Threads di Meta è stato lanciato nel luglio 2023 e ha raggiunto il numero di 100 milioni di registrazioni in cinque giorni, diventando l’app consumer in più rapida crescita dell’epoca. Ma i dati relativi al lancio nascondevano ciò che sarebbe successo in seguito. Al 31 luglio, gli utenti attivi giornalieri erano diminuiti di circa l’82% rispetto al picco massimo, passando da 44 milioni a meno di 8 milioni, mentre il tempo medio trascorso sull’app era sceso da 19 minuti a 2,6 minuti.
Per gli OKR relativi al prodotto, questo divario è fondamentale. Un KR basato sulle registrazioni avrebbe potuto diventare verde nel giro di pochi giorni, mentre il coinvolgimento effettivo stava crollando sotto la superficie. La metrica era accurata: contava gli arrivi, ma non diceva nulla sul fatto che qualcuno rimanesse.
Lo stesso problema si ripresenta ogni trimestre nei team di prodotto. Viene lanciata una funzionalità/funzione, viene raggiunto un traguardo di registrazione o viene completata un’attività cardine della roadmap, mentre l’adozione, la fidelizzazione o la qualità rimangono invariate. OKR di prodotto efficaci monitorano il cambiamento che dovrebbe derivare dal lavoro svolto e mantengono una buona visibilità per un periodo abbastanza lungo da individuare il divario.
In breve
Gli OKR di prodotto abbinano un obiettivo qualitativo (il cambiamento che vuoi ottenere) a due-quattro risultati chiave misurabili (la prova che ciò è avvenuto). Il test più rapido per un KR: se potesse raggiungere il 100% il giorno del lancio, prima ancora che gli utenti compiano azioni significative, significa che sta misurando l’output, non il risultato. I KR efficaci svolgono il monitoraggio dell’adozione, della fidelizzazione, della qualità o della conversione rispetto a una linea di base e a un traguardo ben definiti, con un titolare per ciascuno di essi. Questa guida illustra un processo in sei passaggi per la loro stesura, 12 esempi pronti all’uso relativi ad attivazione, fidelizzazione, espansione, qualità e scoperta, nonché la cadenza di revisione che ne garantisce l’affidabilità dopo il lancio.
Cosa sono gli OKR di prodotto?
Gli OKR di prodotto (Obiettivi e Risultati Chiave) sono un modello di definizione degli obiettivi che i team di prodotto utilizzano per collegare il proprio lavoro a risultati misurabili che vanno oltre la semplice produzione (funzionalità rilasciate, ticket chiusi).
Ecco come sono strutturati:
- Obiettivo: una dichiarazione qualitativa e ambiziosa di ciò che si desidera raggiungere. Dovrebbe essere fonte di ispirazione e fornire una direzione. Non è qui che si inserisce un numero. Esempio: “Rendere l’onboarding semplice per i nuovi utenti”
- Risultati chiave (KR): da due a quattro risultati misurabili che definiscono l’esito positivo di quell’obiettivo. La maggior parte dei KR di prodotto utilizza metriche quantitative, come ad esempio “Aumentare il tasso di attivazione dal 40% al 65% entro il terzo trimestre”. Per le attività di ricerca e sviluppo, un KR può anche basarsi su una chiara soglia di evidenza o su un criterio decisionale, quando non è ancora disponibile una metrica significativa per misurare i risultati.
C’è anche una terza componente: le iniziative. Si tratta del lavoro che fai per ottenere quei risultati. Le iniziative possono far parte della tua roadmap di prodotto, ma non devono sostituirsi ai tuoi indicatori di successo.
Gli OKR di prodotto solitamente effettuano il monitoraggio dell’adozione, della fidelizzazione, del coinvolgimento, della conversione, dell’affidabilità o della soddisfazione dei clienti. Gli OKR aziendali, invece, si collocano a un livello superiore e riguardano la crescita, il profitto o i nuovi mercati. Il confine è tuttavia fluido. Un team di prodotto può assumersi la responsabilità di un OKR relativo al fatturato quando il proprio prodotto incide direttamente su tale numero.
Lo sapevate? Gli OKR sono più antichi di qualsiasi strumento di gestione dei prodotti che utilizzavate. Andy Grove ha sviluppato questo modello presso Intel negli anni '70, ispirandosi al libro "La gestione per obiettivi" di Peter Drucker. John Doerr lo ha poi ripreso e lo ha presentato ai fondatori di Google nel 1999.
OKR di prodotto, KPI e roadmap: una comparazione
Il modo più semplice per distinguere questi tre elementi è in base al ruolo che ciascuno di essi svolge. I KPI mostrano le prestazioni del prodotto. Gli OKR definiscono il cambiamento che il team intende realizzare. La roadmap organizza il lavoro necessario a sostenere tale cambiamento.
| Artifact | Cosa ti dice | Orizzonte temporale tipico | Esempio |
|---|---|---|---|
| OKR di prodotto | Quale risultato il team vuole migliorare | Di solito trimestrali | Aumentare il tasso di attivazione dal 34% al 50% |
| KPI | Andamento delle prestazioni del prodotto nel tempo | Continuo | Tasso di attivazione, tasso di abbandono, utenti attivi settimanali |
| Roadmap di prodotto | Quali iniziative il team intende portare avanti nel suo piano | A rotazione | Riprogettazione dell’onboarding, configurazione guidata, esperimento di attivazione |
La stessa metrica può comparire in più di un contesto. Il tasso di abbandono, ad esempio, può rimanere inosservato in una dashboard dei KPI per mesi. Se aumenta al punto da richiedere un intervento, il team potrebbe trasformarlo in un KR trimestrale, come ad esempio ridurre il tasso di abbandono dal 7% al 5%.
Questa decisione definisce quindi la roadmap. Il team potrebbe dare priorità a uno studio sul flusso di cancellazioni, correggere un punto debole del prodotto o testare una campagna di re-engagement. Queste iniziative possono cambiare man mano che il team acquisisce ulteriori informazioni, mentre l’obiettivo rimane immutato.
È qui che gli OKR duraturi fanno la differenza. Un buon OKR di prodotto offre al team la flessibilità necessaria per adeguare la roadmap agile senza dover riscrivere l’obiettivo ogni volta che un esperimento fallisce o le priorità cambiano.
Leggi anche: Oltre 100 esempi di KPI
OKR di prodotto vs. strategia di prodotto
La strategia di prodotto è l’insieme delle scelte relative a chi è destinato il prodotto, quale problema risolve e perché qualcuno dovrebbe preferirlo rispetto alle alternative. Un OKR di prodotto rappresenta un passaggio verso l’attuazione di tale strategia nell’arco di un singolo trimestre. La strategia definisce la direzione da seguire e rimane valida per un anno o più. L’OKR indica cosa dovrebbe cambiare in seguito.
Roman Pichler, autore e docente di strategia di prodotto, pone la strategia al primo posto tra questi tre elementi. Il suo argomento è che la strategia sia il quadro decisionale che indica quali obiettivi valga davvero la pena perseguire. Senza di essa, non si ha alcuna base per scegliere tra due obiettivi credibili, quindi di solito prevale lo stakeholder più influente.
Questo ti offre un criterio di selezione. Quando un stakeholder di alto livello ti propone un obiettivo, valutalo alla luce della strategia prima di accettarlo. Pichler scrive:
Non accettare ciecamente gli obiettivi proposti dai senior stakeholder.
Non accettare ciecamente gli obiettivi proposti dai dirigenti di alto livello.
Se l’obiettivo non avvicina il prodotto agli utenti, ai problemi o agli obiettivi aziendali definiti dalla tua strategia, allora appartiene al piano di qualcun altro.
Vale anche il contrario. Un trimestre in cui tutti i KR diventano verdi mentre la strategia smette di funzionare significa che hai misurato il risultato sbagliato.
