En 2017, la cultura empresarial de Uber se había deteriorado. El exfiscal general de EE. UU. Eric Holder dirigió la investigación. Su equipo estudió tres millones de documentos y habló con 200 personas.
Lo que descubrieron fue una empresa que se había centrado en las metas equivocadas.
Los valores culturales de Uber ensalzaban la agresividad y el «pisar a los demás». Los objetivos de crecimiento importaban. Los objetivos relacionados con las personas, no.
El informe final formuló 47 recomendaciones. Entre las primeras: reescribir por completo los valores de la empresa. Se despidió a veinte personas. En menos de una semana, cinco inversores obligaron al director general a dimitir.
Uber no fracasó porque careciera de metas de RR. HH. Fracasó porque las metas que tenía nunca medían lo que realmente importaba: la responsabilidad de los directivos, la resolución de reclamaciones y la seguridad de los empleados.
Los equipos de RR. HH. pueden enfrentarse a este riesgo a menor escala. Si se establecen metas que miden la actividad en lugar de los resultados, los números parecerán excelentes aunque nada mejore. Las metas de RR. HH. SMART (específicas, medibles, alcanzables, relevantes y con plazos definidos) solucionan este problema al imponer una referencia, un objetivo, un plazo y un único responsable para cada iniciativa relacionada con el personal.
En este artículo se presentan 20 metas SMART de RR. HH. y sus ejemplos. Abordamos temas como la contratación, la retención, la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI), y el liderazgo. Cada meta incluye una métrica clara y un punto de referencia. También descubrirás un marco de trabajo para mantener tus metas por el buen camino durante todo el año.
En resumen: Las metas de RR. HH. solo se ganan la confianza de la dirección cuando incluyen una referencia inicial, un objetivo y un plazo. A continuación, te presentamos 20 ejemplos cuantificables de metas SMART para equipos de RR. HH., ordenados por área de prioridad:
- La adquisición de talento realiza el seguimiento del tiempo de contratación, la tasa de recomendaciones y la valoración de la experiencia de los candidatos para determinar si estás contratando con la suficiente rapidez sin agotar el presupuesto
- La incorporación se centra en la satisfacción a los 30 días, la cobertura del plan de 30-60-90 y el tiempo hasta alcanzar la productividad, con el fin de detectar a los empleados con riesgo de abandono antes del día 90.
- El compromiso y la retención se basan en el eNPS, la tasa de rotación voluntaria y la realización de entrevistas de retención para detectar la falta de compromiso antes de que se produzcan las dimisiones
- La gestión del rendimiento mide la finalización puntual de las evaluaciones, la cobertura de los planes de desarrollo individual (IDP) y la adopción de evaluaciones trimestrales para sustituir las sorpresas anuales por un acompañamiento constante.
- DEI supervisa los índices de diversidad en las listas de candidatos, las brechas de igualdad salarial y la participación en los grupos de recursos para empleados (ERG), con el fin de que la inclusión pase de ser un valor en una presentación a un resultado de seguimiento.
- El cumplimiento normativo supervisa los índices de finalización de la formación, la vigencia del manual y el tiempo de respuesta ante incidencias para que las auditorías sean un mero trámite.
- El desarrollo del liderazgo tiene como objetivo la tasa de promoción interna y la participación en programas de mentoría para formar líderes en lugar de contratarlos.
El marco de trabajo: vincula cada meta SMART a un resultado de la empresa, combina un indicador adelantado con uno rezagado, asigna un único propietario y realiza revisiones mensuales con datos en tiempo real.
Ajusta el número de metas y realiza un seguimiento riguroso de ellas, para que tu estrategia de RR. HH. empiece a demostrar su impacto a lo largo de todo el año.
¿Qué son las metas de RR. HH. (y en qué se diferencian de las métricas de RR. HH.)?
Un objetivo de RR. HH. es una meta relacionada con el personal vinculada a un resultado empresarial, con un propietario específico y un plazo de cumplimiento.
He aquí una fórmula sencilla:
Meta de RR. HH. = Lo que vas a cambiar + Por qué es importante para la empresa + Valor objetivo + Plazo
Un ejemplo: «Reducir la rotación voluntaria en el departamento de ingeniería del 22 % al 15 % para el cuarto trimestre. Esto protege los conocimientos especializados de nuestro equipo a medida que ampliamos nuestra línea de productos».
Las metas de RR. HH. se dividen en dos tipos en función de su alcance y su horizonte temporal:
- Las metas estratégicas son a largo plazo y abarcan toda la organización, y están vinculadas a las prioridades de la dirección, como la planificación de la sucesión para roles clave.
- Las metas operacionales se basan en procesos y tienen un ciclo más corto, como aumentar hasta el 98 % la tasa de completación de la formación en prevención del acoso.
También descubrirás qué son los indicadores adelantados y atrasados a la hora del seguimiento de cualquiera de estos dos tipos:
- Los indicadores adelantados son predictivos y prospectivos, como la tasa de finalización de las entrevistas de retención
- Los indicadores rezagados se basan en los resultados y son retrospectivos, como la rotación anual o el eNPS de fin de año.
Un buen proceso de establecimiento de metas combina ambos aspectos. Estableces tu objetivo en función de un indicador rezagado y realizas un seguimiento de los indicadores adelantados para saber si vas por buen camino.
Cómo se relacionan las metas de RR. HH. con las metas de la empresa
A la hora de establecer metas de RR. HH., las organizaciones suelen fijarse en su propio interior, midiendo la rapidez en la captación de talento, las tasas de retención o las horas de formación. Sin embargo, el visionario de RR. HH. Dave Ulrich, autor y consultor de gestión, anima a los líderes a pasar de una perspectiva «de dentro hacia fuera» a una estrategia «de fuera hacia dentro».
