Wenn Sie schon einmal „Super Mario“ gespielt haben, kennen Sie diesen Moment: Der Timer läuft ab, Sie haben denselben Sprung zweimal verpasst und müssen sich entscheiden, ob Sie es noch einmal versuchen oder einen anderen Weg suchen. Sie treffen die Entscheidung und nehmen das Ergebnis in Kauf.
Projekte bringen Sie in ähnliche Situationen. Wenn die Arbeit in Verzug gerät, könnten Sie den Termin verschieben, zusätzliche Hilfe bezahlen oder den Umfang reduzieren. In diesem Fall wirken sich Ihre Entscheidungen jedoch auf die Budgets und Verpflichtungen anderer aus. Um solche Entscheidungen zu treffen, benötigen Sie daher auch die Befugnis zum Handeln. Sie müssen wissen, welche Änderungen Sie selbst genehmigen können und welche die Zustimmung einer anderen Person erfordern.
Ein Rahmenwerk für die Projektsteuerung legt diese Regeln fest, bevor die Arbeit beginnt. Hier erfahren Sie, wie Sie ein solches Rahmenwerk aufbauen, mit konkreten Beispielen, die zeigen, wie Teams mit Änderungen und Genehmigungen umgehen.
TL;DR: Die Projektsteuerung legt fest, wer Entscheidungen genehmigen darf, wann Teams Probleme eskalieren müssen und wie Sponsoren prüfen, ob ein Projekt weiterhin förderungswürdig ist.
Erstellen Sie Ihr eigenes Rahmenwerk, indem Sie Genehmiger benennen, Limite für Kosten, Zeitplan, Umfang und Risiko festlegen und Fristen für die Reaktion vereinbaren. Halten Sie Genehmigungsanträge und Entscheidungen in einem gemeinsamen Verzeichnis fest und überprüfen Sie die Regeln in jeder Phase des Projekts.
Bei Projekten mit geringem Risiko können eine einfache Projektcharta, Limitierungen für Genehmigungen und ein Entscheidungsprotokoll ausreichen. Fügen Sie formelle Überprüfungen und Kontrollen hinzu, wenn das finanzielle Risiko, Abhängigkeiten oder regulatorische Anforderungen zunehmen.
Was ist Projekt-Governance?
Projekt-Governance ist das Rahmenwerk aus Rollen, Entscheidungsbefugnissen und Kontrollmechanismen, das dafür sorgt, dass ein Projekt von der Genehmigung bis zum Abschluss auf die Ziele der Organisation abgestimmt bleibt.
Das PMI beschreibt die Projektsteuerung als eine Aufsichtsfunktion, die sich über den gesamten Projektzyklus erstreckt und mit dem Steuerungsmodell der Organisation in Einklang steht. Einfach ausgedrückt: Die Projektsteuerung legt die Richtung und die Entscheidungsregeln fest. Das Projektmanagement umfasst die tägliche Planung und Umsetzung im Rahmen dieser Regeln.
Das Rahmenwerk legt außerdem fest, wer prüft, ob das Projekt angesichts sich ändernder Kosten, Risiken und erwarteter Vorteile weiterhin förderungswürdig ist. Der Auftraggeber nutzt den Business Case, in dem die erwarteten Vorteile, Kosten und Investitionsgründe des Projekts festgehalten sind, um zu beurteilen, ob eine Fortsetzung angesichts veränderter Bedingungen sinnvoll ist.
Wie funktioniert toleranzbasierte Projektsteuerung?
Eine toleranzbasierte Steuerung gibt Ihnen Spielraum, um Arbeit und Zeitleisten innerhalb vereinbarter Limite zu verwalten. Wenn Sie davon ausgehen, dass Sie ein vereinbartes Limit überschreiten werden, sprechen Sie das Problem mit dem zuständigen Genehmiger an.
Diese Limite gelten für bestimmte Pläne. Möglicherweise gelten unterschiedliche Toleranzen für das gesamte Projekt, die einzelnen Phasen und die einzelnen Arbeitspakete. Die Einhaltung des Gesamtbudgets oder der Gesamtfrist berechtigt Sie nicht dazu, die Limite einer Phase zu überschreiten.
PRINCE2 bezeichnet diesen Ansatz als „Manage by Exception“. So könnte dies bei einem Website-Relaunch funktionieren:
- Der genehmigte Plan: Die Testphase soll drei Wochen dauern, wobei bis zu einer zusätzlichen Woche zulässig ist.
- Die Prognose: Nach der Hälfte der Testphase schätzt der QA-Leiter, dass die Tests insgesamt fünf Wochen dauern werden, was das Limit von vier Wochen überschreitet.
- Die Entscheidung: Sie schlagen vor, die verbleibenden Arbeiten parallel durchzuführen, um den Starttermin einzuhalten, doch die Lenkungsgruppe muss den überarbeiteten Plan für die Phase gemäß den Regeln dieses Projekts genehmigen.
Die parallele Durchführung der verbleibenden Arbeiten könnte zwar den termingerechten Start gewährleisten, doch die Testphase würde dennoch länger dauern als die vorgesehenen vier Wochen. Und das bedeutet, dass Sie weiterhin die Zustimmung des Lenkungsausschusses benötigen, um den Testplan zu ändern. Sobald der Ausschuss den überarbeiteten Plan und die Limite genehmigt hat, steuern Sie die tägliche Arbeit innerhalb dieser Rahmenbedingungen.
