Hai consegnato l’ultimo progetto nei tempi previsti. Hai però anche portato al burnout due sviluppatori, superato il budget del 40% e scoperto una dipendenza critica con tre settimane di ritardo. In base a tutte le metriche relative ai risultati finali, il progetto ha avuto successo. In base a tutte le metriche relative ai processi, invece, ha fallito.
Questo è il divario che la maggior parte dei team non riesce mai a colmare. Valutano se hanno consegnato il prodotto, ma non quanto efficacemente hanno gestito il lavoro.
Il rapporto “State of the Global Workplace” di Gallup mostra le ripercussioni di questa situazione. Solo il 47% dei dipendenti è pienamente d’accordo sul fatto di sapere cosa ci si aspetta da loro nel lavoro.
Gli obiettivi di project management sono traguardi specifici e misurabili che regolano il modo in cui un progetto viene pianificato, eseguito e controllato. Non “lanciare l’app”. Quello è un obiettivo del progetto. “Ridurre i tempi medi di consegna del 15% in questo trimestre” è un obiettivo di project management. Uno definisce la destinazione. L’altro definisce il percorso da seguire.
In breve
La maggior parte dei team fissa gli obiettivi del progetto (consegnare il prodotto) e considera il lavoro terminato. Gli obiettivi di project management sono i traguardi che regolano l’effettivo svolgimento del lavoro e includono le variazioni di budget, i tempi di decisione, la cadenza dei rischi, i tempi di consegna e altro ancora. Sono queste le metriche che rendono ogni futuro obiettivo di consegna più economico.
Questa guida riguarda il secondo elenco: cosa misurare, come fissare obiettivi che resistano oltre la seconda settimana e i cinque errori che, in modo silenzioso, li vanificano nella maggior parte dei team.
Cosa sono gli obiettivi nel project management?
Gli obiettivi di project management sono traguardi specifici e misurabili che definiscono il modo in cui si pianifica, si esegue e si gestisce un progetto. Si concentrano sullo svolgimento quotidiano del lavoro. Ciò include la rapidità con cui vengono prese le decisioni, le modalità di assegnazione delle risorse, la frequenza con cui vengono valutati i rischi e il grado di aderenza al budget.
Questi obiettivi sono diversi dagli obiettivi di progetto o dagli OKR. Un obiettivo di progetto definisce il risultato finale, ad esempio “lanciare l’app mobile”. Un OKR misura un risultato aziendale più ampio, come “aumentare gli utenti attivi del 30%”. Un obiettivo di project management si concentra sul sistema alla base del lavoro, ad esempio “completare una valutazione dei rischi all’inizio di ogni progetto del terzo trimestre”.
Questa distinzione è importante. I team che confondono questi obiettivi spesso misurano solo il risultato finale. Raramente valutano l’efficacia con cui il progetto è stato effettivamente gestito. Questo spiega anche perché, secondo il rapporto “Pulse of the Profession” del PMI, l’11,4% degli investimenti nei progetti viene sprecato.
Gli obiettivi efficaci nella gestione dei progetti seguono la struttura SMART (Specifici, Misurabili, Raggiungibili, Rilevanti, Limitati nel tempo), che approfondiremo più avanti. Per ora, ecco il modo più chiaro per capire la differenza:
- Obiettivo di gestione dei progetti: “Completare le valutazioni dei rischi per ogni progetto in fase di avvio entro la fine del secondo trimestre”
- Obiettivo del progetto: “Riprogettare il flusso di onboarding dei clienti”
Uno regola il processo di gestione. L’altro definisce il risultato finale.
Qual è la differenza tra obiettivi di project management e obiettivi del progetto?
| Dimensione | Obiettivo di project management | Obiettivo del progetto |
|---|---|---|
| Ambito | Generici, indicativi | Limitati, specifici |
| Misurabilità | Spesso si tratta di metriche qualitative o di alto livello | Sempre quantitativi e con un traguardo chiaro |
| Tempistica | Copre l’intero progetto o trimestre | Legati a un'attività cardine o a una scadenza specifica |
| Esempio | “Ridurre l’esposizione al rischio del progetto” | “Completare le valutazioni dei rischi in fase di avvio per tutti i progetti del terzo trimestre” |
Questi termini vengono utilizzati in modo intercambiabile nella maggior parte delle organizzazioni, ma descrivono livelli diversi di specificità.
Gli obiettivi sono risultati di ampio respiro; indicano la direzione verso cui vuoi muoverti. Gli obiettivi del progetto sono i passaggi specifici e misurabili che ti consentono di raggiungerli. Un obiettivo senza obiettivi specifici è un semplice desiderio; gli obiettivi specifici senza un obiettivo generale sono solo un'attività fine a se stessa.
Ecco come si distinguono, nella pratica, gli obiettivi generali dagli obiettivi specifici:
- Obiettivo: Migliorare la soddisfazione delle parti interessate in tutti i progetti attivi
- Obiettivo 1: Inviare rapporti sullo stato di avanzamento ogni due settimane a tutte le parti interessate a partire dal terzo trimestre
- Obiettivo 2: Raggiungere una valutazione superiore al 90% sui risultati finali entro la fine del terzo trimestre
- Obiettivo 3: Ridurre i tempi medi di risposta ai feedback degli stakeholder da cinque a due giorni
Gli obiettivi diventano dei trampolini di lancio. Ognuno di essi è monitorabile, ognuno ha una scadenza e, insieme, contribuiscono al raggiungimento dell’obiettivo più ampio.
Il sondaggio di ClickUp sull’assegnazione delle attività, condotto nel maggio 2025, ha evidenziato che il 55% dei manager spiega il “perché” dei progetti collegando le attività a sfide o obiettivi più ampi. Ciò significa che il 45% privilegia il processo rispetto allo scopo. Questo può portare a una mancanza di motivazione e di slancio tra i membri del team. Anche i collaboratori più performanti hanno bisogno di vedere l’importanza del proprio lavoro e di trovare un senso in ciò che fanno.
Perché gli obiettivi di project management sono importanti?
Gli obiettivi di project management sono importanti perché forniscono al team una definizione condivisa di “buon risultato” prima dell’inizio del lavoro e un modo per valutare come tale lavoro è stato effettivamente svolto una volta completato. Senza di essi, i team si limitano a concentrarsi sul successo del risultato finale e non riescono mai a capire se il processo che lo sostiene sia solido o si stia silenziosamente deteriorando.
Ecco come David Allen (autore di “Getting Things Done”) spiega l’importanza di fissare degli obiettivi.
Il valore degli obiettivi non risiede nel futuro che descrivono, ma nel cambiamento di percezione della realtà che favoriscono nel presente. Ciò su cui ci concentriamo cambia ciò che notiamo. Il nostro cervello filtra le informazioni, vedendo una cosa in una situazione anziché un’altra, in base a ciò con cui ci identifichiamo e su cui concentriamo la nostra attenzione.
Il valore degli obiettivi non risiede nel futuro che descrivono, ma nel cambiamento di percezione della realtà che favoriscono nel presente. Ciò su cui ci concentriamo cambia ciò che notiamo. Il nostro cervello filtra le informazioni, vedendo una cosa in una situazione anziché un’altra, in base a ciò con cui ci identifichiamo e su cui concentriamo la nostra attenzione.
Ecco cinque motivi per cui il tuo team dovrebbe prendere sul serio gli obiettivi di project management.
- Forniscono al team una definizione condivisa di “buono”. Senza obiettivi di gestione del progetto ben definiti, ogni membro del team si crea la propria interpretazione. L’ingegnere pensa che l’esito positivo significhi un codice pulito. Il designer pensa che significhi un prodotto finale rifinito. Il project manager pensa che l’esito positivo significhi rispettare la data di lancio. Tutti e tre stanno lavorando sodo e ottimizzando le proprie attività per ottenere risultati diversi. Quando si tiene la retrospettiva, il team discute se il progetto abbia effettivamente avuto un esito positivo, invece di trarne insegnamenti. Gli obiettivi scritti mettono fine a quell’argomento prima ancora che inizi.
