Aplikacja Threads firmy Meta została uruchomiona w lipcu 2023 r. i w ciągu pięciu dni osiągnęła 100 milionów rejestracji, co uczyniło ją wówczas najszybciej rozwijającą się aplikacją konsumencką. Jednak wyniki z okresu premiery nie odzwierciedlały tego, co nastąpiło później. Do 31 lipca liczba aktywnych użytkowników dziennie spadła o około 82% w stosunku do szczytowego poziomu – z 44 milionów do mniej niż 8 milionów, a średni czas spędzany w aplikacji skurczył się z 19 minut do 2,6 minuty.
W przypadku celów OKR dotyczących produktu ta rozbieżność ma znaczenie. Wskaźnik KR oparty na liczbie rejestracji mógłby osiągnąć zielony poziom w ciągu kilku dni, podczas gdy rzeczywiste zaangażowanie użytkowników gwałtownie spadało. Wskaźnik był dokładny – zliczał nowych użytkowników, ale nie mówił nic o tym, czy ktokolwiek pozostał.
Ten sam problem pojawia się w zespołach produktowych co kwartał. Wprowadzana jest nowa funkcja, osiągnięty zostaje cel dotyczący rejestracji lub zrealizowany jest kolejny kamień milowy planu rozwoju, podczas gdy wskaźniki adopcji, utrzymania klientów lub jakości pozostają na niezmienionym poziomie. Skuteczne cele OKR dotyczące produktu pozwalają śledzić zmiany, które powinny wynikać z podjętych działań, i pozostają widoczne wystarczająco długo, aby dostrzec istniejącą lukę.
W skrócie
OKR-y produktowe łączą jeden cel jakościowy (pożądaną zmianę) z dwoma do czterech mierzalnych kluczowych wyników (dowodów, że zmiana ta nastąpiła). Najszybszy sposób sprawdzenia kluczowego wyniku: jeśli można go osiągnąć w 100% już w dniu premiery, zanim użytkownicy wykonają jakiekolwiek znaczące działania, oznacza to, że mierzy on wkład, a nie wynik. Skuteczne kluczowe wyniki (KR) prowadzą śledzenie wskaźników adopcji, retencji, jakości lub konwersji w odniesieniu do określonego poziomu bazowego i celu, a za każdy z nich odpowiada jeden właściciel. W tym przewodniku omówiono sześciokrokowy proces ich tworzenia, przedstawiono 12 gotowych do wykorzystania przykładów z obszarów aktywacji, retencji, ekspansji, jakości i odkrywania, a także rytm przeglądów, który zapewnia ich rzetelność po rozpoczęciu projektu.
Czym są OKR-y dotyczące produktów?
OKR-y produktowe (cele i kluczowe wyniki) to system wyznaczania celów, który zespoły produktowe wykorzystują do połączenia swojej pracy z mierzalnymi wynikami wykraczającymi poza samą wydajność (wprowadzone funkcje, zamknięte zgłoszenia).
Oto jak są one zorganizowane:
- Cel: Jakościowe, ambitne sformułowanie tego, co chcesz osiągnąć. Powinno ono inspirować i wyznaczać kierunek działania. Nie należy tu podawać konkretnej liczby. Przykład: „Ułatwić nowym użytkownikom rozpoczęcie korzystania z produktu”.
- Kluczowe wyniki (KR): Od dwóch do czterech mierzalnych wyników, które określają, jak wygląda powodzenie w odniesieniu do danego celu. Większość kluczowych wyników dotyczących produktu opiera się na wskaźnikach ilościowych, takich jak „Zwiększenie wskaźnika aktywacji z 40% do 65% w trzecim kwartale”. W przypadku prac badawczych kluczowy wynik może również opierać się na jasno określonym progu dowodowym lub kryterium decyzyjnym, gdy nie ma jeszcze miarodajnego wskaźnika wyników.
Istnieje również trzeci element: inicjatywy. Są to działania, które, jak zakładasz, przyczynią się do osiągnięcia tych wyników. Inicjatywy mogą znajdować się w planie rozwoju produktu, ale nie powinny zastępować wskaźników powodzenia.
OKR-y dotyczące produktu zazwyczaj obejmują śledzenie wskaźników takich jak adopcja, retencja, zaangażowanie, konwersja, niezawodność lub zadowolenie klientów. Z kolei OKR-y firmowe znajdują się o jeden poziom wyżej i obejmują wzrost, zysk lub nowe rynki. Granica ta jest jednak płynna. Zespół produktowy może być odpowiedzialny za OKR dotyczący przychodów, jeśli jego produkt bezpośrednio wpływa na ten wskaźnik.
Czy wiesz, że? OKR-y są starsze niż jakiekolwiek narzędzie do zarządzania produktami, z którego korzystasz. Andy Grove stworzył tę metodologię w firmie Intel w latach 70., opierając się na koncepcji „Zarządzania przez cele” Petera Druckera. John Doerr przejął tę metodologię i przedstawił ją założycielom Google w 1999 roku.
OKR dotyczące produktu a wskaźniki KPI a plan działania
Najłatwiejszym sposobem na rozróżnienie tych trzech elementów jest rola, jaką każdy z nich pełni. Wskaźniki KPI pokazują, jak produkt radzi sobie na rynku. OKR-y określają zmiany, które zespół chce wprowadzić. Plan działania organizuje prace mające na celu wsparcie tych zmian.
| Artifact | Co z tego wynika | Typowy horyzont czasowy | Przykład |
|---|---|---|---|
| OKR dotyczące produktu | Jaki wynik zespół chce poprawić | Zazwyczaj co kwartał | Zwiększ wskaźnik aktywacji z 34% do 50% |
| KPI | Jak produkt radzi sobie w czasie | Ciągłe | Wskaźnik aktywacji, wskaźnik rezygnacji, liczba aktywnych użytkowników tygodniowo |
| Plan rozwoju produktu | Jakie inicjatywy zespół planuje realizować | Rolujące | Przeprojektowanie procesu wdrażania nowych użytkowników, ustawienia z przewodnikiem, eksperyment aktywacyjny |
Ta sama metryka może pojawiać się w więcej niż jednym miejscu. Na przykład wskaźnik rezygnacji (churn) może przez miesiące pozostawać niezmieniony na pulpicie wskaźników KPI. Jeśli wzrośnie na tyle, by wymagać podjęcia działań, zespół może przekształcić go w kwartalny cel kluczowy (KR), np. zmniejszenie wskaźnika rezygnacji z 7% do 5%.
Decyzja ta kształtuje następnie plan działania. Zespół może nadać priorytet analizie przepływu rezygnacji, naprawić słaby element produktu lub przetestować kampanię mającą na celu ponowne zaangażowanie użytkowników. Inicjatywy te mogą ulegać zmianom w miarę tego, jak zespół dowie się więcej, podczas gdy wynik pozostaje niezmienny.
Właśnie w takich sytuacjach liczą się trwałe cele OKR. Dobry cel OKR dla produktu daje zespołowi swobodę dostosowywania zwinnego planu działania bez konieczności przepisywania celu za każdym razem, gdy eksperyment się nie powiedzie lub zmienią się priorytety.
Zobacz też: Ponad 100 przykładów wskaźników KPI
OKR dotyczące produktu a strategia produktowa
Strategia produktowa to zbiór decyzji dotyczących tego, dla kogo przeznaczony jest produkt, jaki problem rozwiązuje oraz dlaczego użytkownicy mieliby wybrać właśnie go, a nie alternatywne rozwiązania. OKR produktu to jeden z kroków prowadzących do realizacji tej strategii w ciągu jednego kwartału. Strategia wyznacza kierunek działania i obowiązuje przez rok lub dłużej. OKR określa, co powinno się zmienić w następnej kolejności.
Roman Pichler, który pisze i wykłada na temat strategii produktowej, stawia strategię na pierwszym miejscu spośród tych trzech elementów. Jego argument brzmi, że strategia to ramy podejmowania decyzji, które wskazują, które cele w ogóle warto realizować. Bez niej nie ma podstaw do wyboru między dwoma wiarygodnymi celami, więc zazwyczaj wygrywa ten interesariusz, który najgłośniej się domaga.
To daje Ci filtr. Kiedy starszy interesariusz przedstawi Ci cel, przed jego zaakceptowaniem sprawdź, czy jest on zgodny ze strategią. Pichler pisze:
Nie akceptujcie ślepo celów przedstawionych przez wyższych rangą interesariuszy.
Nie akceptujcie ślepo celów przedstawionych przez wyższych rangą interesariuszy.
Jeśli cel nie przybliża produktu do użytkowników, problemów lub celów biznesowych określonych w Twojej strategii, należy on do planu kogoś innego.
Odwrotna sytuacja również ma miejsce. Kwartał, w którym wszystkie wskaźniki KR zmieniają kolor na zielony, podczas gdy strategia przestaje działać, oznacza, że mierzyłeś niewłaściwy wynik.