Projektsteuerung vs. Projektmanagement: Was ist der Unterschied?
Ein Projektmanager und ein Sponsor können dieselbe Änderung betrachten und dabei unterschiedliche Probleme erkennen.
Für den Manager bedeutet eine verzögerte Übergabe, einen neuen Weg zu finden, um die Arbeit abzuschließen. Für den Auftraggeber kann es bedeuten, zu entscheiden, ob ein späterer Start die geschäftlichen Kosten wert ist. Beide haben ein Interesse am Ergebnis, treffen jedoch nicht dieselben Entscheidungen.
| Dimension | Projekt-Governance | Projektmanagement |
|---|---|---|
| Hauptanliegen | Lohnt sich das Projekt angesichts der Kosten und Risiken noch? | Wie kann das Team das vereinbarte Ergebnis liefern? |
| Wer leitet das Projekt? | Sponsor oder Lenkungsausschuss, bei Bedarf mit Support durch das PMO | Projektmanager und Team für die Umsetzung |
| Typische Entscheidungen | Finanzierung, wesentliche Änderungen, Freigaben für Phasen des Projekts und die Entscheidung über die Fortsetzung des Projekts | Aufgabenreihenfolge, Personalbesetzung, Termine und Korrekturen innerhalb vereinbarter Limite |
| Wichtige Unterlagen | Business Case, Genehmigungsregeln und Entscheidungsprotokoll | Umsetzungsplan, Zeitplan und Board für Aufgaben |
Über mehrere Projekte hinweg kann ein Projektmanagementbüro (PMO) gemeinsame Standards für die Berichterstellung und Genehmigung festlegen. Das verleiht ihm jedoch keine Entscheidungsbefugnis über jede Entscheidung bezüglich der Finanzierung oder des Projektumfangs. Unser Leitfaden zum PMO-Governance-Rahmenwerk erläutert dessen umfassendere Rolle.
Aus welchen Komponenten besteht ein Rahmenwerk für die Steuerung von Projekten?
Die Projektsteuerung stützt sich auf drei zentrale Säulen: Organisationsstruktur, Menschen und Informationen, wie in Harold Kerzners Projektmanagement 2.0 beschrieben. Die Struktur umfasst die Prozesse der Berichterstellung und der Genehmigungen; die Menschen bekleiden die Rollen und verfügen über Entscheidungsbefugnisse; und die Informationen liefern die Grundlagen, die sie für ihre Entscheidungen benötigen.
Um diese Säulen in die Praxis umzusetzen, bietet ein PMI-Konferenzbeitrag acht Governance-Komponenten, die Sie anpassen können. Die folgende Checkliste zeigt, was die einzelnen Komponenten umfassen und welche Unterlagen oder Prozesse Sie pflegen müssen.
| Komponente | Zu beantwortende Frage | Zu erfassende Punkte |
|---|---|---|
| Steuerungsmodell | Wie viel Aufsicht benötigt dieses Projekt? | Ein vereinbarter Ansatz, der in der Charta oder im Governance-Plan dokumentiert ist |
| Verantwortlichkeit und Zuständigkeiten | Wer ist für die Arbeit verantwortlich, und wer kann Entscheidungen genehmigen? | RACI-Matrix und schriftlich festgelegte Entscheidungsbefugnisse |
| Einbindung der Stakeholder und Kommunikation | Wer ist betroffen, und wie werden Sie diese Personen einbinden? | Stakeholder-Karte und Kommunikationsplan |
| Meetings | Welche Entscheidungen erfordern ein Meeting, und wer muss daran teilnehmen? | Festgelegter Zweck des Meetings, Teilnehmer und Entscheidungsbefugnis |
| Berichterstellung | Was müssen Entscheidungsträger wissen – und wann? | Berichterstellung, Statusberichte und Ausnahmeberichte |
| Risiko- und Problemmanagement | Wie werden Sie Bedenken bewerten und entscheiden, wann eine Eskalation erforderlich ist? | Risikoregister oder RAID-Protokoll mit Eigentümern und Eskalationsschwellen |
| Sicherstellung | Wie werden Sie sicherstellen, dass die Lieferung und die Berichterstellung zuverlässig sind? | Prüfen Sie Kriterien, Leistungskennzahlen und Sicherheitsprüfungen |
| Kontrollprozesse | Wie werden Sie die Nachverfolgung der Leistung durchführen und mit Änderungen an genehmigten Plänen umgehen? | Vereinbarte Basiswerte, Limite und ein Änderungskontrollprozess |
Prüfen Sie bei Genehmigungen, ob Ihre Aufzeichnungen über die reine Zuweisung der Arbeit hinausgehen. Eine RACI-Matrix kann zwar zeigen, wer für ein Ergebnis verantwortlich ist, gibt jedoch nicht unbedingt an, wer zusätzliche Ausgaben oder eine Verlängerung der Frist genehmigen darf. Halten Sie diese Befugnis in Ihren Entscheidungsrechten fest und legen Sie dann mithilfe eines Änderungskontrollprozesses fest, wie Anträge den Genehmiger erreichen.
