Ostatni projekt zrealizowałeś na czas. Jednocześnie doprowadziłeś do wypalenia zawodowego dwóch programistów, przekroczyłeś budżet o 40% i odkryłeś krytyczną zależność trzy tygodnie za późno. Pod względem wszystkich wskaźników dotyczących wyników projekt zakończył się sukcesem. Pod względem wszystkich wskaźników dotyczących procesów zakończył się porażką.
To właśnie ta luka, której większość zespołów nigdy nie wypełnia. Sprawdzają, czy zrealizowali zadanie, ale nie to, jak dobrze je przeprowadzili.
Raport Gallupa „State of the Global Workplace” pokazuje skutki tego zjawiska. Tylko 47% pracowników zdecydowanie zgadza się, że wie, czego oczekuje się od nich w pracy.
Cele zarządzania projektami to konkretne, mierzalne cele, które określają sposób planowania, realizacji i kontroli projektu. Nie chodzi o „uruchomienie aplikacji”. To jest cel projektu. „Skrócenie średniego czasu realizacji o 15% w tym kwartale” to cel zarządzania projektami. Jedno określa miejsce docelowe. Drugie określa sposób dotarcia do niego.
W skrócie
Większość zespołów wyznacza cele projektowe (np. „dostarczyć produkt”) i uznaje sprawę za zrobioną. Cele zarządzania projektami to wytyczne regulujące rzeczywisty przebieg prac, obejmujące m.in. odchylenia budżetowe, czas podejmowania decyzji, częstotliwość występowania ryzyka oraz czas realizacji przekazania zadań. To właśnie te wskaźniki sprawiają, że każdy przyszły cel związany z dostawą produktu będzie tańszy.
Niniejszy przewodnik dotyczy drugiej listy. Co należy mierzyć, jak wyznaczać cele, które przetrwają dłużej niż dwa tygodnie, oraz pięć błędów, które po cichu niweczą je w większości zespołów.
Czym są cele w zarządzaniu projektami?
Cele zarządzania projektami to konkretne, mierzalne cele, które kształtują sposób planowania, realizacji i zarządzania projektem. Koncentrują się one na codziennym przebiegu prac. Obejmuje to tempo podejmowania decyzji, sposób przydzielania zasobów, częstotliwość analizy ryzyka oraz stopień zgodności z budżetem.
Cele te różnią się od celów projektowych czy OKR. Cel projektowy określa końcowy rezultat, np. „uruchomienie aplikacji mobilnej”. OKR mierzy szerszy wynik biznesowy, np. „wzrost liczby aktywnych użytkowników o 30%”. Cel w zarządzaniu projektami skupia się na systemie leżącym u podstaw pracy, np. „przeprowadzenie oceny ryzyka na początku każdego projektu w trzecim kwartale”.
To rozróżnienie ma znaczenie. Zespoły, które mieszają te rodzaje celów, często mierzą jedynie wynik końcowy. Rzadko oceniają, jak dobrze projekt był faktycznie zarządzany. To również wyjaśnia, dlaczego według badania PMI „Pulsu Profesji” 11,4% inwestycji w projekty jest marnowane.
Skuteczne cele w zarządzaniu projektami są zgodne z modelem SMART (konkretne, mierzalne, osiągalne, istotne, określone w czasie), który omówimy szczegółowo poniżej. Na razie oto najprostszy sposób, aby dostrzec różnicę:
- Cel w zakresie zarządzania projektami: „Ocena ryzyka dla każdego projektu na etapie rozpoczęcia do końca drugiego kwartału jest zakończona”
- Cel projektu: „Przeprojektowanie przepływu wdrażania nowych klientów”
Jedno z nich reguluje proces zarządzania. Drugie określa rezultat.
Jaka jest różnica między celami zarządzania projektami a zadaniami projektu?
| Wymiar | Cel w zarządzaniu projektami | Cel projektu |
|---|---|---|
| Zakres | Ogólne, orientacyjne | Wąskie, konkretne |
| Mierzalność | Często są to wskaźniki jakościowe lub ogólne | Zawsze ilościowe i z jasno określonym celem |
| Ramy czasowe | Obejmuje cały projekt lub kwartał | Powiązane z konkretnym kamieniem milowym lub terminem |
| Przykład | „Ograniczenie narażenia projektu na ryzyko” | „Przeprowadź ocenę ryzyka na początku realizacji wszystkich projektów w III kwartale” |
W większości organizacji terminy te są używane zamiennie, ale opisują one różne poziomy szczegółowości.
Cele to ogólne rezultaty; wskazują kierunek, w którym chcesz podążać. Zadania projektowe to konkretne, mierzalne kroki, które pozwalają ci ten cel osiągnąć. Cel bez zadań to tylko marzenie; zadania bez celu to tylko bezcelowa praca.
Oto jak w praktyce wygląda różnica między celami a zadaniami:
- Cel: Zwiększenie zadowolenia interesariuszy we wszystkich realizowanych projektach
- Cel 1: Od trzeciego kwartału wysyłaj co dwa tygodnie raporty o statusie realizacji do wszystkich interesariuszy
- Cel 2: Osiągnąć ocenę zadowolenia z wyników pracy na poziomie co najmniej 90% do końca trzeciego kwartału
- Cel 3: Skrócenie średniego czasu oczekiwania na odpowiedź od interesariuszy z pięciu do dwóch dni
Cele stają się kamieniami milowymi. Każdy z nich można monitorować, każdy ma wyznaczony termin realizacji, a razem składają się one na szerszy cel.
Badanie ClickUp dotyczące podziału pracy z maja 2025 r. wykazało, że 55% menedżerów wyjaśnia „dlaczego” realizowane są projekty, łącząc zadania z większymi wyzwaniami lub celami. Oznacza to, że 45% z nich domyślnie przedkłada proces nad cel. Może to prowadzić do braku motywacji i zaangażowania wśród członków zespołu. Nawet osoby osiągające najlepsze wyniki muszą dostrzegać znaczenie swojej pracy i odnajdywać sens w tym, co robią.
Dlaczego cele w zarządzaniu projektami mają znaczenie?
Cele zarządzania projektami mają znaczenie, ponieważ zapewniają zespołowi wspólną definicję tego, co oznacza „dobry wynik”, jeszcze przed rozpoczęciem pracy, a także sposób na ocenę, jak ta praca została faktycznie przeprowadzona po jej zakończeniu. Bez nich zespoły skupiają się wyłącznie na powodzeniu końcowego rezultatu i nigdy nie dowiadują się, czy proces, który go wspiera, jest sprawny, czy też po cichu się załamuje.
Oto jak David Allen (autor książki „Getting Things Done”) wyjaśnia znaczenie wyznaczania celów.
Wartość celów nie polega na przyszłości, którą opisują, ale na zmianie postrzegania rzeczywistości, jaką wywołują w teraźniejszości. To, na czym się skupiamy, zmienia to, co dostrzegamy. Nasz mózg filtruje informacje, dostrzegając w danej sytuacji jedną rzecz zamiast innej, w oparciu o to, z czym się identyfikujemy i na czym skupiamy naszą uwagę.
Wartość celów nie polega na przyszłości, którą opisują, ale na zmianie postrzegania rzeczywistości, jaką wywołują w teraźniejszości. To, na czym się skupiamy, zmienia to, co dostrzegamy. Nasz mózg filtruje informacje, dostrzegając w danej sytuacji jedną rzecz zamiast innej, w oparciu o to, z czym się identyfikujemy i na czym skupiamy naszą uwagę.
Oto pięć powodów, dla których Twój zespół powinien poważnie traktować cele związane z zarządzaniem projektami.
- Dają one zespołowi wspólną definicję tego, co oznacza „powodzenie”. Bez jasno określonych celów zarządzania projektem każdy członek zespołu sam wypełnia tę lukę. Inżynier uważa, że powodzenie oznacza czysty kod. Projektant uważa, że oznacza to dopracowany produkt końcowy. Kierownik projektu uważa, że oznacza to dotrzymanie terminu premiery. Wszyscy trzej ciężko pracują i dążą do różnych rezultatów. Podczas retrospektywy zespół kłóci się o to, czy projekt faktycznie zakończył się powodzeniem, zamiast wyciągać z niego wnioski. Spisane cele kończą tę dyskusję, zanim jeszcze się zacznie.
- Zmuszają one do ilościowego określenia potrzeb przed rozpoczęciem pracy. Cel taki jak „utrzymanie odchylenia budżetowego poniżej 8%” zmusza zespoły do opracowania budżetu wystarczająco szczegółowego, aby właściwie prowadzić śledzenie wydatków. Cel taki jak „przeprowadzanie cotygodniowych przeglądów ryzyka” gwarantuje, że zespoły wyznaczą właścicieli ryzyka i zaplanują regularne spotkania kontrolne. Bez takich celów planowanie często sprowadza się do podejścia typu „zobaczymy, jak to się potoczy”. Zazwyczaj właśnie wtedy problemy ujawniają się zbyt późno.