Según Ulrich, el verdadero éxito de RR. HH. no consiste solo en desarrollar capacidades internas, sino en alinear esas capacidades directamente con el valor del mercado.
En resumen, tus metas de RR. HH. deberían centrarse más en resultados orientados al negocio. Como señala acertadamente Ulrich, ser el «empleador preferido» no es suficiente a menos que se sea el empleador de los empleados que elegirían los clientes.
A la hora de diseñar tus KPI de RR. HH., ten siempre en cuenta a los principales interesados: tus clientes e inversores. Si una meta de RR. HH. no mejora de forma cuantificable el valor empresarial externo, no está dando en el blanco.
Para tener voz y voto, los objetivos de RR. HH. deben parecer compromisos empresariales. Una meta empresarial establece un resultado para toda la empresa. Una meta de RR. HH. es el trabajo centrado en las personas necesario para alcanzar ese resultado.
Para ponerlo a prueba, escribe primero la meta de la empresa. A continuación, pregúntate qué cambio impulsado por las personas hará que se alcance más rápido.
| Lanzamiento en dos mercados europeos | Contratar y formar a 18 miembros del equipo de ventas en Francia y Alemania antes del tercer trimestre |
| Reducir los costes en un 12 % el año que viene | Aumentar las promociones internas del 35 % al 50 % para ahorrar en costes de contratación |
| Mejorar la retención de ingresos | Reducir la rotación de personal en el departamento de éxito del cliente del 28 % al 18 % para mantener la estabilidad de las cuentas |
Si no puedes relacionar una meta de RR. HH. con una meta empresarial, es probable que se trate simplemente de mantenimiento. El mantenimiento es necesario, pero no impulsa la estrategia. Un informe de McLean & Company cuantifica esto: los equipos de RR. HH. tienen 4,2 veces más probabilidades de ser considerados socios estratégicos si vinculan su trabajo a los resultados empresariales.
Cómo encajan las metas de RR. HH. en la estrategia de RR. HH.
La estrategia y las metas no son lo mismo. La estrategia de RR. HH. es tu hoja de ruta a largo plazo. Define cómo atraer y retener el talento a largo plazo. Las metas de RR. HH. son los pasos anuales que das para seguir esa hoja de ruta.
Imagina una empresa que quiere ser la «primera opción para los ingenieros sénior». Esa es la estrategia. Se mantiene igual durante años. Las metas cambian cada año para respaldarla:
- Año 1: Desarrollar la marca de empleador
- Año 2: Mejorar la retención y el crecimiento interno
- Año 3: Crear una cantera de líderes
La prueba: si tuvieras que escribir la misma frase tres años seguidos, se trata de una estrategia. Si tu plan es cumplirla y pasar a otra cosa una vez alcanzado el número, se trata de una meta.
¿Cuál es la diferencia entre una meta de RR. HH. y una métrica de RR. HH.?
Una métrica de RR. HH. realiza el seguimiento de la situación actual. Una meta de RR. HH. es una promesa de cambiar esa situación. Todas las metas utilizan métricas, pero no todas las métricas son metas.
| Enfoque | Realiza el seguimiento de los datos | Confirma su compromiso de lograr un resultado |
| Objetivo | Informa de lo que está sucediendo | Impulsa un cambio concreto |
| Impacto | Informativo | Estratégicos y vinculados al presupuesto |
| Ejemplo | La rotación de personal es del 22 % | Reducir la rotación de personal del 22 % al 15 % para el cuarto trimestre |
En pocas palabras, un número en un panel es una métrica. Un número en un panel a el que se le asigna un propietario, un objetivo y una fecha es una meta.
¿Por qué fracasan las metas de RR. HH. bienintencionadas?
Una meta con un número no es automáticamente una buena meta. Si el número realiza el seguimiento de la actividad en lugar de los resultados, la gente se la ingeniará para burlar el sistema.
Amazon aprendió esta lección en 2025. La empresa se fijó una meta: el 80 % de los desarrolladores debía utilizar herramientas de IA cada semana. Los responsables podían consultar los datos de uso. Así que los empleados empezaron a ejecutar tareas ficticias en el sistema para inflar sus puntuaciones. Los trabajadores lo llamaron «tokenmaxxing».
Un empleado comentó: «Hay muchísima presión para utilizar estas herramientas. Hay gente que solo usa MeshClaw para sacar el máximo partido a sus tokens».
En este caso, el número aumentó, pero nada cambió. Amazon hacía un seguimiento de la actividad, no de los resultados.
Las metas de RR. HH. conllevan el mismo riesgo. Un objetivo de finalización de la formación del 98 % suena muy bien. Pero si los empleados se limitan a hacer clic en un curso durante cuatro minutos solo para marcar una casilla, lo que has medido es la asistencia, no el aprendizaje.
El mismo problema se plantea en el ámbito de la DEI
Investigadores de Stanford, la Universidad de Chicago y Yale estudiaron 1.300 casos controvertidos relacionados con la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) en 315 empresas cotizadas de EE. UU. Una vez que una empresa fue señalada por discriminación, ¿cambió realmente su política de contratación?
Apenas. Las empresas contrataron solo un 0,8 % más de mujeres y personas de minorías étnicas tras la polémica. La mayoría de esas contrataciones recayeron en roles junior y con salarios más bajos. La diversidad en los niveles directivos a menudo disminuyó. Y las personas que incorporaron abandonaron la empresa en mayor proporción que antes.
¿Qué ha cambiado? El lenguaje. Las empresas han publicado más declaraciones sobre diversidad, han fijado más objetivos públicos y han hablado mucho más sobre la DEI en sus informes financieros. Los investigadores lo han denominado «diversity washing».