Dlaczego większość celów OKR dotyczących produktu nie przetrwa kwartału
Cele OKR dotyczące produktu zazwyczaj kończą się niepowodzeniem z czterech powodów, które pojawiają się już podczas tygodnia planowania: funkcja zapisana jako cel, raportowanie statusu typu „arbuz”, zbyt wiele celów naraz oraz cele KR bez wyznaczonego właściciela.
- Myślenie oparte na podejściu „funkcja jako cel”. Zespoły wpisują „wprowadzenie nowej wersji” lub „wdrożenie integracji” jako sam cel. Oba są elementami pracy, ale żadne z nich nie informuje, czy ta praca zmieniła zachowanie użytkowników. Cel powinien opisywać zmianę, którą chcesz osiągnąć, a samo wprowadzenie produktu powinno być pod nim wymienione jako inicjatywa mająca na celu wywołanie tej zmiany.
- Raportowanie statusu w systemie Watermelon. Element z planu działania zostaje dostarczony zgodnie z harmonogramem, a wskaźnik na liście śledzenia zmienia kolor na zielony. Wskaźnik poniżej pozostaje na tym samym poziomie lub spada. OKR wygląda na zdrowy z zewnątrz, ale w rzeczywistości jest niezdrowy, a zanim ktokolwiek sprawdzi rzeczywiste dane, kwartał już się skończył.
- Zbyt wiele celów realizowanych jednocześnie. Badania firmy FranklinCovey wykazały, że tylko 15% pracowników potrafi wymienić najważniejsze cele swojej organizacji, zazwyczaj dlatego, że jest ich zbyt wiele, by je wszystkie zapamiętać. Zespoły produktowe napotykają tę samą przeszkodę: gdy w jednym kwartale realizowanych jest pięć lub sześć celów, żaden z nich nie otrzymuje cotygodniowej uwagi niezbędnej do utrzymania KR przy życiu, a te, których nikt nie weryfikuje, jako pierwsze odchodzą w zapomnienie.
- Brak wyznaczonego właściciela dla każdego kluczowego wyniku. Kluczowy wynik bez jednej osoby odpowiedzialnej za jego realizację często staje się obowiązkiem wszystkich i priorytetem nikogo. Luki w własności zazwyczaj ujawniają się w połowie kwartału – właśnie wtedy, gdy jest jeszcze wystarczająco dużo czasu na skorygowanie kursu, ale za mało, by nadrobić zaległości po miesiącach dryfowania.
Uwaga: „teatr OKR”
Największy błąd związany z OKR może pojawić się już po sporządzeniu planu OKR.
Zespoły spędzają całe dni na uzgadnianiu celów, dyskusjach nad wartościami docelowymi i uzyskiwaniu zgody kierownictwa. Gdy zaczyna się kwartał, uwaga ponownie skupia się na planach sprintów, wydaniach i wszystkim, co w danym tygodniu staje się pilne.
Ten brak jasności stanowi również szerszy problem w miejscu pracy. Firma Gallup odkryła, że tylko 46% pracowników w Stanach Zjednoczonych dokładnie wie, czego oczekuje się od nich w pracy.
„Teatr OKR” zaczyna się, gdy widoczność struktury pozostaje zachowana, ale przestaje kierować decyzjami. Cel pozostaje w narzędziu do śledzenia, ale plan działania wokół niego ulega zmianom. Nadchodzi koniec kwartału, a podczas retrospektywy po raz pierwszy ktoś odczytuje na głos wskaźniki KR.
Rozwiązanie ma charakter strukturalny, a nie motywacyjny: w kroku 6 poniżej określono zasady przeglądu, a sekcja dotycząca śledzenia pokazuje, jak wygląda cotygodniowa kontrola.
Trzypoziomowa drabina celów kluczowych (KR): nakłady, wyniki i efekty
Gdy cel będzie już jasny, sprawdź każdy wskaźnik KR pod kątem tego, co mierzy:
- Dane wejściowe: wysiłek, np. zakończone wywiady lub zakończone eksperymenty
- Wyniki: To, co zespół zrealizował, np. wprowadzenie nowej funkcji
- Wyniki: Co się zmieniło, np. wyższy wskaźnik aktywacji lub niższy wskaźnik rezygnacji
W przypadku OKR-ów dotyczących produktu wskaźniki wyników (KR) są zazwyczaj najważniejsze, ponieważ pokazują, czy podjęte działania przyniosły znaczące zmiany. Jednak wskaźnik wyniku ma sens tylko wtedy, gdy zespół jest w stanie go dobrze zmierzyć. Nowy produkt, wczesny etap eksperymentu lub słabo zautomatyzowany cykl pracy mogą nie dysponować jeszcze wystarczającą ilością danych.
W takich przypadkach należy stosować najsilniejszy wskaźnik, który da się uzasadnić. W miarę znaczący wskaźnik zastępczy może sprawdzić się w danym kwartale, pod warunkiem że zespół wie, co on reprezentuje i na jakie pytania nie daje odpowiedzi.
Oto jak to wygląda w praktyce:
| Słaby wskaźnik KR | Dlaczego to nie wystarcza | Bardziej konkretne KR |
|---|---|---|
| Uruchom nowy przepływ wdrażania nowych użytkowników | Mierzy realizację, a nie wpływ | Zwiększ wskaźnik aktywacji w 7. dniu z 34% do 50% |
| Przeprowadź 20 wywiadów z klientami | Liczy się aktywność, a nie nauka | Zweryfikuj lub odrzuć 3 z 5 najbardziej ryzykownych założeń dotyczących planu działania |
| Popraw wydajność aplikacji | Brak wartości bazowej lub celu | Skrócenie czasu ładowania p95 z 4,2 s do poniżej 2 s do końca kwartału |
| Zwiększ zaangażowanie | Nie definiuje pojęcia „zaangażowania” | Zwiększ liczbę aktywnych zespołów w skali tygodnia, korzystając z co najmniej 3 kluczowych funkcji – z 22% do 35% |
Częstym problemem pojawiającym się w połowie kwartału jest stwierdzenie, że danego wskaźnika KR nie da się zmierzyć, ponieważ nigdy nie ustawiono odpowiedniego zdarzenia analitycznego. Należy uzupełnić brakujące instrumenty pomiarowe, w razie potrzeby zastosować tymczasowy wskaźnik zastępczy oraz udokumentować przyczyny zmiany pomiaru.
Jak ustalić OKR-y dotyczące produktu w sześciu krokach
Aby ustalić cele OKR dla produktu, zacznij od celu firmy i określ, na jaki wynik produktu Twój zespół może mieć wpływ. Następnie zdefiniuj wskaźniki kluczowe (KR), sprawdź, czy cele są realistyczne, powiązaj z nimi inicjatywy i zdecyduj, w jaki sposób zespół będzie oceniać postępy po rozpoczęciu kwartału.
Posłużymy się przykładem: menedżer produktu w firmie oferującej oprogramowanie SaaS do fakturowania w modelu B2B, której celem jest stanie się domyślnym narzędziem do rozliczeń dla małych agencji.
Krok 1: Powiązaj OKR produktu z celem firmy
Zacznij od zadania pytania: Jaka zmiana w produkcie lub zachowaniu użytkowników w istotny sposób przyczyniłaby się do wsparcia tego celu organizacyjnego?
Załóżmy, że wewnętrzne dane zespołu ds. fakturowania wskazują, iż agencje, które wysyłają swoją pierwszą fakturę w ciągu siedmiu dni, charakteryzują się wyższym wskaźnikiem utrzymania klientów. Daje to zespołowi realną możliwość działania: pomóc większej liczbie nowych klientów osiągnąć ten kamień milowy.
Logika wygląda następująco:
Cel firmy → Zachowanie produktu → Kierunek rozwoju produktu
Zostań domyślnym narzędziem do rozliczeń dla małych agencji → Więcej agencji osiąga wartość już w pierwszym tygodniu → Popraw wskaźnik aktywacji w pierwszym tygodniu.
Ten krok pomaga również określić, za co powinien odpowiadać zespół produktowy. Cel firmy, taki jak „zwiększenie rocznych przychodów o 30%”, może być zależny od cen, sprzedaży, pozyskiwania klientów, ekspansji oraz samego produktu. OKR dotyczące produktu powinny skupiać się na tej części systemu, na którą zespół może wywrzeć istotny wpływ.
Jeśli nie potrafisz wyjaśnić tego połączenia w jednym lub dwóch zdaniach, OKR może być zbyt odległy od priorytetów firmy.
Krok 2: Sformułuj cel w oparciu o zmianę, którą chcesz wprowadzić
Przekształć to skupienie na produkcie w cel jakościowy.
Dla naszego zespołu ds. fakturowania:
Cel: Pomóc nowym agencjom w szybkim osiągnięciu pierwszego kamienia milowego w zakresie przychodów.
Daje zespołowi kierunek działania, nie narzucając jednak sposobu, w jaki należy go osiągnąć. Dla porównania, cel „Przeprojektowanie procesu wdrażania nowych użytkowników” zakłada już konkretne rozwiązanie. Z kolei cel „Poprawa procesu wdrażania nowych użytkowników” idzie zbyt daleko w drugą stronę, ponieważ nie wyjaśnia, co oznacza ta poprawa.