Außerdem müssen Sie zwischen Risiken und Problemen unterscheiden: Ein Risiko könnte eintreten; ein Problem liegt bereits vor. Eine mögliche Verzögerung seitens eines Lieferanten ist ein Risiko. Eine versäumte Lieferung ist ein Problem, das einer Reaktion bedarf. Erfassen Sie diese in einer Vorlage für ein Risikoregister und einem Problemprotokoll oder verwenden Sie ein RAID-Protokoll mit separaten Kategorien und Eigentümern.
Profi-Tipp: Der Leitfaden „RACI vs. RAID“ erklärt, wie RAID Risiken, Annahmen, Probleme und Abhängigkeiten in einem einzigen Datensatz zusammenführt.
Wer ist für die Steuerung des Projekts verantwortlich?
Der Projektsponsor ist in der Regel für den Business Case verantwortlich und trägt die Verantwortung für den Wert des Projekts. Der Projektmanager liefert innerhalb der vereinbarten Grenzen, wobei ein Lenkungsausschuss oder ein PMO bei Bedarf die Aufsicht übernimmt.
Welche Rollen Sie benötigen, hängt von der Komplexität und den Risiken des Projekts ab. Für ein kleines Projekt reichen möglicherweise ein Sponsor und ein Projektmanager aus. Bei abteilungsübergreifenden Projekten kann zudem ein Lenkungsausschuss erforderlich sein, um konkurrierende Prioritäten zu klären und wesentliche Änderungen zu prüfen.
| Rolle | Hauptaufgaben | Befugnisgrenzen |
|---|---|---|
| Projektsponsor | Ist für den Business Case verantwortlich, sichert die Finanzierung und prüft, ob das Projekt fortgesetzt werden soll | Entscheidungen, die über den eigenen Zuständigkeitsbereich hinausgehen, erfordern eine höhere Genehmigung |
| Lenkungsausschuss | Prüft wesentliche Ausnahmen, löst teamübergreifende Konflikte und leitet Schlüssel-Entscheidungen | Kann Änderungen nur im Rahmen der ihm übertragenen Befugnisse genehmigen |
| PMO | Legt Governance-Standards fest, unterstützt die Berichterstellung und überprüft die Einhaltung vereinbarter Prozesse | Die Genehmigungsbefugnisse sind von dem jeweiligen Zuständigkeitsbereich abhängig |
| Projektmanager | Plane die Umsetzung, koordiniert Ressourcen und trifft Entscheidungen innerhalb vereinbarter Limite | Eskaliert Angelegenheiten, die über die eigene Zuständigkeit hinausgehen |
| Projektteam- und Arbeitsstrangleiter | Erledigen Sie die Ihnen zugewiesenen Arbeiten, weisen Sie auf Risiken hin und schlagen Sie Maßnahmen vor | Eskalieren Sie Entscheidungen, die über die eigene Zuständigkeit hinausgehen, über den vereinbarten Weg |
Bevor Sie einen Antrag an einen Lenkungsausschuss senden, prüfen Sie, ob dieser die Änderung genehmigen oder lediglich empfehlen kann. Ein Ausschuss könnte zwar zusätzliche 30.000 Dollar zur Behebung von Problemen mit der Datenqualität unterstützen, doch die endgültige Entscheidungsgewalt über die Mittelverwendung liegt beim Finanzvorstand. In diesem Fall benötigen Sie dennoch die Zustimmung des Finanzvorstands, bevor Sie die Mittel committen können.
Halten Sie diese Grenzen in der Projektcharta oder im Governance-Plan fest, einschließlich der Frage, an wen ungelöste Meinungsverschiedenheiten zur endgültigen Entscheidung weitergeleitet werden. Benennen Sie für dringende Anfragen einen Backup-Entscheidungsträger, dessen delegierte Befugnis die Entscheidung abdeckt.
So erstellen Sie in sechs Schritten ein Rahmenwerk für die Projektsteuerung
Beginnen Sie mit der Projektcharta und dem genehmigten Plan und nutzen Sie dann diese Schritte, um die Regeln festzulegen, an die Sie sich während der Projektdurchführung halten werden.
Schritt 1: Identifizieren Sie Entscheidungen, die möglicherweise genehmigt werden müssen
Erstellen Sie eine Liste mit Entscheidungen, die sich auf die Finanzierung, den Umfang, die Umsetzung oder den erwarteten Nutzen des Projekts auswirken könnten. Berücksichtigen Sie dabei geplante Berechtigungen, wie beispielsweise die Berechtigung, die nächste Phase zu beginnen, sowie Entscheidungen als Auslöser, beispielsweise die Frage, ob das Projekt fortgesetzt werden soll, wenn sich die Geschäftsgrundlage ändert.
Halten Sie für jede Entscheidung Folgendes fest:
- Auslöser: Die Bedingung, die eine Entscheidung erforderlich macht
- Grundlage: Die Informationen, die zur Bewertung der Optionen benötigt werden
- Frist: Der späteste Zeitpunkt, zu dem eine Entscheidung getroffen werden kann, bevor sich die Optionen einschränken oder die Lieferung beeinträchtigt wird
Überlassen Sie die Entscheidungen über Routineaufgaben denjenigen, die die Arbeit leiten.
Schritt 2: Legen Sie Toleranzen für Kosten, Zeitplan, Umfang und Risiko fest
Toleranzen legen fest, inwieweit Ergebnisse im Rahmen Ihrer bestehenden Befugnisse von einem genehmigten Plan abweichen dürfen. Vereinbaren Sie diese Limite vor Beginn der Arbeit mit dem Auftraggeber oder dem Leitungsgremium.