Perché la maggior parte degli OKR di prodotto non supera la fine del trimestre
Gli OKR di prodotto falliscono solitamente per quattro motivi, tutti insiti già nella settimana di pianificazione: una funzionalità/funzione definita come obiettivo, reportistica sullo stato “watermelon”, troppi obiettivi contemporaneamente e KR senza un titolare designato.
- L'approccio "funzionalità/funzione come obiettivo". I team scrivono “lanciare la riprogettazione” o “rilasciare l’integrazione” come se fossero l’obiettivo stesso. Entrambe sono attività, ma nessuna delle due indica se il lavoro abbia modificato il comportamento degli utenti. Un obiettivo dovrebbe descrivere il cambiamento che si desidera ottenere, con il lancio che si colloca al di sotto di esso come l’iniziativa volta a provocare tale cambiamento
- Reportistica sullo stato di Watermelon. Un elemento della roadmap viene consegnato nei tempi previsti e l’indicatore diventa verde. La metrica sottostante rimane stabile o cala. L’OKR sembra in buona salute dall’esterno ma non lo è all’interno, e quando qualcuno controlla il numero effettivo, il trimestre è già finito
- Troppi obiettivi in corso contemporaneamente. Una ricerca di FranklinCovey ha rilevato che solo il 15% dei dipendenti è in grado di indicare gli obiettivi più importanti della propria organizzazione, solitamente perché sono troppi per poterli tenere a mente. I team di prodotto si scontrano con lo stesso ostacolo: quando un trimestre prevede cinque o sei obiettivi, nessuno di essi riceve l’attenzione settimanale necessaria a mantenere vivo un KR, e quelli che nessuno rivede sono i primi a essere accantonati
- Nessun titolare designato per ciascun risultato chiave (KR). Un KR senza un unico titolare tende a diventare responsabilità di tutti e priorità di nessuno. Le lacune nella titolarità emergono solitamente a metà trimestre, proprio quando c’è ancora tempo sufficiente per correggere la rotta ma non abbastanza per recuperare da mesi di deriva.
Attenzione: il “teatro degli OKR”
L’errore più grave relativo agli OKR può verificarsi dopo che questi sono stati definiti.
I team impiegano giorni interi a concordare gli obiettivi, a discutere i traguardi e a ottenere l’approvazione della dirigenza. Una volta iniziato il trimestre, l’attenzione torna a concentrarsi sui piani degli sprint, sui rilasci e su qualsiasi altra questione diventi urgente quella settimana.
Questa mancanza di chiarezza è un problema più ampio che riguarda anche l’ambiente di lavoro. Gallup ha rilevato che solo il 46% dei dipendenti statunitensi sa chiaramente cosa ci si aspetta da loro nel lavoro.
La “farsa degli OKR” inizia quando la visibilità del framework rimane intatta ma esso smette di guidare le decisioni. L’obiettivo rimane nel tracker, ma la roadmap cambia attorno ad esso. Arriva la fine del trimestre e la retrospettiva è il primo momento in cui qualcuno legge ad alta voce i KR.
La soluzione è di natura strutturale, non motivazionale: il passaggio 6 riportato di seguito ha l'impostazione delle regole di revisione, mentre la sezione dedicata al monitoraggio illustra come si svolge il controllo settimanale.
La scala KR a tre livelli: input, output e risultati
Una volta chiarito l’obiettivo, verifica ogni KR in base a ciò che misura:
- Input: Lavoro richiesto, ad esempio interviste completate o esperimenti condotti
- Risultati: ciò che il team ha realizzato, ad esempio il lancio di una funzionalità/funzione
- Risultati: cosa è cambiato, ad esempio un aumento dell’attivazione o una riduzione del tasso di abbandono
Per gli OKR di prodotto, i KR relativi ai risultati sono solitamente i più significativi perché mostrano se il lavoro ha portato a cambiamenti significativi. Tuttavia, una metrica relativa ai risultati funziona solo se il team è in grado di misurarla correttamente. Un nuovo prodotto, un esperimento in fase iniziale o un flusso di lavoro non adeguatamente strumentato potrebbero non disporre ancora di dati sufficienti.
In questi casi, utilizzate l’indicatore più solido che potete giustificare. Un indicatore sostitutivo significativo può andare bene per il trimestre, a condizione che il team sappia cosa rappresenta e quali aspetti non chiarisce.
Ecco come funziona nella pratica:
| KR debole | Perché non è all'altezza | KR più incisivo |
|---|---|---|
| Lancia il nuovo flusso di onboarding | Misura i risultati, non l’impatto | Aumentare il tasso di attivazione al settimo giorno dal 34% al 50% |
| Conduci 20 interviste ai clienti | Conta l’attività, non l’apprendimento | Convalida o scarta 3 delle 5 ipotesi più rischiose della roadmap |
| Migliora le prestazioni dell’app | Non ha un valore di riferimento né un traguardo | Ridurre il tempo di caricamento al 95° percentile da 4,2 s a meno di 2 s entro la fine del trimestre |
| Aumenta il coinvolgimento | Non definisce il concetto di “coinvolgimento” | Aumenta il numero di team attivi settimanalmente utilizzando 3 o più funzionalità/funzioni principali, passando dal 22% al 35% |
Un problema comune a metà trimestre è scoprire che un KR non può essere misurato perché l’evento di analisi non è mai stato configurato. Aggiungi la strumentazione mancante, utilizza un proxy temporaneo se necessario e documenta il motivo per cui la misurazione è cambiata.
Come definire gli OKR di prodotto in sei passaggi
Per definire gli OKR di prodotto, parti dall’obiettivo aziendale e identifica il risultato di prodotto su cui il tuo team può influire. Quindi definisci i KR, verifica se i traguardi sono realistici, collega le iniziative a essi e decidi in che modo il team valuterà i progressi una volta iniziato il trimestre.
Facciamo un esempio: un Product Manager presso un’azienda SaaS specializzata in fatturazione B2B, il cui obiettivo aziendale è diventare lo strumento di fatturazione predefinito per le piccole agenzie.
Passaggio 1: ricondurre gli OKR di prodotto all’obiettivo aziendale
Inizia ponendoti questa domanda: Quale cambiamento nel prodotto o nel comportamento degli utenti contribuirebbe in modo significativo al raggiungimento di questo obiettivo aziendale?
Supponiamo che i dati interni del team di fatturazione mostrino che le agenzie che inviano la prima fattura entro sette giorni registrano un tasso di fidelizzazione più elevato. Questo fornisce al team una leva di prodotto plausibile: aiutare un maggior numero di nuovi clienti a raggiungere l’attività cardine.
La logica è la seguente:
Obiettivo aziendale → Comportamento del prodotto → Focus del prodotto
Diventa lo strumento di fatturazione predefinito per le piccole agenzie → Un numero maggiore di agenzie raggiunge il valore già nella prima settimana → Migliora l’attivazione nella prima settimana.
Questo passaggio aiuta anche a definire quali responsabilità debba assumersi il team di prodotto. Un obiettivo aziendale come “aumentare il fatturato annuo del 30%” può dipendere dai prezzi, dalle attività commerciali, dall’acquisizione di nuovi clienti, dall’espansione e dal prodotto stesso. L’OKR di prodotto dovrebbe concentrarsi su quella parte del sistema su cui il team può esercitare un’influenza concreta.
Se non riesci a spiegare questa connessione in una o due frasi, l’OKR potrebbe essere troppo distante dalle priorità aziendali.
Passaggio 2: Definisci l’obiettivo in base al cambiamento che desideri
Trasforma l’attenzione al prodotto in un obiettivo qualitativo.
Per il nostro team di fatturazione:
Obiettivo: aiutare le nuove agenzie a raggiungere rapidamente il loro primo traguardo cardine in termini di fatturato.