En resumen, las metas parecían estupendas sobre el papel. Los resultados, sin embargo, se mantuvieron estancados.
Una tasa de diversidad del 40 % en la lista de candidatos no significa nada si esas personas abandonan la empresa en menos de un año. Porque la cultura nunca ha cambiado. Una auditoría salarial no es más que papeleo si las diferencias salariales siguen existiendo seis meses después.
La solución: combina cada métrica de actividad con una métrica de resultado. Cualquier métrica que se convierta en un objetivo corre el riesgo de perder su sentido (esto se conoce como la Ley de Goodhart). La solución es no dejar nunca que una meta esté aislada. Combínala:
- ¿Realizas un seguimiento del eNPS? Realiza también un seguimiento de la rotación voluntaria en el mismo trimestre
- ¿Llevas un seguimiento del tiempo de contratación? Haz también un seguimiento de la retención de los nuevos empleados a los 90 días
- ¿Realizas el seguimiento de la tasa de recomendaciones? Realiza también el seguimiento de la diversidad del flujo de recomendaciones
- ¿Llevas un seguimiento de la finalización de la formación? Realiza también un seguimiento de las puntuaciones de las evaluaciones posteriores a la formación
- ¿Realizas un seguimiento de las tasas de representación de la diversidad? Realiza también un seguimiento de la retención a 12 meses de las contrataciones que promueven la diversidad.
Si tu métrica de actividad aumenta pero tu métrica de resultados se mantiene estable, significa que se está manipulando la meta. Corrige el sistema, no la meta.
Si trabajas en RR. HH., lo más probable es que tu jornada esté repleta de tareas administrativas que deberían haberse automatizado hace años. En este vídeo, desglosamos cuatro formas prácticas en las que los equipos de RR. HH. pueden utilizar la IA para reducir el trabajo repetitivo, mejorar las decisiones de contratación y crear equipos más sólidos.
20 ejemplos de metas de RR. HH. por área de prioridad
Las 20 metas SMART de RR. HH. que se presentan a continuación están agrupadas por área de interés, para que puedas ir directamente a lo que necesites o leerlas de principio a fin para ver cómo se relacionan entre sí. Cada meta incluye una fórmula, un tipo de indicador (adelantado o rezagado) y un punto de referencia con el que compararlo.
Utiliza la tabla de comparación rápida para echar un vistazo a los 20 objetivos de una sola vez y, a continuación, ve directamente a la sección que se ajuste a tu prioridad actual. Los 20 objetivos siguen la fórmula que se explica en la siguiente sección.
Comparativa rápida: las 20 metas SMART de RR. HH.
Cada meta combina una métrica principal con una comprobación de resultados. Si la métrica principal varía pero el conjunto se mantiene estable, lo que estás haciendo es realizar el seguimiento de la actividad, no del impacto.
| Área de prioridad | Meta de RR. HH. | Métricas | Indicador | Combínalo con |
|---|---|---|---|---|
| Captación de talento | Reducir el tiempo necesario para cubrir roles clave | Días transcurridos desde la publicación de la oferta de empleo hasta la aceptación de la misma | Retraso | Retención de los nuevos empleados durante los primeros 90 días |
| Captación de talento | Aumentar la tasa de recomendaciones de empleados | Porcentaje de contrataciones procedentes de recomendaciones | Liderazgo | Diversidad del proceso de selección de candidatos recomendados |
| Captación de talento | Consigue una puntuación de 4,5/5 en la experiencia del candidato | Valoración media de la encuesta posterior a la entrevista | Liderazgo | Tasa de aceptación de ofertas |
| Incorporación de nuevos empleados | Alcanzar un 90 % de satisfacción entre los nuevos empleados a los 30 días | Valoración de la incorporación: 4+ en una escala de 5 puntos | Liderazgo | Rotación voluntaria en 90 días |
| Incorporación de nuevos empleados | El 100 % de los nuevos empleados sigue un plan de 30-60-90 días | % con un plan documentado antes del séptimo día | Liderazgo | Valoración de los responsables sobre la productividad de los nuevos empleados al cabo de 90 días |
| Incorporación de nuevos empleados | Reducir el tiempo necesario para alcanzar la productividad de 12 a 8 semanas | Promedio de semanas hasta alcanzar la valoración de «productividad total» | Retraso | Puntuaciones de las evaluaciones de rendimiento del primer año |
| Compromiso y retención | Aumentar el eNPS de 28 a 40 | % de promotores − % de detractores | Liderazgo | Rotación voluntaria en el mismo trimestre |
| Compromiso y retención | Reducir la rotación voluntaria en el soporte al cliente | (Bajas voluntarias / plantilla media) × 100 | Retraso | Tasa de finalización de las entrevistas de retención |
| Compromiso y retención | Realiza entrevistas de retención con el 100 % de los empleados de alto rendimiento | Porcentaje de empleados de alto rendimiento que han completado la entrevista | Liderazgo | Retención de los empleados con alto rendimiento a los 12 meses |
| Gestión del rendimiento | Aumentar al 95 % la finalización de las evaluaciones dentro del plazo previsto | % de evaluaciones enviadas antes de la fecha límite | Retraso | Utilidad de los comentarios de las evaluaciones, según los empleados |
| Gestión del rendimiento | Proporcionar un plan de desarrollo (IDP) al 80 % de los empleados | % de empleados con un plan de desarrollo individual (PDI) documentado | Liderazgo | Tasa de promoción interna |
| Gestión del rendimiento | Pásate a las evaluaciones trimestrales con una tasa de adopción del 90 % | % de directivos que completan todas las evaluaciones trimestrales | Liderazgo | Variación interanual de la puntuación de compromiso |
