การจัดการโครงการแบบアジลคืออะไร? คำอธิบาย & วิธีการเริ่มต้น

ทีมของคุณเพิ่งใช้เวลาหกเดือนในการสร้างสิ่งที่ลูกค้าต้องการอย่างครบถ้วน การสาธิตเป็นไปอย่างสมบูรณ์แบบ แล้วพวกเขาก็พูดออกมาว่า: "นี่ไม่ใช่สิ่งที่เราต้องการอีกต่อไปแล้ว ตลาดเปลี่ยนไปแล้ว"

ฉันได้เห็นสถานการณ์นี้ทำลายโครงการ งบประมาณ และขวัญกำลังใจของทีมมากกว่าที่ฉันจะนับได้

ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ความต้องการเปลี่ยนแปลง เพราะมันเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ปัญหาอยู่ที่การสร้างกระบวนการที่แสร้งทำเป็นว่าความต้องการจะไม่เปลี่ยนแปลงต่างหาก

ที่ไหนสักแห่งระหว่างทาง ทีมซอฟต์แวร์ได้ตระหนักถึงสิ่งสำคัญ: หากเราหยุดต่อต้านการเปลี่ยนแปลง และเริ่มคาดหวังมันแทนล่ะ?

การเปลี่ยนแปลงในวิธีคิดนั้นกลายเป็นการบริหารโครงการแบบアジล

ประเด็นสำคัญ

การจัดการโครงการแบบアジลคืออะไร?

การบริหารโครงการแบบ Agile เป็นแนวทางที่เน้นการทำงานเป็นวงจรซ้ำ ๆ เพื่อส่งมอบคุณค่าผ่านรอบการทำงานสั้น ๆ ที่เรียกว่าสปรินต์ โดยทั่วไปจะใช้เวลาสองถึงสี่สัปดาห์ ซึ่งทีมจะวางแผน ดำเนินการ ตรวจสอบ และปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง แทนที่จะปฏิบัติตามแผนแบบลำดับขั้นที่ตายตัว

แทนที่จะใช้เวลาหลายเดือนในการสร้างทุกอย่างก่อนที่จะได้รับข้อเสนอแนะ ทีมงานจะปล่อยซอฟต์แวร์ที่ใช้งานได้จริงทุกสองสามสัปดาห์และปรับตามสิ่งที่พวกเขาเรียนรู้

นี่เป็นการแก้ปัญหาโดยตรงที่ทีมส่วนใหญ่เผชิญกับวงจรการพัฒนาที่ยาวนานซึ่งส่งมอบทุกอย่างพร้อมกัน แต่กลับพบว่าความต้องการได้เปลี่ยนแปลงไปหลายเดือนแล้ว

การจัดการโครงการแบบน้ำตกแบบดั้งเดิมจะล็อกข้อกำหนดตั้งแต่เริ่มต้นและดำเนินการผ่านขั้นตอนที่เป็นเส้นตรง ซึ่งแต่ละขั้นตอนจะต้องเสร็จสิ้นก่อนที่จะเริ่มขั้นตอนถัดไป

การมีส่วนร่วมของลูกค้าเกิดขึ้นเป็นหลักในระหว่างการรวบรวมความต้องการเบื้องต้นและการส่งมอบขั้นสุดท้าย โดยไม่มีสิ่งที่เป็นรูปธรรมใด ๆ ระหว่างนั้น

Agile กลับด้านกระบวนการนี้โดยสิ้นเชิง ลูกค้าจะมีส่วนร่วมตลอดวงจรชีวิตของโครงการ โดยได้เห็นซอฟต์แวร์ที่ใช้งานได้จริงในทุกๆ สปรินต์

ทีมยินดีต้อนรับการเปลี่ยนแปลงความต้องการแม้ในระยะท้ายของการพัฒนา โดยมองว่าเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันมากกว่าปัญหาที่มีค่าใช้จ่ายสูง