Questo fornisce al team una direzione senza imporre come raggiungerla. “Riprogettare l’onboarding”, al contrario, presuppone già la soluzione. “Migliorare l’onboarding” si spinge invece troppo nella direzione opposta, perché non chiarisce cosa si intenda per miglioramento.
Prima di fissare un obiettivo, verifica tre aspetti:
- Direzione: Il team sa cosa dovrebbe migliorare?
- Riflettiamo: qualcuno saprebbe spiegare l’obiettivo senza aprire il tracker degli OKR?
- Libertà: Il team potrebbe sostituire un’iniziativa a metà trimestre e continuare comunque a perseguire lo stesso obiettivo?
Quel test finale è fondamentale per garantire la sostenibilità degli OKR. L’obiettivo dovrebbe rimanere valido anche quando la prima soluzione non funziona.
Passaggio 3: Scegliete KR che coprano il risultato da diverse prospettive utili
Ora decidi quali elementi potrebbero convincere il team che l’obiettivo sta funzionando.
Per un SaaS di fatturazione, alcuni KR potrebbero essere:
- Aumentare il numero di nuove agenzie che inviano la loro prima fattura entro sette giorni dal 41% al 60%
- Ridurre i ticket di supporto relativi all’onboarding da 320 a 220 al mese
- Aumentare il tasso di fidelizzazione alla quarta settimana tra le nuove agenzie dal 68% all’80%
Ogni KR, in questo caso, ha un valore di riferimento, un traguardo e una popolazione definita.
Non fare in modo che ogni KR misuri la stessa cosa
Una serie di KR dovrebbe offrirti un quadro più completo dell’efficacia dell’obiettivo. In questo esempio, un KR monitora l’attivazione, un altro le difficoltà di onboarding e un terzo la fidelizzazione. Se tutti e tre i KR sono lievi variazioni dell’attivazione, potresti trascurare effetti collaterali o punti deboli in altre parti dell’esperienza.
Tieni il resto delle metriche relative al prodotto nella dashboard dei KPI. Trasforma in KR solo quelle poche che definiscono direttamente l'esito positivo di questo obiettivo.
Passaggio 4: Metti alla prova ogni KR prima di commitarlo
Un KR può sembrare preciso e tuttavia essere poco efficace. I numeri infondono fiducia, ma non garantiscono che la metrica sia utile.
Sottoponi ogni KR a queste verifiche:
| Dai un’occhiata | Cosa chiedere |
|---|---|
| Punto di partenza | Sappiamo a che punto si trova oggi questa metrica? |
| Traguardo | Raggiungere questo numero rappresenterebbe un progresso significativo? |
| Misurazione | È possibile calcolarlo in modo coerente durante il trimestre? |
| Influence | Questo team può influire in modo significativo sul risultato? |
| Compromesso | Il perseguimento di questa metrica potrebbe danneggiare un altro aspetto del prodotto? |
Merita particolare attenzione la valutazione dei compromessi. Immagina che il team di fatturazione riduca il tempo necessario per emettere la prima fattura eliminando diversi passaggi di configurazione. L’attivazione migliora, ma aumentano gli errori di fatturazione. Il team ha tecnicamente migliorato una metrica, peggiorando però l’esperienza del cliente.
Le metriche di controllo possono individuare questo aspetto. Se il KR premia la velocità, ad esempio, tieni d’occhio i tassi di errore, il volume del supporto o un altro indicatore che potrebbe peggiorare come effetto collaterale.
E verifica il traguardo stesso. Un traguardo che il team prevede di raggiungere con la traiettoria attuale potrebbe dirti ben poco su ciò che deve cambiare. All’estremo opposto, un numero basato esclusivamente sull’ambizione non fornisce al team alcuna base credibile per il piano. Utilizza l’andamento storico, la capacità disponibile, i dati degli utenti e la dimensione dell’opportunità per rendere il traguardo difendibile.
Risorsa rapida: Hai bisogno di una visione più chiara dell’esperienza del cliente? Mappa l’intero percorso prima di definire i tuoi KR. Utilizza il nostro strumento gratis per la mappatura del percorso del cliente per individuare attriti, passaggi di consegne e punti deboli che la tua metrica principale potrebbe trascurare.
Passaggio 5: Collegare le iniziative ai KR
Una volta definiti gli obiettivi e il modo in cui misurarli, decidete quali iniziative potrebbero influire sui numeri.
Per il team addetto alla fatturazione, la roadmap potrebbe includere:
- Semplificazione del flusso di configurazione dell’account
- Aggiunta di una galleria di modelli di fattura
- Test di una procedura guidata per la prima fattura
Rendi esplicito la connessione prevista. Su quale KR dovrebbe influire ciascuna iniziativa e cosa ti aspetteresti di vedere se la scommessa andasse a buon fine?
Supponiamo che la guida passo passo venga lanciata nella terza settimana. Alla sesta settimana, l’utilizzo della guida è elevato, ma il tasso di attivazione nella prima settimana rimane stabile. Questo dato comunica al team un’informazione importante: gli utenti stanno utilizzando la funzionalità/funzione, ma questa non sta producendo il risultato previsto.
Il team può ora rivedere l’esperienza, testare un intervento diverso o smettere di investire in quell’idea. Il KR continua a fornire una direzione mentre la roadmap sottostante cambia.
Passaggio 6: Definisci le regole di revisione prima dell’inizio del trimestre
Gli OKR hanno ora bisogno di un ritmo operativo.
Prima di iniziare, decidete:
- Chi è responsabile di ciascun KR
- Da dove deriva il valore attuale
- Con quale frequenza il team esamina lo stato dei progressi compiuti
- Quali segnali trigger un'analisi più approfondita
- Chi può modificare un’iniziativa o rivedere un traguardo
- Come verrà documentata qualsiasi modifica apportata a metà trimestre
Un ritmo di lavoro snello potrebbe prevedere un breve controllo settimanale dei KR e una revisione mensile più approfondita delle iniziative alla base di essi.
La conversazione settimanale non ha bisogno di un’altra presentazione sullo stato di avanzamento. Analizzate il numero attuale, la sua tendenza e qualsiasi elemento che possa influenzare la fiducia del team. Quindi decidete se il lavoro in corso abbia ancora senso.
A fine trimestre, se lo ritieni utile, puoi aggiungere un sistema di valutazione formale. Google, ad esempio, valuta gli OKR su una scala da 0,0 a 1,0, dove i singoli KR contribuiscono al punteggio complessivo dell’obiettivo. Il tuo team può utilizzare un altro sistema: ciò che conta di più è la coerenza.
Leggi anche: Modelli di OKR in Excel, Fogli Google e ClickUp
12 esempi di OKR di prodotto che puoi utilizzare come modello
Gli OKR di prodotto devono corrispondere al problema che il team sta cercando di risolvere. Un team dedicato all’attivazione necessita di metriche diverse rispetto a un team dedicato alla fidelizzazione, all’affidabilità, alla scoperta o all’espansione. Gli esempi riportati di seguito mostrano come può presentarsi un OKR efficace, perché i KR sono adeguati al problema e come adattare la struttura utilizzando i propri valori di riferimento e traguardi. Tratteremo anche esempi concreti in cui tali OKR trovano applicazione, in modo che possiate vederne alcuni in azione.
OKR relativi all’adozione e all’attivazione
1. Attivazione (quando i nuovi utenti non raggiungono il valore)
Un OKR di attivazione è utile quando gli utenti si registrano, ma troppo pochi raggiungono il comportamento che indica il valore iniziale del prodotto. Tale comportamento varia a seconda del prodotto. Per un’app di fatturazione, potrebbe trattarsi dell’invio della prima fattura. Per una piattaforma di analisi, potrebbe essere la connessione a un’origine dati e la visualizzazione del primo report utile.