Zanim ustalisz cel, sprawdź trzy rzeczy:
- Kierunek: Czy zespół wie, co należy poprawić?
- Przypomnienie: Czy ktoś mógłby wyjaśnić ten cel bez otwierania narzędzia do śledzenia OKR?
- Swoboda: Czy zespół mógłby w połowie kwartału zastąpić jedną z inicjatyw inną i nadal dążyć do tego samego celu?
Ten ostatni test ma kluczowe znaczenie dla trwałych celów OKR. Cel powinien pozostać aktualny nawet wtedy, gdy pierwsze rozwiązanie nie zadziała.
Krok 3: Wybierz cele kluczowe (KR), które uwzględniają wynik z różnych, przydatnych perspektyw
Teraz zdecyduj, jakie dowody przekonałyby zespół, że cel jest realizowany.
W przypadku serwisu SaaS do fakturowania niektóre cele KR mogą wyglądać następująco:
- Zwiększenie odsetka nowych agencji wystawiających pierwszą fakturę w ciągu siedmiu dni z 41% do 60%
- Zmniejsz liczbę zgłoszeń o wsparciu technicznym związanych z wdrażaniem nowych użytkowników z 320 do 220 miesięcznie
- Zwiększenie wskaźnika retencji w czwartym tygodniu wśród nowych agencji z 68% do 80%
Każdy wskaźnik KR ma w tym przypadku wartość bazową, cel oraz określoną populację.
Nie sprawiaj, by wszystkie wskaźniki KR mierzyły to samo
Zestaw wskaźników KR powinien dać Ci pełniejszy obraz tego, czy cel jest realizowany. W tym przykładzie jeden wskaźnik KR prowadzi śledzenie aktywacji, drugi – trudności związane z wdrożeniem, a trzeci – retencję. Jeśli wszystkie trzy wskaźniki KR są jedynie niewielkimi odmianami aktywacji, możesz przeoczyć skutki uboczne lub słabe punkty w innych obszarach doświadczenia użytkownika.
Pozostałe wskaźniki dotyczące produktu należy umieścić na pulpicie wskaźników KPI. Tylko te nieliczne, które bezpośrednio określają powodzenie w realizacji danego celu, należy promować jako KR.
Krok 4: Przed commitem poddaj każdy wskaźnik KR testowi warunków skrajnych
Cel KR może wydawać się precyzyjny, a mimo to być słaby. Liczby budują zaufanie, ale nie gwarantują, że wskaźnik jest użyteczny.
Każdy cel kluczowy (KR) należy sprawdzić pod kątem następujących kryteriów:
| Sprawdź | O co zapytać |
|---|---|
| Punkt odniesienia | Czy wiemy, na jakim poziomie znajduje się obecnie ten wskaźnik? |
| Cel | Czy osiągnięcie tej liczby oznaczałoby znaczący postęp? |
| Pomiar | Czy możemy je konsekwentnie obliczać w trakcie kwartału? |
| Wpływ | Czy ten zespół może znacząco wpłynąć na wynik? |
| Kompromis | Czy dążenie do osiągnięcia tego wskaźnika może negatywnie wpłynąć na inną część produktu? |
Na szczególną uwagę zasługuje analiza kompromisów. Wyobraź sobie, że zespół ds. fakturowania skraca czas wystawienia pierwszej faktury poprzez wyeliminowanie kilku kroków ustawień. Szybkość aktywacji wzrasta, ale rośnie liczba błędów w rozliczeniach. Zespół technicznie poprawił jeden wskaźnik, ale pogorszył jakość obsługi klienta.
Wskaźniki zabezpieczające mogą to wychwycić. Jeśli na przykład cel kluczowy (KR) premiuje szybkość, należy zwracać uwagę na wskaźniki błędów, liczbę zgłoszeń o wsparciu technicznym lub inne wskaźniki, które mogą ulec pogorszeniu jako efekt uboczny.
Sprawdź też sam cel. Cel, który zespół ma nadzieję osiągnąć przy obecnym tempie pracy, może niewiele mówić o tym, co należy zmienić. Z drugiej strony, liczba wyznaczona wyłącznie na podstawie ambicji nie daje zespołowi wiarygodnej podstawy do planowania. Aby cel był uzasadniony, weź pod uwagę dotychczasowe trendy, dostępne zasoby, dane użytkowników oraz skalę szansy rynkowej.
Szybki zasób: Potrzebujesz jaśniejszego widoku na doświadczenia klientów? Przed ustaleniem celów KR (Key Results) sporządź mapę całej ścieżki klienta. Skorzystaj z naszego bezpłatnego narzędzia do mapowania ścieżki klienta, aby zidentyfikować punkty tarcia, miejsca przekazywania odpowiedzialności i słabe punkty, które mogą zostać pominięte przez główny wskaźnik.
Krok 5: Połączenie inicjatyw z celami kluczowymi (KR)
Gdy już wiesz, jaki wynik chcesz osiągnąć i jak go zmierzysz, zdecyduj, które działania mogą wpłynąć na te wyniki.
W przypadku zespołu ds. fakturowania plan działania może obejmować:
- Skrócenie przepływu ustawień konta
- Dodawanie galerii szablonów faktur
- Testowanie przewodnika po pierwszej fakturze
Wyraźnie określ oczekiwane połączenie. Na który wskaźnik KR powinna wpłynąć każda inicjatywa i czego można się spodziewać, jeśli założenie się sprawdzi?
Załóżmy, że przewodnik po aplikacji zostanie uruchomiony w trzecim tygodniu. W szóstym tygodniu korzystanie z przewodnika jest wysokie, ale wskaźnik aktywacji w pierwszym tygodniu nadal pozostaje na stałym poziomie. To dostarcza zespołowi ważnej informacji: użytkownicy korzystają z tej funkcji, ale nie przynosi ona zamierzonego rezultatu.
Zespół może teraz zmodyfikować doświadczenie użytkownika, przetestować inne rozwiązanie lub zaprzestać inwestowania w ten pomysł. Cel kluczowy (KR) nadal wyznacza kierunek działania, podczas gdy plan działania ulega zmianom.
Krok 6: Ustawienie zasad przeglądu przed rozpoczęciem kwartału
OKR wymaga teraz ustalenia rytmu działania.
Przed rozpoczęciem projektu zdecyduj:
- Kto jest odpowiedzialny za poszczególne wskaźniki KR
- Skąd bierze się obecna wartość
- Jak często zespół analizuje postępy
- Które sygnały są wyzwalaczami dla dokładniejszej analizy?
- Kto może zmienić inicjatywę lub skorygować cel
- W jaki sposób będą dokumentowane wszelkie zmiany wprowadzane w trakcie kwartału
Prosty cykl może obejmować krótką cotygodniową weryfikację celów kluczowych (KR) oraz bardziej szczegółowy comiesięczny przegląd inicjatyw, które za nimi stoją.
Cotygodniowe spotkanie nie wymaga kolejnej prezentacji statusu realizacji. Przyjrzyj się aktualnym wynikom, kierunkowi zmian oraz wszelkim sygnałom, które mogą wpłynąć na pewność zespołu. Następnie zdecyduj, czy bieżące działania nadal mają sens.
Pod koniec kwartału możesz wprowadzić formalną ocenę, jeśli okaże się to pomocne. Na przykład firma Google ocenia cele OKR w skali od 0,0 do 1,0, przy czym poszczególne KR składają się na ogólną ocenę celu. Twój zespół może korzystać z innego systemu. Ważniejsza jest jednak spójność.
12 przykładów celów OKR dotyczących produktu, które możesz wykorzystać
OKR-y dotyczące produktu powinny odpowiadać problemowi, który zespół próbuje rozwiązać. Zespół ds. aktywacji potrzebuje innych wskaźników niż zespół ds. utrzymania klientów, niezawodności, odkrywania nowych możliwości czy ekspansji. Poniższe przykłady pokazują, jak może wyglądać skuteczny OKR, dlaczego wskaźniki KR są dostosowane do danego problemu oraz jak dostosować strukturę do własnych wartości bazowych i celów. Omówimy również praktyczne przykłady zastosowania tych rozwiązań, abyś mógł zobaczyć je w działaniu.
OKR dotyczące wdrożenia i aktywacji
1. Aktywacja (gdy nowi użytkownicy nie osiągają wartości)
OKR aktywacyjny jest pomocny w momencie rejestracji użytkowników, ale zbyt niewielu z nich osiąga poziom zachowania, który sygnalizuje wczesną wartość produktu. Zachowanie to będzie się różnić w zależności od produktu. W przypadku aplikacji do fakturowania może to być wysłanie pierwszej faktury. W przypadku platformy analitycznej może to być połączenie źródła danych i wyświetlenie pierwszego przydatnego raportu.