- Pozwalają one wcześnie wykrywać konflikty związane z zasobami, a nie dopiero w momencie krytycznym. Wiele problemów projektowych narasta po cichu w tle. Programista pracujący nad trzema projektami może wydawać się w porządku w pierwszym tygodniu. Jednak w czwartym tygodniu wszystkie projekty, dla których zapewnia wsparcie, zaczynają mieć opóźnienia. Cele zarządzania projektami, które prowadzą śledzenie obciążenia, pozwalają wcześnie wykryć takie problemy. Zespoły mogą mierzyć równowagę obciążenia pracą, czas poświęcony na zaplanowane zadania lub czas realizacji zależności. Ułatwia to rozwiązywanie konfliktów już w pierwszym tygodniu, kiedy przenoszenie zadań zajmuje godziny, a nie tygodnie. Według Grant Thornton 51% pracowników w USA doświadczyło wypalenia zawodowego w ciągu ostatniego roku. W wielu przypadkach sygnały ostrzegawcze były widoczne na długo przed tym, zanim sytuacja stała się krytyczna.
- Zastępują one niepokój interesariuszy widocznością. Interesariusze potrzebują wglądu w projekty. Bez niej muszą prosić o aktualizacje statusu, organizować niepotrzebne spotkania kontrolne i spowalniać pracę zespołu. Gdy cele kierownika projektu są śledzone na wspólnych pulpitach nawigacyjnych, interesariusze samodzielnie uzyskują potrzebne informacje. Kierownik projektu przestaje być „fabryką raportów o stanie realizacji”, a zespół odzyskuje czas na skupienie się na zadaniach.
- Dzięki nim retrospektywy stają się okazją do rozpoznawania wzorców. Retrospektywa bez jasno określonych celów sprowadza się do ogólnych wrażeń: „Wydawało się, że wszystko działo się w pośpiechu”. „Komunikacja nie układała się najlepiej. ” „Następnym razem powinniśmy lepiej planować”. Niewiele można z tym zrobić. Retrospektywa, w której porównuje się rzeczywiste wyniki z zapisanymi celami zarządzania projektem, dostarcza konkretnych wniosków: „Nie osiągnęliśmy docelowego odchylenia budżetowego o 12%, a trzy z tych przekroczeń pochodziły od tego samego dostawcy”. Tego rodzaju spostrzeżenia można wykorzystać w kolejnym projekcie
Problem „długu procesowego”
Zespoły programistyczne mają termin określający ukryty koszt szybkiego działania bez rozwiązywania podstawowych problemów: dług techniczny. Idąc na skróty, aby dotrzymać terminu, płacisz za to odsetki w każdym kolejnym sprincie, aż w końcu przeprowadzisz refaktoryzację.
Ward Cunningham, który ukuł ten termin w 1992 roku, jasno stwierdził, że samo zadłużenie nie było problemem. Problemem było udawanie, że ono nie istnieje.
Zarządzanie projektami charakteryzuje się tą samą dynamiką, ale prawie nikt tego nie nazywa. Nazwijmy to długiem procesowym: skumulowanym kosztem realizacji projektów w oparciu o wadliwe procesy. Ponieważ dostarczenie aktualnego produktu zawsze wydaje się pilniejsze niż naprawienie sposobu, w jaki go dostarczamy.
Zadłużenie procesowe wygląda następująco.
- Twój zespół dotrzymał terminu premiery w pierwszym kwartale, ale kierownik projektu musiał osobiście nadzorować każdą aktualizację statusu, ponieważ nie istniał system komunikacji asynchronicznej
- W drugim kwartale ponownie uruchamiasz projekt zgodnie z harmonogramem, ale dwie osoby odchodzą z pracy, powołując się na wypalenie zawodowe
- W trzecim kwartale nowy pracownik pyta, dlaczego ryzyka nie są nigdzie rejestrowane, a w odpowiedzi słyszy: „Od dawna zamierzaliśmy to ustawić”.
- W czwartym kwartale zespół zrealizował cztery projekty o wysokim stopniu powodzenia, ale pod względem strukturalnym radzi sobie z prowadzeniem projektów gorzej niż rok temu
Wyniki zostały osiągnięte. Proces ten przyczynił się do narastania długu technicznego.
Oto, co faktycznie rozwiązują cele w zarządzaniu projektami. Są one krokiem refaktoryzacji, który pozwala zespołowi zrealizować kolejny projekt bez powielania wadliwych procesów z poprzedniego projektu.
Cel taki jak „skrócenie średniego czasu podejmowania decyzji z 4 dni do 1” to refaktoryzacja. Cel taki jak „każdy projekt rozpoczyna się od udokumentowanego rejestru ryzyka” to refaktoryzacja. Nie prowadzą one do powstania konkretnego rezultatu. Zmniejszają one jednak opór związany z tworzeniem wszystkich przyszłych rezultatów.
Zespoły, które dobrze sobie z tym radzą, traktują cele zarządzania projektami tak samo, jak silne zespoły inżynierów traktują refaktoryzację. Jest to praca ciągła, a nie jednorazowy wysiłek. Wyznaczają cele na początku każdego kwartału, weryfikują je w kluczowych momentach i dostosowują, gdy dane wskazują, że coś nie działa.
Zespoły, które je ignorują, osiągają powodzenie w realizacji projektów aż do dnia, w którym już nie są w stanie tego robić. A potem spędzają sześć miesięcy, próbując ustalić, gdzie popełniono błąd.
Co decyduje o dobrym celu w zarządzaniu projektami: 9 niezbędnych elementów
Cel zarządzania projektem, który przetrwa fazę początkową, składa się z dziewięciu konkretnych elementów. Jeśli zabraknie choćby jednego z nich, cel zamieni się w życzenie, które ktoś kiedyś zapisał.
- Wskaźnik procesowy, a nie konkretny wynik: Cel mierzy jak przebiega praca, a nie co jest jej wynikiem. „Uruchomienie aplikacji mobilnej” to konkretny wynik; „utrzymanie tygodniowego odchylenia zakresu poniżej 5%” to wskaźnik procesowy
- Cel liczbowy: wartość procentowa, liczba, czas trwania lub stosunek. „Szybsze podejmowanie decyzji” nie jest celem. „Skrócenie średniego czasu podejmowania decyzji z 4 dni do 1” jest
- Pomiar bazowy: aktualny stan, określony przed rozpoczęciem projektu. Bez pomiaru bazowego nie da się wykazać poprawy ani pogorszenia sytuacji.
- Jeden właściciel: Jedna osoba odpowiedzialna za śledzenie, raportowanie i eskalowanie. Ponieważ wspólna własność oznacza brak własności
- Częstotliwość przeglądów: Kiedy cel jest sprawdzany i w ramach jakiej istniejącej częstotliwości. Cele wymagające nowych spotkań są porzucane. Te, które są włączone do codziennych spotkań, retrospekcji lub cotygodniowych synchronizacji, pozostają w mocy.
- Połączenie z wynikiem projektu: Jednozdaniowa odpowiedź na pytanie „Dlaczego ten wskaźnik ma znaczenie dla tego projektu?”. Jeśli właściciel celu nie potrafi sformułować tego zdania, cel nie jest istotny i nie należy go śledzić.
- Ramy czasowe: kwartał, sprint lub okres realizacji kamienia milowego. Cele bez określonego terminu realizują się w nieskończoność. Sformułowanie „w trzecim kwartale” wyznacza punkt przeglądu. Sformułowanie „w końcu” prowadzi do porzucenia celu.
- Próg niepowodzenia: wartość, przy której należy eskalować problem, zmienić plan lub zrezygnować z celu. Większość celów kończy się niepowodzeniem w ciszy, ponieważ nikt nie zdefiniował tej granicy. Cel z progiem („jeśli odchylenie budżetowe przekroczy 15%, zmieniamy zakres”) wymusza podjęcie decyzji w kluczowym momencie.
- Źródło danych: Miejsce, z którego pochodzą dane liczbowe, podane konkretnie. „Sprawdzę ręcznie” nie jest źródłem danych. „Raport burndown sprintu z ClickUp, pobierany w każdy piątek” jest źródłem danych. Cele bez określonego źródła danych najszybciej upadają, ponieważ ich sprawdzanie co tydzień wiąże się z dodatkowym wysiłkiem.
Wszystkie te dziewięć elementów sprawia, że cel przestaje być jedynie aspiracją, a staje się konkretnym zobowiązaniem operacyjnym. Test: Czy potrafisz umieścić swój cel w tabeli, wypełniając wszystkie dziewięć elementów? Jeśli tak, to jest to cel. Jeśli nie, to wciąż jest to tylko szkic.