- Ti costringono a quantificare le esigenze prima dell’inizio del lavoro. Un obiettivo come “mantenere la variazione di budget al di sotto dell’8%” costringe i team a elaborare un budget sufficientemente dettagliato per effettuare il monitoraggio della spesa in modo corretto. Un obiettivo come “completare le revisioni settimanali dei rischi” garantisce che i team assegnino i titolari dei rischi e pianifichino controlli periodici. Senza obiettivi come questi, la pianificazione spesso si riduce a un “vedremo man mano”. È proprio in questi casi che i problemi emergono troppo tardi.
- Mettono in luce i conflitti relativi alle risorse in anticipo, non quando la situazione è ormai al limite. Molti problemi legati ai progetti si sviluppano silenziosamente dietro le quinte. Uno sviluppatore che lavora su tre progetti diversi può sembrare a posto nella prima settimana. Entro la quarta settimana, però, tutti i progetti a cui lavora iniziano a subire ritardi. Gli obiettivi di project management che effettuano il monitoraggio della capacità possono individuare questi problemi in anticipo. I team possono misurare l’equilibrio del carico di lavoro, il tempo dedicato alle attività pianificate o i tempi di consegna delle dipendenze. Ciò rende più facile risolvere i conflitti già dalla prima settimana, quando riorganizzare il lavoro richiede ore anziché settimane. Secondo Grant Thornton, il 51% dei dipendenti statunitensi ha sofferto di burnout nell’ultimo anno. In molti casi, i segnali di allarme erano visibili molto prima che la situazione diventasse critica.
- Sostituiscono l’ansia degli stakeholder con la visibilità. Gli stakeholder hanno bisogno di visibilità sui progetti. Senza di essa, sono costretti a chiedere aggiornamenti sullo stato di avanzamento, a programmare riunioni di controllo superflue e a rallentare il lavoro del team. Quando gli obiettivi di gestione dei progetti vengono monitorati tramite dashboard condivise, gli stakeholder possono accedere autonomamente alle informazioni di cui hanno bisogno. Il project manager smette di essere una mera fonte di rapporti sullo stato di avanzamento e il team riacquista il tempo necessario per concentrarsi sul proprio lavoro
- Trasformano le retrospettive in un'occasione per riconoscere gli schemi ricorrenti. Una retrospettiva senza obiettivi definiti si riduce a impressioni generiche: «Sembrava tutto troppo affrettato.» «La comunicazione è stata difficile. » «Dovremmo pianificare meglio la prossima volta.» Non c’è molto che si possa fare con queste osservazioni. Una retrospettiva che metta a confronto i risultati effettivi con gli obiettivi di gestione del progetto definiti per iscritto produce insegnamenti specifici: «Abbiamo mancato il traguardo della varianza di budget del 12%, e tre di quei superamenti sono stati causati dallo stesso fornitore.» Questo tipo di intuizione si riflette nel progetto successivo
Il problema del «debito di processo»
I team di sviluppo software hanno un termine per indicare il costo nascosto derivante dall’agire in fretta senza risolvere i problemi di fondo: il debito tecnico. Si prende una scorciatoia per rispettare una scadenza e si pagano gli interessi su quella scorciatoia in ogni sprint successivo, fino a quando non si procede alla rifattorizzazione.
Ward Cunningham, che coniò il termine nel 1992, era ben consapevole che il debito in sé non era il problema. Il problema era fingere che non esistesse.
Il project management presenta la stessa dinamica, e quasi nessuno la nomina. Chiamiamola debito di processo: il costo cumulativo derivante dalla gestione dei progetti con processi difettosi. Perché consegnare il prodotto attuale sembra sempre più urgente che correggere il modo in cui lo si consegna.
Il debito di processo si presenta così.
- Il tuo team ha rispettato la data di lancio prevista per il primo trimestre, ma il project manager ha dovuto occuparsi personalmente di ogni aggiornamento sullo stato di avanzamento perché non era disponibile un sistema asincrono
- Nel secondo trimestre, il lancio avviene nuovamente nei tempi previsti, ma due persone si dimettono, adducendo come motivo il burnout
- Nel terzo trimestre, il nuovo assunto chiede perché i rischi non vengano registrati da nessuna parte e gli viene risposto: «Avevamo intenzione di impostare il processo».
- Nel quarto trimestre, il team ha portato a termine con esito positivo quattro progetti, ma dal punto di vista strutturale la gestione dei progetti è peggiorata rispetto a un anno fa
I risultati attesi sono stati raggiunti. Il processo ha aggravato il debito.
Ecco cosa risolvono effettivamente gli obiettivi di project management. Sono il passaggio di rifattorizzazione che consente a un team di portare a termine il progetto successivo senza ereditare i processi difettosi del progetto precedente.
Un obiettivo come «ridurre i tempi medi di decisione da 4 giorni a 1» è una rifattorizzazione. Un obiettivo come «ogni progetto inizia con un registro dei rischi documentato» è una rifattorizzazione. Non producono un risultato tangibile, ma riducono gli attriti legati alla produzione di ogni risultato futuro.
I team che lo fanno bene trattano gli obiettivi di gestione dei progetti allo stesso modo in cui i team di ingegneri più competenti affrontano il refactoring: si tratta di un lavoro continuo, non di un lavoro richiesto una tantum. Fissano gli obiettivi all’inizio di ogni trimestre, li rivedono in occasione delle attività cardine e li adeguano quando i dati indicano che qualcosa non sta funzionando.
I team che li ignorano continuano a portare a termine i progetti con esito positivo fino al giorno in cui non ci riescono più. E poi passano sei mesi a cercare di capire dove hanno sbagliato.
Cosa rende un obiettivo di gestione dei progetti efficace: i 9 elementi indispensabili
Un obiettivo di gestione dei progetti che sopravviva oltre la fase iniziale presenta nove elementi specifici. Se ne manca anche solo uno, l’obiettivo si trasforma in un semplice desiderio che qualcuno ha messo per iscritto una volta.
- Una metrica di processo ben definita, non un risultato finale: l’obiettivo misura come viene svolto il lavoro, non cosa produce. “Lanciare l’app mobile” è un risultato finale; “mantenere la variazione settimanale dell’ambito di progetto al di sotto del 5%” è una metrica di processo
- Un traguardo numerico: una percentuale, un numero, una durata o un rapporto. «Decisioni più rapide» non è un traguardo. «Ridurre il tempo medio di elaborazione delle decisioni da 4 giorni a 1» è
- Una misurazione di riferimento: la situazione attuale, misurata prima dell’inizio del progetto. Senza una misurazione di riferimento, non è possibile dimostrare se si è verificato un miglioramento o un peggioramento
- Un unico titolare: una sola persona responsabile del monitoraggio, della reportistica e dell’escalation. Perché la titolarità condivisa equivale a nessuna titolarità
- Frequenza di revisione: quando l’obiettivo viene verificato e con quale cadenza. Gli obiettivi che richiedono nuove riunioni vengono abbandonati. Quelli integrati nelle riunioni StandUp, nelle retrospettive o negli incontri settimanali di sincronizzazione vengono mantenuti.
- Connessione al risultato del progetto: una risposta in una sola frase alla domanda «Perché questa metric è importante per questo progetto?». Se il titolare dell’obiettivo non è in grado di scrivere quella frase, l’obiettivo non è rilevante e non dovrebbe essere sottoposto a monitoraggio
- Un limite temporale: un trimestre, uno sprint o un periodo di attività cardine. Gli obiettivi a tempo indeterminato tendono a slittare all’infinito. “Entro il terzo trimestre” crea un punto di verifica. “Prima o poi” porta all’abbandono dell’obiettivo
- Una soglia di fallimento: il numero oltre il quale è necessario segnalare il problema a un livello superiore, ripianificare o abbandonare l’obiettivo. La maggior parte degli obiettivi fallisce in silenzio perché nessuno ha definito tale limite. Un obiettivo con una soglia (“se la variazione di budget supera il 15%, ripianifichiamo l’ambito”) impone di prendere una decisione quando è necessario
- Un'origine dati: la provenienza del numero, indicata in modo specifico. «Controllerò manualmente» non è un'origine dati. «Report burndown dello sprint da ClickUp, estratto ogni venerdì» è un'origine dati. Gli obiettivi senza un'origine dati definita sono i primi a fallire, perché verificarli comporta un ostacolo ogni singola settimana
Insieme, questi nove elementi trasformano un obiettivo da semplice aspirazione a impegno operativo. La prova del nove: riesci a inserire il tuo obiettivo in una tabella compilando tutti e nove gli elementi? Se sì, è un obiettivo. Se no, è ancora una bozza.