| DEI | Incluir un 40 % de candidatos de diversos orígenes para roles de alta dirección | % de directores+ alcanza el umbral de reuniones | Liderazgo | Retención durante 12 meses de los empleados procedentes de grupos diversos |
| DEI | Realiza una auditoría salarial y cierra cualquier disparidad | Brecha salarial tras aplicar los controles | Retraso | Rotación voluntaria por grupo demográfico |
| DEI | Aumentar la participación en los ERG en un 25 % | % de empleados activos en los ERG | Liderazgo | Puntuación de «sentido de pertenencia» en la encuesta de compromiso |
| Cumplimiento normativo | Alcanzar un 98 % de participación en la formación sobre acoso | % completada en el plazo previsto | Retraso | Puntuaciones de las evaluaciones posteriores a la formación |
| Cumplimiento normativo | Actualiza el manual del empleado | % de las secciones de la política que se ajustan a la legislación vigente | Retraso | Número de incumplimientos detectados en la próxima auditoría |
| Cumplimiento normativo | Reducir el tiempo de respuesta ante incidencias a 2 días | Promedio de días laborables hasta la primera acción | Retraso | Confianza en RR. HH. según los empleados (elemento de la encuesta) |
| Desarrollo del liderazgo | Aumentar la tasa de promoción interna al 50 % | % de roles de liderazgo cubiertos internamente | Retraso | Tasa de fracaso en el rol durante el primer año para las promociones internas |
| Desarrollo del liderazgo | Poner en marcha un programa de mentoría con 50 parejas | Parejas activas de mentor y alumno con una periodicidad documentada | Liderazgo | Tasa de promoción de los alumnos de mentoría frente a los que no lo son |
Adquisición de talento y selección de personal
Las metas de selección de personal ayudan a los responsables de contratación a responder a una pregunta: ¿Estamos contratando a las personas adecuadas con la suficiente rapidez y sin malgastar recursos? Tus metas dependerán de tu volumen. Una startup que contrata a cinco personas al año tiene necesidades diferentes a las de una empresa que contrata a 50 al mes.
1. Reducir el tiempo necesario para cubrir roles clave
El «tiempo de contratación» cuenta los días que transcurren desde que se publica una oferta de empleo hasta que se acepta una oferta. Un número más bajo significa que tu equipo es eficiente. También significa que dedicas menos tiempo a perder dinero por asientos vacantes.
- Tiempo de contratación = Fecha de aceptación de la oferta − Fecha de apertura de la solicitud de contratación
- Indicador: Retrasado
- Referencia: El tiempo medio de contratación en EE. UU. es de aproximadamente 42 días, lo que supone un aumento del 24 % desde 2021.
2. Aumentar la tasa de recomendaciones de empleados
La tasa de recomendación de empleados es el porcentaje de nuevas contrataciones que han sido recomendadas por el personal actual. Los empleados recomendados suelen permanecer más tiempo en la empresa y se adaptan mejor a la cultura organizativa. Esta métrica es una forma excelente de predecir una reducción de los costes de contratación.
- Índice de recomendaciones = (Contrataciones a partir de recomendaciones / Total de contrataciones) × 100
- Indicador: Liderazgo
- Referencia: La mayoría de las empresas se sitúan entre el 5 % y el 10 % de contrataciones a partir de recomendaciones; las empresas con mejor rendimiento superan el 30 %.
3. Alcanzar una puntuación de 4,5/5 en la experiencia del candidato
La puntuación de la experiencia del candidato refleja cómo se sienten las personas tras sus entrevistas. Realiza un seguimiento de si has sido claro, rápido y respetuoso. Las puntuaciones altas benefician a tu marca y hacen que las personas sean más propensas a aceptar tus ofertas.
- Puntuación de la experiencia del candidato = Suma de las valoraciones de la encuesta posterior a la entrevista / Número de encuestados
- Indicador: Liderazgo
Incorporación y experiencia de los nuevos empleados
Las metas de incorporación ayudan a RR. HH. y a los responsables a brindar soporte al personal nuevo. La pregunta principal es: ¿están los nuevos empleados preparados y satisfechos al cabo de 90 días, o ya están buscando otro trabajo?
4. Alcanzar un 90 % de satisfacción entre los nuevos empleados a los 30 días
Esta meta se centra en alcanzar una puntuación del 90 % o superior en la encuesta de los 30 días. Permite realizar el seguimiento de cómo se sienten los nuevos empleados tras su primer mes: si se sienten apoyados e informados. Es la mejor forma de detectar los riesgos de rotación de personal antes de que se produzcan.
- Índice de satisfacción a los 30 días = (Valoración de la incorporación por parte de los nuevos empleados de 4 o más en una escala de 5 puntos / Total de encuestados en la encuesta) × 100
- Indicador: Liderazgo
5. El 100 % de los nuevos empleados siguen un plan de 30-60-90 días
Cada nuevo empleado debería contar con un plan claro para los 30, 60 y 90 primeros días antes de que termine su primera semana. Estos planes detallan qué hay que aprender y qué hay que hacer en tres fases. El uso de un plan establecido proporciona a los responsables una lista de control específica para cada reunión de seguimiento. Además, ayuda a los nuevos empleados a alcanzar su primer objetivo más rápidamente.
- Índice de cumplimiento del plan 30-60-90 = (Nuevas contrataciones con un plan documentado antes del séptimo día / Total de nuevas contrataciones) × 100
- Indicador: Liderazgo
6. Reducir el tiempo hasta alcanzar la productividad de 12 a 8 semanas
Reducir el tiempo medio hasta alcanzar la productividad, es decir, el tiempo que tarda un nuevo empleado en desempeñar bien su trabajo. Se mide mediante reuniones de seguimiento con el responsable a los 30, 60 y 90 días. Acortar este tiempo permite ahorrar dinero y mantener el compromiso de los nuevos empleados.