Oto jak wygląda ten test, wypełniony dla rzeczywistego celu. Cel: skrócenie średniego czasu podejmowania decyzji w sprawach blokujących projekty do poniżej 24 godzin do końca trzeciego kwartału. Wykorzystaj to jako szablon dla każdego celu w swoim narzędziu do śledzenia.
| Element | Przykład |
| Wskaźniki procesowe | Średni czas rozstrzygania kwestii blokujących realizację projektu |
| Cel liczbowy | W mniej niż 24 godziny |
| Punkt odniesienia | 4. 2 dni (na podstawie ostatnich 6 sprintów w komentarzach w Slacku i ClickUp) |
| Jeden właściciel | Priya R., kierownik techniczny |
| Częstotliwość przeglądów | Stały element trwający 2 minuty podczas wtorkowego cotygodniowego spotkania koordynacyjnego |
| Link do wyników połączonych | Powolne podejmowanie decyzji było główną przyczyną niewywiązania się z zobowiązań w ramach sprintów w ostatnim kwartale |
| Ramy czasowe | Koniec trzeciego kwartału |
| Próg niepowodzenia | Jeśli czas realizacji przekroczy 3 dni przez 2 kolejne tygodnie, należy zgłosić sprawę do sponsora projektu i ponownie zaplanować proces przekazywania decyzji |
| Źródło danych | Zapisany widok pulpitu nawigacyjnego ClickUp: Czas podejmowania decyzji (okres 14 dni), odświeżany codziennie |
Jeśli dopiero zaczynasz ustalać cele projektowe, oto kilka strategii, które mogą Ci pomóc:
Jak wyznaczać cele w zarządzaniu projektami
Najtrudniejsze nie jest sformułowanie celu. Najtrudniejsze jest wybranie właściwego. Te siedem kroków należy wykonywać po kolei: każdy z nich stanowi podstawę dla następnego, a pominięcie któregokolwiek z nich pozostawia lukę, która później przejawia się w postaci odchylenia od planu lub porzucenia zadania.
Krok 1. Przeanalizuj swoje trzy ostatnie projekty pod kątem nieprawidłowości w procesach, a nie niepowodzeń w realizacji zadań
Co: Zanim wyznaczysz nowy cel, spójrz wstecz. Sporządź listę wszystkich projektów, które Twój zespół zrealizował w ciągu ostatnich 6–12 miesięcy, i zapisz, co poszło nie tak w sposobie zarządzania pracą, a nie w tym, co zostało dostarczone.
Dlaczego: Większość zespołów wyznacza cele związane z zarządzaniem projektami na podstawie listy życzeń dotyczących funkcji („Powinniśmy lepiej śledzić ryzyko”), a nie na podstawie zaobserwowanych problemów. W rezultacie powstają cele, które na papierze wydają się rozsądne, ale brakuje im poczucia pilności. Cel oparty na rzeczywistej, niedawnej porażce ma wbudowaną motywację, ponieważ zespół pamięta, ile to kosztowało ostatnim razem.
Jak to zrobić: Otwórz retrospektywy projektowe, przeglądy sprintów lub analizy podsumowujące z ostatniego kwartału. Dla każdego projektu utwórz dwie kolumny: co udało się pomyślnie zrealizować w zakresie powodzenia oraz co nie zadziałało (nieudane przekazania, zbyt późno wykryte zależności, błędnie oszacowane obciążenie, niepostrzeżone rozszerzenie zakresu, pominięte przeglądy). Druga kolumna to lista potencjalnych celów.
Pułapka: Jeśli Twój zespół nie przeprowadza retrospekcji, nie masz ścieżki audytu. Pominięcie tego kroku odbywa się na własne ryzyko: wyznaczysz cele, które brzmią mądrze, ale nie odpowiadają rzeczywistym potrzebom Twojego zespołu.
Oto kilka spostrzeżeń z naszego własnego doświadczenia w PMO
Podczas jednego z ostatnich spotkań retrospektywnych w ClickUp stworzyliśmy coś, co nazwaliśmy „listą cichych porażek”. Zignorowaliśmy nie dotrzymane terminy uruchomienia i skupiliśmy się wyłącznie na problemach, które pogłębiły się w trakcie realizacji.
Obejmowały one zatwierdzenia pozostające bez zmian przez wiele dni, zależności wykryte dopiero po planowaniu sprintu, powielanie pracy spowodowane niejasną własnością oraz zadania ponownie otwierane po kontroli jakości z powodu zmian wymagań w trakcie sprintu.
Spodziewaliśmy się znaleźć cztery lub pięć powtarzających się problemów. Znaleźliśmy dwanaście. Jeszcze bardziej zaskakujące było to, że większość poważnych problemów z realizacją wynikała z tych samych nieprawidłowości w procesach występujących w różnych projektach.
Ta lista stała się podstawą naszych celów w zakresie zarządzania projektami na następny kwartał.
Krok 2. Wybierz od 3 do 5 wskaźników procesowych, które pozwoliłyby wykryć te niepowodzenia
Co: Przejrzyj problemy, które zidentyfikowałeś w kroku 1. Następnie wybierz od trzech do pięciu wskaźników procesowych, które mogłyby ujawnić te problemy wcześniej.
Dlaczego: Trzy do pięciu celów zazwyczaj wystarcza, aby zachować koncentrację. Mniej niż trzy często oznacza, że zespoły ignorują kwestię usprawniania procesów. Więcej niż pięć staje się trudne do zarządzania, a ludzie przestają je konsekwentnie śledzić. Wybieraj wskaźniki powiązane z Twoimi największymi problemami, a nie tylko te najłatwiejsze do zmierzenia.
Jak: W przypadku każdego problemu zidentyfikowanego podczas przeglądu zadaj sobie pytanie: „Jaki wskaźnik mógłby nas o tym ostrzec dwa tygodnie wcześniej?”. Typowe przykłady to odchylenia od zakresu, czas podejmowania decyzji, częstotliwość przeglądów ryzyka, alokacja zasobów, czas przekazania zadań oraz odchylenia budżetowe. Zachowaj cele, które odnoszą się do wielu rodzajów niepowodzeń.
Pułapka: Nie wybieraj wskaźników tylko dlatego, że łatwo je śledzić. Rejestrowanie godzin pracy jest proste, ale nie rozwiąże problemu wadliwego procesu przekazywania zadań ani niejasnej własności.
Krok 3. Zastosuj kryteria SMART do każdego celu
Co: Przekształć każdy wskaźnik w cel konkretny (Specific), mierzalny (Measurable), osiągalny (Achievable), istotny (Relevant) i określony w czasie (Time-bound). Jest to krok, na którym niejasne zamiary stają się konkretnymi zobowiązaniami operacyjnymi.
Dlaczego: SMART to powszechnie stosowana metoda wyznaczania celów w zarządzaniu projektami. Dzięki niej niejasne zamierzenia przekształcają się w mierzalne zobowiązania.
Jak: Oto zastosowanie poszczególnych liter w sytuacjach typowych dla zarządzania projektami:
- Konkretny: Wskaż dokładnie proces lub wskaźnik, na którym się skupiasz. „Poprawa komunikacji” to nieodpowiedni cel; „skrócenie średniego czasu odpowiedzi na wiadomości związane z projektem” jest właściwym celem.
- Mierzalność: Podaj konkretną liczbę. „W ciągu dwóch godzin” daje ci punkt odniesienia do śledzenia; „szybciej” nie daje ci nic.
- Osiągalne: Sprawdź, czy jest to zgodne z aktualnym obciążeniem. Jeśli średni czas reakcji Twojego zespołu wynosi osiem godzin, wyznaczenie sobie celu 30 minut do przyszłego miesiąca nie jest celem; to mrzonka
- Istotność: Cel powinien odnosić się do istotnego wyniku projektu. Skrócenie czasu reakcji ma znaczenie, gdy opóźnienia w komunikacji powodują przekroczenie terminów. Nie ma znaczenia, czy przyczyną wąskiego gardła jest faktycznie rozszerzenie zakresu projektu
- Określony w czasie: Wyznacz termin. Sformułowanie „w ciągu sześciu miesięcy” nadaje zadaniu charakter pilny i wyznacza punkt przeglądu; sformułowanie „kiedyś” prowadzi do opóźnień
Cel końcowy: „Skrócenie średniego czasu odpowiedzi na wiadomości związane z projektem do poniżej dwóch godzin w ciągu sześciu miesięcy, mierzone za pomocą analizy wiadomości”.
Pułapka: Większość zespołów popełnia błąd właśnie przy kryterium „osiągalności”. Na przykład wyznaczenie celu, jakim jest skrócenie czasu reakcji z ośmiu godzin do 30 minut do przyszłego miesiąca, to nie tylko ambitne założenie. To skazanie zespołu na porażkę, a następnie całkowite zignorowanie tego celu.
Krok 4. Określ stan wyjściowy przed rozpoczęciem projektu
Co: Dla każdego celu określ, na jakim etapie obecnie się znajdujesz. Zbierz dane historyczne dotyczące danego wskaźnika z okresu od dwóch do czterech tygodni i zapisz wartość początkową.
