia biznesowego.
W przypadku każdej decyzji należy odnotować:
- Wyzwalacz: Warunek, który powoduje konieczność podjęcia decyzji
- Dowody: Informacje niezbędne do oceny dostępnych opcji
- Termin: Najpóźniejszy moment, w którym można podjąć decyzję, zanim możliwości wyboru ulegną zawężeniu lub wpłynie to na realizację projektu
Decyzje dotyczące rutynowych zadań pozostaw osobom zarządzającym pracą.
Czytaj więcej: Jak sporządzić kartę projektu (z przykładami)
Krok 2: Ustawienie dopuszczalnych odchylenii w zakresie kosztów, harmonogramu, zakresu i ryzyka
Tolerancje określają, w jakim zakresie wyniki mogą odbiegać od zatwierdzonego planu w ramach posiadanych uprawnień. Przed rozpoczęciem prac uzgodnij te limity ze sponsorem lub organem zarządzającym.
Twój projekt ma zatwierdzony budżet w wysokości 420 000 dolarów. Sponsor ustala 5-procentowy margines tolerancji kosztów i upoważnia cię do wykorzystania dodatkowych 21 000 dolarów, co zwiększa limit wydatków do 441 000 dolarów. Prognoza na poziomie 440 000 dolarów mieści się w zatwierdzonym limicie. Jeśli prognoza wzrośnie do 448 000 dolarów, przed podjęciem decyzji o dodatkowych wydatkach należy uzyskać zgodę sponsora.
Równie jasno zdefiniuj pozostałe ograniczenia:
- Harmonogram: O ile terminy realizacji mogą ulec przesunięciu, zanim konieczne będzie uzyskanie zatwierdzenia
- Zakres: Jakie wymagania lub wyniki projektu możesz zmienić w ramach swoich uprawnień
- Ryzyko: Poziom narażenia, który jesteś w stanie zaakceptować, oraz zdarzenia wymagające natychmiastowej analizy
Każdy poziom tolerancji należy powiązać z planem, którego dotyczy. Plan zarządzania ryzykiem może pomóc w ustaleniu progów ryzyka. W zależności od projektu mogą być również potrzebne wyraźne limity dotyczące jakości, korzyści lub zrównoważonego rozwoju.
Krok 3: Przydziel uprawnienia decyzyjne wyznaczonym osobom
Wróć do listy decyzji i wyznacz osobę zatwierdzającą dla każdego elementu. Następnie określ, kto przygotuje rekomendację i czyja opinia jest potrzebna.
Należy rozdzielić następujące obowiązki:
- Właściciel rekomendacji: Gromadzi dane, ocenia dostępne opcje i proponuje rozwiązanie
- Osoba zatwierdzająca: Zatwierdza lub odrzuca propozycję w ramach oddelegowanych jej uprawnień
- Osoby, z którymi przeprowadzono konsultacje: dzielą się swoją wiedzą specjalistyczną lub wyjaśniają, w jaki sposób dana decyzja wpłynęłaby na ich pracę
W przypadku decyzji podejmowanych przez komisję należy udokumentować, w jaki sposób osiągnięto porozumienie i kto odnotowuje wynik. Należy również wyznaczyć upoważnioną osobę zastępczą, określając jasne zasady dotyczące sytuacji, w których może ona przejąć obowiązki.
Krok 4: Określ ścieżkę eskalacji i czasy reakcji
Eskalacja powinna dostarczyć osobie zatwierdzającej wystarczających informacji do podjęcia decyzji. Należy skorzystać z krótkiego raportu dotyczącego wyjątku, zawierającego:
- Uzgodniony limit i najnowsza prognoza
- Prawdopodobny wpływ na projekt
- Dostępne opcje i Państwa rekomendacja
- Termin podjęcia decyzji
Ustawienie terminu udzielenia odpowiedzi odbywa się w oparciu o to, kiedy musisz podjąć działanie. Jeśli dostawca oczekuje odpowiedzi w piątek, poproszenie o zatwierdzenie do czwartku pozostawia czas na realizację podjętej decyzji.
Ponadto określ, co się stanie, jeśli termin nie zostanie dotrzymany. Wskaż kolejną osobę upoważnioną do kontaktu i określ, czy prace, których to dotyczy, muszą zostać wstrzymane. Te szablony matryc eskalacji stanowią punkt wyjścia, który możesz dostosować do procesu zatwierdzania w swoim projekcie.