Ihr Projekt verfügt über ein genehmigtes Budget von 420.000 $. Der Auftraggeber legt eine Kostentoleranz von 5 % fest und ermächtigt Sie, zusätzlich 21.000 $ zu verwenden, wodurch sich Ihr Limit für Ausgaben auf 441.000 $ erhöht. Eine Prognose von 440.000 $ liegt noch innerhalb Ihres genehmigten Limits. Steigt die Prognose auf 448.000 $, holen Sie die Genehmigung des Auftraggebers ein, bevor Sie die zusätzlichen Ausgaben tätigen.
Definieren Sie die anderen Limite ebenso klar:
- Zeitplan: Um wie viel sich Fertigstellungstermine verschieben dürfen, bevor eine Genehmigung erforderlich ist
- Umfang: Welche Anforderungen oder Ergebnisse Sie im Rahmen Ihrer Befugnisse ändern können
- Risiko: Das Ausmaß des Risikos, das Sie akzeptieren können, und die Ereignisse, die eine sofortige Überprüfung erfordern
Ordnen Sie jede Toleranz dem Plan zu, auf den sie sich bezieht. Ein Risikomanagementplan kann Ihnen dabei helfen, Risikogrenzen festzulegen. Je nach Projekt benötigen Sie möglicherweise auch explizite Limite für Qualität, Nutzen oder Nachhaltigkeit.
Schritt 3: Weisen Sie bestimmten Personen Entscheidungsbefugnisse zu
Kehren Sie zu Ihrer Liste der Entscheidungen zurück und benennen Sie für jedes Element einen Genehmiger. Legen Sie anschließend fest, wer die Empfehlung ausarbeitet und wessen Mitwirkung erforderlich ist.
Trennen Sie diese Verantwortlichkeiten voneinander:
- Eigentümer der Empfehlungen: Sammelt Fakten, bewertet Optionen und schlägt eine Vorgehensweise vor
- Genehmigender: Genehmigt oder lehnt den Vorschlag im Rahmen seiner übertragenen Befugnisse ab
- Befragte Personen: Stellen ihr Fachwissen zur Verfügung oder erläutern, wie sich die Entscheidung auf ihre Arbeit auswirken würde
Dokumentieren Sie bei Ausschussbeschlüssen, wie eine Einigung erzielt wird und wer das Ergebnis festhält. Benennen Sie außerdem ein bevollmächtigtes Backup mit klaren Regeln dafür, wann dieses einspringen darf.
Schritt 4: Definieren Sie den Eskalationspfad und die Reaktionszeiten
Eine Eskalation sollte dem Genehmiger genügend Informationen liefern, um eine Entscheidung treffen zu können. Verwenden Sie einen kurzen Ausnahmebericht, der folgende Punkte abdeckt:
- Das vereinbarte Limit und die aktuelle Prognose
- Die voraussichtlichen Auswirkungen auf das Projekt
- Verfügbare Optionen und Ihre Empfehlung
- Die Frist für eine Entscheidung
Legen Sie die Antwortfrist so fest, dass Sie rechtzeitig handeln können. Wenn ein Lieferant am Freitag eine Antwort benötigt, lässt eine Genehmigung bis Donnerstag genügend Zeit, um die Entscheidung umzusetzen.
Legen Sie außerdem fest, was geschieht, wenn diese Frist nicht eingehalten wird. Benennen Sie den nächsten zuständigen Ansprechpartner und legen Sie fest, ob betroffene Arbeiten unterbrochen werden müssen. Diese Vorlagen für Eskalations-Matrixen bieten Ihnen Ausgangs-Layouts, die Sie an den Genehmigungsprozess Ihres Projekts anpassen können.
Schritt 5: Machen Sie anstehende Entscheidungen leicht auffindbar
Bieten Sie den Genehmigern eine gemeinsame Ansicht über die Anträge, die ihrer Bearbeitung bedürfen. Jeder Eintrag sollte zeigen, worüber entschieden werden muss, wer dafür verantwortlich ist und wann die Frist abläuft. Bei Ausnahmen sollten Sie die Prognose und das gefährdete Limit angeben. Verknüpfen Sie Belege mit dem Antrag, damit der Genehmiger Schätzungen, Auswirkungen und Optionen einsehen kann.
Eine Live-Ansicht, wie sie in diesen Beispielen für Projekt-Dashboards zu sehen ist, kann Ihnen helfen, Anfragen zu verfolgen, wenn sich die Bedingungen ändern. Regelmäßige Statusberichte können weiterhin Meilensteine und Fortschritte abdecken, aber lassen Sie Genehmigungsanfragen nicht in den Aufgaben-Updates untergehen.
Sie können in weniger als 15 Minuten ein Projekt-Dashboard erstellen, das Termine, Hindernisse und Metriken in einer Ansicht zusammenfasst. Hier finden Sie eine kurze Anleitung, die Ihnen den Einstieg erleichtert:
Schritt 6: Entscheidungen festhalten und das Rahmenwerk überprüfen
Halten Sie jede Entscheidung zum Zeitpunkt ihrer Fassung fest, einschließlich des Genehmigers, des Datums, der in Betracht gezogenen Optionen, der Begründung und der Folgemaßnahmen.