วิธีการนี้มุ่งเน้นคุณค่าของลูกค้าภายใต้ข้อจำกัดด้านเวลาและต้นทุนที่กำหนดไว้ โดยทำให้การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่คาดหวังแทนที่จะเป็นข้อยกเว้น

ทำไมการจัดการโครงการแบบอไจล์จึงมีความสำคัญ

องค์กรที่ประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงสู่ระบบ Agile รายงานว่ามีการเพิ่มขึ้นประมาณ 30% ในด้านประสิทธิภาพ ความพึงพอใจของลูกค้า และการมีส่วนร่วมของพนักงาน

เมื่อพวกเขาเปลี่ยนมาใช้สปรินต์สองสัปดาห์ พวกเขาส่งฟีเจอร์แรกที่ใช้งานได้จริงภายในสี่สัปดาห์ และปรับทิศทางตามความคิดเห็นของลูกค้าจริง การปรับเปลี่ยนนั้นช่วยรักษาสายผลิตภัณฑ์ไว้ได้

ฉันได้เห็นลูกค้า Fortune 500 รายหนึ่งต้องดิ้นรนกับการวางแผนแบบน้ำตกเป็นเวลาเก้าเดือน ก่อนที่จะตระหนักว่าตลาดของพวกเขาได้เปลี่ยนแปลงไปอย่างสิ้นเชิง

เมื่อพวกเขาเปลี่ยนมาใช้สปรินต์สองสัปดาห์ พวกเขาส่งฟีเจอร์แรกที่ใช้งานได้จริงภายในสี่สัปดาห์ และปรับทิศทางตามความคิดเห็นของลูกค้าจริง การปรับเปลี่ยนนั้นช่วยรักษาสายผลิตภัณฑ์ไว้ได้

การวิจัยของกลุ่มสแตนดิชเปิดเผยว่าโครงการที่มีความยืดหยุ่น (Agile) มีอัตราความสำเร็จอยู่ที่ 42% เมื่อเทียบกับโครงการแบบน้ำตก (Waterfall) ที่มีอัตราความสำเร็จเพียง 13% เท่านั้น ขณะเดียวกัน โครงการแบบน้ำตกมีอัตราล้มเหลวถึง 59% เมื่อเทียบกับโครงการแบบ Agile ที่มีอัตราล้มเหลวเพียง 11%

นี่ไม่ใช่ความแตกต่างเล็กน้อย แต่เป็นการปรับปรุงพื้นฐานในวิธีที่ทีมจัดการกับความไม่แน่นอนและส่งมอบคุณค่าเมื่อข้อกำหนดมีการเปลี่ยนแปลง

กำลังมองหาวิธีง่าย ๆ ในการจัดการทีม Agile ของคุณในที่เดียวอยู่หรือไม่?รับเทมเพลตการจัดการ Agileของ ClickUp ฟรีที่นี่!

หลักการพื้นฐานของการบริหารโครงการแบบ Agile

ปฏิญญา Agileได้กำหนดคุณค่าสี่ประการในปี 2001 ซึ่งยังคงเป็นแนวทางสำหรับทีมสมัยใหม่ คุณค่าเหล่านี้ไม่ใช่ปรัชญาที่นามธรรม แต่เป็นลำดับความสำคัญที่นำไปปฏิบัติได้จริงซึ่งหล่อหลอมการตัดสินใจในแต่ละวัน

ค่านิยมเหล่านี้ไม่ได้หมายความว่าจะละทิ้งกระบวนการ เอกสาร สัญญา หรือแผนงานทั้งหมด แต่เพียงให้ความสำคัญกับสิ่งที่สร้างคุณค่าได้มากที่สุดเมื่อจำเป็นต้องเลือก

การทำงานของ Agile [ขั้นตอนต่อขั้นตอน]

ทีมดำเนินการแบบอไจล์ผ่านการทำวงจรสปรินต์ซ้ำๆ ที่เปลี่ยนแนวคิดให้กลายเป็นซอฟต์แวร์ที่ใช้งานได้