Krok 5: Ułatw wyszukiwanie decyzji oczekujących na rozpatrzenie
Zapewnij osobom zatwierdzającym wspólny widok na wnioski oczekujące na rozpatrzenie. Każdy wpis powinien zawierać informację o tym, co wymaga decyzji, kto jest za to odpowiedzialny i jaki jest termin. W przypadku wyjątku należy uwzględnić prognozę oraz limit narażony na ryzyko. Połącz dokumentację wspierającą wniosek, dzięki której osoba zatwierdzająca będzie mogła zapoznać się z szacunkami, skutkami i dostępnymi opcjami.
Widok na żywo, taki jak ten przedstawiony w przykładach pulpitów nawigacyjnych projektów, może pomóc w śledzeniu wniosków w miarę zmiany warunków. Regularne raporty o statusie projektu mogą nadal obejmować kamienie milowe i postępy, ale nie należy ukrywać wniosków o zatwierdzenie w aktualizacjach zadań.
W mniej niż 15 minut możesz stworzyć pulpit projektowy, który w jednym widoku przedstawia terminy, przeszkody i wskaźniki wydajności. Oto krótki przewodnik, który pomoże Ci zacząć:
Krok 6: Rejestruj decyzje i dokonaj przeglądu struktury
Rejestruj każdą decyzję w momencie jej podjęcia, podając osobę zatwierdzającą, datę, rozważane opcje, uzasadnienie oraz działania następcze.
Zatwierdzenie może wymagać aktualizacji budżetu, harmonogramu lub zakresu projektu. Wprowadź te zmiany w ramach procedury kontroli zmian, połącz zaktualizowane dokumenty z dziennikiem decyzji i poinformuj wszystkich zainteresowanych, zgodnie z jakim planem mają teraz pracować.
Podczas przeglądu każdego etapu oceń, czy ramy te pomogły Ci w podejmowaniu decyzji w odpowiednim czasie:
- Czy osoby zatwierdzające zareagowały, zanim konieczne było podjęcie działań?
- Czy zakresy odpowiedzialności i limity zatwierdzania były jasno określone?
- Czy rutynowe zmiany były wyzwalaczem niepotrzebnej eskalacji?
- Czy jakieś istotne kwestie zostały zgłoszone zbyt późno?
Wykorzystaj uzyskane odpowiedzi, aby zaproponować zmiany w strukturze. Zmienione limity tolerancji lub uprawnienia decyzyjne również wymagają zatwierdzenia. Po ich uzgodnieniu udostępnij je zgodnie z planem komunikacji przed rozpoczęciem kolejnego etapu.
Jakiego poziomu zarządzania potrzebuje Twój projekt?
Sześć kroków ma zastosowanie do każdego projektu, jednak poziom nadzoru powinien być dostosowany do jego kosztów, ryzyka, zależności oraz konsekwencji podjęcia błędnej decyzji. W metodologii PRINCE2 nazywa się to dostosowaniem do potrzeb projektu.
Na przykład pilotażowy projekt realizowany przez jeden zespół może wymagać jedynie sponsora i jasnej ścieżki zatwierdzania. Jeśli jednak projekt zacznie przetwarzać dane dotyczące płatności, może zaistnieć konieczność przeprowadzenia formalnej oceny bezpieczeństwa, nawet jeśli wielkość zespołu nie uległa zmianie.
Poniższa tabela stanowi punkt wyjścia do wyboru odpowiednich ustawień. Podane wielkości należy traktować jako przykłady, a nie sztywne zasady oparte na liczbie członków zespołu lub czasie trwania projektu.
| Rozmiar | Typowy profil | Rola w ramach zarządzania projektem | Raportowanie | Mechanizmy kontroli |
|---|---|---|---|---|
| Małe | Jeden zespół, zadania o niskim ryzyku, niewiele zależności | Sponsor i kierownik projektu | Krótkie aktualizacje w ustalonych momentach; zgłaszaj wyjątki w miarę ich pojawiania się | Limity zatwierdzania i prosty rejestr decyzji |
| Medium | Kilka zespołów lub dostawców, udostępnianie zasobów, umiarkowany wpływ na działalność biznesową | Sponsor, kierownik projektów oraz, w razie potrzeby, grupa sterująca | Regularne przeglądy postępów; wnioski o odstępstwa w razie potrzeby | Model RACI, rejestr ryzyka, zatwierdzanie zmian i przeglądy etapów |
| Duże | Wysokie ryzyko finansowe, złożone zależności lub działalność podlegająca regulacjom | Sponsor, komitet sterujący oraz biuro zarządzania projektami (PMO) lub niezależny organ nadzorczy w razie potrzeby | Częste przeglądy postępów i szybkie eskalowanie problemów | Formalne etapy kontrolne, kontrola zmian, ścieżka audytu oraz niezależne kontrole w razie potrzeby |
Staraj się stworzyć jak najprostszą strukturę, która zapewni decydentom wystarczającą ilość informacji i uprawnień do działania. Zapisz swój wybór w karcie projektu, a następnie zweryfikuj go, jeśli zmieni się zakres lub ryzyko.