Ecco come si presenta questo modello, compilato con un obiettivo reale. L’obiettivo: ridurre a meno di 24 ore il tempo medio di risposta alle questioni che bloccano il progetto entro la fine del terzo trimestre. Utilizzalo come modello per ogni obiettivo nel tuo sistema di monitoraggio.
| Elemento | Esempio |
| Metrica di processo | Tempo medio di risposta alle questioni che bloccano l’avanzamento del progetto |
| Traguardo numerico | Meno di 24 ore |
| Linea di base | 4. 2 giorni (calcolati sugli ultimi 6 sprint in base ai commenti su Slack e ClickUp) |
| Un unico titolare | Priya R., responsabile tecnico |
| Frequenza delle revisioni | Elemento fisso di 2 minuti durante la riunione di sincronizzazione settimanale del martedì |
| Link collegato al risultato | La lentezza nel prendere decisioni è stata la causa principale del mancato rispetto degli impegni relativi agli sprint nell’ultimo trimestre |
| Limiti temporali | Fine del terzo trimestre |
| Soglia di fallimento | Se i tempi di elaborazione superano i 3 giorni per 2 settimane consecutive, segnalare il problema al committente del progetto e ripianificare il processo di inoltro delle decisioni |
| Origine dati | Vista salvata della dashboard di ClickUp: Tempi di decisione (media mobile su 14 giorni), aggiornata quotidianamente |
Se sei alle prime armi con la definizione degli obiettivi per i progetti, ecco alcune strategie che possono aiutarti:
Come definire gli obiettivi nel project management
La parte difficile non è scrivere l’obiettivo, ma scegliere quello giusto. Questi sette passaggi vanno seguiti in ordine: ognuno alimenta il successivo e saltarne uno crea una lacuna che in seguito si traduce in deviazioni dal percorso o abbandono dell’obiettivo.
Passaggio 1. Analizza i tuoi ultimi tre progetti alla ricerca di errori nei processi, non di errori nei risultati finali
Cosa: prima di fissare qualsiasi nuovo obiettivo, guarda al passato. Elenca tutti i progetti che il tuo team ha portato avanti negli ultimi 6-12 mesi e annota cosa è andato storto nel modo in cui il lavoro è stato gestito, non nel risultato ottenuto.
Perché: La maggior parte dei team definisce gli obiettivi di gestione dei progetti partendo da una lista di desideri (“Dovremmo effettuare un migliore monitoraggio dei rischi”) anziché da problemi concreti riscontrati. Il risultato sono obiettivi che sembrano ragionevoli sulla carta ma privi di urgenza. Un obiettivo ancorato a un fallimento reale e recente ha una motivazione intrinseca, perché il team ricorda quanto è costato l’ultima volta.
Come fare: apri le retrospettive di progetto, le revisioni degli sprint o le analisi post-progetto dell’ultimo trimestre. Per ogni progetto, crea due colonne: ciò che è stato consegnato con esito positivo e ciò che non ha funzionato (passaggi di consegne mancati, dipendenze scoperte in ritardo, capacità calcolata in modo errato, ampliamento silenzioso dell’ambito, revisioni saltate). La seconda colonna è il tuo elenco di potenziali obiettivi.
Insidia: se il tuo team non svolge sessioni di retrospettiva, non avrai una traccia di controllo. Saltare questo passaggio è a tuo rischio e pericolo: fisserai obiettivi che sembrano intelligenti ma che non corrispondono alle reali esigenze del tuo team.
Ecco un esempio tratto dalla nostra esperienza nel PMO
In una delle recenti sessioni di retrospettiva di ClickUp, abbiamo creato quello che abbiamo definito un “elenco dei fallimenti silenziosi”. Abbiamo ignorato le date di lancio non rispettate e ci siamo concentrati solo sui problemi che si sono aggravati durante l’esecuzione.
Tra questi figuravano approvazioni rimaste in sospeso per giorni, dipendenze scoperte dopo la pianificazione dello sprint, lavoro duplicato causato da una titolarità poco chiara e attività riaperte dopo il controllo qualità a causa di requisiti modificati a metà dello sprint.
Ci aspettavamo di trovare quattro o cinque problemi ricorrenti. Ne abbiamo trovati dodici. Ancora più sorprendente è il fatto che la maggior parte dei principali problemi di consegna fosse riconducibile alle stesse carenze di processo in diversi progetti.
Quell’elenco è diventato la base per i nostri obiettivi di project management per il prossimo trimestre.
Passaggio 2. Scegli da 3 a 5 metriche di processo che avrebbero permesso di individuare tali errori
Cosa: Esamina i problemi individuati nel passaggio 1. Quindi scegli da tre a cinque metriche di processo che avrebbero potuto evidenziare tali problemi in un passaggio precedente.
Perché: Di solito bastano da tre a cinque obiettivi per mantenere la concentrazione. Meno di tre spesso significa che i team trascurano il miglioramento dei processi. Più di cinque diventano difficili da gestire e le persone smettono di effettuare il monitoraggio con costanza. Scegli metriche legate ai tuoi problemi più importanti, non solo i numeri più facili da misurare.
Come: Per ogni problema emerso dalla tua analisi, poniti questa domanda: «Quale metric avrebbe potuto darci un avviso su questo problema due settimane prima?». Tra le metriche più comuni figurano la variazione dell’ambito di progetto, i tempi di elaborazione delle decisioni, la frequenza delle revisioni dei rischi, l’allocazione della capacità, i tempi di passaggio di consegne e la variazione del budget. Mantieni gli obiettivi che corrispondono a più casi di insuccesso.
Insidia: non scegliere le metriche solo perché sono facili da monitorare. Registrare le ore di lavoro è semplice, ma non risolverà un processo di passaggio delle consegne mal funzionante o una titolarità poco chiara.
Passaggio 3. Applica i criteri SMART a ciascun obiettivo
Cosa: Trasforma ogni metric in un obiettivo Specifico, Misurabile, Raggiungibile, Rilevante e Limitato nel tempo. Questo è il passaggio in cui le intenzioni vaghe si trasformano in impegni operativi.
Perché: SMART è un modello ampiamente utilizzato nel project management per la definizione degli obiettivi. Trasforma le intenzioni vaghe in impegni misurabili.
Come: Ecco come ogni lettera si applica a situazioni specifiche della gestione dei progetti:
- Specifici: Indica il processo o la metrica esatti come traguardo. “Migliorare la comunicazione” non va bene; “ridurre il tempo medio di risposta ai messaggi relativi al progetto” va bene
- Misurabile: Assegna un numero. “Meno di due ore” ti offre un parametro per il monitoraggio; “più veloce” non ti offre nulla
- Raggiungibile: Verifica la capacità attuale. Se il tempo medio di risposta del tuo team è di otto ore, puntare a 30 minuti entro il mese prossimo non è un obiettivo, è una fantasia
- Rilevanza: L’obiettivo dovrebbe essere collegato a un risultato del progetto che sia significativo. Ridurre i tempi di risposta è importante quando i ritardi nella comunicazione causano il mancato rispetto delle scadenze. Non importa se il collo di bottiglia è in realtà uno “scope creep”
- Con una scadenza precisa: stabilisci una scadenza. “Entro sei mesi” crea urgenza e un punto di verifica; “prima o poi” porta a ritardi
L’obiettivo finale: «Ridurre il tempo medio di risposta ai messaggi relativi al progetto a meno di due ore entro sei mesi, misurato tramite l’analisi dei messaggi».