Dlaczego: Bez punktu odniesienia nie da się stwierdzić, czy sytuacja się poprawia, czy pogarsza. Można tylko zgadywać. Cel taki jak „utrzymanie odchylenia budżetowego poniżej 8%” nie ma większego znaczenia, jeśli normalne odchylenie wynosi już 22%. Bez kontekstu zespół może sądzić, że ponosi porażkę, podczas gdy w rzeczywistości robi postęp.
Jak to zrobić: Pobierz dane historyczne z systemów, w których wskaźniki te już istnieją. Mogą to być narzędzia do zarządzania projektami, time tracker, platformy finansowe lub narzędzia komunikacyjne. Zazwyczaj wystarczają dane z okresu od dwóch do czterech tygodni. Jeśli charakter pracy zmienia się znacznie w poszczególnych cyklach, należy uwzględnić dłuższy okres. Zapisz wartość bazową obok celu, aby zespół mógł ją zobaczyć podczas każdego przeglądu.
Pułapka: Wiele zespołów pomija ten krok, ponieważ gromadzenie danych bazowych wydaje się dodatkową pracą. Jednak bez nich cel nie ma później żadnego rzeczywistego znaczenia.
Krok 5. Przydziel jednego właściciela odpowiedzialnego za każdy cel
Co: Każdy cel ma wyznaczonego jednego właściciela. Nie jest to zespół. Nie jest to ogólne pojęcie „kierownika projektu”. Jedna osoba.
Dlaczego: Wspólna odpowiedzialność w zespole prowadzi do braku własności. Gdy wszyscy są odpowiedzialni za śledzenie odchyleń budżetowych, w rzeczywistości nikt nie jest. Właściciel nie musi wykonywać wszystkich zadań związanych z realizacją celu. Odpowiada on za widoczność danych liczbowych i eskalację w przypadku odchyleń. Bez wyznaczonego właściciela cel pozostaje tylko w dokumencie i tam umiera.
Jak to zrobić: W tym samym dokumencie dodaj imię i nazwisko właściciela obok każdego celu. Następnie potwierdź z tym właścicielem, że jest on właścicielem tego celu. Na przykład: „Jesteś właścicielem tego celu w tym kwartale. Oznacza to, że będziesz udostępniać wyniki podczas naszych cotygodniowych spotkań i sygnalizować, jeśli przekroczą one próg”. Ta rozmowa ma znaczenie. Cele dodane po cichu do dokumentu rzadko stają się przedmiotem rzeczywistej własności.
Pułapka: Nie przypisuj wszystkich celów kierownikowi projektu. Kierownik projektu odpowiada za cały projekt, ale każdy cel procesowy powinien mieć swojego właściciela. Przypisuj cele osobom, które są najbliżej danego wskaźnika. Na przykład kierownikowi technicznemu – w przypadku częstotliwości wdrażania, kierownikowi ds. projektowania – w przypadku czasu realizacji przeglądu, a partnerowi finansowemu – w przypadku odchyleń budżetowych. Dzięki temu dane będą dokładniejsze, a odpowiedzialność znacznie bardziej przejrzysta.
Krok 6. Włącz cykliczne przeglądy do istniejących spotkań, a nie organizuj nowych
Co: Zdecyduj, kiedy i w jaki sposób każdy cel będzie poddawany przeglądowi. Następnie włącz ten przegląd do spotkania, które Twój zespół już ma w harmonogramie, a nie organizuj nowego.
Dlaczego: Cele, które wymagają organizowania nowych spotkań, są porzucane. Dodanie do kalendarza „synchronizacji celów PM” wydaje się produktywne w pierwszym tygodniu, ale już w trzecim tygodniu spotkanie to zostaje odwołane. Cele włączone do istniejących spotkań stand-up, cotygodniowych synchronizacji, przeglądów sprintów i retrospektyw dotyczących kamieni milowych są realizowane, ponieważ zespół i tak już się spotyka.
Jak to zrobić: Dla każdego celu wybierz spotkanie, które już obejmuje odpowiedni horyzont czasowy. Wskaźniki tygodniowe (czas podejmowania decyzji, obciążenie zasobów) omawia się podczas cotygodniowej synchronizacji. Wskaźniki na poziomie sprintu (prędkość, odchylenie zakresu) omawia się podczas przeglądu sprintu. Wskaźniki kwartalne (inwestycje w szkolenia, realizacja działań wynikających z retrospektywy) omawia się podczas kwartalnej retrospektywy. Dodaj cel jako stały, dwuminutowy element porządku obrad, a nie jako oddzielny temat do dyskusji.
Pułapka: Nie próbuj omawiać każdego celu na każdym spotkaniu. Dostosuj częstotliwość przeglądów do naturalnego rytmu danego wskaźnika. Cel omawiany zbyt często staje się tylko szumem; ten, który jest omawiany zbyt rzadko, staje się niewidoczny.
Krok 7. Stwórz połączenie między każdym celem a widocznym źródłem danych
Co: Każdy cel wymaga jednego, określonego miejsca, w którym znajduje się aktualna wartość, a zespół musi być w stanie znaleźć tę wartość w mniej niż minutę.
Dlaczego: Jeśli sprawdzenie celu wymaga zapytania kogoś, wygenerowania raportu lub przypomnienia sobie hasła, cel nie zostanie zrealizowany. Trudności się kumulują: w czwartym tygodniu właściciel celu spędza 20 minut na zbieraniu danych przed każdą synchronizacją. W szóstym tygodniu przestaje to robić. W ósmym tygodniu cel przestaje istnieć.
Jak to zrobić: Utwórz wspólny pulpit nawigacyjny, przypięty arkusz kalkulacyjny lub zapisany widok w swoim narzędziu do zarządzania projektami. Każdy cel jest bezpośrednio połączony z źródłem danych, dzięki czemu każdy członek zespołu może samodzielnie sprawdzić aktualne wartości. Czas poświęcony na stworzenie tego widoku to inwestycja o największym zwrocie w całym procesie wyznaczania celów.
Pułapka: Unikaj śledzenia celów w prezentacji slajdów. Slajdy tracą aktualność w momencie ich wysłania. Źródło danych musi być na żywo: liczba, którą widzisz dzisiaj, powinna być liczbą faktycznie aktualną na dzień dzisiejszy.
Kiedy cele stają się problemem
Większość porad dotyczących zarządzania projektami zakłada, że cele są zawsze pomocne. Jednak badania przeprowadzone przez Harvard Business School pokazują, że źle sformułowane cele mogą powodować nowe problemy.
Ryzyko pojawia się, gdy zespoły zbytnio skupiają się na jednym wskaźniku. Zespół, który jest oceniany wyłącznie na podstawie prędkości sprintu, może pomijać dokumentację lub unikać trudnych zadań, aby utrzymać wysokie wyniki. Zespół zmuszony do dotrzymywania terminów może przestać zgłaszać ryzyka na wczesnym etapie, ponieważ eskalacja mogłaby spowolnić realizację projektu.
W takich przypadkach wskaźnik ulega poprawie, podczas gdy system, na którym się opiera, słabnie.
Badania wykazały, że zbyt wąsko sformułowane cele mogą sprzyjać myśleniu krótkoterminowemu, podejmowaniu ryzykownych decyzji oraz słabej współpracy. Dlatego solidne cele w zarządzaniu projektami powinny zapewniać równowagę między szybkością a jakością, zrównoważonym rozwojem i dobrym funkcjonowaniem zespołu.
Dobre zarządzanie projektami nie polega na maksymalizacji każdego wskaźnika. Chodzi o stworzenie systemu, który będzie działał przez długi czas.
10 przykładów celów w zarządzaniu projektami, które poprawiają wyniki
Poniższe cele najczęściej pojawiają się w zespołach projektowych osiągających najlepsze wyniki. Są one uporządkowane od podstawowych elementów realizacji (czas, budżet, ryzyko) poprzez dynamikę zespołu, taką jak współpraca i wydajność, aż po rozwój zawodowy. Każdy z nich zawiera uzasadnienie oraz konkretne strategie pozwalające na jego powodzenie.