Zarządzanie projektem w praktyce: wdrożenie systemu CRM na Uniwersytecie w Manchesterze
Centrum Innowacji Inżynierii Grafenu Uniwersytetu w Manchesterze potrzebowało systemu CRM do śledzenia zapytań i zarządzania procesem wdrażania klientów. Dyrektor generalny zainicjował projekt, dyrektor ds. rozwoju biznesowego kierował radą projektową, a kierownik projektu Nathan Lumb zarządzał realizacją.
Zespół ustalił pułap kosztów oprogramowania na poziomie 20 funtów miesięcznie na użytkownika i wymagał wsparcia technicznego dla maksymalnie 50 użytkowników. Opublikowane studium przypadku opisuje, w jaki sposób procesy zatwierdzania i przeglądy etapowe wpłynęły na przebieg prac:
- Określ wymagania przed dokonaniem zakupu. Firma Lumb przygotowała brief projektowy i wstępny plan do zatwierdzenia. Następnie interesariusze uzgodnili proces wdrażania klienta, po czym zespół dokonał zakupu systemu CRM.
- Ustal punkty kontrolne realizacji. Zespół podzielił procesy zaopatrzenia, konfiguracji, testowania, wdrożenia i przekazania na etapy. Interesariusze zapoznali się z planem i uzgodnili zasady raportowania oraz pakiety prac.
- Rozwiązuj opóźnienia w zatwierdzaniu. Sprzeczne opinie interesariuszy spowalniały osiągnięcie porozumienia w sprawie procesu. Lumb ustalił terminy przekazywania informacji zwrotnych i zatwierdzania, aby uzyskać decyzję
- Zajmij się przeglądem bezpieczeństwa. Dział IT zakwestionował bezpieczeństwo systemu opartego na chmurze, opóźniając zatwierdzenie zamówienia. Zespół odpowiedział na pytania działu IT i czekał na zatwierdzenie. Kierownik projektu zajął się tym problemem bez ubiegania się o zmianę planu etapu, ponieważ odpowiedź mieściła się w ramach planu, który zarząd już zatwierdził.
- Wykorzystaj informacje zwrotne podczas wdrażania. Powolne reakcje dostawców sprawiały, że użytkownicy musieli czekać na odpowiedzi. Zespół prowadził rejestr wniosków, co tydzień udostępniał odpowiedzi oraz zapewniał dodatkowe szkolenia
Kiedy nadzór wymaga solidniejszych dowodów: Crossrail
Projekt Crossrail ujawnia inny problem związany z zarządzaniem: liderzy sprawowali formalny nadzór, ale brakowało im realistycznego planu realizacji.
Zgodnie z raportem Krajowej Izby Obrachunkowej z 2019 r.:
- 2010: Ogłoszony pakiet finansowania wyniósł 14,8 mld funtów
- Od 2015 r.: Zaczęły pojawiać się problemy, ale program nadal zmierzał do planowanego na grudzień 2018 r. otwarcia odcinka centralnego
- Sierpień 2018 r.: Firma Crossrail ogłosiła, że nie dotrzyma terminu otwarcia
- Grudzień 2018 r.: Pakiet finansowania wzrósł do 17,6 mld funtów, czyli o 2,8 mld funtów więcej niż w 2010 r.
NAO wskazało jako przyczyny dodatkowych kosztów napięty harmonogram, postanowienia umowne oraz brak realistycznego planu. Wniosek był jednoznaczny: Crossrail „trzymało się nierealistycznego przekonania, że uda się zrealizować program zgodnie z pierwotnym harmonogramem”.