Insidia: il criterio della “raggiungibilità” è il punto in cui la maggior parte dei team fallisce. Ad esempio, fissare l’obiettivo di ridurre i tempi di risposta da otto ore a 30 minuti entro il mese prossimo non è solo ambizioso: significa destinare il team al fallimento e poi ignorare completamente l’obiettivo.
Passaggio 4. Misura la tua situazione di partenza prima dell’inizio del progetto
Cosa fare: per ogni obiettivo, valuta a che punto ti trovi attualmente. Raccogli i dati storici relativi alle metriche relative a un periodo compreso tra due e quattro settimane e annota il numero iniziale.
Perché: senza un punto di riferimento, non è possibile stabilire se la situazione stia migliorando o peggiorando. Si tratta solo di supposizioni. Un obiettivo come “mantenere la variazione di budget al di sotto dell’8%” ha ben poco senso se la variazione normale è già del 22%. Senza un contesto di riferimento, il team potrebbe pensare di fallire quando in realtà sta compiendo progressi.
Come: Estrai i dati storici dai sistemi in cui la metrica è già presente. Questi potrebbero includere il tuo strumento di project management, lo strumento di monitoraggio del tempo, la piattaforma finanziaria o gli strumenti di comunicazione. Di solito sono sufficienti i dati relativi a un periodo compreso tra due e quattro settimane. Utilizza un arco temporale più lungo se il lavoro varia notevolmente da un ciclo all’altro. Registra il valore di riferimento accanto all’obiettivo, in modo che il team possa vederlo durante ogni revisione.
Insidia: Molti team saltano questo passaggio perché la raccolta dei dati di riferimento sembra un lavoro in più. Ma senza di essi, l’obiettivo non avrà alcun significato concreto in seguito.
Passaggio 5. Assegnare un titolare per ogni obiettivo
Cosa: A ogni obiettivo viene assegnato un unico titolare. Non un team. Non genericamente “il PM”. Una sola persona.
Perché: la condivisione della titolarità all’interno di un team si traduce in assenza di titolarità. Quando tutti sono responsabili del monitoraggio delle variazioni di budget, nessuno lo è. Il titolare non deve necessariamente svolgere tutto il lavoro che l’obiettivo implica. È responsabile della visibilità dei dati e della segnalazione quando questi si discostano dagli obiettivi. Senza un titolare designato, l’obiettivo rimane confinato nel documento e lì muore.
Come fare: aggiungi il nome del titolare accanto a ciascun obiettivo nello stesso documento. Quindi conferma la titolarità direttamente con quella persona. Ad esempio: “Questo obiettivo è di tua titolarità per il trimestre. Ciò significa che dovrai effettuare la condivisione delle metriche relative a tale parametro durante i nostri incontri settimanali e segnalarlo se supera la soglia stabilita”. Questa conversazione è fondamentale. Gli obiettivi aggiunti in modo discreto a un documento raramente vengono realmente assunti come propri.
Insidie: Non assegnare ogni obiettivo al project manager. Il PM è responsabile del progetto nel suo complesso, ma ogni obiettivo di processo dovrebbe avere un proprio titolare. Assegna gli obiettivi alle persone più vicine alle metriche in questione. Ad esempio, il responsabile tecnico per la frequenza di implementazione, il responsabile della progettazione per i tempi di revisione e il partner finanziario per le variazioni di budget. Ciò rende i dati più accurati e le responsabilità molto più chiare.
Passaggio 6. Inserisci la cadenza delle revisioni nelle cerimonie esistenti, non crearne di nuove
Cosa: Decidi quando e come verrà rivisto ogni obiettivo. Inserisci poi tale revisione in una riunione che il tuo team ha già in programma, non in una nuova.
Perché: gli obiettivi che richiedono nuove riunioni finiscono per essere abbandonati. Aggiungere al Calendario una “riunione di sincronizzazione degli obiettivi di gestione del progetto” sembra produttivo nella prima settimana, ma viene cancellata già alla terza. Gli obiettivi integrati nelle riunioni StandUp esistenti, nelle riunioni di sincronizzazione settimanali, nelle revisioni dei Sprints e nelle retrospettive sulle attività cardine hanno più possibilità di essere raggiunti perché il team è già riunito.
Come: Per ogni obiettivo, scegli la riunione che copre già l’orizzonte temporale appropriato. Le metriche settimanali (tempi di decisione, allocazione della capacità) vanno inserite nella riunione di sincronizzazione settimanale. Le metriche a livello di sprint (velocità, varianza dell’ambito) vanno inserite nella revisione dello sprint. Le metriche a livello trimestrale (investimenti nella formazione, follow-up delle azioni della retrospettiva) vanno inserite nella retrospettiva trimestrale. Aggiungi l’obiettivo come elemento fisso del programma della durata di due minuti, non come discussione separata.
Insidia: non cercare di rivedere ogni obiettivo in ogni riunione. Adatta la frequenza delle revisioni al ritmo naturale delle metriche. Un obiettivo rivisto troppo spesso diventa solo rumore di fondo; uno rivisto troppo raramente diventa invisibile.
Passaggio 7. Collega ogni obiettivo a una fonte di dati visibile
Cosa: Ogni obiettivo deve avere un unico punto di riferimento ben definito in cui sia riportato il numero attuale, e il team deve essere in grado di individuare tale numero in meno di un minuto.
Perché: se per verificare l’obiettivo è necessario chiedere a qualcuno, generare un report o ricordare una password, l’obiettivo non verrà verificato. L’attrito si accumula: alla quarta settimana, il titolare dell’obiettivo impiega 20 minuti a ricavare il numero prima di ogni sincronizzazione. Alla sesta settimana, smette di farlo. All’ottava settimana, l’obiettivo è ormai morto.
Come fare: Crea una dashboard condivisa, un foglio di calcolo fissato ai preferiti o una vista salvata nel tuo strumento di gestione dei progetti. Ogni obiettivo è collegato direttamente ai dati di origine, così chiunque nel team può visualizzare il numero aggiornato senza bisogno di aiuto. Il tempo che dedichi alla creazione di questa vista rappresenta l’investimento più redditizio dell’intero processo di definizione degli obiettivi.
Insidia: Evita il monitoraggio degli obiettivi tramite una presentazione. Le diapositive diventano obsolete nel momento stesso in cui vengono inviate. L’origine dati deve essere in tempo reale: il numero che vedi oggi dovrebbe essere quello effettivamente aggiornato a oggi.
Quando gli obiettivi diventano il problema
La maggior parte dei consigli sul project management parte dal presupposto che gli obiettivi siano sempre utili. Tuttavia, una ricerca della Harvard Business School dimostra che obiettivi mal definiti possono creare nuovi problemi.
Il rischio sorge quando i team si concentrano eccessivamente su un unico indicatore. Un team valutato esclusivamente in base alla velocità dello sprint potrebbe tralasciare la documentazione o evitare il lavoro più complesso per mantenere alti i numeri. Un team spinto a rispettare le scadenze potrebbe smettere di segnalare i rischi in anticipo, poiché l’escalation potrebbe rallentare la consegna.
In questi casi, le metriche migliorano mentre il sistema sottostante si indebolisce.
La ricerca ha evidenziato che obiettivi troppo ristretti possono favorire una visione a breve termine, decisioni rischiose e una collaborazione insufficiente. Ecco perché obiettivi di project management efficaci dovrebbero trovare un equilibrio tra rapidità, qualità, sostenibilità e benessere del team.
Una buona gestione dei progetti non consiste nel massimizzare ogni numero, ma nel costruire un sistema che continui a funzionare nel tempo.
10 esempi di obiettivi di project management che migliorano le prestazioni
Gli obiettivi riportati di seguito sono quelli che ricorrono con maggiore frequenza nei team di progetto ad alte prestazioni. Sono organizzati in base ai principi fondamentali dell’esecuzione (tempi, budget, rischi), alle dinamiche di gruppo, quali la collaborazione e la produttività del team, fino alla crescita professionale. Ciascuno di essi include il “perché” e le strategie concrete per garantirne l’esito positivo.