Eine Genehmigung kann Aktualisierungen der Budget-, Zeitplan- oder Umfangsbasis erfordern. Nehmen Sie diese Änderungen im Rahmen der Änderungskontrolle vor, verknüpfen Sie die überarbeiteten Unterlagen mit dem Entscheidungsprotokoll und informieren Sie alle Betroffenen darüber, nach welchem Plan sie nun arbeiten.
Prüfen Sie bei jeder Phase, ob Ihnen das Rahmenwerk dabei geholfen hat, zeitnahe Entscheidungen zu treffen:
- Haben die Genehmiger reagiert, bevor Maßnahmen erforderlich wurden?
- Waren die Zuständigkeiten und Limite klar definiert?
- Haben routinemäßige Änderungen unnötige Eskalationen als Auslöser ausgelöst?
- Wurden wesentliche Bedenken zu spät vorgebracht?
Nutzen Sie die Antworten, um Änderungen am Rahmenwerk vorzuschlagen. Auch angepasste Toleranzen oder Entscheidungsbefugnisse bedürfen der Genehmigung. Sobald diese vereinbart sind, geben Sie sie im Rahmen eines Plans zur Kommunikation frei, bevor die nächste Phase beginnt.
Wie viel Steuerung benötigt Ihr Projekt?
Die sechs Schritte gelten für jedes Projekt, doch der Umfang der Steuerung sollte den Kosten, Risiken, Abhängigkeiten und den Folgen einer falschen Entscheidung entsprechen. PRINCE2 bezeichnet dies als Anpassung an das jeweilige Projekt.
Beispielsweise benötigt ein Pilotprojekt mit nur einem Team möglicherweise lediglich einen Sponsor und einen klaren Genehmigungsweg. Wenn dabei Zahlungsdaten verarbeitet werden, ist möglicherweise eine formelle Prüfung der Sicherheit erforderlich, auch wenn sich die Größe des Teams nicht geändert hat.
Die folgende Tabelle bietet einen Anhaltspunkt für die Wahl Ihres Setups. Betrachten Sie die Größenangaben als Beispiele und nicht als feste Regeln, die sich nach der Anzahl der Teams oder der Dauer des Projekts richten.
| Größe | Typisches Profil | Rollen in der Projektsteuerung | Berichterstellung | Kontrollmaßnahmen |
|---|---|---|---|---|
| Klein | Ein Team, risikoarme Arbeit, wenige Abhängigkeiten | Auftraggeber und Projektmanager für das Projekt | Kurze Updates zu vereinbarten Zeitpunkten; Ausnahmen sofort melden, sobald sie auftreten | Limit-Grenzen und ein einfaches Entscheidungsprotokoll |
| Medium | Mehrere Teams oder Anbieter, gemeinsam genutzte Ressourcen, mäßige Auswirkungen auf das Business | Auftraggeber, Projektmanager und gegebenenfalls ein Lenkungsausschuss | Regelmäßige Besprechungen zum Fortschritt; Ausnahmegenehmigungen bei Bedarf | RACI, Risikoprotokoll, Genehmigungen von Änderungen und Prüfungen der Phasen |
| Groß | Hohes finanzielles Risiko, komplexe Abhängigkeiten oder regulierte Arbeiten | Sponsor, Lenkungsausschuss und PMO oder bei Bedarf eine unabhängige Überprüfungsinstanz | Regelmäßige Besprechungen zum Fortschritt und zeitnahe Eskalation | Formelle Phasen, Änderungskontrolle, Prüfpfad und unabhängige Überprüfungen, wo erforderlich |
Streben Sie ein möglichst schlankes Setup an, das den Entscheidungsträgern genügend Informationen und Handlungsbefugnisse bietet. Halten Sie Ihre Entscheidung in der Projektcharta fest und überprüfen Sie diese erneut, falls sich der Umfang oder die Risiken ändern.
Projekt-Governance in der Praxis: Einführung des CRM-Systems an der Universität Manchester
Das Graphene Engineering Innovation Centre der Universität Manchester benötigte ein CRM-System, um Anfragen zu verfolgen und die Kundenakquise zu verwalten. Der CEO initiierte das Projekt, der Leiter der Geschäftsentwicklung leitete das Projektboard, und Projektmanager Nathan Lumb war für die Umsetzung verantwortlich.
Das Team legte eine Obergrenze für die Softwarekosten von 20 £ pro Benutzer und Monat fest und benötigte Support für bis zu 50 Benutzer. Die veröffentlichte Fallstudie beschreibt, wie Genehmigungen und Phase-Prüfungen die Arbeit geprägt haben:
- Definieren Sie die Anforderungen vor dem Kauf. Lumb erstellte das Konzept für das Projekt und einen groben Plan zur Genehmigung. Die Beteiligten einigten sich anschließend auf den Onboarding-Prozess für Kunden, bevor das Team ein CRM-System beschaffte.
- Legen Sie Meilensteine für die Fertigstellung fest. Das Team gliederte Beschaffung, Konfiguration, Tests, Bereitstellung und Übergabe in einzelne Phasen. Die Beteiligten prüften den Plan und einigten sich auf die Berichterstellung sowie die Arbeitspakete.
- Beseitigen Sie Verzögerungen bei der Genehmigung. Widersprüchliche Meinungen der Beteiligten verzögerten die Einigung über den Prozess. Lumb legte Fristen für Rückmeldungen und Genehmigungen fest, um eine Entscheidung zu erzielen.