Wniosek: Przykład Uniwersytetu w Manchesterze pokazuje, w jaki sposób uzgodnione etapy i ścieżki zatwierdzania kierują realizacją projektu. Przypadek Crossrail pokazuje, dlaczego te mechanizmy kontroli wymagają również wiarygodnych prognoz: decydenci nie są w stanie ocenić, czy należy kontynuować realizację planu, jeśli przedstawiony harmonogram jest nierealistyczny.
Jak działa zarządzanie projektami w zespołach stosujących metodologię Agile?
Zespoły pracujące metodą Agile potrzebują swobody w dostosowywaniu priorytetów w miarę zdobywania wiedzy. Zarządzanie projektem określa cele, finansowanie oraz limity zatwierdzania, w ramach których zespoły mogą dokonywać tych wyborów.
W metodologii Scrum właściciel produktu ustala kolejność zadań w rejestrze produktu, a programiści planują sposób realizacji zadań wybranych do każdego sprintu. Podczas przeglądu sprintu zespół Scrum oraz interesariusze analizują wyniki i omawiają dalsze działania.
Dyskusje te mogą ujawnić zmieniające się potrzeby biznesowe lub zagrożenia dla celu produktu. Przegląd sprintu nie zastępuje jednak zatwierdzenia dodatkowego finansowania ani zmian wykraczających poza uprawnienia zespołu.
Na przykład opinie użytkowników wskazują, że proces realizacji transakcji w aplikacji jest niejasny. Właściciel produktu może przesunąć ulepszenia dotyczące realizacji transakcji wyżej w backlogu. Jeśli zmiany wymagają dodatkowego finansowania lub spowodowałyby przekroczenie uzgodnionego limitu dostawy, zespół musi uzyskać zgodę w ramach procesu zarządzania projektem.
Typowe błędy w zarządzaniu projektami i sposoby ich naprawiania
Uzyskanie zgody nie zawsze oznacza, że realizacja przebiegnie bez problemów. Osoby oceniające mogą przeoczyć luki w uzasadnieniu, zignorować obawy użytkowników lub zatwierdzić prace z warunkami, które pozostają niezauważone.
Podczas wdrażania tych zasad w praktyce zwróć uwagę na pięć następujących błędów:
| Błąd | Jak to naprawić |
|---|---|
| Przeglądy sceniczne stają się formalnością | Należy określić jasne wymagania dotyczące przejścia do kolejnego etapu, takie jak pozytywny wynik testów użytkowników i usunięcie krytycznych błędów. Osoby oceniające powinny zdecydować, czy zatwierdzić projekt, zatwierdzić go z warunkami, czy też wstrzymać prace do czasu usunięcia braków. |
| Użytkownicy są konsultowani zbyt późno | Zaangażuj osoby, które będą korzystać z wyniku projektu lub nim zarządzać, w przeglądy projektowe i odbiorcze. W przypadku wdrożenia systemu CRM poproś dział sprzedaży o sprawdzenie cykli pracy i pól danych przed zatwierdzeniem projektu. Zanotuj nierozwiązane kwestie i wyznacz osobę odpowiedzialną za udzielenie odpowiedzi. |
| Ogólny status „zielony” maskuje problemy w poszczególnych obszarach pracy | Nie ograniczaj się do ogólnej oceny. Projekt może przebiegać zgodnie z harmonogramem, podczas gdy krytyczna integracja nie przechodzi testów. Przedstawiaj kluczowe obszary prac oddzielnie, z odpowiednim wsparciem dla każdego statusu |
| Zatwierdzenie warunkowe traktuje się jako pełne zatwierdzenie | Zarejestruj każdy warunek, jego właściciela oraz termin jego rozwiązania. Określ, które prace mogą być kontynuowane, a które muszą poczekać, a następnie sprawdź, czy warunki zostały spełnione, zanim zezwolisz na kontynuację prac, których to dotyczy. |
| Korzyści nie są monitorowane po przekazaniu projektu | Wyznacz właściciela firmy, który po zamknięciu projektu oceni wyniki i przedstawi sprawozdanie sponsorowi. Uzgodnijcie wskaźniki, termin przeglądu oraz działania, które należy podjąć, jeśli wyniki okażą się niezadowalające. |
Jak wdrożyć zarządzanie projektami w ClickUp
Gdy prognoza przekracza uzgodniony limit, sponsor potrzebuje czegoś więcej niż tylko ostrzeżenie. Potrzebuje informacji o spodziewanych skutkach, dostępnych opcjach oraz terminie podjęcia decyzji. ClickUp pozwala przechowywać takie zgłoszenie razem z dowodami i zadaniami projektowymi, na które ma ono wpływ.