Zacznij od zdefiniowania tego wydarzenia aktywacyjnego. Następnie zmierz, ilu użytkowników do niego dochodzi, jak szybko to osiągają oraz czy to wczesne powodzenie przekłada się na dalsze korzystanie z produktu.
Przykład ilustrujący
Załóżmy, że platforma do fakturowania B2B stwierdza, że wysłanie pierwszej faktury jest jej najwyraźniejszym kamieniem milowym aktywacji.
Cel: Pomóc nowym agencjom osiągnąć wartość już w pierwszym tygodniu działalności.
Kluczowe wyniki:
- Zwiększenie odsetka nowych agencji wysyłających pierwszą fakturę w ciągu siedmiu dni z 41% do 60%
- Skrócenie mediany czasu od zamówienia do wystawienia pierwszej faktury z 2,5 dnia do 1 dnia
- Zwiększenie wskaźnika retencji po 7 dniach wśród aktywowanych agencji z 68% do 78%
Te cele (KR) obejmują różne etapy ścieżki aktywacji. Jeden z nich prowadzi śledzenie, ilu użytkowników osiąga dany kamień milowy, inny mierzy, jak szybko do niego docierają, a trzeci sprawdza, czy aktywowani użytkownicy nadal korzystają z produktu.
Gotowy do użycia szablon OKR dotyczących aktywacji
Cel: Pomóc [segmentowi użytkowników] szybciej osiągnąć [znaczącą wartość produktu].
- KR 1: Zwiększenie liczby [użytkowników, którzy zakończyli wydarzenie aktywacyjne] z [wartość bazowa]% do [cel]%
- KR 2: Skrócenie [wskaźnika czasu do uzyskania wartości] z [wartości bazowej] do [celu]
- KR 3: Zwiększenie [wskaźnika wczesnej retencji lub ponownego użycia] z [wartości bazowej]% do [celu]%
Jak to wygląda w praktyce: Firma Blip, twórca brazylijskiej platformy chatbotów BLiP, zdefiniowała aktywację jako opublikowanie i przetestowanie pierwszego chatbota użytkownika. Ich wyjściowy wskaźnik aktywacji wynosił 28,45%, a największa liczba rezygnacji miała miejsce na kroku publikacji (55% użytkowników rezygnowało na tym kroku). Po przeprojektowaniu przepływu wdrażania z przewodnikiem wskaźnik aktywacji wzrósł do 63,74%, co stanowi wzrost o 124%, a czas do uzyskania wartości poprawił się 9,7-krotnie. Struktura ta odzwierciedla to, o czym rozmawialiśmy: jeden wskaźnik kluczowy (KR) dotyczący wskaźnika ukończenia, a drugi – szybkości uzyskania wartości.
2. Wdrażanie funkcji (gdy po wprowadzeniu na rynek funkcja nie staje się przedmiotem regularnego użytkowania)
OKR dotyczący wdrażania funkcji ma sens, gdy dana funkcja została już wprowadzona, ale jej wykorzystanie jest nadal niewielkie lub nieregularne. Celem jest ustalenie, czy uprawnieni użytkownicy korzystają z tej funkcji, wracają do niej i czerpią z niej wystarczającą wartość, by włączyć ją do swojego cyklu pracy.
Oznacza to, że nie wystarczy skupiać się wyłącznie na liczbie kliknięć w dniu premiery. Funkcja może przyciągnąć wielu nowych użytkowników, a mimo to nie zyskać trwałości.
Przykład ilustrujący
Załóżmy, że platforma do zarządzania projektami wprowadza na rynek nowe narzędzie do tworzenia automatyzacji, ale tylko niewielka część aktywnych zespołów korzysta z niego więcej niż raz.
Cel: Włączenie automatyzacji cyklu pracy do sposobu, w jaki zespoły zarządzają powtarzalnymi zadaniami.
Kluczowe wyniki:
- Zwiększenie wskaźnika korzystania z narzędzia do tworzenia automatyzacji wśród kwalifikujących się zespołów aktywnych w ciągu tygodnia z 18% do 35%
- Zwiększenie odsetka użytkowników korzystających z automatyzacji co najmniej trzy razy w tygodniu z 24% do 45%
- Zwiększ odsetek cykli pracy zakończonych bez ręcznej interwencji z 30% do 50% wśród zespołów, które wdrożyły to rozwiązanie
Gotowy do użycia szablon dla celów OKR dotyczących wdrażania funkcji
Cel: Sprawić, by [funkcja/możliwość] stała się stałym elementem sposobu, w jaki [segment użytkowników] realizuje [zadanie lub cykl pracy].
- KR 1: Zwiększenie wskaźnika adopcji wśród [uprawnionych użytkowników] z [wartości bazowej]% do [celu]%
- KR 2: Zwiększenie częstotliwości ponownego korzystania z [funkcji] z [wartości wyjściowej] do [celu]
- KR 3: Poprawa [kolejnego etapu cyklu pracy lub wskaźnika wartości] z [wartości bazowej] do [celu]
Jak to wygląda w praktyce: GitHub przeprowadził wraz z Accenture badanie losowe z grupą kontrolną, aby sprawdzić jedną rzecz: czy Copilot stanie się codziennym nawykiem, czy też będzie tylko kolejnym zainstalowanym rozszerzeniem? Przyjęcie rozwiązania nastąpiło szybko: 81% programistów zainstalowało rozszerzenie do środowiska IDE tego samego dnia, w którym otrzymali licencję, a 96% zaakceptowały sugestię jeszcze tego samego dnia. Utrzymała się również regularność korzystania – 67% użytkowników korzystało z niego co najmniej pięć dni w tygodniu. Najsilniejszy sygnał pojawił się jednak w dalszej części procesu, gdzie wskaźnik scalania pull requestów wzrósł o 15%, a liczba powodzeń kompilacji wzrosła o 84%.
3. Aktywacja w trybie samoobsługowym (gdy użytkownicy wciąż potrzebują sporej pomocy)
OKR dotyczący samoobsługowej aktywacji sprawdza się w sytuacji, gdy użytkownicy mogą samodzielnie zarejestrować się, ale nadal potrzebują wsparcia, rozmów wprowadzających lub ręcznej pomocy, aby osiągnąć wartość. Celem jest sprawienie, by podstawowa ścieżka ustawień była na tyle przejrzysta, aby użytkownicy mogli ją przejść samodzielnie i mimo to osiągnąć właściwy kamień milowy aktywacji.
Oznacza to, że potrzebujesz czegoś więcej niż tylko mniejszej liczby zgłoszeń o wsparcie techniczne. Mniejsza liczba zgłoszeń może również oznaczać, że użytkownicy zrezygnowali, zanim poprosili o wsparcie.
Przykład ilustrujący
Załóżmy, że platforma obsługi klienta oferuje samodzielną rejestrację, ale wiele nowych kont kontaktuje się z wsparciem, zanim zakończy się ustawianie.
Cel: Pomóc nowym zespołom w samodzielnym zakończeniu ustawień i osiągnięciu wartości.
Kluczowe wyniki:
- Zwiększenie odsetka nowych kont, które zakończyły ustawienia bez kontaktowania się z wsparciem technicznym, z 55% do 75%
- Zwiększenie odsetka kont osiągających kamień milowy aktywacji w ciągu trzech dni z 48% do 65%
- Zmniejszenie liczby zgłoszeń do wsparcia technicznego związanych z wdrażaniem nowych użytkowników z 320 do 220 miesięcznie
Wszystkie te cele (KR) pozwalają sprawdzić, czy użytkownicy są w stanie samodzielnie zakończyć ustawienia, osiągnąć zachowanie świadczące o wartości produktu oraz wykonać obie te czynności przy mniejszym wsparciu.
Gotowy do użycia szablon OKR dotyczących ścieżki aktywacji
Cel: Pomóc [segmentowi użytkowników] w samodzielnym zakończeniu procesu ustawień lub aktywacji.
- KR 1: Zwiększenie liczby [użytkowników, którzy zakończyli ustawienia bez pomocy] z [wartość bazowa]% do [cel]%
- KR 2: Zwiększenie liczby [użytkowników osiągających kamień milowy aktywacji] z [wartość bazowa]% do [cel]%
- KR 3: Zmniejszyć [wskaźnik liczby zgłoszeń na wsparcie techniczne lub wskaźnik utrudnień] z [wartości wyjściowej] do [celu]
OKR dotyczące wzrostu i ekspansji
4. Ekspansja (gdy obecni klienci korzystają tylko z jednej części produktu)
OKR typu „ekspansja” sprawdza się, gdy klienci czerpią już korzyści z produktu podstawowego, ale nie wdrożyli jeszcze innych przydatnych cykli pracy lub produktów z pakietu. Celem jest pogłębienie wykorzystania produktu, aby stworzyć większą wartość dla klienta i zapewnić późniejsze wsparcie dla wzrostu sprzedaży.
Skuteczny OKR dotyczący ekspansji powinien zatem skupiać się nie tylko na przychodach, ale przede wszystkim na zachowaniach klientów. Chcesz wiedzieć, czy klienci odkrywają kolejne zastosowanie produktu, wdrażają je i nadal z niego korzystają.