- Bewältigung der Sicherheitsprüfung. Die IT-Abteilung stellte die Sicherheit des cloudbasierten Systems in Frage, was die Freigabe der Beschaffung verzögerte. Das Team beantwortete die Fragen der IT-Abteilung und wartete auf die Genehmigung. Der Projektmanager bewältigte das Problem, ohne einen überarbeiteten Plan für die nächste Phase anzufordern, da die Antwort im Rahmen des Plans blieb, den das Board bereits genehmigt hatte.
- Nutzen Sie Feedback während der Einführung. Langsame Reaktionen der Anbieter ließen die Benutzer auf Antworten warten. Das Team führte ein Protokoll mit gewonnenen Erkenntnissen, gab wöchentlich Antworten frei und bot zusätzliche Schulungen an.
Wenn die Aufsicht stichhaltigere Belege benötigt: Crossrail
Crossrail verdeutlicht ein anderes Governance-Problem: Die Führungskräfte hatten zwar formelle Aufsicht, es fehlte ihnen jedoch an einem realistischen Plan.
Laut dem Bericht des National Audit Office aus dem Jahr 2019:
- 2010: Das angekündigte Finanzierungspaket belief sich auf 14,8 Milliarden Pfund.
- Ab 2015: Es traten erste Probleme auf, doch das Programm arbeitete weiter nach dem Plan für Dezember 2018 auf die Eröffnung des Mittelabschnitts hin.
- August 2018: Crossrail gab bekannt, dass der Eröffnungstermin nicht eingehalten werden könne
- Dezember 2018: Das Finanzierungspaket wurde auf 17,6 Milliarden Pfund erhöht, was 2,8 Milliarden Pfund über dem Niveau von 2010 liegt.
Die NAO identifizierte einen zu engen Zeitplan, vertragliche Vereinbarungen und das Fehlen eines realistischen Plans als Ursachen für die Mehrkosten. Ihre Schlussfolgerung war eindeutig: Crossrail „hielt an der unrealistischen Ansicht fest, das Programm gemäß dem ursprünglichen Zeitplan abschließen zu können.“
Das Fazit: Das Beispiel der Universität Manchester veranschaulicht, wie vereinbarte Phasen und Genehmigungswege die Umsetzung leiten. Crossrail zeigt, warum diese Kontrollmechanismen auch glaubwürdige Prognosen erfordern: Entscheidungsträger können nicht beurteilen, ob ein Plan fortgesetzt werden soll, wenn der gemeldete Zeitplan unrealistisch ist.
Wie funktioniert Projekt-Governance in agilen Teams?
Agile Teams brauchen Spielraum, um ihre Prioritäten im Laufe des Lernprozesses anzupassen. Die Projektsteuerung legt die Ziele, die Finanzierung und die Limitierungen fest, innerhalb derer sie diese Entscheidungen treffen können.
Bei Scrum ordnet der Product Owner die Reihenfolge der Aufgaben im Product Backlog, und die Entwickler planen, wie sie die für jeden Sprint ausgewählten Aufgaben umsetzen. Während des Sprint-Reviews prüfen das Scrum-Team und die Stakeholder das Ergebnis und besprechen die nächsten Schritte.
Diese Diskussionen können sich ändernde geschäftliche Anforderungen oder Risiken für das Produktziel aufzeigen. Ein Sprint-Review ersetzt jedoch nicht die Genehmigung zusätzlicher Mittel oder von Änderungen, die über die Befugnisse des Teams hinausgehen.
Beispielsweise zeigt Nutzer-Feedback, dass der Bezahlvorgang einer App verwirrend ist. Der Product Owner kann Verbesserungen am Bezahlvorgang im Backlog nach oben verschieben. Wenn die Änderungen mehr Mittel erfordern oder die Fertigstellung über ein vereinbartes Limit hinausverzögern würden, benötigt das Team eine Genehmigung im Rahmen des Projektsteuerungsprozesses.
Häufige Fehler bei der Steuerung von Projekten und wie man sie behebt
Eine Genehmigung bedeutet nicht immer, dass die Umsetzung reibungslos verläuft. Prüfer können Lücken in den Belegen übersehen, Bedenken der Benutzer außer Acht lassen oder Arbeiten unter Bedingungen genehmigen, die unbemerkt bleiben.