แต่ละสปรินต์มีจังหวะที่เหมือนกัน โดยทั่วไปจะใช้เวลาสองสัปดาห์ สร้างความคาดการณ์ได้พร้อมทั้งรักษาความยืดหยุ่นภายในโครงสร้างนั้น

1. การวางแผนสปรินต์

วงจรเริ่มต้นด้วยการวางแผนสปรินต์ ซึ่งทีมจะเลือกรายการจากผลิตภัณฑ์แบ็กล็อกที่พวกเขาเชื่อว่าสามารถทำให้เสร็จได้ภายในสปรินต์นั้น

แต่นี่ไม่ใช่การเลือกงานแบบสุ่ม เจ้าของผลิตภัณฑ์จะอธิบายว่าอะไรมีคุณค่ามากที่สุดในตอนนี้ และนักพัฒนาจะประเมินว่าอะไรสามารถทำได้จริงตามขีดความสามารถในปัจจุบันและอัตราความสำเร็จที่ผ่านมา

ร่วมกัน พวกเขาได้กำหนดเป้าหมายการวิ่งที่ให้การงานมีความหมายมากกว่าการเพียงแค่ทำตามรายการตรวจสอบให้เสร็จสิ้น

ทีมยังแยกงานที่เลือกไว้เป็นงานย่อย ๆ และสร้างแผนเพื่อให้การทำงานเสร็จสมบูรณ์

2. การประชุมสแตนด์อัพประจำวัน

ทุกวันในระหว่างสปรินต์ ทีมจะจัดประชุมเช็คพอยต์เป็นเวลาสิบห้านาทีเพื่อให้ทุกคนทำงานสอดคล้องกัน

นี่ไม่ใช่รายงานสถานะที่ส่งให้ผู้จัดการ แต่เป็นช่วงการทำงานที่นักพัฒนาตรวจสอบความคืบหน้าในการบรรลุเป้าหมายของสปรินต์และระบุอุปสรรคที่ขัดขวางการทำงาน

แต่ละคนแบ่งปันสิ่งที่พวกเขาทำสำเร็จเมื่อวานนี้ สิ่งที่กำลังจัดการในวันนี้ และสิ่งใดก็ตามที่ขัดขวางความก้าวหน้า

การจำกัดเวลาอย่างเข้มงวดช่วยให้ทุกอย่างมุ่งเน้น และจะมีการหารือรายละเอียดเพิ่มเติมเฉพาะกับผู้ที่เกี่ยวข้องเท่านั้นในภายหลัง

3. การดำเนินการแบบสปรินต์

ระหว่างพิธีการ นักพัฒนาจะสร้างส่วนงานที่ใช้งานได้ซึ่งตรงตามคำจำกัดความของทีมว่า "เสร็จสมบูรณ์" โดยจัดการงานของตนเองและปรับแผนงานทุกวันตามสิ่งที่พวกเขาเรียนรู้

เป้าหมายสปรินต์ยังคงไม่เปลี่ยนแปลง แต่ทีมสามารถปรับเปลี่ยนวิธีการบรรลุเป้าหมายได้เมื่อเผชิญกับความท้าทายทางเทคนิคหรือค้นพบแนวทางที่ดีกว่า

ไม่มีการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่อาจทำให้เป้าหมายของสปรินต์ตกอยู่ในอันตราย อย่างไรก็ตาม ขอบเขตอาจได้รับการชี้แจงและต่อรองใหม่กับเจ้าของผลิตภัณฑ์เมื่อทีมได้รับข้อมูลเพิ่มเติม

4. การทบทวนการวิ่ง

เมื่อสิ้นสุดสปรินต์ ทีมจะนำเสนอผลงานที่เสร็จสมบูรณ์ต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในรูปแบบการประชุมเชิงปฏิบัติการ แทนการนำเสนออย่างเป็นทางการ เพื่อให้สามารถรับข้อเสนอแนะและนำไปปรับปรุงลำดับความสำคัญถัดไปได้ทันที