Przykład ilustrujący
Załóżmy, że platforma marketingowa cieszy się dużą popularnością dzięki swojemu produktowi do obsługi e-maila, ale niewielu obecnych klientów korzysta z jej narzędzi do automatyzacji.
Cel: Pomóc obecnym klientom czerpać wartość z drugiego podstawowego cyklu pracy.
Kluczowe wyniki:
- Zwiększenie odsetka aktywnych kont e-mailowych, z których wysyłana jest co najmniej jedna automatyzacja, z 18% do 30%
- Zwiększenie odsetka kont, na których realizowane są co najmniej trzy zautomatyzowane ścieżki miesięcznie, z 12% do 25%
- Zwiększenie MRR z tytułu ekspansji o 15% wśród klientów, którzy wdrażają automatyzację
Gotowy do użycia szablon OKR-ów dotyczących ekspansji
Cel: Pomóc [istniejącemu segmentowi klientów] w uzyskaniu większej wartości z [drugiego cyklu pracy, funkcji lub produktu].
- KR 1: Zwiększenie liczby [kwalifikujących się kont korzystających z drugiego scenariusza użycia] z [wartość wyjściowa]% do [cel]%
- KR 2: Zwiększenie [powtarzalnego lub stałego korzystania z tego cyklu pracy] z [wartości bazowej] do [celu]
- KR 3: Zwiększenie [wskaźnika przychodów z ekspansji, retencji lub wartości konta] wśród użytkowników z [wartości bazowej] do [celu]
Jak to wygląda w praktyce: HubSpot zaczynał jako platforma marketingowa. Większość pierwszych klientów korzystała wyłącznie z tego jednego hubu. Z czasem firma dodała huby Sales Hub i Service Hub, czyniąc z integracji wielu hubów główny czynnik wzrostu. Efektem tego było zwiększenie retencji. Wskaźnik retencji przychodów netto wzrósł z 88% w momencie debiutu giełdowego do maksymalnego poziomu 115% w latach, kiedy wzrost oparty na integracji wielu hubów był najszybszy.
Pamiętaj, aby prowadzić śledzenie, ile kont wdraża drugi cykl pracy, sprawdzać, czy nadal z niego korzystają, oraz monitorować, jak wpływa to na przychody z ekspansji.
5. Konwersja z wersji próbnej (gdy użytkownicy rejestrują się, ale nie stają się klientami)
OKR dotyczący konwersji z wersji próbnej ma sens, gdy użytkownicy zaczynają korzystać z produktu, ale zbyt niewielu z nich dochodzi do etapów, które sprawiają, że warto wybrać płatny plan. Zespół musi zidentyfikować zachowania odróżniające bardziej zaangażowanych użytkowników wersji próbnej od reszty, a następnie pomóc większej liczbie użytkowników osiągnąć te etapy przed zakończeniem okresu próbnego.
Przykład ilustrujący
Załóżmy, że produkt do wspólnego raportowania z 14-dniową wersją próbną zauważa, że użytkownicy, którzy ostatecznie decydują się na płatną subskrypcję po zakończeniu wersji próbnej, wykonują podczas niej dwie kluczowe czynności: wykonują połączenie z rzeczywistym źródłem danych (takim jak Arkusze Google lub baza danych) oraz zapraszają kolegę z zespołu do wspólnej pracy nad raportem.
Cel: Pomóc zespołom prowadzącym wersje próbne w doświadczeniu wartości płynącej z wspólnego raportowania przed zakończeniem okresu próbnego.
Kluczowe wyniki:
- Zwiększenie odsetka kwalifikowanych kont próbnych, które wykonują połączenie z źródłem danych na żywo i publikują pierwszy raport w ciągu trzech dni, z 32% do 50%
- Zwiększenie odsetka kont próbnych, na których zaproszony członek zespołu edytuje lub komentuje raport, z 21% do 38%
- Zwiększenie współczynnika konwersji z wersji próbnej do płatnej wśród kont, które mają zakończone oba działania, z 24% do 34%
Gotowy do użycia szablon OKR dotyczących konwersji w wersji próbnej
Cel: Pomóc [segmentowi użytkowników korzystających z wersji próbnej] w uzyskaniu wystarczającej wartości, aby mogli podjąć pewną decyzję o zakupie.
- KR 1: Zwiększenie odsetka użytkowników wersji próbnej, których zdarzenia zakończyły się [na poziomie kluczowym], z [wartość bazowa]% do [wartość celu]%
- KR 2: Skrócenie czasu do [kluczowego wydarzenia] z [wartości bazowej] do [celu]
- KR 3: Zwiększenie współczynnika konwersji użytkowników z wersji próbnej na płatną z [wartość bazowa]% do [cel]%
OKR dotyczące utrzymania klientów i zaangażowania
6. Retencja (gdy aktywni użytkownicy przestają wracać)
OKR dotyczący retencji ma sens, gdy użytkownicy od razu odczuwają wartość produktu, ale wkrótce potem tracą zainteresowanie. Zespół musi zidentyfikować, co robią użytkownicy, którzy pozostają w serwisie, a następnie sprawdzić, czy nowi użytkownicy przejmują te same nawyki.
Przykład ilustrujący
Załóżmy, że zespół produktowy zauważa, że wiele nowych obszarów roboczych zostaje ustawionych, ale w ciągu miesiąca przestaje być aktywna. Dane kohortowe pokazują, że użytkownicy, którzy pozostają aktywni, przydzielają zadania, publikują aktualizacje i angażują członków zespołu w ciągu pierwszych kilku tygodni.
Cel: Pomóc nowo utworzonym zespołom w wypracowaniu trwałego nawyku współpracy.
Kluczowe wyniki:
- Zwiększenie wskaźnika retencji w czwartym tygodniu dla nowo aktywowanych obszarów roboczych z 61% do 74%
- Zwiększenie odsetka nowych obszarów roboczych, w których co najmniej trzech aktywnych współpracowników działało przez co najmniej trzy z pierwszych czterech tygodni, z 28% do 42%
- Zmniejszyć odsetek nowo aktywowanych obszarów roboczych, w których przez siedem kolejnych dni nie zrealizowano żadnego zadania ani nie opublikowano żadnej aktualizacji zespołu, z 24% do 14%
Te wskaźniki KR oddzielają wynik od nawyków, które za nim stoją. Pierwszy pokazuje, czy zespoły pozostają w firmie. Pozostałe dwa wskazują, czy zespół współpracuje wystarczająco często, aby uzasadnić to pozostanie.
Gotowy do użycia szablon dla celów OKR dotyczących utrzymania klientów
Cel: Pomóc [segmentowi aktywnych użytkowników] w wykształceniu trwałego nawyku związanego z [podstawową wartością produktu].
- KR 1: Zwiększenie [wskaźnika retencji kohorty] z [wartości bazowej]% do [celu]%
- KR 2: Zwiększenie liczby użytkowników lub kont wykazujących [powtarzające się zachowania o wysokiej wartości] z [wartość bazowa]% do [cel]%
- KR 3: Zmniejszyć [wskaźnik braku aktywności lub spadku zaangażowania] z [wartości bazowej]% do [celu]%
Jak to wygląda w praktyce: Firma Duolingo zbudowała swój model wzrostu w oparciu o sposób, w jaki użytkownicy przechodzą między różnymi stanami aktywności. Firma monitoruje, czy użytkownicy pozostają aktywni, odchodzą, czy też powracają. Pomaga to zespołowi ds. wzrostu zrozumieć nawyki, które sprzyjają lub utrudniają utrzymanie codziennych aktywnych użytkowników (DAU). W drugim kwartale 2024 roku firma poinformowała, że ponad 20% jej codziennych aktywnych użytkowników miało serie aktywności trwające dłużej niż rok.
7. Poziom zaangażowania (gdy użytkownicy są aktywni, ale rzadko korzystają z produktu)
OKR dotyczący zaangażowania ma sens, gdy użytkownicy wracają do produktu, ale korzystają tylko z jego niewielkiej części. Celem jest sprawdzenie, czy realizują oni bardziej złożone cykle pracy, które odzwierciedlają rzeczywistą wartość produktu.
Przykład ilustrujący
Załóżmy, że narzędzie do zarządzania projektami jest regularnie wykorzystywane co tydzień, ale większość zespołów tworzy i zamyka jedynie zadania jednorazowe.
Cel: Pomóc aktywnym zespołom w zarządzaniu bardziej złożonymi zadaniami związanymi z produktem.
Kluczowe wyniki:
- Zwiększenie odsetka zespołów aktywnych w danym tygodniu, które zakończyły co najmniej jeden wieloetapowy cykl pracy z zależnościami, z 24% do 38%
- Zwiększyć odsetek zespołów, które realizują cykl pracy w trzech z czterech kolejnych tygodni, z 17% do 30%
- Zwiększenie liczby aktywnych zespołów, które zakończyły co najmniej pięć połączonych zadań tygodniowo z 29% do 42%
Te wskaźniki KR skupiają się na intensywności użytkowania. Pokazują one, czy zespoły wykraczają poza podstawowe działania i wykorzystują produkt do bardziej zaawansowanych zadań.