Ecco una panoramica completa. Usala come lista di selezione: scegli da tre a cinque obiettivi che corrispondano ai fallimenti recenti più costosi del tuo team, non quelli che sembrano più perfetti sulla carta.
| Obiettivo | Metrica per il monitoraggio | Frequenza delle revisioni |
| Consegnare i progetti nei tempi previsti | Rispetto delle attività cardine e scostamenti rispetto al piano (previsti vs. effettivi) | Sincronizzazione settimanale |
| Controlla il budget del progetto | Scostamento di budget (piano vs. spesa effettiva, %) | Verifica bisettimanale |
| Rafforza la collaborazione e la comunicazione all’interno del team | Tempo medio di risposta ai messaggi relativi al progetto | Sincronizzazione settimanale |
| Aumenta la produttività del team | Rapporto tra il tempo dedicato al lavoro specifico del progetto e quello dedicato allo stato e alle attività amministrative | Revisione dello sprint |
| Mitiga i rischi del progetto in modo proattivo | Rischi individuati e analizzati per ogni attività cardine; percentuale con titolari designati | Ogni attività cardine |
| Allineare le aspettative delle parti interessate alla realtà del progetto | Tempi di approvazione; indice di soddisfazione delle parti interessate | Revisione delle attività cardine |
| Assegna le risorse in modo più efficace | Percentuale del team con capacità superiore al 90%; frequenza delle riassegnazioni | Sincronizzazione settimanale |
| Crea una cultura decisionale basata sui dati | Percentuale di decisioni relative al progetto registrate con dati di supporto | Revisione dello sprint |
| Migliora la qualità dei risultati finali del progetto | Tasso di difetti o ore di rilavorazione dopo la consegna | Retrospettiva di fine fase |
| Investi nelle competenze di gestione dei progetti e nell’apprendimento continuo | Ore di formazione per PM per trimestre; certificazioni ottenute | Retrospettiva trimestrale |
Consegnare i progetti nei tempi previsti
Secondo il rapporto “State of Project Management” di Wellingtone, solo il 29% circa dei progetti viene portato a termine nei tempi previsti. I ritardi nella consegna causano ritardi nei progetti a catena, minano la fiducia degli stakeholder e fanno lievitare i costi.
Come rendere l’obiettivo realizzabile:
- Suddividi il lavoro in fasi con attività cardine ben definite. Una sola scadenza finale è una trappola. I punti di controllo intermedi consentono di individuare i ritardi settimane prima che si trasformino in crisi
- Mappa le dipendenze prima dell’inizio dei lavori. Se l’attività B non può iniziare finché l’attività A non è stata terminata, tale relazione deve essere visibile nel piano del progetto, non scoperta solo quando qualcuno chiede: «Perché questo è bloccato?»
- Monitorate lo stato settimanalmente, non mensilmente. I controlli mensili individuano i problemi troppo tardi. Le revisioni settimanali (anche di soli 15 minuti) assicurano che il team sia onesto riguardo al ritmo di lavoro
- Utilizza strumenti di monitoraggio delle dipendenze. I diagrammi di Gantt e le bacheche Kanban con linee di dipendenza rendono visibili i rischi legati alla Sequenza a tutto il team, non solo al project manager
Controlla il budget del progetto
L’obiettivo di bilancio non è «spendere meno», bensì attuare un controllo dei costi per ridurre lo scostamento tra la spesa pianificata e quella effettiva. Un progetto che rientra nel budget perché il team ha lesinato sui costi non è un esito positivo; è un problema di qualità destinato a emergere.
I responsabili di progetto controllano in genere tre categorie di costi:
- Personale: ore registrate dal team interno e dai collaboratori esterni, l'elemento di spesa più consistente nella maggior parte dei progetti
- Materiali e strumenti: Licenze software, hardware, servizi di terze parti
- Costi operativi generali: tempo dedicato alle riunioni, attività amministrative e rielaborazioni causate da errori di comunicazione
Ecco come tenere sotto controllo queste categorie:
- Crea un margine di sicurezza. Riserva una percentuale del budget totale per gli imprevisti. Ogni progetto ne presenta.
- Confronta i dati effettivi con le stime ogni due settimane. Aspettare la fine del mese per fare il confronto significa che hai già superato il budget
- Segnala immediatamente lo "scope creep". Lo "scope creep" è il principale fattore che fa saltare il budget. Ogni "piccola aggiunta" ha un costo, quindi assicurati che abbia una buona visibilità
Rafforza la collaborazione e la comunicazione all’interno del team
Secondo una ricerca della SHRM, l’85% dei dipendenti si sente più coinvolto quando i leader comunicano in modo trasparente. Meccanismi di feedback regolari, come le riunioni settimanali, possono ridurre il turnover del 15%. Ecco cosa puoi fare:
- Concentra la comunicazione su un’unica piattaforma. La frammentazione delle conversazioni tra email, Slack, Zoom e messaggi di testo comporta inevitabilmente la perdita del contesto. Scegli un canale principale per la comunicazione relativa al progetto e assicurati che venga utilizzato
- Stabilisci una cadenza di comunicazione. StandUp quotidiani (asincroni o in tempo reale), incontri settimanali di sincronizzazione e revisioni delle attività cardine. La cadenza è meno importante della costanza
- Effettua un'analisi retrospettiva della comunicazione. Dopo il tuo ultimo progetto, individua dove è iniziata la mancanza di comunicazione. È stato un passaggio di consegne tra i team? Una decisione presa durante una riunione che non è stata documentata? Lo schema che ne emergerà ti indicherà cosa correggere
Aumenta la produttività del team
Migliorare la produttività della forza lavoro non significa “più ore”. Significa dedicare una percentuale maggiore di tempo alle attività che fanno avanzare il progetto. E dedicare meno tempo alle riunioni di aggiornamento, ai cambi di contesto e alle attività amministrative manuali.
Ecco alcuni modi per farlo con esito positivo:
- Verifica la ripartizione del tempo. Quanto tempo della settimana del tuo team viene dedicato alle riunioni di aggiornamento rispetto al lavoro effettivo sul progetto? Se il rapporto ti sorprende, è necessario intervenire.
- Riduci i cambi di contesto. Raggruppare attività simili (tutte le revisioni in un unico blocco, tutto il piano in un altro) aiuta a mantenere la concentrazione. Ogni passaggio da un’attività all’altra non correlata richiede tempo per riprendere il filo del lavoro
- Automatizza le attività amministrative ripetitive dei progetti. Attività come gli aggiornamenti di stato, le notifiche di promemoria e la creazione di attività ricorrenti sono prevedibili e ripetibili. Questo le rende perfette per l’automazione. Gli strumenti con funzionalità di automazione integrate ( ClickUp Automations, Monday.com Automations, Asana Rules) gestiscono tutto questo senza bisogno di codice personalizzato
Mitiga i rischi del progetto in modo proattivo
L’obiettivo non è eliminare i rischi, ma individuarli prima che si trasformino in problemi gravi e predisporre strategie di mitigazione dei rischi.
- Effettua una valutazione dei rischi durante la riunione iniziale. Non dopo che si è verificato il primo problema. Durante la riunione iniziale, quando è ancora possibile pianificare tenendo conto di tale rischio
- Classifica i rischi in base alla probabilità e all’impatto. Un rischio ad alta probabilità e ad alto impatto richiede un piano di mitigazione immediato. Un rischio a bassa probabilità e a basso impatto va invece monitorato. La matrice ti impedisce di trattare tutti i rischi allo stesso modo
- Assegna un titolare a ciascun rischio. Un rischio senza un titolare è un rischio che nessuno tiene sotto controllo
- Esamina il registro dei rischi ad ogni attività cardine. La maggior parte dei project manager effettua una valutazione dei rischi una sola volta, all’inizio del progetto, e non la rivede mai più. È proprio la revisione periodica a distinguere una buona gestione dei rischi da una semplice casella di controllo.
Allineare le aspettative delle parti interessate alla realtà del progetto
I progetti che possono contare su sponsor attivamente coinvolti hanno maggiori probabilità di successo. Il divario è talmente significativo da rendere l’allineamento delle parti interessate un obiettivo a sé stante, non un semplice “plus”.
