Meta’s Threads werd in juli 2023 gelanceerd en bereikte binnen vijf dagen 100 miljoen aanmeldingen, waarmee het destijds de snelst groeiende consumentenapp was. Maar achter die lanceringscijfers ging verborgen wat er daarna gebeurde. Op 31 juli was het aantal dagelijkse actieve gebruikers met ongeveer 82% gedaald ten opzichte van de piek, van 44 miljoen naar minder dan 8 miljoen, terwijl de gemiddelde tijd die gebruikers op de app doorbrachten daalde van 19 minuten naar 2,6 minuten.
Voor product-OKR's is dat verschil van belang. Een KR die was gebaseerd op het aantal aanmeldingen had binnen enkele dagen groen kunnen worden, terwijl de daadwerkelijke betrokkenheid ondertussen instortte. De metric was nauwkeurig. Hij telde het aantal nieuwe gebruikers, maar zei niets over of iemand ook bleef.
Hetzelfde probleem doet zich elk kwartaal voor in productteams. Er wordt een functie gelanceerd, een target voor aanmeldingen wordt gehaald of een mijlpaal op de roadmap wordt gesloten, terwijl de acceptatie, retentie of kwaliteit op hetzelfde niveau blijft. Sterke product-OKR’s volgen de verandering die uit het werk zou moeten voortvloeien en blijven lang genoeg zichtbaar om de kloof te signaleren.
TL;DR
Product-OKR’s koppelen één kwalitatieve doelstelling (de verandering die je wilt) aan twee tot vier meetbare kernresultaten (het bewijs dat het is gebeurd). De snelste test voor een KR: als het op de lanceringsdag al 100% zou kunnen halen, voordat gebruikers iets zinvols doen, meet het de output, niet het resultaat. Sterke KRs worden gebruikt om acceptatie, retentie, kwaliteit of conversie bij te houden ten opzichte van een duidelijk omschreven uitgangspunt en target, met telkens één verantwoordelijke eigenaar. Deze gids doorloopt een zesstappenproces om ze op te stellen, geeft 12 kant-en-klare voorbeelden op het gebied van activering, retentie, uitbreiding, kwaliteit en ontdekking, en beschrijft het evaluatieritme dat ervoor zorgt dat ze na de start aan de juiste maatstaven blijven voldoen.
Wat zijn product-OKR's?
Product-OKR's (Objectives and Key Results) zijn een raamwerk voor het stellen van doelen dat productteams gebruiken om hun werk te koppelen aan meetbare resultaten die verder gaan dan alleen output (geleverde functies, afgesloten tickets).
Zo zijn ze opgebouwd:
- Doelstelling: Een kwalitatieve, ambitieuze omschrijving van wat je wilt bereiken. Deze moet inspirerend zijn en richting geven. Hier hoef je geen nummer te vermelden. Voorbeeld: “De onboarding voor nieuwe gebruikers moeiteloos maken”
- Key Results (KR's): Twee tot vier meetbare resultaten die bepalen hoe succes eruitziet voor die doelstelling. De meeste product-KR's maken gebruik van kwantitatieve maatstaven, zoals “Het activeringspercentage binnen het derde kwartaal verhogen van 40% naar 65%.” Voor verkennend werk kan een KR ook een duidelijke bewijsdrempel of een beslissingscriterium hanteren wanneer er nog geen zinvolle uitkomstmaatstaf is.
Er is ook nog een derde onderdeel: initiatieven. Dit zijn de acties waarvan je verwacht dat ze die resultaten zullen bewerkstelligen. Initiatieven kunnen deel uitmaken van je productroadmap, maar ze mogen niet in de plaats komen van je maatstaven voor succes.
Product-OKR's houden doorgaans rekening met acceptatie, retentie, betrokkenheid, conversie, betrouwbaarheid of klanttevredenheid. Bedrijfs-OKR's daarentegen bevinden zich een niveau hoger en hebben betrekking op groei, winst of nieuwe markten. De grens is echter vaag. Een productteam kan verantwoordelijk zijn voor een omzet-OKR wanneer het product rechtstreeks bijdraagt aan dat nummer.
Wist je dat? OKR’s bestaan al langer dan welke productmanagementtool dan ook die je gebruikt. Andy Grove ontwikkelde het raamwerk bij Intel in de jaren 70, voortbouwend op Peter Druckers ‘Management by Objectives’. John Doerr nam het daar over en bracht het in 1999 onder de aandacht van de oprichters van Google.