Gotowy do użycia szablon OKR dotyczących poziomu zaangażowania
Cel: Pomóc [segmentowi aktywnych użytkowników] w czerpaniu większej wartości z [podstawowego cyklu pracy].
- KR 1: Zwiększenie odsetka [użytkowników zakończonych bardziej zaawansowanym cyklem pracy] z [wartość bazowa]% do [cel]%
- KR 2: Zwiększenie liczby [użytkowników powtarzających ten cykl pracy w określonym okresie] z [wartość bazowa]% do [cel]%
- KR 3: Zwiększenie [wskaźnika głębokości powodzenia cyklu pracy] z [wartości bazowej] do [celu]
OKR dotyczące jakości produktu i platformy
8. Jakość produktu (gdy błędy lub spowolnienie działania zakłócają podstawową pracę)
OKR dotyczący jakości produktu ma sens, gdy niezawodność lub szybkość zaczynają utrudniać użytkownikom wykonywanie zadań, do zrobienia których przyszli. W KR należy wskazać, na jaki cykl pracy ma to wpływ, jaki jest problem techniczny oraz jakie są konsekwencje dla użytkowników.
Przykład ilustrujący
Na przykład platforma analityczna zaczyna działać wolniej w przypadku dużych klientów, gdy liczba rekordów na pulpitach nawigacyjnych przekracza 100 000.
Cel: Sprawić, by duże pulpity nawigacyjne były wystarczająco niezawodne, by można było z nich korzystać do codziennego raportowania.
Kluczowe wyniki:
- Skrócenie czasu ładowania pulpitu nawigacyjnego p95 dla obszarów roboczych zawierających ponad 100 000 rekordów z 5,1 sekundy do poniżej 2,5 sekundy
- Zwiększenie odsetka ładowań pulpitu nawigacyjnego zakończonych w celu 2,5 sekundy z 54% do 85%
- Zmniejszyć liczbę sesji, w których użytkownicy opuszczają pulpit nawigacyjny przed zakończeniem ładowania, z 11% do 5%
Gotowy do użycia szablon dla celów OKR dotyczących jakości produktu
Cel: Zwiększenie niezawodności [kluczowego cyklu pracy] dla [odpowiedniej grupy użytkowników].
- KR 1: Poprawa [wskaźnika wydajności technicznej lub niezawodności] z [wartości wyjściowej] do [celu]
- KR 2: Zwiększenie liczby [sesji lub żądań spełniających próg jakości] z [wartość bazowa]% do [cel]%
- KR 3: Zmniejszyć [liczbę niepowodzeń, rezygnacji lub zakłóceń wśród użytkowników] z [wartość bazowa]% do [cel]%
Jak to wygląda w praktyce: Pigment, rozwijająca się platforma do planowania, borykała się z powolnymi cyklami naprawy błędów w miarę powiększania się zespołu inżynierów. Po przeniesieniu zgłoszeń błędów do ClickUp czas cyklu skrócił się o 83%. Każdy błąd znajdował się teraz na widocznym etapie cyklu pracy, co ułatwiło zidentyfikowanie miejsc, w których zgłoszenia utknęły. Wniosek ten ma szerokie zastosowanie w przypadku celów jakościowych (KR): wzrost wydajności ma większe znaczenie, gdy można go powiązać z etapem cyklu pracy, z którym użytkownicy mają bezpośredni kontakt.
9. Ograniczenie liczby błędów (gdy dług jakościowy wciąż powraca)
OKR dotyczący ograniczenia liczby błędów sprawdza się, gdy usterki nagromadzą się szybciej, niż zespół jest w stanie je naprawić, zwłaszcza gdy poważne problemy wciąż docierają do klientów. Cel powinien obejmować szybkość przywracania sprawności oraz to, czy uda się ograniczyć liczbę błędów, które w ogóle przedostają się do produktu.
Przykład ilustrujący
Załóżmy, że platforma SaaS szybko się rozwinęła, ale zgłoszenia błędów przez klientów pozostają nierozwiązane przez ponad tydzień. Najpoważniejsze z nich powracają po kolejnych wydaniach.
Cel: Zmniejszyć częstotliwość występowania błędów odczuwalnych przez klientów i przyspieszyć ich usuwanie.
Kluczowe wyniki:
- Skrócenie mediany czasu rozwiązywania zgłoszonych przez klientów błędów o priorytecie P1 i P2 z 9 do 4 dni
- Zmniejszenie odsetka wersji, w których pojawia się nowa usterka typu P1 lub P2 mająca wpływ na klientów, z 18% do 8%
- Zmniejszyć odsetek błędów kategorii P1 i P2 ponownie otwartych w ciągu 30 dni od ich usunięcia z 14% do 6%
Gotowy do użycia szablon wysokiej jakości celów OKR
Cel: Zwiększyć niezawodność [kluczowego obszaru produktu] dla [użytkowników, których to dotyczy].
- KR 1: Skrócenie [czasu rozwiązywania priorytetowych usterek] z [wartości bazowej] do [celu]
- KR 2: Zmniejszyć liczbę [wykrytych defektów lub wersji, na które miały one wpływ] z [wartość bazowa]% do [cel]%
- KR 3: Zmniejszyć liczbę [ponownie zgłoszonych lub powtarzających się błędów] z [wartości bazowej]% do [celu]%
Na co warto zwrócić uwagę: Zamknięcie 500 starych błędów może sprawić, że pulpit nawigacyjny będzie wyglądał na sprawny, podczas gdy klienci wciąż napotykają nowe problemy. Lepszy OKR produktu pozwala sprawdzić, czy poważne problemy są rozwiązywane szybciej, rzadziej się powtarzają i pozostają trwale naprawione.
OKR-y dotyczące marketingu produktów
10. Wprowadzenie produktu na rynek (gdy premiera musi dotrzeć do właściwych użytkowników)
OKR dotyczące wprowadzenia produktu na rynek ma sens, gdy powodzenie zależy nie tylko od terminowości dostawy. Zespół musi wiedzieć, czy odpowiednia grupa docelowa odkryła nową wersję, wypróbowała ją i zapoznała się z produktem na tyle, by wykazać zainteresowanie.
Przykład ilustrujący
Załóżmy, że platforma analityczna B2B wprowadza funkcję prognozy przeznaczoną dla zespołów finansowych. Funkcja ta jest dostępna dla 2 000 kwalifikujących się kont, ale zespół bardziej interesuje się stopniem jej przyjęcia wśród aktywnych użytkowników z działów finansowych niż ogólnym ruchem generowanym przez wprowadzenie tej funkcji.
Cel: Pomóc zespołom finansowym wdrożyć prognozy jako część comiesięcznego planowania.
Kluczowe wyniki:
- Zwiększyć odsetek kwalifikujących się kont z działu finansów, które tworzą swoją pierwszą prognozę w ciągu 30 dni, z 0% do 35%
- Zwiększ odsetek kont, które powracają, aby zaktualizować tę samą prognozę w drugim cyklu planowania, do 25%
- Osiągnąć 20% wskaźnik adopcji wśród kont, które już korzystają z cyklu pracy budżetowej na platformie
Gotowy do użycia szablon dla celów OKR związanych z wprowadzeniem produktu na rynek
Cel: Pomóc [segmentowi docelowemu] wdrożyć [nową funkcję] do [konkretnego zadania].
- KR 1: Zwiększenie odsetka [użytkowników docelowych, którzy po raz pierwszy w znaczący sposób skorzystali z produktu] z [wartości bazowej]% do [celu]%
- KR 2: Zwiększenie [częstotliwości ponownego użycia po pierwszym wdrożeniu] z [wartość bazowa]% do [cel]%
- KR 3: Zwiększenie wskaźnika adopcji wśród [segmentu o wysokim stopniu dopasowania] z [wartości bazowej]% do [celu]%
11. Pozycja (gdy produkt i jego przekaz oddaliły się od siebie)
OKR dotyczące pozycjonowania ma zastosowanie, gdy potencjalni klienci postrzegają produkt inaczej niż chciałby tego zespół. Można to zaobserwować na przykład w niskiej konwersji w segmencie docelowym, powtarzających się porównaniach z niewłaściwymi konkurentami lub rozmowach sprzedażowych poświęconych na wyjaśnianie, jak produkt faktycznie działa.
Przykład ilustrujący
Załóżmy, że platforma do zarządzania cyklem pracy w sektorze B2B chce sprzedawać swoje rozwiązania kierownikom ds. operacyjnych, ale wywiady dotyczące wygranych i przegranych pokazują, że potencjalni klienci nadal postrzegają ją głównie jako prosty menedżer zadań.
Cel: Wyjaśnienie potencjalnym nabywcom, którzy najlepiej pasują do produktu, w jaki sposób produkt może być wykorzystywany w praktyce.