Oto pełny zestaw w skrócie. Potraktuj to jako listę do wyboru: wybierz od trzech do pięciu celów, które odpowiadają najkosztowniejszym niedawnym niepowodzeniom Twojego zespołu, a nie tym, które na papierze wyglądają najlepiej.
| Cel | Wskaźnik do śledzenia | Częstotliwość przeglądów |
| Realizuj projekty na czas | Realizacja kamieni milowych i odchylenie od harmonogramu (planowane vs. rzeczywiste) | Cotygodniowa synchronizacja |
| Kontroluj budżet projektu | Odchylenie budżetowe (planowane vs. rzeczywiste wydatki, %) | Kontrola co dwa tygodnie |
| Wzmocnij współpracę i komunikację w zespole | Średni czas odpowiedzi na wiadomości dotyczące projektu | Cotygodniowa synchronizacja |
| Zwiększ wydajność zespołu | Stosunek czasu poświęconego na konkretne zadania projektowe do czasu poświęconego na sprawdzanie statusu i zadania administracyjne | Przegląd sprintu |
| Proaktywnie ograniczaj ryzyko związane z projektem | Ryzyka otwarte sprawdzane na każdym kamieniu milowym; % z wyznaczonymi właścicielami | Każdy kamień milowy |
| Dostosuj oczekiwania interesariuszy do rzeczywistej sytuacji w projekcie | Czas realizacji zatwierdzeń; wskaźnik zadowolenia interesariuszy | Przegląd kamieni milowych |
| Efektywniej przydzielaj zasoby | Odsetek członków zespołu pracujących przy obciążeniu powyżej 90%; częstotliwość przydzielania nowych zadań | Cotygodniowa synchronizacja |
| Stwórz kulturę podejmowania decyzji opartą na danych | Odsetek decyzji projektowych zarejestrowanych wraz z wsparciem dla danych uzupełniających | Przegląd sprintu |
| Popraw jakość wyników projektu | Wskaźnik wadliwości lub liczba godzin poświęconych na poprawki po przekazaniu projektu | Retrospektywa na zakończenie fazy |
| Zainwestuj w umiejętności z zakresu zarządzania projektami i ciągłego doskonalenia | Liczba godzin szkoleniowych na kierownika projektu w każdym kwartale; uzyskane certyfikaty | Kwartalne podsumowanie |
Realizuj projekty na czas
Według raportu „State of Project Management” firmy Wellingtone tylko około 29% projektów kończy się na czas. Opóźnienia w realizacji powodują opóźnienia w projektach zależnych, podważają zaufanie interesariuszy i powodują wzrost kosztów.
Jak sprawić, by cel był możliwy do zrealizowania:
- Podziel pracę na etapy z określonymi kamieniami milowymi. Pojedynczy termin na końcu to pułapka. Pośrednie punkty kontrolne pozwalają wykryć opóźnienia na kilka tygodni przed tym, zanim przerodzą się one w kryzysy.
- Przed rozpoczęciem prac zidentyfikuj zależności. Jeśli zadanie B nie może się rozpocząć, dopóki zadanie A nie zostanie zrobione, to powiązanie musi być widoczne w planie projektu, a nie odkrywane dopiero wtedy, gdy ktoś zapyta: „Dlaczego to jest zablokowane?”.
- Monitoruj postępy co tydzień, a nie co miesiąc. Miesięczne przeglądy pozwalają wykryć problemy zbyt późno. Cotygodniowe przeglądy (nawet 15-minutowe) sprawiają, że zespół uczciwie ocenia tempo prac
- Korzystaj z narzędzi do śledzenia zależności. Wykresy Gantt i tablice Kanban z liniami zależności sprawiają, że ryzyko związane z osią czasu staje się widoczne dla całego zespołu, a nie tylko dla kierownika projektu.
Kontroluj budżet projektu
Celem budżetowym nie jest „wydawanie mniej”. Chodzi o wdrożenie kontroli kosztów w celu zmniejszenia rozbieżności między planowanymi a rzeczywistymi wydatkami. Projekt, który mieści się w budżecie, ponieważ zespół poszedł na skróty, nie jest powodzeniem; to problem z jakością, który tylko czeka, by się ujawnić.
Kierownicy projektów zazwyczaj kontrolują trzy kategorie kosztów:
- Kadry: Liczba godzin przepracowanych przez zespół wewnętrzny i wykonawców zewnętrznych – największy element w budżecie większości projektów
- Materiały i narzędzia: Licencje na oprogramowanie, sprzęt komputerowy, usługi zewnętrzne
- Koszty operacyjne: czas spotkań, zadania administracyjne oraz przeróbki spowodowane nieporozumieniami
A oto, jak utrzymać te kategorie pod kontrolą:
- Stwórz rezerwę na nieprzewidziane wydatki. Zarezerwuj pewien procent całkowitego budżetu na nieprzewidziane wydatki. Każdy projekt je ma.
- Co dwa tygodnie porównuj wyniki rzeczywiste z szacunkami. Czekanie z porównaniem do końca miesiąca oznacza, że już przekroczyłeś budżet
- Natychmiast sygnalizuj rozszerzanie zakresu projektu. Rozszerzanie zakresu projektu to główny czynnik powodujący przekroczenie budżetu. Każdy „niewielki dodatek” wiąże się z kosztem, więc należy zapewnić mu widoczność
Wzmocnij współpracę i komunikację w zespole
Według badań SHRM 85% pracowników czuje się bardziej zaangażowanych, gdy liderzy komunikują się w sposób przejrzysty. Regularne mechanizmy przekazywania informacji zwrotnej, takie jak cotygodniowe spotkania, mogą zmniejszyć rotację pracowników o 15%. Oto, co możesz zrobić:
- Skoncentruj komunikację na jednej platformie. Rozproszenie rozmów między e-mailem, Slackiem, Zoomem i wiadomościami tekstowymi gwarantuje utratę kontekstu. Wybierz jeden główny kanał komunikacji dotyczącej projektu i egzekwuj jego stosowanie
- Ustal częstotliwość komunikacji. Codzienne spotkania (asynchroniczne lub na żywo), cotygodniowe spotkania koordynacyjne oraz przeglądy kamieni milowych. Częstotliwość ma mniejsze znaczenie niż konsekwencja.
- Przeprowadź analizę komunikacyjną po zakończeniu projektu. Po zakończeniu ostatniego projektu spróbuj ustalić, gdzie zaczęły się nieporozumienia. Czy była to zmiana odpowiedzialności między zespołami? A może decyzja podjęta na spotkaniu, która nie została udokumentowana? Wyróżniony wzorzec wskaże Ci, co należy poprawić.
Zwiększ wydajność zespołu
Zwiększenie wydajności pracowników nie oznacza „więcej godzin”. Oznacza to większy odsetek czasu poświęconego na zadania, które przyczyniają się do postępów w projekcie. A także mniej czasu poświęconego na spotkania dotyczące statusu projektu, przełączanie się między zadaniami i ręczne czynności administracyjne.
Oto sposoby, dzięki którym możesz osiągnąć powodzenie w realizacji tego:
- Sprawdź, jak rozkłada się czas. Ile czasu w tygodniu Twój zespół poświęca na spotkania dotyczące statusu projektu, a ile na rzeczywistą pracę nad projektem? Jeśli ten stosunek Cię zaskakuje, należy to zmienić.
- Ogranicz przełączanie się między zadaniami. Grupowanie podobnych zadań (wszystkie przeglądy w jednym bloku, całe planowanie w innym) pozwala zachować koncentrację. Każde przełączanie się między niepowiązanymi zadaniami wymaga czasu na ponowne skupienie się.
- Zautomatyzuj powtarzalne zadania administracyjne związane z projektami. Zadania takie jak aktualizacje statusu, przypomnienia i tworzenie powtarzających się zadań są przewidywalne i powtarzalne. Dzięki temu idealnie nadają się do automatyzacji. Narzędzia z wbudowaną automatyzacją ( ClickUp Automations, Monday.com Automations, Asana Rules) radzą sobie z tym bez konieczności pisania niestandardowego kodu.
Proaktywnie ograniczaj ryzyko związane z projektem
Celem nie jest wyeliminowanie ryzyka, ale wykrycie zagrożeń, zanim przerodzą się w poważne problemy, oraz przygotowanie strategii ograniczania ryzyka.
- Przeprowadź ocenę ryzyka na początku projektu. Nie czekaj, aż pojawi się pierwszy problem. Zrób to na początku projektu, kiedy jeszcze możesz uwzględnić to ryzyko w planowaniu.
- Podziel ryzyko na kategorie według prawdopodobieństwa i wpływu. Ryzyko o wysokim prawdopodobieństwie i dużym wpływie wymaga natychmiastowego opracowania planu ograniczania skutków. Ryzyko o niskim prawdopodobieństwie i niewielkim wpływie podlega monitorowaniu. Matryca ta zapobiega traktowaniu każdego ryzyka w ten sam sposób.
- Przypisz właściciela do każdego ryzyka. Ryzyko bez właściciela to ryzyko, którego nikt nie monitoruje
- Przeglądaj rejestr ryzyka przy każdym kamieniu milowym. Większość kierowników projektów przeprowadza ocenę ryzyka tylko raz, na początku projektu, i nigdy do niej nie wraca. Regularne przeglądy odróżniają dobre zarządzanie ryzykiem od zwykłego pola wyboru.
Dostosuj oczekiwania interesariuszy do rzeczywistej sytuacji w projekcie
Projekty, w których sponsorzy są aktywnie zaangażowani, mają większe szanse na sukces. Różnica jest na tyle znacząca, że zharmonizowanie działań interesariuszy powinno być traktowane jako samodzielny cel, a nie tylko „miłym dodatkiem”.