Achten Sie bei der Umsetzung Ihres Rahmens auf diese fünf Fehler:
| Fehler | So beheben Sie das Problem |
|---|---|
| Phase-Besprechungen werden zur reinen Formalität | Legen Sie klare Voraussetzungen für den Übergang zur nächsten Phase fest, beispielsweise das Bestehen von Anwendertests und die Behebung kritischer Fehler. Die Prüfer sollten entscheiden, ob sie die Arbeit genehmigen, unter Bedingungen genehmigen oder zurückhalten, bis die Mängel behoben sind. |
| Die Benutzer werden zu spät einbezogen | Beziehen Sie die Personen, die das Ergebnis nutzen oder verwalten werden, in die Entwurfs- und Abnahmeprüfungen ein. Bitten Sie bei der Einführung eines CRM-Systems die Vertriebsabteilung, die Workflows und Datenfelder vor der Freigabe des Entwurfs zu überprüfen. Halten Sie ungelöste Bedenken fest und beauftragen Sie jemanden mit der Klärung. |
| Ein „grüner“ Status verschleiert Probleme in den Arbeitsströmen | Schauen Sie über die zusammenfassende Bewertung hinaus. Ein Projekt kann im Zeitplan liegen, während eine kritische Integration die Tests nicht besteht. Berichten Sie über wichtige Arbeitsstränge separat und unterstützen Sie den jeweiligen Status mit Belegen. |
| Eine bedingte Genehmigung gilt als vollständige Genehmigung | Halten Sie jede Bedingung, den Eigentümer und die Frist für deren Erfüllung fest. Legen Sie fest, welche Arbeiten fortgesetzt werden können und welche warten müssen, und überprüfen Sie anschließend, ob die Voraussetzungen erfüllt sind, bevor Sie die betroffenen Arbeiten freigeben. |
| Nach der Übergabe werden die Vorteile nicht mehr nachverfolgt | Bestimmen Sie einen Eigentümer des Geschäfts, der nach Abschluss des Projekts die Ergebnisse misst und dem Auftraggeber Bericht erstattet. Einigen Sie sich auf die Messgrößen, den Termin für die Überprüfung und die Maßnahmen, die zu ergreifen sind, falls die Ergebnisse hinter den Erwartungen zurückbleiben. |
So setzen Sie Projekt-Governance in ClickUp um
Wenn eine Prognose einen vereinbarten Limit-Wert überschreitet, benötigt Ihr Sponsor mehr als nur eine Achtung. Er benötigt Informationen zu den erwarteten Auswirkungen, Optionen und eine Frist für die Entscheidung. Mit ClickUp können Sie diese Anfrage zusammen mit den Belegen und den betroffenen Projekten verwalten.
Halten Sie die Genehmigungsregeln nah an der Arbeit
Beginnen Sie mit der ClickUp-Vorlage für den Governance-Plan. Sie enthält eine Ansicht „Rollen und Verantwortlichkeiten“ sowie ein benutzerdefiniertes Feld „Entscheidungsbefugnis“, das Sie an Ihren Genehmigungsprozess anpassen können.
Nutzen Sie ClickUp Docs, um Toleranzen, Eskalationswege und Reaktionszeiten zu dokumentieren. Verknüpfen Sie den Plan mit Genehmigungsaufgaben, damit Prüfer die Regeln hinter jeder Anfrage überprüfen können.
Machen Sie Ausnahmen zu Genehmigungsanfragen
Auf dieser Grundlage können Sie einen Workflow für Ausnahmesituationen einrichten. Nehmen wir das Beispiel aus Schritt 2, bei dem der Projektmanager Ausgaben bis zu 441.000 Dollar genehmigen kann.
- Nachverfolgung der Prognose: Fügen Sie der Projekt-Aufgabe ein benutzerdefiniertes Feld für Nummern oder Geldbeträge hinzu, um die voraussichtlichen Gesamtkosten anzugeben.
- Ausnahme weiterleiten: Fügen Sie der Projekt-Aufgabe ein Dropdown-Feld „Genehmigung erforderlich“ hinzu. Wenn der Projektmanager eine Prognose über 441.000 $ zur Genehmigung kennzeichnet, weisen Sie die Aufgabe mithilfe einer ClickUp-Automatisierung dem Sponsor zu und ändern Sie ihren Status auf „Zur Genehmigung ausstehend“.
- Prüfen Sie die Anfrage: Verknüpfen Sie den Kostenvoranschlag des Anbieters und die vorgeschlagenen Optionen mit der Aufgabe. Der Auftraggeber kann die Unterlagen prüfen, eine Entscheidung festhalten und die Folgearbeiten zuweisen.
Geben Sie den Sponsoren eine Ansicht der anstehenden Entscheidungen
Für die laufende Überwachung können ClickUp-Dashboards die Informationen in einer einzigen Ansicht zusammenführen. Verwenden Sie eine Berechnungskarte, um die prognostizierten Kosten anzuzeigen, und eine Aufgabenlistenkarte, die nach ausstehenden Genehmigungen gefiltert ist. Zeigen Sie den Eigentümer, die Frist und relevante Benutzerdefinierte Felder an, damit der Sponsor jede Anfrage öffnen und deren Details überprüfen kann.
Wenn eine genehmigte Änderung Auswirkungen auf die Umsetzung hat, kann der Projektmanager die entsprechenden Aufgaben und Termine aktualisieren, ohne dass die Begründung für die Entscheidung verloren geht.
Bei einem kleineren Projekt reichen möglicherweise der Governance-Plan und eine gemeinsame Liste zur Freigabe aus. Fügen Sie Automatisierungen und Dashboards hinzu, sobald die Anzahl der Anfragen steigt.
Preise für ClickUp
Was sagen ClickUp-Benutzer dazu?
Bei Savills überwacht das regionale IT-Team Software-Einführungen, Infrastruktur-Projekte und Lieferungen von Anbietern in 14 Regionen in Asien.
Früher: Projektmanager sammelten aktuelle Informationen aus verschiedenen Ländern und fassten etwa 20 PowerPoint-Präsentationen zu einem monatlichen CIO-Bericht zusammen. Die Führungskräfte waren auf diesen Berichtszyklus abhängig, um sich eine Gesamtansicht zu verschaffen.