Inizia definendo quell’evento di attivazione. Quindi misura quanti utenti lo raggiungono, in quanto tempo ci arrivano e se quell’esito positivo si traduce in un utilizzo continuativo.
Esempio illustrativo
Supponiamo che una piattaforma di fatturazione B2B ritenga che l’invio della prima fattura sia l’attività cardine della sua attivazione.
Obiettivo: Aiutare le nuove agenzie a generare valore già dalla prima settimana.
Risultati chiave:
- Aumentare il numero di nuove agenzie che inviano la prima fattura entro sette giorni dal 41% al 60%
- Ridurre il tempo mediano necessario per l’emissione della prima fattura da 2,5 giorni a 1 giorno
- Aumentare la fidelizzazione al settimo giorno tra le agenzie attivate dal 68% al 78%
Questi KR coprono diverse fasi del percorso di attivazione. Uno effettua il monitoraggio di quanti utenti raggiungono l'attività cardine, un altro misura la rapidità con cui lo raggiungono, mentre il terzo verifica se gli utenti attivati continuano a utilizzare il prodotto.
Modello pronto all’uso per gli OKR di attivazione
Obiettivo: Aiutare [segmento di utenti] a ottenere [valore significativo del prodotto] più rapidamente.
- KR 1: Aumentare la percentuale di [utenti che completano l’evento di attivazione] dal [valore di riferimento]% al [traguardo]%
- KR 2: Ridurre [metrica del time-to-value] da [valore di riferimento] a [traguardo]
- KR 3: Aumentare [la metrica relativa alla fidelizzazione iniziale o all’utilizzo ripetuto] dal [valore di riferimento]% al [traguardo]%
Ecco come funziona nella pratica: Blip, l’azienda che ha creato la piattaforma brasiliana di chatbot BLiP, ha definito l’attivazione come la pubblicazione e il test del primo chatbot di un utente. Il loro tasso di attivazione di riferimento era del 28,45%, con la maggior parte degli abbandoni nel passaggio di pubblicazione (il 55% degli utenti si fermava lì). Dopo aver riprogettato il flusso guidato di onboarding, l’attivazione è salita al 63,74%, con un aumento del 124%, e il time-to-value è migliorato di 9,7 volte. La struttura rispecchia quanto discusso: un KR sul tasso di completamento e uno sulla velocità di raggiungimento del valore.
2. Adozione delle funzionalità/funzioni (quando il lancio non si traduce in un utilizzo regolare)
Un OKR relativo all’adozione di una funzionalità è indicato quando una funzionalità è stata rilasciata, ma il suo utilizzo è ancora limitato o incostante. L’obiettivo è capire se gli utenti idonei stanno adottando la funzionalità, se la utilizzano regolarmente e se ne traggono un valore sufficiente da renderla parte integrante del loro flusso di lavoro.
Ciò significa guardare oltre i clic registrati il giorno del lancio. Una funzionalità/funzione può attirare molti utenti che la provano per la prima volta, ma non riuscire comunque a fidelizzarli.
Esempio illustrativo
Supponiamo che una piattaforma di project management lanci un nuovo generatore di automazioni, ma che solo una piccola percentuale dei team attivi lo utilizzi più di una volta.
Obiettivo: Rendere l’automazione del flusso di lavoro parte integrante del modo in cui i team gestiscono le attività ricorrenti.
Risultati chiave:
- Aumentare il tasso di adozione dello strumento per le automazioni tra i team attivi settimanalmente idonei dal 18% al 35%
- Aumentare la percentuale di utenti che utilizzano le automazioni almeno tre volte alla settimana dal 24% al 45%
- Aumentare dal 30% al 50% i flussi di lavoro completati senza intervento manuale tra i team che adottano questa strategia
Modello pronto all’uso per gli OKR relativi all’adozione delle funzionalità/funzioni
Obiettivo: Rendere [funzionalità/funzione] una parte integrante del modo in cui [segmento di utenti] completa [attività o flusso di lavoro].
- KR 1: Aumentare il tasso di adozione tra gli [utenti idonei] dal [valore di riferimento]% al [traguardo]%
- KR 2: Aumentare l’utilizzo ripetuto di [funzionalità/funzione] da [valore di riferimento] a [traguardo]
- KR 3: Migliorare [il flusso di lavoro a valle o la metrica di valore] da [valore di riferimento] a [traguardo]
Ecco come si traduce nella pratica: GitHub ha condotto una sperimentazione casuale con Accenture per verificare una cosa: Copilot sarebbe diventato un'abitudine quotidiana o solo l'ennesima estensione installata? L'adozione è stata rapida: l'81% degli sviluppatori ha installato l'estensione IDE lo stesso giorno in cui ha ricevuto la licenza e il 96% ha accettato un suggerimento quel giorno stesso. Anche l’utilizzo ripetuto si è mantenuto, con il 67% degli utenti che lo utilizzava almeno cinque giorni alla settimana. Ma il segnale più forte è arrivato a valle, dove il tasso di unione delle richieste pull è aumentato del 15% e le build con esito positivo sono aumentate dell’84%.
3. Attivazione self-service (quando gli utenti hanno ancora bisogno di molto aiuto)
Un OKR di attivazione self-service funziona quando gli utenti possono registrarsi autonomamente, ma hanno comunque bisogno di supporto, chiamate di onboarding o aiuto manuale per ottenere valore. L’obiettivo è rendere il percorso di configurazione di base sufficientemente chiaro da consentire agli utenti di completarlo in modo indipendente e raggiungere comunque l’attività cardine di attivazione.
Ciò significa che non basta una riduzione del numero di ticket di supporto. Un numero inferiore di ticket potrebbe anche significare che gli utenti hanno rinunciato prima di chiedere supporto.
Esempio illustrativo
Supponiamo che una piattaforma di supporto clienti offra un processo di onboarding self-service, ma che molti nuovi account contattino il supporto prima di aver completato la configurazione.
Obiettivo: Aiutare i nuovi team a completare la configurazione e a generare valore in autonomia.
Risultati chiave:
- Aumentare dal 55% al 75% la percentuale di nuovi account che completano la configurazione senza contattare l’assistenza
- Aumentare la percentuale di account che raggiungono l'attività cardine di attivazione entro tre giorni dal 48% al 65%
- Ridurre le richieste di supporto relative all’onboarding da 320 a 220 al mese
Insieme, questi KR verificano se gli utenti riescono a completare la configurazione in modo autonomo, a raggiungere il comportamento che indica valore e a fare entrambe le cose con un supporto minimo.
Modello pronto all’uso per gli OKR relativi al percorso di attivazione
Obiettivo: Aiutare [segmento di utenti] a completare in modo autonomo [il percorso di configurazione o attivazione].
- KR 1: Aumentare la percentuale di [utenti che completano la configurazione senza assistenza] dal [valore di riferimento]% al [traguardo]%
- KR 2: Aumentare la percentuale di [utenti che raggiungono la fase di attivazione] dal [valore di riferimento]% al [traguardo]%
- KR 3: Ridurre [metrica relativa al supporto o agli attriti] da [valore di riferimento] a [traguardo]
OKR relativi alla crescita e all’espansione
4. Espansione (quando i clienti esistenti utilizzano solo una parte del prodotto)
Un OKR di espansione è indicato quando i clienti traggono già valore dal prodotto principale, ma non hanno ancora adottato altri flussi di lavoro o prodotti utili presenti nella suite. L’obiettivo è quello di intensificare l’utilizzo del prodotto per creare più valore per l’account e sostenere la crescita commerciale in un secondo momento.
Un OKR di espansione efficace dovrebbe quindi considerare il comportamento dei clienti prima ancora del fatturato. È importante capire se i clienti scoprono il prossimo caso d’uso, lo adottano e continuano a utilizzarlo.