- Effettua un’analisi delle parti interessate per identificarne tempestivamente i livelli di influenza. Non tutte le parti interessate hanno lo stesso peso. Un grafico RACI o una mappa delle parti interessate chiarisce chi decide, chi approva, chi deve essere informato e chi può essere consultato
- Garantisci visibilità in tempo reale. Invece di presentazioni che richiedono lavoro manuale e non sono mai aggiornate, utilizza dashboard che si aggiornano automaticamente. In questo modo, le parti interessate dispongono delle informazioni che desiderano senza che il project manager debba redigere un report ogni settimana
- Standardizza i cicli di feedback. Definisci quando e in che modo le parti interessate forniscono il proprio contributo. Se le approvazioni non hanno una scadenza e un formato prestabiliti, diventano dei colli di bottiglia
Assegna le risorse in modo più efficace
Questo obiettivo consiste nel fare di più con ciò che si ha a disposizione, non nel fare di più con meno. La distinzione è importante perché «fare di più con meno» è un eufemismo per indicare il sovraccarico di lavoro. Un’allocazione intelligente delle risorse consiste nell’assegnare le persone giuste alle attività giuste al momento giusto.
- Individua le risorse necessarie nella fase di pianificazione. Non aspettare la fase di esecuzione per capire chi è disponibile. Pianificalo prima che il lavoro abbia inizio
- Verifica i carichi di lavoro attuali prima di assegnare nuove attività. Assegnare lavoro senza un’ adeguata pianificazione delle risorse a qualcuno che è già al limite delle proprie capacità non accelera i tempi, ma rallenta tutto
- Utilizza le visualizzazioni della capacità in tempo reale. Tieni traccia degli incarichi attuali di ciascun membro del team ed evita il sovraccarico di lavoro. I fogli di calcolo aggiornati settimanalmente non sono in grado di farlo; i dati sono sempre obsoleti
- Prevedi margini di tempo per le attività. Lascia un margine di tempo nel programma per far fronte agli imprevisti. Se ogni ora è già assegnata, un solo giorno di malattia può causare il mancato raggiungimento di un'attività cardine
Crea una cultura decisionale basata sui dati
La maggior parte delle decisioni relative ai progetti viene ancora presa basandosi sull’istinto. Un processo decisionale basato sui dati implica l’utilizzo di analisi di project management prima di impegnarsi in una direzione e rendere tali dati accessibili all’intero team.
- Definisci gli indicatori chiave di prestazione (KPI) per ogni progetto all’avvio. Scegli da tre a cinque metriche che ti consentano di valutare se il progetto procede bene. Se ne scegli più di cinque, nessuno effettuerà il monitoraggio; se ne scegli meno di tre, procederai alla cieca.
- Utilizza dashboard che si aggiornano in tempo reale. I report di fine mese ti dicono cosa è già andato storto. Le dashboard in tempo reale ti dicono cosa sta andando storto in questo momento, mentre sei ancora in tempo per porvi rimedio
- Rendi i dati visibili a tutto il team. Quando solo il project manager vede i numeri, la responsabilità è centralizzata. Quando li vede il team, c'è una condivisione della responsabilità
Il valore non risiede nei dati in sé, ma nel creare l’abitudine di verificare i dati prima di prendere decisioni.
Migliora la qualità dei risultati finali del progetto
La qualità è la prima cosa a essere sacrificata quando le scadenze vengono superate. I team riducono i controlli di qualità, saltano le revisioni e rilasciano prodotti “sufficientemente buoni”. Successivamente, impiegano il doppio del tempo per correggere i problemi dopo il lancio.
- Definisci in anticipo gli standard di qualità per ogni risultato atteso. Il concetto di “alta qualità” non ha alcun significato senza criteri precisi. Stabilisci una chiara definizione di “terminato” prima di iniziare il lavoro
- Inserisci dei punti di controllo per il controllo qualità nel piano del progetto. Ad ogni passaggio da una fase all’altra, verifica quanto è stato prodotto rispetto agli standard che hai stabilito
- Raccogli il feedback delle parti interessate in occasione delle attività cardine. Aspettare la consegna finale per ottenere un feedback è una ricetta sicura per dover rifare il lavoro. Le revisioni alle attività cardine consentono di individuare tempestivamente eventuali disallineamenti
- Organizza una sessione dedicata alle lezioni apprese dopo ogni fase. Le retrospettive a livello di fase mettono in luce i problemi di qualità quando c’è ancora tempo per correggere la rotta
Investi nelle competenze di gestione dei progetti e nell’apprendimento continuo
Secondo il rapporto “Pulse of the Profession” del PMI, le organizzazioni che danno priorità alla formazione in project management sprecano 28 volte meno denaro rispetto a quelle che non lo fanno. Tuttavia, questo obiettivo di sviluppo per i project manager va oltre le semplici credenziali: si tratta di sviluppare capacità di giudizio e adattabilità che le certificazioni da sole non possono insegnare.
- Fissa un obiettivo di formazione trimestrale. Un corso, una conferenza o una nuova metodologia da sperimentare ogni trimestre. Punta a piccoli investimenti costanti nel tempo che, sommati, daranno risultati significativi
- Sviluppa le competenze di leadership all’interno del team. Non tenere tutto per te. Delega la titolarità delle fasi del progetto ai membri del team che desiderano crescere e assumere ruoli di project manager
Come mantenere vivi gli obiettivi di gestione dei progetti oltre la seconda settimana
La maggior parte degli obiettivi di gestione dei progetti non fallisce perché erano obiettivi sbagliati. Falliscono perché nessuno se ne è occupato dopo l’avvio del progetto. Fissare gli obiettivi richiede una settimana, ma mantenerli vivi richiede un’abitudine.
Queste sei pratiche ti garantiranno che i tuoi obiettivi abbiano ancora un senso anche a distanza di qualche settimana.
In ogni riunione di revisione, metti in evidenza il numero, non l’obiettivo. Durante il tuo incontro settimanale di sincronizzazione, la conversazione dovrebbe iniziare con il numero attuale, non con la formulazione dell’obiettivo. “I tempi di elaborazione delle decisioni sono di 2,4 giorni questa settimana, in aumento rispetto agli 1,8 della settimana scorsa” è un’introduzione utile. «Verifichiamo il nostro obiettivo relativo ai tempi di decisione» non lo è. Inizia sempre con il numero: in questo modo, la discussione che ne seguirà contribuirà effettivamente a far progredire l’obiettivo.
Considera una settimana in cui non si raggiungono i traguardi come un segnale, non come un fallimento. Una settimana fuori obiettivo è un'informazione, non un verdetto. Due settimane consecutive fuori obiettivo sono un andamento. Tre sono un problema strutturale. Stabilisci una regola semplice: una settimana fuori obiettivo = prendine nota, due settimane fuori obiettivo = discutine, tre settimane fuori obiettivo = agisci di conseguenza. Questa regola mantiene il team ben coordinato senza reagire in modo eccessivo alle fluttuazioni.
Rivedi l’obiettivo quando i dati lo giustificano, non quando è scomodo farlo. Se la tua linea di base era errata, il tuo traguardo era irrealistico o l’ambito del progetto è cambiato in modo sostanziale, modifica l’obiettivo. Ma documenta la modifica e la motivazione. Gli obiettivi che si abbassano silenziosamente perché il team è in ritardo sono peggio che non avere obiettivi affatto. Insegnano al team che i traguardi sono negoziabili. Gli obiettivi rivisti in modo esplicito, con una motivazione documentata, insegnano al team che il sistema è trasparente.
Distinguete il mancato raggiungimento di un obiettivo dal fallimento del progetto. Un progetto può essere consegnato con esito positivo pur non avendo raggiunto nessuno degli obiettivi di gestione del progetto. Un progetto può raggiungere tutti gli obiettivi di gestione del progetto e tuttavia non essere consegnato. Quando non si raggiunge un obiettivo, la domanda da porsi è cosa serva al processo, non se il team abbia svolto un buon lavoro. Concentrate la conversazione sul processo, non sulle persone. Trattate le revisioni degli obiettivi di gestione del progetto e le retrospettive di progetto come due sessioni separate, non come un unico incontro combinato.