- Tiempo hasta la productividad = Número medio de semanas hasta que el responsable realiza la valoración de la productividad del nuevo empleado según un criterio definido
- Indicador: Retrasado
Compromiso y retención de los empleados
Las métricas de compromiso de los empleados ayudan a RR. HH. y a los directivos a retener a los mejores talentos. La meta es averiguar si el personal se siente vinculado a su trabajo. ¿O están perdiendo el interés antes de dimitir? Un alto nivel de compromiso significa que las personas se quedan; una alta retención significa que mantienes a tus mejores profesionales en la empresa.
7. Aumentar el eNPS de 28 a 34
La mejora del eNPS tiene como objetivo aumentar tu Employee Net Promoter Score para el cuarto trimestre. Esta puntuación se obtiene a partir de una sola pregunta: «¿Recomendarías esta empresa como lugar de trabajo?». Es la forma más rápida de saber si tu equipo está satisfecho o está perdiendo interés.
- eNPS = % de promotores (9-10) − % de detractores (0-6)
- Indicador: Liderazgo
- Referencia: El eNPS medio es de 32, según los datos de QuestionPro de 2025.
8. Reducir la rotación voluntaria en el soporte al cliente
Reducir el número de empleados de apoyo que deciden abandonar la empresa del 35 % al 22 %. Es mejor centrarse primero en el departamento con mayor rotación de personal. Esto permite que tus metas sean claras y hace que los responsables asuman una mayor responsabilidad.
- Tasa de rotación voluntaria = (Bajas voluntarias / Plantilla media) × 100
- Indicador: Retrasado
- Datos de referencia: La tasa media de rotación voluntaria en EE. UU. es del 13,0 %. Sin embargo, en sectores de servicios con una alta rotación, como el comercio minorista y el soporte al cliente, las tasas siguen alcanzando niveles de hasta el 26,7 %.
9. Completar entrevistas de retención con el 100 % de los empleados de alto rendimiento
Habla con todos los empleados con mejor rendimiento antes de que termine el segundo trimestre. Una entrevista de retención es una breve conversación para averiguar por qué una persona se queda y qué podría hacer que se marchara. Estas conversaciones te ayudan a resolver problemas antes de que un empleado decida dejar la empresa.
- Índice de realización de entrevistas de retención = (Empleados de alto rendimiento que han completado la entrevista de retención / Total de empleados de alto rendimiento identificados) × 100
- Indicador: Liderazgo
- Dato de referencia: El 40 % de los responsables de retención utilizan entrevistas de permanencia para comprender por qué se marchan los empleados
Gestión del rendimiento
Las metas de gestión del rendimiento ayudan a RR. HH. y a los responsables a hacer el seguimiento del crecimiento. Contribuyen a pasar de las intimidantes evaluaciones anuales a una retroalimentación constante y útil.
10. Aumentar al 95 % la finalización de las evaluaciones dentro del plazo establecido
Aumentar la tasa de evaluaciones finalizadas en la fecha límite del 72 % al 95 %. Cuando las evaluaciones se retrasan, se transmite al personal la idea de que su desarrollo profesional no es una prioridad. Además, esto genera riesgos legales. Finalizarlas a tiempo demuestra a tu equipo que su trabajo es importante.
- Índice de finalización de evaluaciones a tiempo = (Evaluaciones enviadas antes de la fecha límite / Total de evaluaciones programadas) × 100
- Indicador: Retrasado
11. Ofrecer un plan de desarrollo (IDP) al 80 % de los empleados
Asegúrate de que el 80 % de la plantilla cuente con un plan por escrito para su desarrollo profesional antes del segundo trimestre. Un buen plan hace una lista de las nuevas competencias que hay que adquirir y cómo aprenderlas. De este modo, el desarrollo profesional pasa de ser una idea interesante a convertirse en una meta medible con pasos claros de seguimiento.
- Índice de cobertura del plan de desarrollo individual (IDP) = (Empleados con un plan de desarrollo individual documentado / Total de empleados) × 100
- Indicador: Liderazgo
12. Pasar a evaluaciones trimestrales con una tasa de adopción del 90 %
Pasa de una gran evaluación anual a cuatro más pequeñas a lo largo del año. Esto implica que cada responsable mantenga una reunión de seguimiento con cada miembro de su equipo. Las conversaciones frecuentes evitan sorpresas a final de año y mantienen las metas por el buen camino durante todo el año.
- Tasa de adopción de las evaluaciones trimestrales = (Directivos que completan todas las evaluaciones trimestrales / Total de responsables de personal) × 100
- Indicador: Liderazgo
Diversidad, equidad e inclusión
Las metas de DEI te ayudan a crear un equipo que refleje el mundo real. La meta es garantizar que todo el mundo tenga las mismas oportunidades de crecer y sienta que forma parte del equipo. Los números ayudan, pero deben ir acompañados de una cultura en la que las personas quieran quedarse.
13. Incluir un 40 % de candidatos de diversos orígenes para roles de alta dirección
Asegurarse de que, al menos, el 40 % de los finalistas para roles de director pertenezcan a grupos infrarrepresentados para el tercer trimestre. Esto garantiza que tu grupo de candidatos sea diverso desde el principio. Las listas de candidatos diversas funcionan mejor cuando las entrevistas están estructuradas para tratar a todos los candidatos de forma justa.
- Índice de diversidad en las listas = (Listas de la ronda final que cumplen el umbral de diversidad / Total de listas de directores y finalistas) × 100
- Indicador: Liderazgo
14. Completa una auditoría salarial y cierra cualquier disparidad
Realizar una auditoría salarial antes del segundo trimestre y corregir cualquier diferencia salarial injusta en un plazo de seis meses. Esta auditoría compara los salarios en función del género y la etnia de personas que ocupan los mismos roles y tienen una experiencia similar. La igualdad salarial es una meta fundamental para generar confianza y garantizar la seguridad jurídica.