Esempio illustrativo
Supponiamo che una piattaforma di marketing registri un'ampia diffusione del proprio prodotto di email, ma che pochi clienti esistenti utilizzino i suoi strumenti di automazione.
Obiettivo: Aiutare i clienti esistenti a trarre valore da un secondo flusso di lavoro fondamentale.
Risultati chiave:
- Aumentare la percentuale di account e-mail attivi che pubblicano almeno un'automazione dal 18% al 30%
- Aumentare la percentuale di account che eseguono tre o più percorsi di automazione al mese dal 12% al 25%
- Aumentare del 15% il MRR derivante dall’espansione dei clienti che adottano l’automazione
Modello pronto all’uso per gli OKR di espansione
Obiettivo: Aiutare [segmento di clientela esistente] a ottenere più valore da [secondo flusso di lavoro, funzionalità/funzione o prodotto].
- KR 1: Aumentare il numero di [account idonei che adottano il secondo caso d’uso] dal [valore di riferimento]% al [traguardo]%
- KR 2: Aumentare [l’uso ripetuto o continuativo di quel flusso di lavoro] da [valore di riferimento] a [traguardo]
- KR 3: Aumentare [il fatturato derivante dall’espansione, la fidelizzazione o la metricà del valore per account] tra gli utenti da [valore di riferimento] a [traguardo]
Ecco come funziona nella pratica: HubSpot è nata come piattaforma di marketing. La maggior parte dei primi clienti utilizzava solo quell’hub. Nel corso del tempo, l’azienda ha aggiunto Sales Hub e Service Hub, facendo dell’adozione incrociata la sua principale leva di crescita. I risultati si sono visti nella fidelizzazione: la fidelizzazione del fatturato netto è passata dall’88% al momento dell’IPO a un picco dell’115% negli anni in cui la crescita multi-hub è stata più rapida.
Assicurati di effettuare il monitoraggio di quanti account adottano un secondo flusso di lavoro, verifica se continuano a utilizzarlo e osserva in che modo ciò influisce sui ricavi derivanti dall’espansione.
5. Conversione della versione di prova (quando gli utenti si registrano ma non diventano clienti)
Un OKR relativo alla conversione della versione di prova è indicato quando gli utenti accedono al prodotto, ma troppo pochi raggiungono le esperienze che rendono vantaggiosa la scelta di un piano a pagamento. Il team deve identificare i comportamenti che distinguono gli utenti della versione di prova più attivi dagli altri, per poi aiutare un maggior numero di utenti a raggiungere tali punti prima della scadenza del periodo di prova.
Esempio illustrativo
Supponiamo che un prodotto di reportistica collaborativa con un ciclo di 14 giorni rilevi che gli utenti che decidono di pagare al termine della versione di prova compiano due azioni chiave durante tale periodo: collegano un'origine dati reale (come Fogli Google o un database) e invitano un collega a collaborare alla creazione di un report.
Obiettivo: Aiutare i team che stanno testando il prodotto a sperimentare il valore della reportistica collaborativa prima della fine del periodo di prova.
Risultati chiave:
- Aumentare dal 32% al 50% la percentuale di account di prova qualificati che collegano un'origine dati in tempo reale e pubblicano un primo report entro tre giorni
- Aumentare la percentuale di account di prova in cui un collega invitato effettua una modifica o commenta un report dal 21% al 38%
- Aumentare la conversione da versione di prova a versione a pagamento tra gli account che completano entrambe le azioni dal 24% al 34%
Modello pronto all’uso per gli OKR relativi alla conversione delle versioni di prova
Obiettivo: Aiutare [segmento di utenti in versione di prova] a ottenere un valore sufficiente per prendere una decisione di acquisto con sicurezza.
- KR 1: Aumentare la percentuale di utenti in versione di prova che completano [evento chiave] dal [valore di riferimento]% al [traguardo]%
- KR 2: Ridurre il tempo necessario per raggiungere [evento chiave] da [valore di riferimento] a [traguardo]
- KR 3: Aumentare la conversione da versione di prova a versione a pagamento dal [valore di riferimento]% al [traguardo]%
OKR relativi alla fidelizzazione e al coinvolgimento
6. Fidelizzazione (quando gli utenti attivi smettono di tornare)
Un OKR di fidelizzazione è indicato quando gli utenti ottengono un valore iniziale ma poi si allontanano poco dopo. Il team deve individuare quali azioni continuano a compiere gli utenti fidelizzati, per poi valutare se un numero crescente di nuovi utenti sta acquisendo quelle stesse abitudini.
Esempio illustrativo
Supponiamo che un team di prodotto rilevi che molti nuovi spazi di lavoro completano la configurazione ma poi non vengono più utilizzati entro un mese. I dati di coorte mostrano che quelli che continuano a essere utilizzati assegnano attività, pubblicano aggiornamenti e coinvolgono i colleghi nelle prime settimane.
Obiettivo: Aiutare i team appena costituiti a sviluppare un'abitudine di collaborazione duratura.
Risultati chiave:
- Aumentare la fidelizzazione alla quarta settimana per le aree di lavoro appena attivate dal 61% al 74%
- Aumentare la percentuale di nuove aree di lavoro con almeno tre collaboratori attivi in almeno tre delle prime quattro settimane dal 28% al 42%
- Ridurre dal 24% al 14% la percentuale di aree di lavoro appena attivate che rimangono inattive per sette giorni consecutivi senza che venga completata alcuna attività o pubblicato alcun aggiornamento del team
Questi KR distinguono il risultato dalle abitudini che lo determinano. Il primo indica se i team rimangono in carica. Gli altri due indicano se il team collabora con sufficiente frequenza da giustificare tale permanenza.
Modello pronto all’uso per gli OKR relativi alla fidelizzazione
Obiettivo: Aiutare [segmento di utenti attivi] a sviluppare un'abitudine duratura legata al [valore fondamentale del prodotto].
- KR 1: Aumentare [metrica di fidelizzazione della coorte] dal [valore di riferimento]% al [traguardo]%
- KR 2: Aumentare la percentuale di utenti o account che mostrano [comportamento ricorrente ad alto valore] dal [valore di riferimento]% al [traguardo]%
- KR 3: Ridurre [segnali di inattività o disimpegno] dal [valore di riferimento]% al [traguardo]%
Come funziona nella pratica: Duolingo ha costruito il proprio modello di crescita basandosi sul modo in cui gli studenti passano da uno stato di attività all’altro. L’azienda monitora se gli utenti rimangono attivi, si allontanano o tornano. Questo aiuta il team di crescita a comprendere le abitudini che favoriscono o ostacolano la fidelizzazione tra gli utenti attivi giornalieri (DAU). Nel secondo trimestre del 2024, l’azienda ha riferito che oltre il 20% dei propri utenti attivi giornalieri vantava serie di attività consecutive superiori a un anno.
7. Profondità di coinvolgimento (quando gli utenti sono attivi ma utilizzano il prodotto solo in misura minima)
Un OKR relativo al coinvolgimento è appropriato quando gli utenti continuano a tornare, ma utilizzano solo una parte limitata del prodotto. L’obiettivo è misurare se completano flussi di lavoro più approfonditi che riflettono il vero valore del prodotto.
Esempio illustrativo
Supponiamo che uno strumento di project management venga utilizzato regolarmente ogni settimana, ma che la maggior parte dei team si limiti a creare e chiudere attività una tantum.
Obiettivo: Aiutare i team attivi a gestire più complesso lavoro relativo al prodotto.
Risultati chiave:
- Aumentare la percentuale di team attivi settimanalmente che completano almeno un flusso di lavoro in più fasi con dipendenze dal 24% al 38%
- Aumentare la percentuale di team che eseguono un flusso di lavoro ricorrente in tre settimane su quattro consecutive dal 17% al 30%
- Aumentare dal 29% al 42% il numero di team attivi che completano cinque o più attività collegate a settimana
Questi KR si concentrano sulla profondità di utilizzo. Mostrano se i team stanno andando oltre le attività di base e utilizzano il prodotto per attività più complesse.