Elimina gli obiettivi che non hanno più ragione di esistere. Non tutti gli obiettivi fissati nella prima settimana sono ancora quelli giusti nella sesta. Una metrica che era urgente all’inizio del progetto potrebbe essere stata risolta. Gli obiettivi che hanno perso rilevanza devono essere eliminati, non ignorati. Eliminare un obiettivo è un’azione chiara, accompagnata da una motivazione documentata. Ignorare un obiettivo compromette la credibilità di tutti gli altri obiettivi presenti nell’elenco. Il team dovrebbe essere disposto a eliminare almeno un obiettivo ogni trimestre.
Metti in pratica quanto appreso nel prossimo progetto, non solo nel prossimo trimestre. Lo scopo del monitoraggio degli obiettivi di gestione dei progetti non è il progetto attuale, ma quello successivo e quello dopo ancora. Alla fine di ogni progetto, annota quali obiettivi hanno funzionato, quali no e cosa cambieresti. Porta con te quel documento all’avvio del prossimo progetto. La maggior parte dei team organizza retrospettive, archivia le note e inizia il progetto successivo da zero. I team che migliorano costantemente integrano gli insegnamenti sugli obiettivi del progetto precedente nel piano di quello attuale.
È la relazione del team con l’obiettivo a mantenerlo vivo. Un obiettivo SMART perfettamente formulato in un documento che nessuno apre è morto. Un obiettivo formulato in modo flessibile, discusso ogni lunedì e rivisto con onestà quando i dati cambiano, è vivo.
Come effettuare il monitoraggio degli obiettivi di project management in ClickUp
Fissare gli obiettivi è solo metà del lavoro. La parte più difficile è il monitoraggio senza creare ulteriore lavoro manuale per il team.
La maggior parte dei team fatica a collegare le attività quotidiane agli obiettivi generali del progetto. Gli aggiornamenti finiscono per essere sparsi tra fogli di calcolo, riunioni e rapporti sullo stato di avanzamento.
È qui che entra in gioco uno spazio di lavoro convergente basato sull’IA. Quando attività, documenti, dashboard e monitoraggio del tempo sono tutti integrati in un’unica piattaforma, gli aggiornamenti sullo stato di avanzamento avvengono automaticamente, senza trasformarsi in un’ulteriore attività di amministratore.
Ecco come funziona nella pratica su ClickUp.
Visibilità in tempo reale con i dashboard di ClickUp
I dashboard di ClickUp estraggono dati in tempo reale da attività, sprint, monitoraggio del tempo e campi personalizzati per trasformarli in report visivi delle metriche di processo effettivamente misurate dai tuoi obiettivi di gestione dei progetti. Sono disponibili oltre 50 tipi di widget, ognuno dei quali mappa direttamente a una categoria di obiettivo:
- Il rispetto delle scadenze è visibile nei grafici burndown che mettono a confronto il lavoro previsto con quello completato in ogni sprint. In questo modo, le variazioni rispetto alla pianificazione diventano visibili già a metà sprint anziché alla fine
- Il monitoraggio del budget utilizza i campi personalizzati per confrontare la spesa pianificata con quella effettiva, visualizzata tramite widget a barre o a batteria. In questo modo potrai individuare le variazioni nella stessa settimana in cui si verificano, anziché alla chiusura di fine mese.
- Il carico di lavoro del team evidenzia i sovraccarichi tramite le "Viste Carico di lavoro" prima che causino il mancato rispetto delle scadenze. Ciò risolve il problema dell’errore nell’allocazione delle risorse individuato nel passaggio di audit.
- La visibilità per gli stakeholder sostituisce le presentazioni settimanali con link a dashboard condivise che si aggiornano automaticamente. I project manager non devono più inviare manualmente gli aggiornamenti dello stato agli stakeholder
Ecco come il nostro team PMO monitora gli obiettivi trimestrali di gestione dei progetti: ogni dashboard aggrega lo stato di completamento a livello di attività in un progresso a livello di obiettivo, in modo che i dati si aggiornino automaticamente. Gli stakeholder ricevono un link alla dashboard condivisa invece di un’email di aggiornamento. La sincronizzazione settimanale si apre con i dati aggiornati sullo schermo, invece che con qualcuno intento a preparare infinite diapositive.
Se sei alle prime armi, ecco un breve video tutorial su come creare la tua prima dashboard di project management in ClickUp!
Rilevamento di modelli con ClickUp Brain
Per i team che effettuano il monitoraggio degli obiettivi su più progetti, ClickUp Brain è l’assistente AI ambientale che conosce il contesto completo del tuo lavoro. È in grado di
- Riassumi lo stato in tutte le aree di lavoro, su richiesta o secondo la pianificazione
- Segnalare le metriche a rischio e suggerire azioni correttive
- Individua modelli ricorrenti, come lo "scope creep" o i colli di bottiglia nella capacità, senza che il project manager debba estrarre manualmente i report da ciascun progetto
Avvisi di soglia con le automazioni di ClickUp
Abbina i dashboard alle automazioni di ClickUp per attivare avvisi quando una metrica relativa a un obiettivo supera una soglia definita. Ad esempio, quando l’utilizzo del budget supera una determinata percentuale, quando una data di scadenza viene superata senza che l’attività sia stata completata o quando la capacità di un membro del team raggiunge il 100% dell’allocazione.
Potresti anche configurare un Super Agent in ClickUp per riassumere in modo autonomo lo stato del progetto, segnalare eventuali scostamenti e altro ancora.
Il monitoraggio diventa compito del sistema, non di una persona. In questo modo puoi concentrarti sulla risposta.
Quando ClickUp non è la soluzione giusta
Per i team che necessitano solo di un monitoraggio leggero degli obiettivi senza una completa gestione del progetto, uno strumento OKR autonomo come Weekdone o Perdoo sarà più semplice da configurare e gestire. Inoltre, l’approccio basato sui fogli di calcolo rimane la soluzione ideale per un team che sta conducendo il suo primo esperimento trimestrale con obiettivi di project management.
Salta questo passaggio se: il tuo team è composto da meno di 5 persone, non hai dipendenze tra team diversi e non monitorerai mai più di 3 obiettivi alla volta. Un foglio di calcolo sarà più veloce da configurare e altrettanto efficaceIdeale per: la gestione di progetti interfunzionali che richiedono un monitoraggio degli obiettivi più approfondito rispetto a quello di base
5 errori che compromettono gli obiettivi di project management
La maggior parte dei team che definisce obiettivi di gestione dei progetti li abbandona entro un trimestre, e le cause di insuccesso sono sorprendentemente simili. Gli errori riportati di seguito si riscontrano in tutti i team, in tutti i settori e in tutti i tipi di progetto.
Fissare obiettivi relativi ai risultati finali mascherati da obiettivi di processo. “Consegnare la riprogettazione entro la fine del terzo trimestre” sembra un impegno di processo perché c’è una data e un traguardo, ma in realtà è un obiettivo di progetto travestito. La metrica è il risultato finale, non il processo che lo ha prodotto. Il team rispetta la scadenza tagliando il controllo qualità e saltando i passaggi di consegne, e l’obiettivo del project manager viene “raggiunto” mentre il processo peggiora.
La soluzione: ogni obiettivo di gestione dei progetti dovrebbe misurare come si svolge il lavoro (ritmo, scostamenti, tempi di consegna, capacità), non ciò che il lavoro produce. Se l’obiettivo avrebbe comunque senso senza un progetto specifico a cui è collegato, si tratta di un obiettivo di processo. Se scompare il giorno stesso in cui il progetto viene consegnato, è un risultato finale mascherato.
Monitoraggio di 12 obiettivi invece di 5. Una miriade di metriche in un documento di monitoraggio degli obiettivi è una garanzia che questi non dureranno a lungo. Ciascuno di essi è stato inserito in buona fede all’inizio del progetto, ma alla sesta settimana il team si sente in colpa solo a guardare il documento.