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะได้เห็นซอฟต์แวร์ที่ทำงานได้จริง ซึ่งพวกเขาสามารถทดสอบและให้ข้อเสนอแนะตามประสบการณ์จริง แทนที่จะเป็นเพียงข้อกำหนดทางทฤษฎี

รายการงานที่ต้องทำของผลิตภัณฑ์มักจะถูกปรับแก้ทันทีที่ทุกคนได้เรียนรู้จากการเห็นผลลัพธ์ที่เพิ่มขึ้น

5. การทบทวนการทำงานแบบสปรินต์

พิธีสุดท้ายสรุปแต่ละสปรินต์โดยการตรวจสอบสิ่งที่ทำได้ดี ปัญหาที่เกิดขึ้น และการปรับปรุงที่สำคัญที่สุดสำหรับสปรินต์ถัดไป

ทีมตรวจสอบว่าการสปรินต์ดำเนินไปอย่างไรในแง่ของบุคคล, การสื่อสาร, กระบวนการ, และเครื่องมือ

พวกเขาจะระบุการเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบมากที่สุดเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ และดำเนินการทันทีหรือเพิ่มเข้าไปในสปรินต์แบ็กล็อกครั้งต่อไป

กลไกการปรับปรุงในตัวนี้ช่วยป้องกันไม่ให้ทีมทำผิดพลาดซ้ำแล้วซ้ำอีกในแต่ละสปรินต์

จังหวะนี้สร้างความโปร่งใสที่ทุกคนสามารถมองเห็นงานได้, การตรวจสอบที่ความคืบหน้าได้รับการตรวจสอบอย่างสม่ำเสมอ, และการปรับตัวที่กระบวนการปรับเปลี่ยนเมื่อการตรวจสอบพบปัญหา.

แนวทาง Agile ที่พบมากที่สุด

Agile ไม่ใช่เพียงวิธีการเดียว แต่เป็นครอบครัวของกรอบการทำงาน. สามกรอบการทำงานที่โดดเด่นในด้านการนำไปใช้ในปัจจุบัน และการเลือกใช้งานขึ้นอยู่กับประเภทของงานที่ทีมของคุณรับผิดชอบ และระดับความคาดคะเนได้ของงานที่เข้ามา.

สครัม

สครัมเป็นกรอบการทำงานที่ได้รับความนิยมมากที่สุด โดยมีผู้ใช้งานถึง 63% และด้วยเหตุผลที่ดี

มันให้บทบาทที่มีโครงสร้างชัดเจน รวมถึงเจ้าของผลิตภัณฑ์, สครัมมาสเตอร์, และนักพัฒนา พร้อมด้วยพิธีกรรมที่กำหนดไว้และเอกสารที่ชัดเจน ซึ่งให้ทีมมีจุดเริ่มต้นที่เป็นรูปธรรม

โครงสร้างสปรินต์แบบจำกัดเวลาสร้างจังหวะและความสามารถในการคาดการณ์ในขณะที่ยังคงอนุญาตให้มีการปรับตัวในแต่ละรอบ

กรอบงานนี้เหมาะที่สุดสำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อนกับทีมที่มีสมาชิกไม่เกิน 10 คน ซึ่งความต้องการที่เปลี่ยนแปลงจะได้รับประโยชน์จากการวางแผนแบบปรับตัวได้

หากคุณกำลังสร้างสิ่งใหม่ที่มีความต้องการของลูกค้าเปลี่ยนแปลงไปเมื่อคุณเรียนรู้มากขึ้น แนวทางแบบวนซ้ำของ Scrum ช่วยให้คุณปรับทิศทางได้ทุกๆ สองสามสัปดาห์แทนที่จะต้องผูกมัดกับแผนระยะยาวที่ตายตัว

คัมบัง

คัมบังใช้แนวทางที่แตกต่างโดยเน้นการไหลอย่างต่อเนื่องแทนการวนซ้ำแบบตายตัว

ทีมจะมองเห็นงานของตนบนกระดานและกำหนดขีดจำกัดของงานที่กำลังดำเนินการอยู่เพื่อป้องกันการรับภาระงานมากเกินไปและการสลับบริบท