- Przeprowadź analizę interesariuszy, aby wcześnie zidentyfikować poziom ich wpływu. Nie wszyscy interesariusze mają taki sam wpływ. Tabela RACI lub mapa interesariuszy wyjaśnia, kto podejmuje decyzje, kto je zatwierdza, kogo należy poinformować i z kim można się konsultować
- Zapewnij widoczność w danych w czasie rzeczywistym. Zamiast prezentacji, które wymagają ręcznej pracy i nigdy nie są aktualne, korzystaj z pulpitów, które aktualizują się automatycznie. Dzięki temu interesariusze mają dostęp do potrzebnych informacji bez konieczności co tydzień zlecania kierownikowi projektu przygotowania raportu
- Ujednolicenie pętli informacji zwrotnej. Określ, kiedy i w jaki sposób interesariusze przekazują swoje uwagi. Jeśli zatwierdzenia nie mają wyznaczonego terminu ani określonego formatu, stają się wąskimi gardłami
Efektywniej przydzielaj zasoby
W tym celu chodzi o to, by osiągać więcej przy wykorzystaniu tego, co już masz, a nie o to, by osiągać więcej przy mniejszych nakładach. To rozróżnienie ma znaczenie, ponieważ „osiągać więcej przy mniejszych nakładach” to eufemizm oznaczający przepracowanie. Inteligentna alokacja zasobów polega na przydzielaniu odpowiednich osób do odpowiednich zadań w odpowiednim czasie.
- Określ zapotrzebowanie na zasoby już na etapie planowania. Nie czekaj z ustaleniem, kto jest dostępny, aż do momentu rozpoczęcia realizacji. Zaplanuj to przed rozpoczęciem prac.
- Przed przydzieleniem nowych zadań sprawdź aktualne obciążenie pracą. Przydzielanie zadań bez odpowiedniego planowania obciążenia osobie, która już pracuje na pełnych obrotach, nie przyspiesza pracy, a wręcz ją spowalnia.
- Korzystaj z widoku obciążenia w czasie rzeczywistym. Śledź bieżące zadania każdego członka zespołu i zapobiegaj przeciążeniu. Arkusze kalkulacyjne aktualizowane co tydzień nie są w stanie tego zapewnić; dane są zawsze nieaktualne
- Stwórz rezerwy czasowe na zadania. Zostaw w harmonogramie margines, aby móc zareagować na nieprzewidziane sytuacje. Jeśli każda godzina jest zaplanowana, jeden dzień nieobecności z powodu choroby może spowodować opóźnienie w realizacji kolejnego kamienia milowego.
Stwórz kulturę podejmowania decyzji opartą na danych
Większość decyzji dotyczących projektów nadal podejmuje się w oparciu o intuicję. Podejmowanie decyzji w oparciu o dane oznacza wykorzystanie analiz związanych z zarządzaniem projektami przed commitowaniem się do ostatecznej decyzji oraz udostępnienie tych danych całemu zespołowi.
- Określ kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) dla każdego projektu na etapie jego rozpoczęcia. Wybierz od trzech do pięciu wskaźników, które pozwolą Ci ocenić, czy projekt przebiega prawidłowo. Jeśli będzie ich więcej niż pięć, nikt nie będzie ich śledził; jeśli mniej niż trzy, będziesz działać na ślepo.
- Korzystaj z pulpitów nawigacyjnych aktualizowanych w czasie rzeczywistym. Raporty na koniec miesiąca informują o tym, co już poszło nie tak. Pulpity nawigacyjne działające w czasie rzeczywistym pokazują, co idzie nie tak w danej chwili, kiedy jeszcze można to naprawić.
- Udostępnij dane całemu zespołowi. Gdy tylko kierownik projektu ma wgląd w dane liczbowe, odpowiedzialność spoczywa wyłącznie na nim. Gdy zespół ma do nich dostęp, odpowiedzialność jest udostępniana wszystkim członkom zespołu.
Wartość nie leży w samych danych. Polega ona na wyrobieniu nawyku sprawdzania danych przed podjęciem decyzji.
Popraw jakość wyników projektu
Jakość jest pierwszą rzeczą, którą poświęca się, gdy osie czasu się wydłużają. Zespoły ograniczają kontrolę jakości, pomijają przeglądy i wprowadzają na rynek produkt „wystarczająco dobry”. Następnie poświęcają dwa razy więcej czasu na naprawianie błędów po premierze.
- Z góry określ standardy jakości dla każdego rezultatu. „Wysoka jakość” nie ma znaczenia bez odpowiednich kryteriów. Przed rozpoczęciem pracy ustal jasną definicję tego, co jest zrobione
- Włącz punkty kontroli jakości do planu projektu. Na każdym etapie przejścia między fazami sprawdź, czy wykonane prace są zgodne z ustalonymi standardami.
- Zbieraj opinie interesariuszy na kamieniach milowych. Czekanie z uzyskaniem opinii aż do momentu ostatecznego dostarczenia projektu to prosta droga do konieczności ponownej pracy. Przeglądy na kamieniach milowych pozwalają wcześnie wykryć rozbieżności.
- Po zakończeniu każdej fazy zorganizuj sesję podsumowującą. Retrospektywy na poziomie fazy pozwalają zidentyfikować problemy związane z jakością, gdy jest jeszcze czas na skorygowanie kursu.
Zainwestuj w umiejętności z zakresu zarządzania projektami i ciągłego doskonalenia
Według raportu PMI „Pulsu Profesji” organizacje, które traktują szkolenia z zakresu zarządzania projektami jako priorytet, marnują 28 razy mniej pieniędzy niż te, które tego nie robią. Jednak ten cel rozwoju dla kierowników projektów wykracza poza same certyfikaty. Chodzi o rozwijanie umiejętności oceny sytuacji i zdolności adaptacyjnych, których same certyfikaty nie są w stanie zapewnić.
- Wyznacz sobie kwartalny cel edukacyjny. Jeden kurs, jedna konferencja lub wdrożenie jednej nowej metodologii w każdym kwartale. Staraj się o niewielkie, ale konsekwentne inwestycje w czasie, które z czasem przyniosą efekty.
- Rozwijaj umiejętności przywódcze w zespole. Nie zatrzymuj wiedzy dla siebie. Deleguj odpowiedzialność za poszczególne etapy projektu członkom zespołu, którzy chcą rozwijać się w kierunku ról kierowników projektów.
Jak utrzymać cele związane z zarządzaniem projektami po upływie drugiego tygodnia
Większość celów związanych z zarządzaniem projektami nie kończy się niepowodzeniem dlatego, że były to złe cele. Nie udaje się ich zrealizować, ponieważ po rozpoczęciu projektu nikt się nimi nie zajmował. Wyznaczenie celów zajmuje tydzień, ale utrzymanie ich przy życiu wymaga wyrobienia nawyku.
Te sześć praktyk sprawi, że Twoje cele będą miały znaczenie nawet za kilka tygodni.
Podczas każdego przeglądu podawaj liczbę, a nie sam cel. Podczas cotygodniowej synchronizacji rozmowa powinna zaczynać się od aktualnej liczby, a nie od sformułowania celu. „Czas podejmowania decyzji wynosi w tym tygodniu 2,4 dnia, co stanowi wzrost w porównaniu z 1,8 dnia w zeszłym tygodniu” to przydatny początek rozmowy. „Sprawdźmy, jak realizujemy nasz cel dotyczący czasu podejmowania decyzji” – już nie. Za każdym razem zaczynaj od liczby, a wynikająca z tego dyskusja faktycznie przybliży nas do osiągnięcia celu.
Traktuj tydzień, w którym nie udało się osiągnąć celu, jako sygnał, a nie porażkę. Jeden tydzień odchylenia od celu to informacja, a nie werdykt. Dwa kolejne tygodnie odchylenia to już wzorzec. Trzy to problem strukturalny. Stwórz prostą zasadę: jeden tydzień odchylenia = notatka, dwa tygodnie odchylenia = omów to, trzy tygodnie odchylenia = podejmij działania. Zasada ta pozwala zespołowi zachować równowagę bez nadmiernej reakcji na drobne zakłócenia.
Zmieniaj cel, gdy wymagają tego dane, a nie wtedy, gdy jest to niewygodne. Jeśli punkt odniesienia był błędny, cel był nierealny lub zakres projektu uległ istotnej zmianie, zmień cel. Pamiętaj jednak, aby udokumentować tę zmianę wraz z uzasadnieniem. Cele, które po cichu obniżają się, ponieważ zespół ma opóźnienia, są gorsze niż brak celów w ogóle. Uczą one zespół, że cele podlegają negocjacji. Wyraźnie skorygowane cele, wraz z udokumentowanym uzasadnieniem, pokazują zespołowi, że system działa uczciwie.
Oddziel nieosiągnięcie celu od niepowodzenia projektu. Projekt może zostać pomyślnie zrealizowany, a mimo to nie osiągnąć żadnego z celów zarządzania projektem. Projekt może osiągnąć wszystkie cele zarządzania projektem, a mimo to zakończyć się niepowodzeniem. Gdy nie uda się osiągnąć celu, należy zadać sobie pytanie, czego potrzebuje proces, a nie czy zespół wykonał dobrą pracę. Rozmowa powinna dotyczyć procesu, a nie osób. Traktuj przeglądy celów zarządzania projektem i retrospektywy projektowe jako dwie odrębne sesje, a nie jedno połączone spotkanie.