Modello pronto all’uso per gli OKR relativi al livello di coinvolgimento
Obiettivo: Aiutare [segmento di utenti attivi] a trarre maggior valore da [flusso di lavoro principale].
- KR 1: Aumentare la percentuale di [utenti che completano un flusso di lavoro più articolato] dal [valore di riferimento]% al [traguardo]%
- KR 2: Aumentare il numero di [utenti che ripetono quel flusso di lavoro in un periodo definito] dal [valore di riferimento]% al [traguardo]%
- KR 3: Aumentare [misura della profondità del flusso di lavoro di esito positivo] da [valore di riferimento] a [traguardo]
OKR relativi alla qualità del prodotto e alla piattaforma
8. Qualità del prodotto (quando bug o prestazioni lente ostacolano il lavoro principale)
Un OKR relativo alla qualità del prodotto è indicato quando l’affidabilità o la velocità iniziano a ostacolare il lavoro che gli utenti sono venuti a fare. Il KR dovrebbe specificare il flusso di lavoro interessato, il problema tecnico e l’impatto sugli utenti.
Esempio illustrativo
Ad esempio, una piattaforma di analisi rallenta per i grandi clienti quando le dashboard contengono più di 100.000 record.
Obiettivo: Rendere i dashboard di grandi dimensioni sufficientemente affidabili per la reportistica quotidiana.
Risultati chiave:
- Ridurre il tempo di caricamento della dashboard p95 per le aree di lavoro con oltre 100.000 record da 5,1 secondi a meno di 2,5 secondi
- Aumentare la percentuale di caricamenti della dashboard completati entro il traguardo di 2,5 secondi dal 54% all’85%
- Ridurre dal 11% al 5% il numero di sessioni in cui gli utenti abbandonano la dashboard prima che abbia completato il caricamento
Modello pronto all’uso per gli OKR relativi alla qualità del prodotto
Obiettivo: Rendere [flusso di lavoro critico] più affidabile per [segmento di utenti interessato].
- KR 1: Migliorare [metrica di prestazione tecnica o affidabilità] da [valore di riferimento] a [traguardo]
- KR 2: Aumentare [le sessioni o le richieste che soddisfano la soglia di qualità] dal [valore di riferimento]% al [traguardo]%
- KR 3: Ridurre [gli errori degli utenti, l’abbandono o le interruzioni] dal [valore di riferimento]% al [traguardo]%
Come funziona nella pratica: Pigment, una piattaforma di pianificazione in crescita, ha dovuto affrontare cicli di correzione dei bug lenti man mano che il suo team di ingegneri si espandeva. Dopo aver trasferito i ticket relativi ai bug su ClickUp, la durata del ciclo è diminuita dell’83%. Ogni bug era ora collocato in una fase visibile del flusso di lavoro, il che rendeva facile individuare dove i ticket si bloccavano. La lezione si applica in generale agli OKR di qualità: un miglioramento delle prestazioni ha più significato quando è possibile ricondurlo a una fase del flusso di lavoro che gli utenti sperimentano direttamente.
9. Riduzione dei bug (quando il debito di qualità continua a riemergere)
Un OKR per la riduzione dei bug è indicato quando i difetti si accumulano più velocemente di quanto il team riesca a risolverli, specialmente quando problemi gravi continuano a raggiungere i clienti. L’obiettivo dovrebbe riguardare la rapidità con cui si risolve il problema e la riduzione del numero di bug che sfuggono al controllo fin dall’inizio.
Esempio illustrativo
Supponiamo che una piattaforma SaaS sia cresciuta rapidamente, ma che i bug segnalati dai clienti rimangano in sospeso per oltre una settimana. Quelli critici continuano a ripresentarsi dopo ogni rilascio.
Obiettivo: Ridurre la frequenza dei difetti riscontrati dai clienti e velocizzarne la risoluzione.
Risultati chiave:
- Ridurre il tempo mediano di risoluzione dei bug di priorità P1 e P2 segnalati dai clienti da 9 a 4 giorni
- Ridurre dal 18% all’8% la percentuale di release che introducono un nuovo difetto di livello P1 o P2 che interessa i clienti
- Ridurre dal 14% al 6% la percentuale di bug di priorità P1 e P2 riaperti entro 30 giorni dalla risoluzione
Modello pronto all’uso per OKR di qualità
Obiettivo: Rendere [area critica del prodotto] più affidabile per [utenti interessati].
- KR 1: Ridurre [il tempo necessario per risolvere i difetti di priorità] da [valore di riferimento] a [traguardo]
- KR 2: Ridurre [i difetti sfuggiti o le versioni interessate] dal [valore di riferimento]% al [traguardo]%
- KR 3: Ridurre i [difetti riaperti o ricorrenti] dal [valore di riferimento]% al [traguardo]%
Un aspetto da tenere d’occhio: la risoluzione di 500 bug preesistenti può far sembrare il dashboard in ottima salute, mentre i clienti continuano a riscontrarne di nuovi. Un OKR di prodotto più efficace effettua il monitoraggio per verificare se i problemi gravi vengono risolti più rapidamente, si verificano meno spesso e rimangono risolti in modo definitivo.
OKR per il marketing di prodotto
10. Lancio del prodotto (quando un lancio deve raggiungere gli utenti giusti)
Un OKR di lancio è indicato quando l'esito positivo non dipende solo dal rispetto dei tempi di consegna. Il team deve sapere se il pubblico giusto ha scoperto il prodotto, lo ha provato e ha interagito con esso in misura sufficiente da dimostrare interesse.
Esempio illustrativo
Supponiamo che una piattaforma di analisi B2B lanci una funzionalità di previsione destinata ai team finanziari. La funzionalità è disponibile per 2.000 account idonei, ma il team è più interessato al tasso di adozione tra gli utenti finanziari attivi che al traffico generato dal lancio su larga scala.
Obiettivo: Aiutare i team finanziari ad adottare le previsioni come parte integrante della pianificazione mensile.
Risultati chiave:
- Aumentare la percentuale di account finanziari idonei che creano la loro prima previsione entro 30 giorni dallo 0% al 35%
- Aumentare al 25% la percentuale di account che tornano ad aggiornare la stessa previsione in un secondo ciclo di pianificazione
- Raggiungere il 20% di adozione tra gli account che già utilizzano il flusso di lavoro di budgeting della piattaforma
Modello pronto all’uso per gli OKR relativi al lancio di un prodotto
Obiettivo: Aiutare [segmento di riferimento] ad adottare [nuova funzionalità] per [attività specifica].
- KR 1: Aumentare la percentuale di [utenti target che raggiungono il primo utilizzo significativo] dal [valore di riferimento]% al [traguardo]%
- KR 2: Aumentare [l'utilizzo ripetuto dopo l'adozione iniziale] dal [valore di riferimento]% al [traguardo]%
- KR 3: Aumentare il tasso di adozione nel [segmento ad alta compatibilità] dal [valore di riferimento]% al [traguardo]%
11. Posizione (Quando il prodotto e il suo messaggio si sono allontanati)
Un OKR di posizionamento è indicato quando i potenziali clienti interpretano il prodotto in modo diverso da come il team vorrebbe che fosse compreso. Questo fenomeno può manifestarsi in un basso tasso di conversione in un segmento di riferimento, in ripetuti confronti con i concorrenti sbagliati o in chiamate commerciali dedicate a spiegare cosa fa effettivamente il prodotto.
Esempio illustrativo
Supponiamo che una piattaforma di flusso di lavoro B2B voglia vendere ai responsabili operativi, ma che le interviste sui casi di successo e insuccesso mostrino che i potenziali clienti continuano a vederla principalmente come un semplice gestore di attività.