Kluczowe wyniki:
- Zwiększ odsetek docelowych potencjalnych klientów, którzy w testach komunikatów wskazują zarządzanie cyklem pracy między zespołami jako główny przypadek użycia produktu, z 34% do 60%.
- Zmniejsz liczbę kwalifikowanych szans sprzedażowych, w przypadku których jako przyczynę utraty odnotowano „niejasną zgodność” lub „brak dostosowania do operacji”, z 22% do 12%
- Zwiększenie wskaźnika skuteczności w przypadku kwalifikowanych szans sprzedażowych zespołu operacyjnego z 28% do 36%
Gotowy do użycia szablon służący do ustalania celów OKR
Cel: Sprawić, by [produkt lub funkcja] był jasno postrzegany jako [pożądana pozycja] przez [segment docelowy].
- KR 1: Zwiększenie odsetka [grupy docelowej dostrzegającej pożądaną wartość/przypadek użycia] z [wartość wyjściowa]% do [cel]%
- KR 2: Zmniejszenie [strat lub zastrzeżeń połączonych z problemem pozycjonowania] z [wartości bazowej]% do [celu]%
- KR 3: Zwiększenie [współczynnika konwersji lub wskaźnika skuteczności] wśród [segmentu docelowego] z [wartości bazowej]% do [celu]%
Jak to wygląda w praktyce: Firma Mailchimp przez lata była znana jako narzędzie do obsługi e-maila. W 2019 roku osiągnęła przychody rzędu 700 milionów dolarów i miała 11 milionów aktywnych klientów, ale nabywcy nadal postrzegali ją jako sposób na wysyłanie newsletterów. Produkt oferował już strony docelowe, reklamy i automatyzację. Problem polegał na tym, że nikt o tym nie wiedział. W tym samym roku firma przeprowadziła całkowite repozycjonowanie jako kompleksowa platforma marketingowa dla małych przedsiębiorstw. Wkrótce potem przychody osiągnęły 1 miliard dolarów, a w 2021 roku firma została przejęta przez Intuit za około 12 miliardów dolarów. Możliwości już tam były. Zmieniło się jedynie to, jak postrzegali je klienci.
OKR dotyczące odkrywania produktu
12. Odkrywanie produktu (gdy plan działania opiera się na założeniach)
OKR typu „discovery” sprawdza się, gdy zespół ma mocny pomysł, ale słabe dowody. Celem jest poddanie najbardziej ryzykownych pomysłów testom wytrzymałościowym i podjęcie jasnej decyzji co do tego, co zasługuje na rzeczywistą inwestycję.
Jest to OKR dotyczący nauki. W przeciwieństwie do OKR-ów dotyczących aktywacji lub utrzymania klientów, zespół może nie dysponować jeszcze miarą behawioralną o istotnym znaczeniu, na której mógłby się skupić. W takim przypadku cele (KR) powinny określać, jakie dowody muszą zostać zebrane oraz jaką decyzję powinny one umożliwić.
Przykład ilustrujący
Załóżmy, że platforma finansowa B2B rozważa wprowadzenie funkcji automatycznej prognozy przepływów pieniężnych. Zanim zespół poświęci na to jedną czwartą czasu inżynierów w danym kwartale, musi dowiedzieć się trzech rzeczy: czy menedżerowie finansowi rzeczywiście borykają się z tym problemem, czy zaufaliby wynikom generowanym automatycznie oraz do podejmowania jakich decyzji by je wykorzystywali.
Cel: Zgromadzenie wystarczających danych, aby zdecydować, czy zautomatyzowana prognoza przepływów pieniężnych zasługuje na inwestycję w produkt.
Kluczowe wyniki:
- Rozwiąż trzy najbardziej ryzykowne założenia dotyczące potrzeb użytkowników, zaufania i dopasowania do cyklu pracy, opierając się na udokumentowanych dowodach
- Ustal punkt odniesienia dotyczący tego, jak często docelowi klienci sporządzają obecnie prognozy przepływów pieniężnych oraz ile pracy ręcznej to wymaga
- Przed zamknięciem planowania kwartalnego podejmij udokumentowaną decyzję dotyczącą realizacji, modyfikacji lub wstrzymania danej koncepcji
Te cele (KR) mierzą, czego zespół się uczy i jakie decyzje podejmuje na podstawie tych wniosków. Przeprowadzenie 20 wywiadów to tylko aktywność. Można porozmawiać z 20 osobami i nadal nie mieć odpowiedzi na kluczowe pytanie.
Gotowy do użycia szablon dla celów OKR dotyczących odkrywania produktu
Cel: Zmniejszyć niepewność związaną z [szansą rynkową produktu] na tyle, by móc podjąć pewną decyzję inwestycyjną.
- KR 1: Rozwiązać [liczba] założeń o najwyższym ryzyku dotyczących [potrzeby użytkownika, zachowania, wartości lub wykonalności]
- KR 2: Ustal wiarygodny punkt odniesienia dla [zachowania lub problemu, który proponowany produkt powinien zmienić]
- KR 3: Podjąć udokumentowaną decyzję [o wdrożeniu, poprawieniu, dalszym testowaniu lub zaprzestaniu działań] na podstawie zebranych dowodów
Jak śledzić OKR-y dotyczące produktu w trakcie kwartału?
Śledź cele OKR dotyczące produktu, stosując spójny rytm przeglądów, który pozwala mieć na uwadze wskaźniki KR, realizowane zadania oraz najnowsze dane. Cotygodniowe kontrole pomagają zespołom wcześnie wykrywać odchylenia od planu, a bardziej szczegółowe przeglądy pokazują, czy aktualne inicjatywy nadal warto kontynuować.
Co tydzień sprawdzaj cele KR
Sprawdź aktualną wartość, ostatnie trendy i poziom pewności co do osiągnięcia celu. Skup dyskusję na tym, co zmieniło się w danym wskaźniku. Przegląd celów KR nie powinien stać się kolejnym spotkaniem dotyczącym statusu sprintu.
Aby uzyskać pełniejszy obraz, zapoznaj się z naszym przewodnikiem dotyczącym śledzenia celów OKR.
Oddzielaj postępy w realizacji celów KR od postępów w realizacji inicjatyw
Śledź wyniki i postępy prac w oddzielnych kolumnach. Niech osoba odpowiedzialna za KR podaje dane liczbowe, a kierownik inicjatywy – informacje o realizacji. Jeśli te dwa raporty się rozchodzą, staje się to tematem do omówienia podczas comiesięcznego przeglądu.
Zwracaj uwagę na sygnały wczesne
Niektóre wyniki, takie jak wskaźnik utrzymania klientów czy przychody z ekspansji, zmieniają się dopiero po kilku tygodniach. Wybierz wiarygodny wskaźnik wyprzedzający, aby wcześnie ocenić kierunek działań. Upewnij się, że wskaźnik ten jest połączony z ostatecznym wynikiem.
Zmień kierunek działania, gdy dane wskazują, że jest to konieczne
Jeśli inicjatywa funkcjonuje już wystarczająco długo, by można ją ocenić, a kluczowy wskaźnik (KR) pozostaje na niezmiennym poziomie, należy ponownie przeanalizować założenie. Może to oznaczać dostosowanie podejścia, wypróbowanie czegoś nowego lub rezygnację z inicjatywy. Niezależnie od decyzji, kluczowy wskaźnik (KR) pozostaje podstawą podejmowania decyzji.
Dokumentuj zmiany w połowie kwartału
Wartości bazowe mogą być błędne, system śledzenia może zawieść, a warunki rynkowe mogą ulec zmianie. Jeśli wskaźnik KR wymaga zmiany, należy odnotować, co się zmieniło, dlaczego i kto wyraził na to zgodę. Dzięki temu historia zmian pozostaje przejrzysta, a końcowy przegląd staje się bardziej przydatny.
Jak ClickUp tworzy połączenie między celami OKR dotyczącymi produktu a pracą
Cele OKR dotyczące produktu ulegają rozbieżności, gdy wskaźnik znajduje się w jednym miejscu, a działania mające na celu jego osiągnięcie – w innym. Zespół ustala cel dotyczący retencji w arkuszu kalkulacyjnym, śledzi prace w ramach sprintu na tablicy, a postępy analizuje w prezentacji slajdów. Już w trzecim tygodniu nikt nie jest pewien, które inicjatywy odpowiadają poszczególnym wskaźnikom kluczowym (KR). ClickUp wypełnia tę lukę, konsolidując wskaźniki kluczowe, elementy planu działania, zadania w ramach sprintu oraz raportowanie w jednym obszarze roboczym.
Uporządkuj swoje OKR-y w jednym widoku dzięki widokowi listy w ClickUp. Grupuj je według właściciela, statusu lub niestandardowego pola „Cel”, aby zespół mógł na pierwszy rzut oka zobaczyć każdy KR, jego aktualną wartość oraz osobę odpowiedzialną za jego realizację. Dodaj filtrowane widoki dla różnych segmentów, takich jak KR-y zagrożone lub KR-y specyficzne dla danego zespołu.