- Brecha de igualdad salarial = (Salario medio del grupo mayoritario − Salario medio del grupo infrarrepresentado) / Salario medio del grupo mayoritario, tras aplicar los controles
- Indicador: Retrasado
- Dato de referencia: Las mujeres estadounidenses ganan 0,99 dólares por cada dólar que ganan los hombres en un rol con las mismas funciones, cualificaciones y experiencia.
15. Aumentar la participación en los ERG en un 25 %
Aumentar en un 25 % este año el número de empleados que forman parte de los Grupos de Recursos para Empleados (ERG). Estos grupos apoyan a las mujeres, a los veteranos, a las personas de color y a otras comunidades. Cuando más personas se unen a estos grupos, esto demuestra que se sienten seguras y valoradas en el trabajo.
- Índice de participación en los ERG = (Miembros activos únicos de los ERG / Total de empleados) × 100
- Indicador: Liderazgo
Cumplimiento normativo y política de RR. HH.
Una lista de control de cumplimiento normativo te ayuda a estar preparado para auditorías o problemas legales. Estas tareas pueden parecer un mero trámite burocrático, pero son fundamentales para reducir el riesgo. Piensa en ellas como una red de seguridad para la empresa.
16. Alcanzar un índice de completación del 98 % en la formación sobre acoso
Asegúrate de que el 98 % del personal complete su formación sobre acoso antes de que finalice el primer trimestre. Esto demuestra que tu equipo está formado en materia de conducta adecuada. Además, protege a la empresa en caso de auditorías legales.
- Índice de finalización de la formación = (Empleados que completaron la formación obligatoria antes de la fecha límite / Total de empleados con derecho a recibirla) × 100
- Indicador: Retrasado
17. Actualizar el manual del empleado
Actualiza tu manual para que se ajuste a toda la legislación vigente antes de que finalice el segundo trimestre. Esta actualización abarca las normas sobre salarios, permisos y teletrabajo. Las políticas obsoletas te exponen a multas por incumplimiento normativo, reclamaciones por despido improcedente y auditorías fallidas. Debes revisar estas normas cada año para mantenerte a salvo ante los cambios legislativos.
- Puntuación de cumplimiento del manual = (Secciones de la política que se ajustan a la legislación vigente / Total de secciones de la política auditadas) × 100
- Indicador: Retrasado
18. Reducir el tiempo de respuesta ante incidencias a 2 días
Reducir el tiempo que se tarda en dar respuesta a una queja de cinco días a dos. Este objetivo mide la rapidez con la que RR. HH. inicia una investigación tras recibir una denuncia. Una respuesta rápida protege a tu personal y demuestra que la empresa se toma en serio todos los problemas.
- Tiempo medio de respuesta ante incidencias = Total de días laborables transcurridos hasta la primera acción en cada incidencia / Número de incidencias notificadas
- Indicador: Retrasado
- Referencia: Las directrices de la EEOC definen una investigación «inmediata» como aquella que se inicia en un plazo de 48 horas tras la denuncia; los retrasos superiores a 10 días aumentan el riesgo legal.
Desarrollo profesional y liderazgo
Las metas de desarrollo profesional y liderazgo ayudan a los responsables de RR. HH. y a los directivos a formar a la próxima generación de líderes. La meta es desarrollar el talento propio en lugar de recurrir siempre a contrataciones externas. Cuando el personal ve una trayectoria clara de crecimiento, se queda más tiempo y rinde mejor.
19. Aumentar la tasa de promoción interna hasta el 50 %
Cubrir la mitad de todas las vacantes de puestos de liderazgo con personal actual antes de que termine el año. Esto reduce los costes de contratación y permite retener a los mejores expertos en la empresa. Además, demuestra a los empleados con mejor rendimiento que pueden ascender sin tener que dejar la empresa para buscar un trabajo mejor en otro sitio.
- Tasa de promoción interna = (Puestos de liderazgo cubiertos internamente / Total de puestos de liderazgo cubiertos) × 100
- Indicador: Retrasado
20. Poner en marcha un programa de mentoría con 50 parejas
Poner en marcha un programa formal de mentoría con 50 parejas activas para finales del segundo trimestre. Cada pareja debe haber establecido metas y realizar reuniones periódicas. Los mentorados reciben orientación profesional y acceso a redes de altos cargos. Los mentores perfeccionan sus habilidades de coaching y ganan visibilidad ante la dirección.
- Inscripción en programas de mentoría = Total de parejas activas de mentor y mentorado con periodicidad documentada
- Indicador: Liderazgo
- Referencia: El 98 % de todas las empresas estadounidenses de la lista Fortune 500 cuentan con un programa de mentoría.
Las metas de RR. HH. funcionan mejor en pares. Cada métrica de eficiencia o volumen debe ir acompañada de una métrica de calidad o de resultados.