Obiettivo: Rendere chiaro il caso d’uso del prodotto agli acquirenti più in linea con esso.
Risultati chiave:
- Aumentare dal 34% al 60% la percentuale di potenziali clienti target che identificano la gestione dei flussi di lavoro tra team come caso d’uso principale del prodotto nei test sui messaggi
- Ridurre dal 22% al 12% le opportunità di vendita qualificate in cui come motivo di perdita vengono registrati “adattamento poco chiaro” o “non progettato per le operazioni”
- Aumentare il tasso di successo delle opportunità qualificate del team operativo dal 28% al 36%
Modello pronto all’uso per definire gli OKR
Obiettivo: Far sì che [prodotto o funzionalità] sia chiaramente percepito come [posizione desiderata] dal [segmento di riferimento].
- KR 1: Aumentare la percentuale di [pubblico target che riconosce il valore desiderato/caso d’uso] dal [valore di riferimento]% al [traguardo]%
- KR 2: Ridurre [le perdite o le obiezioni collegate al problema di posizionamento] dal [valore di riferimento]% al [traguardo]%
- KR 3: Aumentare il [tasso di conversione o di successo] tra il [segmento di riferimento] dal [valore di riferimento]% al [traguardo]%
Ecco come funziona nella pratica: Mailchimp è stato per anni conosciuto come uno strumento per l'email. Nel 2019, registrava un fatturato di circa 700 milioni di dollari e contava 11 milioni di clienti attivi, ma gli acquirenti continuavano a vederlo semplicemente come uno strumento per inviare newsletter. Il prodotto offriva già landing page, annunci pubblicitari e automazioni. Il problema era che nessuno lo sapeva. Quello stesso anno, l’azienda ha lanciato un completo riposizionamento come piattaforma di marketing all-in-one per le piccole imprese. Il fatturato ha raggiunto 1 miliardo di dollari poco dopo e Intuit ha acquisito l’azienda nel 2021 per circa 12 miliardi di dollari. Le funzionalità c’erano già. Ciò che è cambiato è stato il modo in cui gli acquirenti le percepivano.
OKR relativi alla scoperta del prodotto
12. Discovery del prodotto (Quando la roadmap si basa su ipotesi)
Un OKR di scoperta è indicato quando il team ha un’idea forte ma poche prove a sostegno. L’obiettivo è mettere alla prova le scommesse più rischiose e giungere a una conclusione chiara su ciò che merita un investimento concreto.
Si tratta di un OKR di apprendimento. A differenza di un OKR di attivazione o di fidelizzazione, il team potrebbe non disporre ancora di una metrica comportamentale significativa su cui agire. In tal caso, i KR dovrebbero definire quali prove devono essere disponibili e quale decisione tali prove dovrebbero consentire di prendere.
Esempio illustrativo
Supponiamo che una piattaforma finanziaria B2B stia valutando l’implementazione di una funzionalità di previsione automatizzata del flusso di cassa. Prima di impegnare un quarto delle risorse ingegneristiche per un trimestre, il team deve chiarire tre aspetti: i responsabili finanziari hanno effettivamente difficoltà in questo ambito, si fiderebbero di un risultato generato automaticamente e per quali decisioni lo utilizzerebbero.
Obiettivo: Raccogliere dati sufficienti per decidere se la previsione automatizzata del flusso di cassa meriti un investimento nel prodotto.
Risultati chiave:
- Risolvi le tre ipotesi a più alto rischio relative alle esigenze degli utenti, alla fiducia e all’adeguatezza del flusso di lavoro con prove documentate
- Stabilisci un punto di riferimento per capire con quale frequenza i clienti target effettuano attualmente le previsioni di flusso di cassa e quanto lavoro manuale ciò richieda
- Prendere una decisione documentata in merito alla realizzazione, alla revisione o all’abbandono del concetto prima della chiusura del piano trimestrale
Questi KR misurano ciò che il team apprende e le decisioni che prende sulla base di tali evidenze. Condurre 20 interviste è solo un’attività. Puoi parlare con 20 persone e non avere comunque una risposta alla domanda fondamentale.
Modello pronto all'uso per gli OKR di product discovery
Obiettivo: Ridurre l’incertezza relativa a [opportunità di prodotto] in misura tale da poter prendere una decisione di investimento con sicurezza.
- KR 1: Risolvere [numero] delle ipotesi a più alto rischio relative a [esigenze, comportamenti, valore o fattibilità degli utenti]
- KR 2: Stabilire una linea di riferimento credibile per [comportamento o problema che il prodotto proposto dovrebbe modificare]
- KR 3: Giungere a una decisione documentata [sviluppare, rivedere, testare ulteriormente o interrompere] sulla base delle prove raccolte
Come si effettua il monitoraggio degli OKR di prodotto durante il trimestre?
Monitorate gli OKR di prodotto attraverso un ciclo di revisione costante che permetta di visualizzare costantemente i KR, il lavoro svolto e i dati più recenti. I controlli settimanali aiutano i team a individuare tempestivamente eventuali scostamenti; le revisioni più approfondite consentono di valutare se valga ancora la pena portare avanti le iniziative in corso.
Rivedi i KR ogni settimana
Verifica il valore attuale, l’andamento recente e il livello di fiducia nel traguardo. Mantieni la conversazione incentrata su cosa è cambiato nella metrica. Una revisione dei KR non dovrebbe trasformarsi in un’altra riunione sullo stato dello sprint.
Per un approccio più completo, consulta la nostra guida su come effettuare il monitoraggio degli OKR.
Distinguere lo stato relativo agli obiettivi chiave (KR) da quello relativo alle iniziative
Tieni traccia dei risultati e del lavoro svolto su righe separate. Chiedi al titolare del KR di riportare i numeri e al responsabile dell’iniziativa di riferire sui risultati ottenuti. Se i due resoconti divergono, questo sarà il punto all’ordine del giorno per il programma di revisione mensile approfondita.
Presta attenzione ai segnali anticipatori
Alcuni risultati, come la fidelizzazione o i ricavi da espansione, richiedono settimane per manifestarsi. Scegli un indicatore anticipatore attendibile per valutare tempestivamente la direzione da seguire. Assicurati che l’indicatore sia collegato al risultato finale in modo documentato.
Modifica l’iniziativa quando i dati lo richiedono
Se un’iniziativa è in corso da abbastanza tempo da poter essere valutata e il KR rimane invariato, è il momento di riconsiderare la scelta. Ciò potrebbe significare modificare l’approccio, provare qualcosa di nuovo o abbandonare l’iniziativa. In ogni caso, il KR rimane il punto di riferimento per la decisione.
Documenta le modifiche a metà trimestre
I valori di riferimento possono essere errati, il monitoraggio può non funzionare correttamente e le condizioni di mercato possono cambiare. Se un KR deve essere modificato, registra cosa è cambiato, perché e chi ha dato il proprio consenso. In questo modo la cronologia rimane chiara e la revisione finale risulta più utile.
Come ClickUp mantiene gli OKR relativi al prodotto allineati al lavoro
Gli OKR di prodotto tendono a perdere di efficacia quando le metriche sono gestite in un posto e il lavoro necessario per raggiungerle in un altro. Un team imposta un obiettivo di fidelizzazione in un foglio di calcolo, tiene traccia del lavoro dello sprint su una bacheca e esamina i progressi in una presentazione. Entro la terza settimana, nessuno è più sicuro di quali iniziative corrispondano a quale KR. ClickUp colma questa lacuna consolidando KR, elementi della roadmap, lavoro dello sprint e reportistica in un unico spazio di lavoro.