งานจะถูกดึงผ่านระบบเมื่อมีความสามารถพร้อมใช้งาน ทำให้เกิดการไหลที่ราบรื่นและคาดการณ์ได้

นี่โดดเด่นสำหรับการสนับสนุนการผลิต, ทีมบำรุงรักษาที่มีงานต่อเนื่องไม่แน่นอน, และทีมปฏิบัติการที่ให้บริการอย่างต่อเนื่องซึ่งงานเข้ามาอย่างต่อเนื่อง

หากทีมของคุณจัดการกับตั๋วสนับสนุน, การแก้ไขบั๊ก, หรือคำขอโครงสร้างพื้นฐานที่ไม่สามารถรอการวางแผนสปรินต์ครั้งต่อไปได้, แบบจำลองต่อเนื่องของคัมบังเหมาะกับทีมของคุณอย่างเป็นธรรมชาติ.

โปรแกรมมิ่งแบบเอ็กซ์ตรีม (XP)

XPมุ่งเน้นอย่างเข้มข้นในความเป็นเลิศทางเทคนิคผ่านแนวปฏิบัติทางวิศวกรรมที่มีระเบียบวินัย การเขียนโปรแกรมแบบคู่ (Pair Programming) ให้นักพัฒนาสองคนทำงานที่สถานีงานเดียวกันเพื่อตรวจสอบโค้ดอย่างต่อเนื่อง

การพัฒนาแบบทดสอบนำร่องจะเขียนการทดสอบที่ล้มเหลวก่อนเขียนโค้ด การรวมอย่างต่อเนื่องจะทดสอบโค้ดทันทีที่เพิ่มเข้ามาเพื่อจับปัญหาอย่างรวดเร็ว

วิธีนี้เหมาะสมที่สุดเมื่อคุณภาพของโค้ดเป็นสิ่งสำคัญสูงสุด ทีมมีขนาดเล็กและสามารถทำงานร่วมกันในที่เดียวกันเพื่อการจับคู่ที่มีประสิทธิภาพ และเมื่อความต้องการเปลี่ยนแปลงบ่อย

XP มอบแนวปฏิบัติทางเทคนิคที่ช่วยให้ฐานโค้ดยังคงรักษาได้แม้เมื่อข้อกำหนดเปลี่ยนแปลง ทำให้มีคุณค่าอย่างยิ่งสำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีอายุการใช้งานยาวนานซึ่งหนี้ทางเทคนิคกลายเป็นต้นทุนที่สูง

การผสมผสานเฟรมเวิร์ก

ทีมมักจะผสมผสานกรอบการทำงานเพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุดจากแต่ละแนวทาง

สครัมบวกกับเอ็กซ์พี (Scrum plus XP) เป็นรูปแบบไฮบริดที่ได้รับความนิยมมากที่สุด โดยใช้โครงสร้างการจัดการโครงการของสครัม (Scrum) เป็นแกนหลัก ในขณะที่เอ็กซ์พี (XP) รับประกันคุณภาพทางเทคนิคผ่านกระบวนการวิศวกรรมที่มีวินัย

การผสมผสานนี้มอบการวางแผนแบบสปรินต์และการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจาก Scrum ควบคู่ไปกับแนวปฏิบัติด้านคุณภาพโค้ดจาก XP ที่ช่วยป้องกันไม่ให้หนี้ทางเทคนิคสะสม

เมื่อ Agile มีความเหมาะสมที่สุด

Agile จะเจริญเติบโตได้ดีเมื่อมีเงื่อนไขบางประการ:

สถานการณ์เหล่านี้มีจุดร่วมที่เหมือนกัน: ความไม่แน่นอนที่ได้รับประโยชน์จากการค้นพบซ้ำๆ มากกว่าการวางแผนล่วงหน้า