| Meta de RR. HH. | Cuando las cosas salen mal | Cuando está bien terminado |
|---|---|---|
| Tiempo de contratación | Los responsables de selección rebajan los criterios de contratación o prescinden de la búsqueda de candidatos que promuevan la diversidad para cubrir las vacantes más rápidamente | La rapidez en la contratación mejora sin aumentar la rotación en los primeros 90 días ni reducir las tasas de aceptación de ofertas |
| eNPS | Los líderes presionan a los equipos para que obtengan buenas valoraciones en las encuestas de pulso, ocultando así el verdadero descontento | Las puntuaciones aumentan porque las condiciones reales mejoran a partir de los ciclos de retroalimentación anteriores |
| Tasa de rotación voluntaria | Los responsables evitan despedir a los empleados con bajo rendimiento para mantener el número bajo, lo que lastra el rendimiento del equipo | Las bajas voluntarias disminuyen porque las entrevistas de permanencia y los esfuerzos de retención abordan las causas fundamentales |
| Índice de finalización de la formación | Los empleados van pasando de un módulo a otro sin implicarse, solo para cumplir con los requisitos de cumplimiento normativo. | Las tasas de finalización aumentan junto con las puntuaciones de las evaluaciones posteriores a la formación y los cambios de comportamiento observados |
| Tasa de finalización de las evaluaciones | Los responsables se apresuran a realizar las evaluaciones con comentarios genéricos copiados y pegados para cumplir con el plazo | Las evaluaciones finalizan a tiempo Y los empleados afirman recibir orientación específica y práctica para su desarrollo profesional |
| Tasa de promoción interna | Se realiza la promoción de candidatos poco cualificados para cumplir los objetivos, lo que da lugar a mayores índices de fracaso en el desempeño de sus roles | Se cubren más roles de forma interna porque los programas de desarrollo preparan realmente a las personas para el siguiente |
Cómo establecer metas de RR. HH. eficaces
Los objetivos de RR. HH. eficaces siguen una fórmula de cinco partes: verbo de acción + resultado + punto de partida + objetivo + plazo. Cada meta debe tener un único responsable y estar vinculada a un resultado empresarial medible. La prueba: ¿aceptarías que te evaluaran en función de esta meta en la revisión de fin de año?
Utiliza este sencillo enfoque para convertir una idea vaga en una meta concreta. Redacta cada meta de RR. HH. de manera que incluya:
- Un verbo de acción
- Un resultado deseado
- Un punto de partida (por dónde empezar)
- Un valor de objetivo (adónde quieres llegar)
- Un plazo
| Mejorar el compromiso | Aumentar el eNPS de 28 a 40 para el cuarto trimestre |
| Reducir la rotación de personal | Reducir la rotación del personal de soporte del 35 % al 22 % antes de que termine el año |
| Contrata más rápido | Reducir el tiempo de contratación de 52 a 35 días para el tercer trimestre |
| Mejorar la incorporación de nuevos empleados | Aumentar la satisfacción a los 30 días del 76 % al 90 % para el segundo trimestre |
| Crear una cantera de líderes | Aumentar las promociones internas del 35 % al 50 % antes de que termine el año |
No se puede medir el progreso sin un punto de referencia. Del mismo modo, no hay nada a lo que aspirar sin un objetivo. Y no fijar una fecha límite significa que el trabajo simplemente se pospondrá hasta el año que viene.
Nota: Algunos trabajos de RR. HH. son difíciles de cuantificar. Aspectos como la confianza, la seguridad y las relaciones son muy importantes. Debes seguir haciendo un seguimiento de ellos, pero ten en cuenta que puede que no siempre se puedan expresar en un único punto porcentual.
Para las prioridades a nivel cultural, el enfoque de «metas temáticas» de Patrick Lencioni resulta más adecuado. El 90 % restante de tus metas de RR. HH. sigue necesitando la fórmula anterior.
La plantilla de metas SMART de ClickUp convierte las vagas intenciones de RR. HH. en metas estructuradas y con plazos definidos, con propiedad clara y objetivos cuantificables. Puedes utilizarla para aplicar la fórmula anterior y garantizar la visibilidad de cada meta de RR. HH. y que se pueda rendir cuentas de ella.
Por qué utilizar esta plantilla:
- Recoge información contextual con campos personalizados sobre el nivel de esfuerzo, los requisitos de competencias y la motivación de la meta
- Convierte cada objetivo en algo que el equipo pueda llevar a cabo
- Establece puntos de referencia, objetivos y plazos para cada meta a fin de evitar confusiones
- Utiliza los estados personalizados para ver cuáles son las metas de RR. HH. que requieren atención
Cómo hacer el seguimiento de las metas de RR. HH. en ClickUp
Una vez fijadas las metas de RR. HH., el sistema de seguimiento determina si se mantienen más allá del primer trimestre. La mayoría de los equipos recurren de forma predeterminada a una hoja de cálculo compartida o a una presentación trimestral. Esto crea una brecha entre el lugar donde se almacenan los datos de las metas y el lugar donde se lleva a cabo el trabajo de RR. HH.
A continuación te explicamos cómo centralizamos el seguimiento de las metas en ClickUp para salvar esa brecha.
Visualiza el progreso con los paneles
Nuestros equipos de RR. HH. utilizan los paneles de control de ClickUp para extraer datos directamente de las tareas activas. Las tarjetas de cálculo recopilan métricas como las tasas de finalización de evaluaciones, el número de inscripciones en cursos de formación o el tiempo medio de cubrimiento de las vacantes.
Estas tarjetas se actualizan automáticamente, por lo que los directivos pueden ver el progreso sin tener que esperar a que alguien actualice una presentación. Puedes filtrar las tarjetas por departamento, trimestre o propietario de la meta, y profundizar en los gráficos de barras para obtener detalles más específicos.
Define los objetivos allí donde se desarrolla el trabajo
Utilizamos los «campos personalizados» para almacenar los valores de «referencia», «objetivo» y «real» directamente en las tareas relacionadas con los objetivos. En una carpeta de RR. HH., el objetivo de rotación de personal figura en la propia tarea de retención. La referencia del eNPS se establece en relación con el objetivo de compromiso. De este modo, los datos se mantienen actualizados en tiempo real por las personas que realizan el trabajo.