Struttura i tuoi OKR in un'unica vista con la vista Elenco di ClickUp. Raggruppa per titolare, stato o un campo personalizzato “Obiettivo”, in modo che il team possa vedere a colpo d’occhio ogni KR, il suo valore attuale e chi se ne sta occupando. Aggiungi viste filtrate per diverse categorie, come i KR a rischio e quelli specifici per il team.
Aggiungi i dettagli essenziali utilizzando i campi personalizzati di ClickUp, in modo da poter monitorare il valore di riferimento, il valore attuale, il traguardo, il titolare, il livello di confidenza e la data di revisione direttamente all’interno del lavoro. Puoi anche impostare un traguardo numerico su un KR e lasciare che i progressi vengano aggiornati automaticamente man mano che le attività collegate vengono completate.
Collega i KR al lavoro. Le relazioni di ClickUp collegano ogni attività KR al lavoro dello sprint, alle voci della roadmap o agli esperimenti che contribuiscono al suo raggiungimento. Quando un’iniziativa collegata viene portata a termine ma il KR rimane invariato, il divario è visibile con un solo clic.
Conserva il contesto strategico in Docs. Descrivi il ragionamento e il contesto alla base dei tuoi obiettivi in ClickUp Docs. Collegalo al tuo elenco di OKR, in modo che il team possa fare riferimento al contesto strategico senza ingombrare la struttura delle attività.
Monitora i progressi con i dashboard di ClickUp. Crea una vista OKR che mostri in un unico posto il valore attuale del KR, il titolare, le iniziative correlate, gli ostacoli e le note settimanali. Aggiungi una scheda con un grafico o una tabella che mostri l’andamento, lo stato e i dati relativi alle attività. Fornisce un contesto in tempo reale per la revisione settimanale.
Automatizza le attività di routine. Le automazioni di ClickUp si occupano dei piccoli controlli che tendono a passare in secondo piano quando il trimestre entra nel vivo. Imposta regole per segnalare cali nei livelli di fiducia, assegna attività di follow-up all’avvicinarsi della data di revisione e attiva notifiche in caso di cambiamenti di stato.
Per una struttura pronta all’uso, utilizza il modello OKR di ClickUp. Offre ai team un layout predefinito per obiettivi, KR, titolari, monitoraggio dei progressi e date di revisione. I team che vogliono muoversi rapidamente possono partire da qui e adattare i campi man mano che imparano quali sono le esigenze specifiche dei propri OKR.
ClickUp Brain offre ulteriore supporto nella revisione stessa. Analizza l’intera area di lavoro di ClickUp per riepilogare cosa è cambiato dall’ultimo controllo, individuare i blocchi nelle attività ed evidenziare dove i progressi si sono arrestati. La revisione settimanale può iniziare con ciò che conta davvero, e il team impiega meno tempo a ricostruire il quadro generale.
Ideale per: team di prodotto che desiderano integrare gli OKR sia nel lavoro quotidiano che nella reportistica.
Salta questo articolo se: hai bisogno di una piattaforma OKR dedicata, progettata per la diffusione a cascata a livello aziendale tra decine di team, flussi di lavoro di coaching formali e una governance centralizzata degli obiettivi. Strumenti specifici come Lattice, Perdoo o Quantive approfondiscono le procedure di allineamento a livello organizzativo.
Preferisci una guida visiva? Guarda qui come gestire gli OKR in ClickUp:
Definisci degli OKR che il tuo team continuerà a utilizzare anche dopo diverse settimane
Gli OKR di prodotto dimostrano il loro valore quando la situazione nel trimestre si complica. Mantieni chiaro l’obiettivo, scegli KR che puoi misurare con sicurezza e rivedili con sufficiente frequenza per individuare eventuali scostamenti prima che si aggravino.
La configurazione più efficace è semplice: un numero ridotto di obiettivi, parametri di riferimento chiari, titolari ben definiti e una verifica periodica per capire se le iniziative in corso stanno producendo risultati. Se i dati cambiano, anche il lavoro può adattarsi di conseguenza.
Assicurati che gli OKR siano strettamente legati al lavoro che li determina. In questo modo sarà più facile individuare quando un traguardo deve essere rivisto o quando una strategia poco promettente deve essere sostituita.
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Domande frequenti sugli OKR di prodotto
La leadership è responsabile dell’obiettivo aziendale; il team di prodotto redige gli OKR di prodotto e ogni KR ha un titolare designato. Nel modello operativo di prodotto di Marty Cagan, i leader presentano i problemi e i team autonomi scelgono le soluzioni; pertanto, un OKR di prodotto impartito con iniziative già decise vanifica lo scopo. La titolarità condivisa di un KR è la causa più comune di mancata assunzione di responsabilità: le revisioni avvengono, nessuno si assume la responsabilità e lo scostamento emerge troppo tardi per poter essere corretto.
Impegnativi, ambiziosi e di apprendimento. Gli OKR impegnativi devono essere realizzati integralmente, con risorse adeguate a garantire il raggiungimento degli obiettivi. Gli OKR ambiziosi fissano deliberatamente un obiettivo superiore a ciò che il team è in grado di realizzare in un trimestre e vengono portati avanti fino al loro raggiungimento. Gli OKR di apprendimento mirano all’acquisizione di dati concreti, ed è proprio questo l’obiettivo tipico di un OKR di product discovery. I team di prodotto tendono a gestire un KR impegnativo insieme a uno ambizioso, e i problemi sorgono quando entrambi vengono valutati allo stesso modo.
Per quanto riguarda gli obiettivi ambiziosi, da 0,6 a 0,7 sulla scala da 0,0 a 1,0 di Google. L’ex vicepresidente senior di Google Laszlo Bock ha spiegato che un punteggio di 1,0 di solito significa che il traguardo era troppo facile, mentre un punteggio compreso tra 0,6 e 0,7 denota una reale ambizione. I KR vincolanti costituiscono un’eccezione; per questi è previsto un punteggio di 1,0. Assegnate un punteggio ai KR, poi utilizzateli per valutare il traguardo e registrate il motivo per cui un KR non è stato raggiunto, piuttosto che limitarvi a riportare il punteggio ottenuto.
Tienili separati. La guida agli OKR di Google afferma che “gli OKR non sono sinonimo di valutazione delle prestazioni” e considera un punteggio come un riassunto di ciò su cui una persona ha lavorato piuttosto che come una valutazione. La stessa guida indica come valore ottimale un punteggio compreso tra 0,6 e 0,7 sulla sua scala da 0,0 a 1,0; pertanto, un risultato chiave con un'impostazione corretta è concepito per non essere raggiunto appieno. Se a quel numero viene associato un bonus, i titolari iniziano a scegliere traguardi che sanno di poter raggiungere.
Gli OKR trimestrali sono molto diffusi perché tre mesi offrono ai team il tempo sufficiente per avviare diverse iniziative, osservarne i risultati e correggere la rotta. Tuttavia, il ciclo più adatto dipende dalla metrica considerata. L’attivazione può avvenire nel giro di pochi giorni o settimane, mentre i risultati relativi alla fidelizzazione, all’adozione aziendale, all’hardware o all’infrastruttura potrebbero richiedere più tempo. Gli obiettivi annuali possono fornire una direzione, mentre i KR trimestrali definiscono lo stato atteso nel ciclo in corso.
Da due a tre obiettivi per trimestre, ciascuno con da due a quattro risultati chiave (KR), per un totale non superiore a 8-10 KR per team. Le linee guida di John Doerr nel libro Measure What Matters fissano un limite massimo di 3-5 obiettivi con 3-5 KR, e i team di prodotto dovrebbero attestarsi nella fascia più bassa poiché ogni KR richiede una revisione settimanale delle metriche. Una ricerca di FranklinCovey ha rilevato che solo il 15% dei dipendenti è in grado di citare gli obiettivi principali della propria organizzazione, soprattutto perché sono troppi per poterli ricordare tutti.