La soluzione: Riduci il numero di obiettivi a tre o cinque, senza esitazioni. Quando decidi quali mantenere, scegli quelli legati agli errori più costosi emersi dall’ultimo audit. Gli altri obiettivi non sono stati eliminati per sempre; semplicemente non sono al centro dell’attenzione in questo trimestre. È meglio esaminare ogni settimana un numero ridotto di obiettivi piuttosto che un elenco completo due volte.
Fissare obiettivi senza un punto di riferimento. “Ridurre i tempi di elaborazione delle decisioni” è un obiettivo incompleto, poiché non si sa quale sia effettivamente il tempo attuale di elaborazione delle decisioni. Dopo sei settimane, qualcuno chiede se il team sta migliorando e nessuno è in grado di rispondere. L’obiettivo diventa una sensazione anziché un dato misurabile. Alla fine il team smette di parlarne perché la conversazione non porta da nessuna parte.
La soluzione: dedica un’ora a raccogliere i dati storici relativi a un periodo compreso tra due e quattro settimane prima dell’inizio del progetto. Annota il valore di riferimento accanto all’obiettivo nello stesso documento, in modo che ogni revisione parta da un punto di partenza noto. Un obiettivo con un valore di riferimento è una misura. Un obiettivo senza di esso è solo un desiderio.
Necessità di una raccolta manuale dei dati per il monitoraggio dell’obiettivo. Il titolare di un obiettivo impiega 20 minuti ogni venerdì a raccogliere i numeri da tre diversi sistemi in un foglio di calcolo e ad aggiornarne lo stato. Alla quarta settimana, l’aggiornamento avviene a venerdì alterni. Alla ottava settimana, smette di avvenire. L’obiettivo non è stato eliminato; è stato silenziosamente abbandonato a causa degli attriti.
La soluzione: prima di definire definitivamente qualsiasi obiettivo, chiediti dove risiede il numero e come verrà aggiornato. Se la risposta prevede una raccolta manuale, crea una dashboard in tempo reale che estragga automaticamente il numero. In alternativa, scegli una metrica diversa già presente nel sistema. L’obiettivo che non richiede alcun aggiornamento manuale vince la sfida a lungo termine rispetto a quello che richiede 20 minuti di preparazione ogni settimana.
Rivedere gli obiettivi di gestione del progetto con una cadenza diversa da quella del progetto stesso. Il progetto procede con sprint di due settimane, ma gli obiettivi di gestione del progetto vengono rivisti trimestralmente. Il team scopre nella decima settimana di essere fuori target su tre obiettivi già dalla terza settimana. Non c’è stata alcuna possibilità di correggere la rotta.
La soluzione: Adatta la frequenza delle revisioni al ritmo naturale del progetto. Le metriche a livello di sprint vengono esaminate durante le revisioni degli sprint. Le metriche settimanali vengono esaminate durante le riunioni di sincronizzazione settimanali. Gli obiettivi rivisti in base alla cadenza effettiva del progetto rimangono sempre aggiornati.
Definisci obiettivi di project management che resistano alle difficoltà del lavoro
Gli obiettivi di project management funzionano solo quando misurano il processo, non solo il risultato finale. E, cosa altrettanto importante, devono essere sottoposti a monitoraggio settimanale, non solo annotati all’inizio del progetto per poi essere dimenticati già alla terza settimana.
Gli obiettivi falliscono quando sono scollegati dal flusso di lavoro effettivo del team. Un obiettivo che misura l’aspetto sbagliato, viene sommerso dal volume di lavoro, non ha un punto di riferimento, richiede una gestione manuale o segue una cadenza errata non è affatto un obiettivo. È un artefatto. La soluzione, in ogni caso, è la stessa: avvicinare l’obiettivo al lavoro.
Obiettivi chiari nel project management colmano questa lacuna. Trasformano il semplice «progetto consegnato» in «sappiamo esattamente quanto bene lo abbiamo gestito e cosa correggere la prossima volta».
Nel corso degli anni, abbiamo constatato che i team che ottengono risultati costanti considerano i propri obiettivi di gestione dei progetti come impegni dinamici. Stabiliscono dei valori di riferimento, esaminano i dati durante le riunioni già in programma e rivedono gli obiettivi in modo trasparente quando i dati cambiano. È questo che mantiene il processo efficiente, progetto dopo progetto.
Se il tuo team gestisce già dei progetti su ClickUp o desidera unificare il monitoraggio degli obiettivi e l’esecuzione dei progetti in un unico spazio di lavoro, inizia gratis con ClickUp e crea la tua prima dashboard per il monitoraggio degli obiettivi in meno di 10 minuti.
Domande frequenti sugli obiettivi di project management
Cosa sono gli obiettivi SMART nel project management?
Gli obiettivi SMART nel project management sono traguardi Specifici, Misurabili, Raggiungibili, Rilevanti e Limitati nel tempo. Questo modello, originariamente proposto da George T. Doran nel 1981, trasforma intenzioni vaghe come “migliorare la comunicazione” in impegni concreti come “ridurre il tempo medio di risposta ai messaggi relativi al progetto a meno di 2 ore entro la fine del terzo trimestre, misurato tramite l’analisi dei messaggi. ». Ogni obiettivo di gestione dei progetti ben formulato soddisfa tutti e cinque i criteri, con un titolare designato e un'origine dati.
Come si misura l'esito positivo del project management?
Il successo nella gestione dei progetti si misura in base a due distinti insiemi di metriche: le metriche relative ai risultati finali (il progetto è stato consegnato in tempo, nei limiti dell’ambito, del budget e della qualità previsti) e le metriche relative ai processi (con quanta efficienza il team ha gestito il lavoro). Un progetto consegnato in tempo ma che nel frattempo ha logorato il team non è un esito positivo secondo il secondo criterio. Le schede di valutazione più utili per la gestione dei progetti monitorano entrambe le serie di indicatori in parallelo, in modo che il team possa capire se una consegna riuscita è stata il risultato di un processo ben gestito o è avvenuta nonostante un processo mal gestito.
Qual è la differenza tra un obiettivo di project management e un KPI?
Un obiettivo di project management è il traguardo che si sta cercando di raggiungere; un KPI è l’indicatore che si misura per sapere se lo si sta raggiungendo. L’obiettivo «ridurre i tempi di decisione a meno di 24 ore entro il terzo trimestre» rappresenta l’impegno. Il KPI è «il tempo medio di decisione, misurato settimanalmente». ». Ogni obiettivo di gestione dei progetti ben definito ha almeno un KPI alla base. Non tutti i KPI sono legati a un obiettivo: spesso i team effettuano un monitoraggio continuo dei KPI operativi senza impostare un traguardo di miglioramento rispetto a essi.
Qual è la differenza tra gli obiettivi di project management e gli OKR?
Un obiettivo di project management riguarda lo svolgimento del lavoro (“mantenere la variazione di budget al di sotto dell’8%”). Un OKR punta a un risultato aziendale (“aumentare gli utenti attivi del 30%”). Gli OKR coprono i trimestri e si allineano alla strategia aziendale; gli obiettivi di gestione dei progetti sono limitati a un progetto o a uno sprint e regolano il sistema operativo alla base della consegna. La maggior parte dei team ha bisogno di entrambi, ma falliscono in modi diversi: gli OKR falliscono a causa di un disallineamento, gli obiettivi di gestione dei progetti falliscono perché vengono abbandonati.
Gli obiettivi di project management possono cambiare nel corso del progetto?
Sì, gli obiettivi di project management possono e devono cambiare nel corso del progetto quando i dati sottostanti lo giustificano. Se la linea di base si rivela errata, il traguardo risulta irrealistico o l’ambito del progetto subisce modifiche sostanziali, l’obiettivo deve essere rivisto in modo esplicito e documentato. La distinzione che conta è quella tra revisione intenzionale e deriva silenziosa: un obiettivo modificato con una motivazione scritta comunica al team che il sistema è trasparente, mentre un obiettivo che si sposta silenziosamente verso il basso comunica al team che i traguardi sono negoziabili.