Dodaj niezbędne szczegóły za pomocą pól niestandardowych ClickUp, abyś mógł śledzić wartość bazową, aktualną, cel, właściciela, poziom pewności oraz datę przeglądu bezpośrednio w ramach zadania. Możesz również ustawić cel numeryczny dla KR i pozwolić, aby postęp był automatycznie sumowany w miarę zamykania połączonych zadań.
Powiąż cele KR z pracą. Funkcja „Relacje” w ClickUp łączy każde zadanie związane z celem KR z pracą w ramach sprintu, elementami planu działania lub eksperymentami, które mają na nie wpływ. Gdy połączona inicjatywa zostaje zrealizowana, a cel KR pozostaje na niezmienionym poziomie, różnicę widać jednym kliknięciem.
Zapisuj kontekst strategiczny w Docs. Opisz uzasadnienie i kontekst swoich celów w ClickUp Docs. Połącz ten dokument z listą OKR, aby zespół mógł odwoływać się do kontekstu strategicznego bez zaśmiecania struktury zadań.
Śledź postępy za pomocą pulpitów nawigacyjnych ClickUp. Stwórz widok OKR, który w jednym miejscu pokazuje aktualną wartość KR, właściciela, powiązane inicjatywy, przeszkody oraz cotygodniowe notatki. Dodaj kartę z wykresem lub tabelą, która przedstawia trendy, status i dane dotyczące powiązanych zadań. Zapewnia to kontekst w czasie rzeczywistym podczas cotygodniowego przeglądu.
Zautomatyzuj rutynowe zadania. Funkcja automatyzacji ClickUp zajmuje się drobnymi sprawdzianami, które często umykają uwadze, gdy w kwartale robi się gorączkowo. Ustal reguły, aby sygnalizować spadki poziomu zaufania, przypisuj zadania następcze po nadejściu terminu przeglądu oraz uruchamiaj powiadomienia w przypadku zmiany statusu.
Aby skorzystać z gotowej struktury, użyj szablonu OKR w ClickUp. Zapewnia on zespołom gotowy układ do definiowania celów, kluczowych wyników (KR), właścicieli, śledzenia postępów oraz terminów przeglądów. Zespoły, które chcą działać szybko, mogą zacząć od tego szablonu i dostosowywać pola w miarę poznawania konkretnych potrzeb związanych z OKR.
ClickUp Brain dodatkowo ułatwia sam proces przeglądu. Analizuje całą przestrzeń roboczą, aby podsumować zmiany, które zaszły od ostatniego przeglądu, zidentyfikować zadania zablokowane oraz wskazać obszary, w których postępy utknęły w martwym punkcie. Cotygodniowy przegląd można rozpocząć od tego, co najważniejsze, a zespół poświęca mniej czasu na zbieranie informacji.
Najlepsze rozwiązanie dla: zespołów produktowych, które chcą, aby cele OKR były ściśle powiązane z pracą i procesem raportowania.
Pomiń ten artykuł, jeśli: Potrzebujesz dedykowanej platformy do zarządzania celami OKR, zaprojektowanej z myślą o kaskadowym wdrażaniu celów w całej firmie, obejmującej dziesiątki zespołów, formalne cykle pracy coachingowej oraz scentralizowane zarządzanie celami. Specjalnie zaprojektowane narzędzia, takie jak Lattice, Perdoo czy Quantive, pozwalają na głębsze zaangażowanie w procesy koordynacji działań w całej organizacji.
Wolisz wizualny przewodnik? Zobacz tutaj, jak zarządzać celami OKR w ClickUp:
Ustal cele OKR, z których Twój zespół będzie korzystał jeszcze przez kilka tygodni
Cele OKR dla produktu mają wartość zwłaszcza wtedy, gdy sytuacja w kwartale staje się chaotyczna. Ustal jasny cel, wybierz wskaźniki KR, które możesz mierzyć z pewnością, i weryfikuj je na tyle często, aby wychwycić odchylenia, zanim się one spotęgują.
Najskuteczniejsze ustawienia są proste: niewielka liczba celów, jasno określone poziomy odniesienia, wyznaczeni właściciele oraz regularna kontrola, czy bieżące działania przekładają się na wyniki. Jeśli dane ulegną zmianie, można odpowiednio dostosować działania.
OKR-y powinny być ściśle powiązane z działaniami, które je napędzają. Dzięki temu łatwiej jest zauważyć, kiedy cel wymaga weryfikacji lub kiedy należy zrezygnować z mniej obiecującego pomysłu.
Jeśli szukasz punktu wyjścia, skorzystaj z ClickUp, aby utworzyć połączenie między zadaniami a planem działania dla każdego z celów kluczowych (KR), a następnie dostosuj strukturę do potrzeb swojego zespołu. Wypróbuj ClickUp za darmo.
Często zadawane pytania dotyczące celów OKR dotyczących produktu
Kierownictwo odpowiada za cel firmy; zespół produktowy opracowuje OKR produktu, a każdy KR ma wyznaczonego właściciela. W modelu operacyjnym produktu autorstwa Marty'ego Cagana liderzy wskazują problemy, a uprawnione zespoły wybierają rozwiązania, więc OKR produktu przekazany z już ustalonymi inicjatywami jest sprzeczny z celem. Wspólna odpowiedzialność za KR jest najczęstszą przyczyną braku rozliczalności: odbywają się przeglądy, nikt nie ponosi odpowiedzialności, a odchylenie od celu ujawnia się zbyt późno, by można było je naprawić.
Zobowiązujące, ambitne i edukacyjne. Zobowiązujące cele OKR muszą zostać w pełni zrealizowane, a zasoby dostosowane tak, aby to umożliwić. Ambitne cele OKR celowo wyznaczają poprzeczkę powyżej tego, co zespół jest w stanie zrealizować w ciągu kwartału, i są przenoszone na kolejne okresy, aż do osiągnięcia. Cele edukacyjne OKR mają na celu zebranie dowodów, co zazwyczaj dotyczy celów OKR związanych z odkrywaniem produktu. Zespoły produktowe zazwyczaj realizują jeden zobowiązujący cel kluczowy (KR) wraz z jednym ambitnym, a problemy pojawiają się, gdy oba są oceniane w ten sam sposób.
Jeśli chodzi o ambitne cele, wynoszą one od 0,6 do 0,7 w skali Google od 0,0 do 1,0. Były wiceprezes Google, Laszlo Bock, wyjaśnił, że wynik 1,0 zazwyczaj oznacza, że cel był zbyt łatwy, podczas gdy 0,6–0,7 świadczy o prawdziwej ambicji. Wyjątkiem są zobowiązujące wskaźniki KR; w ich przypadku oczekuje się wyniku 1,0. Oceniaj wskaźniki KR, a następnie wykorzystaj je do oceny celu i odnotuj, dlaczego dany wskaźnik KR nie został osiągnięty, a nie tylko jaki uzyskał wynik.
Traktuj je oddzielnie. W własnym przewodniku po OKR firma Google stwierdza, że „OKR nie są synonimem oceny wyników” i traktuje wynik jako podsumowanie tego, nad czym dana osoba pracowała, a nie jako ocenę. Ten sam przewodnik wskazuje, że optymalny wynik to 0,6–0,7 w skali od 0,0 do 1,0, więc dobrze ustawiony kluczowy wynik (Key Result) jest tak skonstruowany, by nie zostać w pełni zrealizowanym. Jeśli do tej wartości dodasz premię, właściciele zaczną wybierać cele, o których wiedzą, że są w stanie je osiągnąć.
Często stosuje się kwartalne cele OKR, ponieważ trzy miesiące dają zespołom wystarczająco dużo czasu na realizację kilku inicjatyw, obserwację wyników i dostosowanie kursu działania. Jednak odpowiedni cykl zależy od wskaźnika. Aktywacja może nastąpić w ciągu kilku dni lub tygodni, podczas gdy wyniki w zakresie utrzymania klientów, wdrożenia w przedsiębiorstwie, sprzętu lub infrastruktury mogą wymagać dłuższego czasu. Cele roczne mogą wytyczać kierunek, podczas gdy kwartalne wskaźniki KR określają oczekiwany postęp w bieżącym cyklu.
Dwa do trzech celów na kwartał, z których każdy obejmuje od dwóch do czterech kluczowych wyników, co daje łącznie nie więcej niż 8–10 kluczowych wyników na zespół. Zgodnie z wytycznymi Johna Doerra zawartymi w książce „Measure What Matters” liczba celów powinna wynosić 3–5, a kluczowych wyników – 3–5, przy czym zespoły produktowe powinny trzymać się dolnej granicy, ponieważ każdy kluczowy wynik wymaga cotygodniowego przeglądu wskaźników. Badania przeprowadzone przez firmę FranklinCovey wykazały, że tylko 15% pracowników potrafi wymienić najważniejsze cele swojej organizacji, głównie dlatego, że jest ich zbyt wiele, by je wszystkie zapamiętać.