อีกด้านหนึ่งก็มีความสำคัญไม่แพ้กัน ข้อกำหนดที่ตายตัวโดยไม่มีข้อเปลี่ยนแปลงที่คาดหมายไว้ จะทำให้ความยืดหยุ่นของ Agile สูญเปล่า เพราะคุณต้องเสียค่าใช้จ่ายในการปรับตัวโดยที่ไม่ได้มีความจำเป็น

ในทำนองเดียวกัน สภาพแวดล้อมที่มีการควบคุมอย่างเข้มงวด เช่น ยาและเวชภัณฑ์ ก่อให้เกิดปัญหาที่แตกต่างออกไป โดยต้องการเอกสารประกอบจำนวนมาก ซึ่งแนวทางแบบเบาของ Agile ไม่สามารถรองรับได้โดยธรรมชาติ

โครงการบางโครงการยังเผชิญกับข้อจำกัดที่ทำให้การวนซ้ำไม่สามารถทำได้ในทางปฏิบัติ โครงการก่อสร้างทางกายภาพมีความพึ่งพาที่เข้มงวด ซึ่งวิธีการแบบลำดับขั้นตอนมีความเหมาะสมมากกว่า

และเมื่อสัญญาประกอบด้วยโครงสร้างราคาคงที่ที่มีผลลัพธ์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าและบทลงโทษที่เข้มงวด สัญญาเหล่านี้จะขัดแย้งกับหลักการของ Agile ที่ยอมรับขอบเขตงานที่เปลี่ยนแปลงได้

ก่อนที่จะดำเนินการ มีสามเงื่อนไขเบื้องต้นที่กำหนดความเป็นไปได้:

หากคุณตอบว่าไม่ต่อคำถามใด ๆ การใช้วิธีการแบบผสมผสานที่ผสมผสานการปฏิบัติแบบ Agile เข้ากับโครงสร้างโครงการแบบดั้งเดิมมักจะมีความเหมาะสมมากกว่าการบังคับใช้ระเบียบวิธีที่ไม่สอดคล้องกับข้อจำกัดของคุณ

เริ่มต้นการจัดการโครงการแบบ Agile

การเริ่มต้นแบบ Agile ต้องมีเส้นทางที่ตั้งใจไว้แทนที่จะพยายามเปลี่ยนแปลงทันที นี่คือวิธีการก้าวจากการวางแผนไปสู่การสปรินท์ครั้งแรกที่ประสบความสำเร็จ

ก่อนที่จะลงลึกในรายละเอียด วิดีโอนี้จะมอบพื้นฐานที่มั่นคงเกี่ยวกับสิ่งที่ agile เป็นจริงในทางปฏิบัติ:

ก่อนที่จะประกาศการเปลี่ยนแปลงสู่การจัดการแบบアジล (Agile) ให้ประเมินก่อนว่าสภาพแวดล้อมของคุณสามารถรองรับได้จริงหรือไม่ ให้ตรวจสอบประเภทของโครงการของคุณก่อน และตรวจสอบให้แน่ใจว่าโครงการของคุณมีข้อกำหนดที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ และต้องการการให้คำแนะนำอย่างสม่ำเสมอ จากนั้นให้ตรวจสอบว่าสมาชิกในทีมของคุณพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานของพวกเขาหรือไม่ หรือว่าคุณจะต้องเผชิญกับการต่อต้านอย่างรุนแรงจากผู้ที่ติดอยู่กับวิธีการทำงานเดิม ๆ สุดท้ายนี้ ต้องแน่ใจว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและผู้นำเข้าใจว่าพวกเขาจำเป็นต้องมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันตลอดกระบวนการ แทนที่จะได้รับเพียงรายงานสถานะในตอนท้ายเท่านั้น หากขาดองค์ประกอบใดองค์ประกอบหนึ่ง ให้แก้ไขช่องว่างเหล่านั้นก่อนที่จะดำเนินการต่อไป การเปลี่ยนแปลงแบบ Agile ล้มเหลวบ่อยครั้งมากกว่าเนื่องจากขาดการสนับสนุนจากองค์กร มากกว่าปัญหาด้านการดำเนินการทางเทคนิค