Rezygnuj z celów, które przestały mieć rację bytu. Nie każdy cel wyznaczony w pierwszym tygodniu jest nadal właściwym celem w szóstym tygodniu. Problem, który wydawał się pilny na początku projektu, mógł już zostać rozwiązany. Cele, które straciły na aktualności, należy wycofać, a nie ignorować. Wycofanie celu to przejrzyste działanie poparte udokumentowanym uzasadnieniem. Ignorowanie celu podważa wiarygodność wszystkich pozostałych celów na liście. Zespół powinien być gotowy do rezygnacji z co najmniej jednego celu w każdym kwartale.
Wykorzystaj te wnioski w kolejnym projekcie, a nie tylko w następnym kwartale. Celem śledzenia celów zarządzania projektami nie jest bieżący projekt. Chodzi o następny i kolejny po nim. Pod koniec każdego projektu zapisz, które cele się sprawdziły, a które nie, oraz co byś zmienił. Wykorzystaj ten dokument podczas rozpoczęcia kolejnego projektu. Większość zespołów przeprowadza retrospektywy, archiwizuje notatki i rozpoczyna kolejny projekt od zera. Zespoły, które konsekwentnie się doskonalą, wykorzystują wnioski dotyczące celów z poprzedniego projektu podczas planowania bieżącego projektu.
To właśnie powiązanie zespołu z celem sprawia, że ten cel pozostaje żywy. Idealnie sformułowany cel SMART zapisany w dokumencie, którego nikt nie otwiera, jest martwy. Natomiast luźno sformułowany cel, który jest omawiany w każdy poniedziałek i uczciwie korygowany w miarę zmian danych, jest żywy.
Jak śledzić cele związane z zarządzaniem projektami w ClickUp
Wyznaczenie celów to tylko połowa zadania. Trudniejsze jest śledzenie ich realizacji bez nakładania na zespół dodatkowej pracy ręcznej.
Większość zespołów ma trudności z połączeniem codziennych zadań z szerszymi celami projektu. Informacje o postępach są rozproszone w arkuszach kalkulacyjnych, podczas spotkań i w raportach o stanie realizacji.
W tym właśnie pomaga zintegrowane środowisko pracy oparte na AI. Gdy zadania, dokumenty, pulpity nawigacyjne i śledzenie czasu znajdują się na jednej platformie, aktualizacje postępów odbywają się automatycznie, a nie stają się kolejnym zadaniem dla administratora.
Oto, jak to działa w praktyce w ClickUp.
Widoczność w czasie rzeczywistym dzięki pulpitom nawigacyjnym ClickUp
Panele kontrolne ClickUp pobierają dane w czasie rzeczywistym z zadań, sprintów, śledzenia czasu pracy i pól niestandardowych, tworząc wizualne raporty dotyczące wskaźników procesowych, które faktycznie mierzą Twoje cele związane z zarządzaniem projektami. Dostępnych jest ponad 50 rodzajów widżetów, a każdy z nich odpowiada bezpośrednio jednej z kategorii celów:
- Przestrzeganie osi czasu jest widoczne na wykresach burndown, które porównują pracę zaplanowaną z pracą zakończoną w każdym sprincie. Dzięki temu odchylenia od osi czasu stają się widoczne już w połowie sprintu, a nie dopiero na jego końcu.
- Śledzenie budżetu wykorzystuje pola niestandardowe do porównywania wydatków planowanych z rzeczywistymi, wizualizowanych za pomocą widżetów w kształcie pasków lub w kształcie baterii. Dzięki temu różnice są widoczne już w tygodniu, w którym się pojawiają, a nie dopiero na koniec miesiąca.
- Obciążenie pracą pozwala wykryć nadmierne obciążenie za pomocą widoków obciążenia pracą, zanim doprowadzi to do przekroczenia terminów. Rozwiązuje to problem nieprawidłowego przydzielania zasobów, który został zidentyfikowany na kroku audytu.
- Widoczność dla interesariuszy zastępuje cotygodniowe prezentacje slajdów udostępnianymi linkami do pulpitów nawigacyjnych, które aktualizują się automatycznie. Kierownicy projektów nie muszą już ręcznie wysyłać interesariuszom aktualizacji statusu.
Oto, w jaki sposób nasz zespół PMO śledzi kwartalne cele związane z zarządzaniem projektami: Każdy pulpit nawigacyjny agreguje dane dotyczące realizacji zadań na poziomie poszczególnych celów, dzięki czemu liczby aktualizują się automatycznie. Zainteresowani otrzymują link do wspólnego pulpitu nawigacyjnego zamiast e-maila z informacją o statusie. Cotygodniowa synchronizacja rozpoczyna się od wyświetlenia aktualnych danych na ekranie, a nie od przygotowywania przez kogoś niekończących się slajdów.
Jeśli dopiero zaczynasz, oto krótkie wideo instruktażowe pokazujące, jak stworzyć swój pierwszy pulpit do zarządzania projektami w ClickUp!
Wykrywanie wzorców dzięki ClickUp Brain
Dla zespołów zajmujących się śledzeniem celów w ramach wielu projektów ClickUp Brain jest asystentem opartym na AI, który dysponuje pełnym kontekstem Twojej pracy. Potrafi on
- Podsumuj postępy w wszystkich obszarach roboczych – na żądanie lub zgodnie z harmonogramem
- Zaznaczaj wskaźniki zagrożone i proponuj działania
- Wykrywaj powtarzające się problemy, takie jak rozszerzanie zakresu prac lub obciążenie w zakresie wydajności, bez konieczności ręcznego generowania raportów z każdego projektu przez kierownika projektu
Powiadomienia o przekroczeniu progów dzięki automatyzacjom ClickUp
Połącz pulpity nawigacyjne z automatyzacjami ClickUp, aby uruchamiać powiadomienia, gdy wskaźnik celu przekroczy zdefiniowany próg. Na przykład gdy wykorzystanie budżetu przekroczy ustalony procent, minie termin kamienia milowego bez zakończenia zadania lub obciążenie członka zespołu osiągnie 100% przydziału.
Możesz również skonfigurować w ClickUp „Super Agenta”, który samodzielnie podsumowuje status projektu, sygnalizuje odchylenia i nie tylko.
Monitorowanie staje się zadaniem systemu, a nie konkretnej osoby. Dzięki temu możesz skupić się na reagowaniu.
Kiedy ClickUp nie jest odpowiednim rozwiązaniem
Dla zespołów, które potrzebują jedynie prostego systemu śledzenia celów bez pełnego zarządzania projektami, samodzielne narzędzie do OKR, takie jak Weekdone lub Perdoo, będzie łatwiejsze w konfiguracji i utrzymaniu. Ponadto arkusze kalkulacyjne pozostają dobrym rozwiązaniem dla zespołu przeprowadzającego swój pierwszy kwartalny eksperyment z celami w zakresie zarządzania projektami.
Pomiń ten punkt, jeśli: Twój zespół liczy mniej niż 5 osób, nie ma zależności między zespołami i nigdy nie będziesz śledzić więcej niż 3 cele jednocześnie. Arkusz kalkulacyjny będzie szybszy w przygotowaniu i równie skutecznyNajlepsze zastosowanie: Zarządzanie projektami międzyfunkcyjnymi, które wymagają więcej niż tylko podstawowego śledzenia celów
5 błędów, które niweczą cele w zarządzaniu projektami
Większość zespołów, które wyznaczają cele związane z zarządzaniem projektami, porzuca je w ciągu jednego kwartału, a przyczyny niepowodzeń są niezwykle powtarzalne. Poniższe błędy pojawiają się we wszystkich zespołach, branżach i typach projektów.
Wyznaczanie celów dotyczących wyników pod pozorem celów procesowych. „Wdrożenie przeprojektowania do końca trzeciego kwartału” brzmi jak zobowiązanie procesowe, ponieważ zawiera termin i cel, ale w rzeczywistości jest to cel projektowy w przebraniu. Miernikiem jest wynik, a nie proces, który go wygenerował. Zespół dotrzymuje terminu, ograniczając kontrolę jakości i pomijając przekazywanie zadań, a cel kierownika projektu zostaje „osiągnięty”, podczas gdy proces ulega pogorszeniu.
Rozwiązanie: Każdy cel kierownika projektu powinien mierzyć przebieg pracy (tempo, odchylenia, czas realizacji, obciążenie), a nie jej wynik. Jeśli cel miałby sens nawet bez powiązania z konkretnym projektem, jest to cel procesowy. Jeśli znika w dniu zakończenia projektu, jest to w rzeczywistości ukryty rezultat.
Śledzenie 12 celów zamiast 5. Ściana wskaźników w dokumencie do śledzenia celów to gwarancja, że nie przetrwają one długo. Każdy z nich został zapisany w dobrej wierze na początku projektu, a już w szóstym tygodniu zespół czuje się winny, patrząc na ten dokument.