Automatiza el sistema de alerta temprana
Los datos solo son útiles si se consultan a tiempo. Utilizamos las automatizaciones de ClickUp para vincular las metas de RR. HH. con la acción. Por ejemplo: «Si la tarea “Finalización de la formación” no ha avanzado en 14 días, envía un recordatorio al responsable de formación y desarrollo». O bien: «Cuando se hayan completado todas las subtareas de incorporación, pasa el plan de 30-60-90 días del nuevo empleado al estado “En revisión”. » No tienes que acordarte de consultar el panel. El sistema te señala las metas estancadas.
Descubre las últimas tendencias con ClickUp Brain
Cuando tu director de RR. HH. te pida una breve actualización del estado, utiliza ClickUp Brain. Puedes preguntar: «¿Cuáles son las metas de RR. HH. del segundo trimestre que van con retraso?» o «¿Cuántas entrevistas de retención han sido completadas por el equipo de ingeniería?»
La IA extrae las respuestas directamente de los datos de tu entorno de trabajo. Actúa como un atajo para acceder a tu propia información durante las reuniones de dirección.
También puedes crear un «Superagente» específico en ClickUp para recopilar información actualizada y enviar actualizaciones de estado a las partes interesadas según un calendario preestablecido.
Nota rápida: ClickUp vincula eficazmente las actividades de RR. HH. con las metas. Sin embargo, no sustituye a un sistema de información de RR. HH. (HRIS) específico, como Workday o BambooHR, para la gestión de nóminas y prestaciones. Funciona mejor cuando el seguimiento de tus metas y el trabajo diario de tus proyectos de RR. HH. se realizan en el mismo lugar.
Convierte las metas de RR. HH. en pruebas de impacto
Los equipos de RR. HH. que establecen metas sin un sistema de seguimiento acaban teniendo buenas intenciones, pero sin pruebas de los resultados. Los 20 ejemplos de este artículo son puntos de partida. El verdadero trabajo consiste en adaptarlos a las prioridades actuales de tu organización y revisarlos de forma constante.
Las metas de RR. HH. sólidas comparten tres cualidades: están vinculadas a las prioridades de la empresa, son lo suficientemente específicas como para poder medirlos y se desarrollan allí donde ya se lleva a cabo el trabajo. Los equipos que se ganan la confianza de la dirección (y el presupuesto) revisan las metas mensualmente y actualizan las bases de referencia trimestralmente.
Si tu equipo de RR. HH. necesita un único entorno de trabajo para planificar, realizar un seguimiento e elaborar informes sobre las metas, además de llevar a cabo el trabajo diario, ClickUp puede ayudarte. Su entorno de trabajo convergente con IA mantiene tus métricas, tareas y documentos en un solo lugar, lo que facilita el establecimiento y el seguimiento de las metas.
Preguntas frecuentes sobre metas de RR. HH. y ejemplos (FAQ)
¿Qué son las metas SMART de RR. HH.?
Las metas SMART de RR. HH. son metas centradas en las personas que son específicas, medibles, alcanzables, relevantes y con un plazo determinado, y que están vinculadas a un resultado empresarial. Cada meta incluye una referencia inicial, un objetivo, un plazo y un único responsable. Ejemplo: «Reducir la rotación voluntaria del personal de ingeniería del 22 % al 15 % para el cuarto trimestre». El marco fue formalizado por George T. Doran en 1981.
¿Cuáles son los cinco tipos principales de metas de RR. HH.?
Los cinco tipos principales son: contratación, incorporación, rendimiento, diversidad y cumplimiento normativo. Algunos equipos añaden el desarrollo del liderazgo como un sexto grupo. Cada tipo abarca una fase diferente de la trayectoria de un empleado en la empresa.
¿Qué es una buena meta de RR. HH.?
Una buena meta promete cambiar un resultado concreto. Debe incluir un número de partida, un número objetivo, un plazo y una persona responsable. Por ejemplo, «Reducir la rotación del personal de apoyo del 35 % al 22 % antes de que termine el año» es una meta sólida. «Mejorar la cultura» es demasiado vago para que funcione.
¿Cuántas metas de RR. HH. debería realizar un equipo de RR. HH.?
Un equipo de RR. HH. debería realizar el seguimiento de entre tres y cinco metas principales al año. Si se incluyen tareas más pequeñas, el total debería mantenerse por debajo de diez. Los equipos que intentan realizar el seguimiento de 15 o más metas suelen fracasar a la hora de completar cualquiera de ellas.
¿Cómo se alinean las metas de RR. HH. con la estrategia de la empresa?
Redacta primero la meta empresarial y, a continuación, identifica qué cambio impulsado por las personas lo acelera. Por ejemplo, si la meta empresarial es «expandirse a dos mercados europeos para el cuarto trimestre», la meta de RR. HH. enlazada pasa a ser «contratar e incorporar a 18 representantes de ventas regionales para el tercer trimestre». La prueba: si no puedes relacionar tu meta de RR. HH. con los ingresos, la retención o la reducción de riesgos, se trata de mantenimiento, no de estrategia.
¿Cuál es la diferencia entre las metas de RR. HH. y los OKR de RR. HH.?
Las metas de RR. HH. establecen un único resultado medible con un plazo de cumplimiento. Los OKR (objetivos y resultados clave) combinan un objetivo cualitativo con entre tres y cinco resultados clave medibles y suelen revisarse trimestralmente. Los OKR se centran en el desafío; las metas de RR. HH., en el compromiso. La mayoría de los equipos utilizan objetivos SMART para el trabajo operativo de RR. HH. y los OKR solo para los objetivos estratégicos de alto nivel.
¿Con qué frecuencia deben revisarse las metas de RR. HH.?
Como mínimo, una vez al mes. Las revisiones trimestrales detectan los problemas demasiado tarde para corregir el rumbo. El modelo más eficaz consiste en una revisión mensual de los datos con el responsable de la meta, además de una recalibración trimestral con la dirección para ajustar los objetivos o reasignar recursos.