Zasady zatwierdzania powinny być ściśle powiązane z pracą
Zacznij od szablonu planu zarządzania ClickUp. Zawiera on widok „Role i obowiązki” oraz pole niestandardowe „Uprawnienia decyzyjne”, które możesz dostosować do swojego procesu zatwierdzania.
Wykorzystaj ClickUp Docs do dokumentowania tolerancji, ścieżek eskalacji i czasów reakcji. Powiąż plan z zadaniami zatwierdzającymi, dając recenzentom możliwość sprawdzenia zasad leżących u podstaw każdego wniosku.
Zamień wyjątki w wnioski o zatwierdzenie
Na tej podstawie możesz skonfigurować cykl pracy w przypadku wyjątków. Zastosujmy przykład z kroku 2, w którym kierownik projektu może zatwierdzić wydatki do kwoty 441 000 dolarów.
- Śledź prognozę: Dodaj pole niestandardowe „Liczba” lub „Kwota” do zadania projektowego, aby określić jego przewidywany całkowity koszt
- Przekieruj wyjątek: Dodaj do zadania projektowego pole listę rozwijaną „Wymagane zatwierdzenie”. Gdy kierownik projektu zgłosi prognozę powyżej 441 000 USD do zatwierdzenia, użyj automatyzacji ClickUp, aby przypisać zadanie do sponsora i zmienić jego status na „Oczekuje na zatwierdzenie”.
- Przejrzyj zgłoszenie: Dołącz do zadania kosztorys dostawcy oraz proponowane opcje. Zleceniodawca może przeanalizować dokumentację, zapisać decyzję i przydzielić dalsze zadania
Zaprezentuj sponsorom widok na decyzje oczekujące na podjęcie
W celu bieżącego nadzoru pulpity nawigacyjne ClickUp mogą zgromadzić wszystkie informacje w jednym widoku. Użyj karty „Obliczenia”, aby wyświetlić prognozowany koszt, oraz karty „Lista zadań” przefiltrowanej pod kątem zadań oczekujących na zatwierdzenie. Wyświetl właściciela, termin realizacji oraz odpowiednie pola niestandardowe, aby sponsor mógł otworzyć każde zgłoszenie i zapoznać się z jego szczegółami.
Gdy zatwierdzona zmiana wpływa na realizację projektu, kierownik projektu może zaktualizować odpowiednie zadania i terminy bez utraty uzasadnienia podjętej decyzji.
W przypadku mniejszych projektów wystarczający może być plan zarządzania oraz wspólna lista zatwierdzeń. W miarę wzrostu liczby zgłoszeń warto dodać automatyzacje i pulpity nawigacyjne.
Ceny ClickUp
Co mówią użytkownicy ClickUp?
W firmie Savills regionalny zespół IT nadzoruje wdrażanie oprogramowania, projekty infrastrukturalne oraz dostawy od dostawców w 14 regionach Azji.
Wcześniej: Kierownicy projektów gromadzili aktualne informacje z różnych krajów i łączyli około 20 prezentacji PowerPoint w comiesięczny raport dla dyrektora ds. informatyki (CIO). Kierownictwo było zależne od tego cyklu raportowania, aby uzyskać skonsolidowany obraz sytuacji.
Dzięki ClickUp: Wspólne rejestry projektów są bezpośrednio przekazywane do aktualizowanego na bieżąco pulpitu menedżera ds. informatyki (CIO). Kierownictwo może sprawdzić, które projekty mają postęp, a które wymagają uwagi, podczas gdy zespoły pracują na podstawie tych samych rejestrów zgłoszeń, zmian i problemów.
Wynik: 10-osobowy zespół projektowy oszczędza ponad 50 godzin miesięcznie, rozpatrując pytania dostawców i przekazując zadania w ramach dyskusji dotyczących zadań. Kierownicy projektów poświęcają mniej czasu na koordynację działań w różnych strefach czasowych i przygotowywanie raportów, a kierownictwo ma aktualny widok na portfolio projektów.
Najlepsze rozwiązanie dla: zespołów wielofunkcyjnych zarządzających częstymi wnioskami o zmiany i zatwierdzeniami, w których sponsorzy potrzebują dostępu do prognoz projektowych, dokumentacji uzupełniającej i historii decyzji bez konieczności śledzenia aktualizacji w poszczególnych zespołach.