Rozwiązanie: Bezlitośnie ogranicz liczbę celów do trzech–pięciu. Decydując, które z nich zachować, wybierz te powiązane z najkosztowniejszymi niepowodzeniami z ostatniego audytu. Pozostałe cele nie znikają na zawsze – po prostu nie są priorytetem w tym kwartale. Niewielka liczba celów sprawdzanych co tydzień jest lepsza niż obszerna lista przeglądana dwa razy.
Wyznaczanie celów bez punktu odniesienia. „Skrócenie czasu podejmowania decyzji” to niekompletny cel, ponieważ nie ma danych dotyczących tego, ile faktycznie trwa obecnie proces podejmowania decyzji. Po sześciu tygodniach ktoś pyta, czy zespół osiąga postępy, a nikt nie potrafi odpowiedzieć. Cel staje się subiektywnym odczuciem zamiast mierzalnym wskaźnikiem. Zespół w końcu przestaje poruszać tę kwestię, ponieważ rozmowa nie prowadzi do niczego.
Rozwiązanie: Poświęć godzinę na zebranie danych historycznych z okresu od dwóch do czterech tygodni przed rozpoczęciem projektu. Zapisz punkt odniesienia obok celu w tym samym dokumencie, aby każdy przegląd rozpoczynał się od znanego punktu wyjścia. Cel z punktem odniesienia to miara. Cel bez niego to tylko życzenie.
Konieczność ręcznego gromadzenia danych w celu śledzenia celu. Właściciel celu poświęca co piątek 20 minut na zestawianie danych z trzech różnych systemów w arkuszu kalkulacyjnym i aktualizowanie statusu. W czwartym tygodniu aktualizacja odbywa się co drugi piątek. W ósmym tygodniu przestaje się ona w ogóle pojawiać. Cel nie został odrzucony; po cichu został porzucony z powodu utrudnień.
Rozwiązanie: Zanim sfinalizujesz jakikolwiek cel, zapytaj, gdzie znajduje się dana wartość i w jaki sposób będzie aktualizowana. Jeśli odpowiedź zakłada ręczne gromadzenie danych, stwórz interaktywny widok nawigacyjny, który automatycznie pobiera te dane. Alternatywnie wybierz inny wskaźnik, który jest dostępny w systemie. Cel, który nie wymaga ręcznej aktualizacji, wygrywa w dłuższej perspektywie z celem wymagającym 20 minut przygotowań co tydzień.
Przegląd celów zarządzania projektem odbywa się w innym rytmie niż przebieg projektu. Projekt realizowany jest w dwutygodniowych sprintach, ale cele zarządzania projektem są weryfikowane co kwartał. W dziesiątym tygodniu zespół odkrywa, że od trzeciego tygodnia nie realizuje trzech celów. Nie było możliwości skorygowania kursu.
Rozwiązanie: Dostosuj częstotliwość przeglądów do naturalnego rytmu projektu. Wskaźniki na poziomie sprintu są analizowane podczas przeglądów sprintów. Wskaźniki tygodniowe są analizowane podczas cotygodniowych spotkań synchronizacyjnych. Cele analizowane zgodnie z rzeczywistym rytmem projektu pozostają aktualne.
Opracuj cele w zakresie zarządzania projektami, które przetrwają w praktyce
Cele zarządzania projektami sprawdzają się tylko wtedy, gdy służą do pomiaru procesu, a nie wyłącznie wyniku końcowego. Co równie ważne, należy je śledzić co tydzień, a nie tylko zapisywać na początku projektu, by zapomnieć o nich już w trzecim tygodniu.
Cele zawodzą, gdy są oderwane od rzeczywistego cyklu pracy zespołu. Cel, który mierzy niewłaściwą rzecz, ginie w natłoku innych zadań, nie ma punktu odniesienia, wymaga ręcznej aktualizacji lub jest realizowany w niewłaściwym tempie, w ogóle nie jest celem. To tylko artefakt. Rozwiązanie w każdym przypadku jest takie samo: zbliż cel do rzeczywistej pracy.
Jasno określone cele w zarządzaniu projektami wypełniają tę lukę. Sprawiają, że „projekt został zrealizowany” zamienia się w „wiemy dokładnie, jak dobrze go przeprowadziliśmy i co należy poprawić następnym razem”.
Przez lata zauważyliśmy, że zespoły, które konsekwentnie realizują zadania, traktują swoje cele związane z zarządzaniem projektami jako żywe zobowiązania. Wyznaczają punkty odniesienia, analizują wyniki podczas regularnych spotkań i otwarcie korygują cele w miarę zmian danych. To właśnie zapewnia sprawny przebieg procesu w kolejnych projektach.
Jeśli Twój zespół już realizuje projekty w ClickUp lub chce połączyć śledzenie celów i realizację projektów w jednym obszarze roboczym, zacznij korzystać z ClickUp za darmo i stwórz swój pierwszy pulpit do śledzenia celów w mniej niż 10 minut.
Często zadawane pytania dotyczące celów w zarządzaniu projektami
Czym są cele SMART w zarządzaniu projektami?
Cele SMART w zarządzaniu projektami to cele, które są konkretne (Specific), mierzalne (Measurable), osiągalne (Achievable), istotne (Relevant) i określone w czasie (Time-bound). Model ten, pierwotnie zaproponowany przez George’a T. Dorana w 1981 roku, przekształca niejasne zamierzenia, takie jak „poprawa komunikacji”, w konkretne zobowiązania, np. „skrócenie średniego czasu odpowiedzi na wiadomości projektowe do poniżej 2 godzin do końca trzeciego kwartału, mierzone za pomocą analizy wiadomości”. ” Każdy dobrze sformułowany cel w zarządzaniu projektami spełnia wszystkie pięć kryteriów, ma wyznaczonego właściciela oraz źródło danych.
Jak mierzy się powodzenie w zarządzaniu projektami?
Powodzenie zarządzania projektami mierzy się za pomocą dwóch odrębnych zestawów wskaźników: wskaźników dotyczących wyników (czy projekt został zrealizowany na czas, zgodnie z zakresem, w ramach budżetu i z zachowaniem wymaganej jakości) oraz wskaźników dotyczących procesów (jak efektywnie zespół przeprowadził prace). Projekt, który został zrealizowany na czas, ale w trakcie jego realizacji doprowadził do rozłamu w zespole, nie jest powodzeniem według drugiego zestawu wskaźników. Najbardziej przydatne karty wyników zarządzania projektami śledzą oba zestawy równolegle, dzięki czemu zespół może stwierdzić, czy udana realizacja wynikała ze sprawnego procesu, czy też została osiągnięta pomimo jego nieprawidłowego przebiegu.
Jaka jest różnica między celem w zarządzaniu projektami a wskaźnikiem KPI?
Cel w zarządzaniu projektami to wynik, do którego dążysz; wskaźnik KPI to miernik, dzięki któremu sprawdzasz, czy ten cel osiągasz. Cel „skrócenie czasu podejmowania decyzji do poniżej 24 godzin w trzecim kwartale” to zobowiązanie. Wskaźnikiem KPI jest „średni czas podejmowania decyzji, mierzony co tydzień”. ” Każdy dobrze sformułowany cel w zarządzaniu projektami ma co najmniej jeden wskaźnik KPI. Nie każdy wskaźnik KPI jest powiązany z celem: zespoły często na bieżąco prowadzą śledzenie operacyjnych wskaźników KPI bez ustalania celów poprawy w odniesieniu do nich.
Jaka jest różnica między celami w zarządzaniu projektami a OKR?
Cel zarządzania projektami dotyczy sposobu realizacji pracy („utrzymanie odchylenia budżetowego poniżej 8%”). Cel OKR dotyczy wyniku biznesowego („wzrost liczby aktywnych użytkowników o 30%”). OKR obejmują poszczególne kwartały i wpisują się w strategię firmy; cele związane z zarządzaniem projektami dotyczą konkretnego projektu lub sprintu i regulują procesy operacyjne leżące u podstaw realizacji. Większość zespołów potrzebuje obu rodzajów celów, ale niepowodzenia w ich realizacji mają różne przyczyny: OKR zawodzą z powodu braku spójności, a cele związane z zarządzaniem projektami – z powodu rezygnacji z ich realizacji.
Czy cele zarządzania projektami mogą ulec zmianie w trakcie realizacji projektu?
Tak, cele zarządzania projektami mogą i powinny ulegać zmianom w trakcie realizacji projektu, gdy uzasadniają to dane bazowe. Jeśli punkt odniesienia okaże się błędny, cel okaże się nierealny lub zakres projektu ulegnie istotnej zmianie, cel należy wyraźnie zrewidować i udokumentować. Istotne jest rozróżnienie między celową zmianą a cichym odchyleniem: cel, który został zmieniony wraz z podaniem pisemnego uzasadnienia, pokazuje zespołowi, że system jest uczciwy, podczas gdy cel, który po cichu ulega obniżeniu, sugeruje zespołowi, że cele są negocjowalne.