เมื่อคุณยืนยันความพร้อมแล้ว ให้เลือกเฟรมเวิร์กหนึ่งและมุ่งมั่นใช้มันอย่างน้อยสามเดือน Scrum มอบโครงสร้างที่เหมาะสมสำหรับทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ ในขณะที่ Kanban เหมาะกับงานที่ต้องไหลต่อเนื่อง เช่น การสนับสนุนและการบำรุงรักษา หากคุณภาพทางเทคนิคเป็นสิ่งที่คุณกังวลหลัก XP จะเน้นที่แนวปฏิบัติทางวิศวกรรม เช่น การเขียนโปรแกรมแบบคู่และการพัฒนาที่ขับเคลื่อนด้วยการทดสอบ กุญแจสำคัญคือการเชี่ยวชาญในแนวทางหนึ่งอย่างสมบูรณ์ก่อนที่จะผสมผสานเฟรมเวิร์กต่างๆ เพราะคุณจำเป็นต้องเข้าใจว่าทำไมแต่ละองค์ประกอบจึงมีอยู่ก่อนที่จะเริ่มปรับแต่งให้เข้ากับสถานการณ์ของคุณ

เมื่อคุณเลือกเฟรมเวิร์กแล้ว ให้เลือกโครงการหนึ่งที่มีความสำคัญต่อธุรกิจแต่จะไม่ทำให้บริษัทเสียหายหากเกิดปัญหาขึ้น นี่จะช่วยให้คุณมีพื้นที่ในการเรียนรู้โดยไม่มีผลกระทบที่ร้ายแรง วางแผนสำหรับสองถึงสามสปรินต์ (สี่ถึงสิบสองสัปดาห์) เป็นช่วงเวลาประเมินผล โดยให้ทีมมีขนาดเล็กที่สี่ถึงห้าคนเพื่อให้การประสานงานไม่ซับซ้อนจนมองไม่เห็นว่าวิธีการแบบอไจล์นั้นทำงานหรือไม่ ตรวจสอบให้แน่ใจว่าพวกเขาสามารถทุ่มเทเวลาเต็มเวลาให้กับโครงการนำร่องนี้แทนที่จะแบ่งความสนใจไปยังหลายโครงการ

นักบินของคุณต้องการให้สามบทบาทหลักทำงานได้อย่างถูกต้องตั้งแต่วันแรก เจ้าของผลิตภัณฑ์ต้องได้รับอำนาจในการตัดสินใจเรื่องการใช้จ่ายรายวันโดยไม่ต้องขออนุมัติจากผู้บริหาร และต้องพร้อมให้ทีมติดต่อได้ตลอดเวลา ไม่ควรหายไปหลายวันในคราวเดียว ส่วนสกรัมมาสเตอร์ควรทำหน้าที่อำนวยความสะดวกในกระบวนการและขจัดอุปสรรคต่าง ๆ มากกว่าการบริหารคนในแบบดั้งเดิม สุดท้ายนี้ ให้จัดตั้งทีมพัฒนาแบบข้ามสายงานที่มีทักษะครบถ้วนทุกด้าน ซึ่งสามารถดำเนินงานให้เสร็จสมบูรณ์ได้โดยไม่ต้องพึ่งพาฝ่ายอื่นจากภายนอกที่อาจเป็นอุปสรรคหรือทำให้ล่าช้า บทบาทเหล่านี้ไม่ใช่ส่วนเสริมที่สามารถข้ามได้ แต่เป็นข้อกำหนดเชิงโครงสร้างที่จำเป็น เพื่อให้การทำงานแบบ Agile ดำเนินไปตามที่ออกแบบไว้