Pomiń ten punkt, jeśli: Potrzebujesz dedykowanego systemu zarządzania, ryzyka i zgodności (GRC) do celów formalnych audytów i kontroli regulacyjnych lub jeśli Twój projekt jest na tyle mały, że wystarczy go zarządzać za pomocą podstawowego regulaminu i rejestru decyzji.
W jakim stopniu należy wdrożyć system zarządzania?
W przypadku małego projektu o niskim ryzyku, realizowanego przez jeden zespół i z jasno określoną osobą podejmującą decyzje, wystarczające mogą być podstawowy regulamin, limity zatwierdzania oraz rejestr decyzji. Nie ma potrzeby tworzenia oddzielnego komitetu sterującego ani szczegółowego planu zarządzania.
W przypadku decyzji o charakterze międzydziałowym, wiążących się ze znacznymi wydatkami, mających wpływ na obowiązki regulacyjne lub mogących spowodować kosztowne opóźnienia, należy stosować bardziej sformalizowane ramy zarządzania projektem. Przed rozpoczęciem prac należy wyznaczyć osoby zatwierdzające, ustalić progi eskalacji oraz uzgodnić punkty kontrolne.
ClickUp pozwala przechowywać wnioski o zatwierdzenie, dokumentację uzupełniającą oraz zapisane decyzje w ramach projektu, dzięki czemu zespoły mogą śledzić, co zostało zatwierdzone i dlaczego.
Najczęściej zadawane pytania dotyczące zarządzania projektami
Jaka jest różnica między zarządzaniem projektem a zapewnieniem jakości projektu?
Zarządzanie projektem określa, kto podejmuje decyzje i jakie uprawnienia posiada. Kontrola projektu sprawdza, czy plany, raporty i mechanizmy kontroli dostarczają wiarygodnych informacji tym osobom. Na przykład niezależny przegląd kontrolny może ocenić, czy projekt jest gotowy do uruchomienia, zanim komitet sterujący podejmie decyzję.
Jak ocenić, czy zarządzanie projektem jest skuteczne?
Śledź, ile czasu zajmuje podejmowanie decyzji zatwierdzających, jak często nie są dotrzymywane terminy podjęcia decyzji oraz czy działania uzgodnione podczas przeglądów etapowych są zakończone na czas. Możesz również sprawdzić, jak często zmiany są wprowadzane bez wymaganego zatwierdzenia. Przeanalizuj te trendy na poszczególnych etapach projektu, aby sprawdzić, czy system zarządzania pomaga zespołom w podejmowaniu terminowych i świadomych decyzji.
Co się stanie, jeśli sponsor projektu odejdzie w trakcie jego realizacji?
Organizacja powinna wyznaczyć tymczasowego lub zastępczego sponsora oraz potwierdzić jego uprawnienia decyzyjne. Kierownik projektu może następnie poinformować go o uzasadnieniu biznesowym, aktualnych zagrożeniach, oczekujących zatwierdzeniach oraz zobowiązaniach finansowych. Dopóki uprawnienia nie zostaną formalnie przekazane, zespół nie powinien zakładać, że inny członek kierownictwa może zatwierdzać te same decyzje.
Jak wygląda zarządzanie projektem w przypadku współpracy z zewnętrznymi dostawcami?
Zewnętrzni dostawcy mogą przeprowadzać raportowanie ryzyk, rekomendować zmiany i zarządzać pracami w ramach swoich umów. Jednak zmiany uzgodnionych kosztów, zakresu lub warunków dostawy muszą być zgodne z procesem kontroli zmian określonym w umowie oraz zasadami zatwierdzania obowiązującymi w organizacji. Przed rozpoczęciem prac przez dostawcę należy określić, kto może przyjmować wyniki prac, zatwierdzać zmiany w umowie oraz rozstrzygać spory.
Jaka jest różnica między kamieniem milowym projektu a etapem kontrolnym?
Kamień milowy oznacza ważne wydarzenie lub zakończony element projektu, na przykład zakończenie testów użytkowników. Etap decyzyjny to punkt, w którym upoważnieni interesariusze analizują zgromadzone dane i decydują, czy projekt może być kontynuowany. Osiągnięcie kamienia milowego nie oznacza automatycznie, że następny etap został zatwierdzony.