Mit ClickUp: Gemeinsame Projektdaten fließen direkt in ein Live-CIO-Dashboard ein. Die Führungskräfte können sehen, welche Projekte Fortschritte machen und welche Aufmerksamkeit erfordern, während die Teams auf der Grundlage derselben Daten zu Anfragen, Änderungen und Problemen arbeiten.
Das Ergebnis: Das 10-köpfige Projektteam spart jeden Monat über 50 Stunden, indem es Fragen von Lieferanten und Übergaben im Rahmen von Aufgabenbesprechungen abwickelt. Projektmanager verbringen weniger Zeit mit der Koordination über Zeitzonen hinweg und der Berichterstellung, während die Führungskräfte eine aktuelle Ansicht des Portfolios haben.
Am besten geeignet für: Funktionsübergreifende Teams, die häufig Änderungsanfragen und Genehmigungen bearbeiten und bei denen die Projektträger Zugriff auf Projektprognosen, Begleitunterlagen und den Entscheidungsverlauf benötigen, ohne teamübergreifend nach Aktualisierungen suchen zu müssen.
Überspringen Sie diesen Abschnitt, wenn: Sie ein spezielles GRC-System (Governance, Risk und Compliance) für formelle Audits und behördliche Kontrollen benötigen oder Ihr Projekt so klein ist, dass es mit einer einfachen Projektcharta und einem Entscheidungsprotokoll verwaltet werden kann.
Wie viel Governance sollten Sie einführen?
Für ein kleines, risikoarmes Projekt mit einem Team und einem klaren Entscheidungsträger können eine einfache Projektcharta, Limitierungen für Genehmigungen und ein Entscheidungsprotokoll ausreichen. Ein separater Lenkungsausschuss oder ein detaillierter Governance-Plan sind nicht erforderlich.
Verwenden Sie ein formelleres Rahmenwerk für die Projektsteuerung, wenn Entscheidungen abteilungsübergreifend sind, erhebliche Ausgaben mit sich bringen, regulatorische Verpflichtungen betreffen oder kostspielige Verzögerungen verursachen könnten. Legen Sie die Genehmigungsinstanzen fest, definieren Sie Eskalationsschwellen und vereinbaren Sie Prüfpunkte, bevor die Arbeit beginnt.
Mit ClickUp können Sie Genehmigungsanträge, Belege und protokollierte Entscheidungen direkt im Projekt speichern, sodass Teams nachvollziehen können, was genehmigt wurde und warum.
Häufig gestellte Fragen zur Projektsteuerung
Was ist der Unterschied zwischen Projektsteuerung und Projektsicherung?
Die Projektsteuerung legt fest, wer Entscheidungen trifft und über welche Befugnisse diese Personen verfügen. Die Projektsicherung überprüft, ob Pläne, Berichte und Kontrollmechanismen diesen Personen zuverlässige Informationen liefern. Beispielsweise kann im Rahmen einer unabhängigen Sicherungsprüfung bewertet werden, ob ein Projekt startbereit ist, bevor der Lenkungsausschuss eine Entscheidung trifft.
Wie lässt sich messen, ob die Steuerung des Projekts effektiv ist?
Verfolgen Sie, wie lange Genehmigungsentscheidungen dauern, wie oft Entscheidungsfristen versäumt werden und ob die bei Phasenbesprechungen vereinbarten Maßnahmen rechtzeitig abgeschlossen werden. Sie können außerdem überprüfen, wie oft Änderungen ohne die erforderliche Genehmigung umgesetzt werden. Analysieren Sie diese Trends über alle Projektphasen hinweg, um festzustellen, ob die Projektsteuerung den Teams hilft, zeitnahe und fundierte Entscheidungen zu treffen.
Was passiert, wenn ein Sponsor des Projekts mitten im Projekt aussteigt?
Das Unternehmen sollte einen Interims- oder Ersatz-Sponsor ernennen und dessen Entscheidungsbefugnis bestätigen. Der Projektmanager kann diesen dann über den Business Case, aktuelle Risiken, ausstehende Genehmigungen und Finanzierungszusagen informieren. Solange die Befugnisse nicht offiziell übertragen wurden, sollte das Team nicht davon ausgehen, dass eine andere Führungskraft dieselben Entscheidungen genehmigen kann.
Wie funktioniert die Projektsteuerung im Zusammenspiel mit externen Anbietern?
Externe Dienstleister können Risiken melden, Änderungen vorschlagen und die Arbeiten im Rahmen ihrer Verträge verwalten. Änderungen an vereinbarten Kosten, am Leistungsumfang oder an den Lieferbedingungen müssen jedoch dem im Vertrag festgelegten Änderungskontrollprozess und den Genehmigungsregeln des Unternehmens entsprechen. Legen Sie fest, wer Leistungen abnehmen, Vertragsänderungen genehmigen und Streitigkeiten klären darf, bevor die Arbeiten des Dienstleisters beginnen.
Was ist der Unterschied zwischen einem Projekt-Meilenstein und einem Stage-Gate?
Ein Meilenstein markiert ein wichtiges Ereignis oder ein fertiggestelltes Ergebnis, wie beispielsweise den Abschluss von Nutzertests. Ein Stage-Gate ist ein Entscheidungspunkt, an dem autorisierte Stakeholder die vorliegenden Erkenntnisse prüfen und entscheiden, ob das Projekt fortgesetzt werden kann. Das Erreichen eines Meilensteins bedeutet nicht automatisch, dass die nächste Phase genehmigt wurde.