เริ่มต้นการวางแผนสปรินต์โดยให้เจ้าของผลิตภัณฑ์อธิบายลำดับความสำคัญในปัจจุบัน ในขณะที่ทีมเลือกงานที่พวกเขาเชื่อว่าสามารถทำให้เสร็จได้ ร่วมมือกันเพื่อกำหนดว่า "เสร็จ" หมายถึงอะไรสำหรับทีมของคุณ เพื่อให้ทุกคนมีมาตรฐานเดียวกัน จากนั้นกำหนดเวลาสำหรับพิธีกรรมที่เกิดขึ้นเป็นประจำ เช่น การยืนรายงานประจำวัน การทบทวนการวิ่ง และการทบทวนย้อนหลัง และปกป้องเวลานั้นจากการประชุมอื่นๆ จากนั้นเริ่มสร้างและคาดหวังว่าการวิ่งครั้งแรกจะรู้สึกแปลกๆ เพราะมันเป็นอย่างนั้นเสมอ ทีมมักจะต้องใช้เวลาสามถึงห้าการวิ่งเพื่อหาจังหวะและสร้างความเร็วที่เชื่อถือได้

คำถามที่พบบ่อย

การปรับปรุงการสื่อสารในทีมอย่างทันทีจะปรากฏขึ้นภายในสปรินต์แรกการเปลี่ยนแปลงของ John Deereแสดงให้เห็นถึงการลดเวลาในวงจรถึง 79% ภายในหกเดือน ผลประโยชน์ในระยะกลางจะเพิ่มขึ้นถึง 165% ของประสิทธิภาพการทำงาน ความสำเร็จในระยะยาวที่สิบสองถึงยี่สิบสี่เดือนจะสร้างวัฒนธรรมที่ยั่งยืนด้วยผลตอบแทนสูงสุดจากการลงทุน

Agile เป็นปรัชญาจาก Agile Manifesto ที่มีค่านิยมและหลักการ Scrum เป็นหนึ่งในกรอบการทำงานที่นำ Agile มาใช้ โดยมีบทบาท กิจกรรม และผลลัพธ์ที่กำหนดไว้ ลองนึกถึง Agile ว่าเป็นปรัชญาการใช้ชีวิตที่ดีต่อสุขภาพ ในขณะที่ Scrum เป็นแผนการรับประทานอาหารและการออกกำลังกายที่เฉพาะเจาะจง

ใช่ บ่อยครั้งมีประสิทธิภาพมากกว่าด้วยซ้ำคู่มือ Scrumแนะนำให้ใช้ทีมขนาดเล็กอย่างน้อยสามคน แต่ทีมที่เล็กกว่าก็สามารถปรับตัวได้ดี ทีมเหล่านี้สื่อสารกันอย่างต่อเนื่อง ทำให้ไม่จำเป็นต้องมีประชุมสแตนด์อัพอย่างเป็นทางการ ทีมขนาดใหญ่จะมีค่าใช้จ่ายมากกว่าสามถึงสี่เท่าและมีข้อบกพร่องมากกว่า ควรรักษาการทบทวนงาน (retrospective) และพิจารณาใช้แนวทาง Kanban หรือ XP ด้วย

สรุป

ไม่ใช่ความลับที่การจัดการโครงการแบบ Agile เป็นหนึ่งในวิธีการจัดการโครงการที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในโลก

มันง่ายและรวดเร็วที่จะช่วยให้ทีมของคุณผ่านงานและโครงการของคุณไปได้อย่างรวดเร็ว!

นอกจากนี้ เนื่องจากเน้นการเปลี่ยนแปลงเพื่อตอบสนองต่อข้อเสนอแนะของลูกค้า คุณสามารถมั่นใจได้ว่าคุณจะนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าของคุณชื่นชอบ

หากคุณกำลังมองหาวิธีการจัดการโครงการแบบ Agile ทำไมไม่ลองใช้ซอฟต์แวร์อย่าง ClickUp ดูล่ะ?

มีทุกสิ่งที่คุณต้องการเพื่อจัดการโครงการและสปรินต์ของคุณได้อย่างง่ายดาย!สมัครใช้ ClickUp เวอร์ชันฟรีตลอดชีพวันนี้