Product-OKR’s versus KPI’s versus de roadmap
De eenvoudigste manier om deze drie van elkaar te onderscheiden, is aan de hand van de rol die ze elk vervullen. KPI’s laten zien hoe het product presteert. OKR’s definiëren de verandering die het team wil doorvoeren. De roadmap organiseert het werk dat bedoeld is om die verandering te ondersteunen.
| Artifact | Wat je hieruit kunt opmaken | Typische tijdshorizon | Voorbeeld |
|---|---|---|---|
| Product-OKR | Welk resultaat wil het team verbeteren? | Meestal per kwartaal | Verhoog de activeringsgraad van 34% naar 50% |
| KPI | Hoe het product in de loop van de tijd presteert | Continu | Activeringspercentage, churn, wekelijkse actieve gebruikers |
| Productroadmap | Welke initiatieven het team van plan is te ondernemen | Doorlopend | Herontwerp van de onboarding, begeleide installatie, activeringsexperiment |
Dezelfde maatstaf kan op meer dan één plek voorkomen. Churn kan bijvoorbeeld maandenlang onopgemerkt op een KPI-dashboard staan. Als deze voldoende stijgt om actie te vereisen, kan het team er een driemaandelijkse KR van maken, zoals het verlagen van de churn van 7% naar 5%.
De beslissing vormt vervolgens de roadmap. Het team kan bijvoorbeeld prioriteit geven aan een onderzoek naar de werkstroom bij het annuleren, een zwak punt in het product verhelpen of een campagne testen om klanten opnieuw te betrekken. Die initiatieven kunnen veranderen naarmate het team meer informatie krijgt, terwijl het einddoel vast blijft.
Juist hier zijn duurzame OKR’s van belang. Een goede product-OKR geeft het team de ruimte om de agile roadmap aan te passen zonder het doel te hoeven herschrijven wanneer een experiment mislukt of prioriteiten verschuiven.
Lees ook: Meer dan 100 voorbeelden van KPI’s
Product-OKR’s versus productstrategie
Productstrategie is het geheel van keuzes over voor wie het product bedoeld is, welk probleem het oplost en waarom iemand het zou verkiezen boven de alternatieven. Een product-OKR is een stap in de richting van de uitvoering van die strategie binnen één kwartaal. De strategie bepaalt de koers en geldt voor een jaar of langer. De OKR geeft aan wat er vervolgens moet veranderen.
Roman Pichler, die schrijft en lesgeeft over productstrategie, plaatst strategie op de eerste plaats van deze drie. Zijn argument is dat strategie het besluitvormingskader is dat aangeeft welke doelstellingen überhaupt de moeite waard zijn om na te streven. Zonder strategie heb je geen basis om te kiezen tussen twee geloofwaardige doelstellingen, waardoor meestal de meest luidruchtige stakeholder wint.
Dat geeft je een filter. Wanneer een senior stakeholder je een doelstelling voorlegt, toets deze dan aan de strategie voordat je deze accepteert. Pichler schrijft:
Accepteer niet klakkeloos de doelstellingen die door senior stakeholders worden voorgesteld.
Accepteer niet klakkeloos de doelstellingen die door senior stakeholders worden voorgesteld.
Als de doelstelling het product niet dichter bij de gebruikers, de problemen of de bedrijfsdoelen brengt die in je strategie worden genoemd, hoort deze thuis in het plan van iemand anders.
Het omgekeerde geldt ook. Een kwartaal waarin elke KR groen wordt terwijl de strategie niet meer werkt, betekent dat je de verkeerde uitkomst hebt gemeten.
Waarom de meeste product-OKR's het kwartaal niet overleven
Product-OKR’s mislukken meestal om vier redenen, die allemaal al tijdens de planningsweek worden ingebakken: een functie die als doelstelling wordt geformuleerd, ‘watermeloen’-statusrapportage, te veel doelstellingen tegelijk en KR’s zonder benoemde eigenaar.
- Denken in termen van ‘functie als doel’. Teams formuleren ‘de herontwerpversie lanceren’ of ‘de integratie implementeren’ als het doel zelf. Beide zijn taken, maar geen van beide geeft aan of het werk het gedrag van gebruikers heeft veranderd. Een doel moet de verandering beschrijven die je wilt zien, waarbij de lancering daaronder valt als het initiatief dat bedoeld is om die verandering teweeg te brengen.
- Statusrapportage via Watermelon. Een roadmap-item wordt op tijd opgeleverd en de tracker wordt groen. De bijbehorende statistiek blijft gelijk of daalt. De OKR ziet er van buitenaf gezond uit, maar van binnen is hij dat niet, en tegen de tijd dat iemand de werkelijke cijfers controleert, is het kwartaal al voorbij.
- Te veel doelen tegelijk. Uit onderzoek van FranklinCovey blijkt dat slechts 15% van de medewerkers de belangrijkste doelen van hun organisatie kan noemen, meestal omdat er te veel zijn om bij te houden. Productteams lopen tegen dezelfde muur aan: als een kwartaal vijf of zes doelen omvat, krijgt geen enkele daarvan de wekelijkse aandacht die nodig is om een KR levend te houden, en de doelen die niemand evalueert, zijn de eerste die sneuvelen
- Er is geen specifieke eigenaar aangewezen voor elk Key Result. Een KR zonder één eigenaar wordt vaak ieders verantwoordelijkheid en niemands prioriteit. Tekortkomingen in de verantwoordelijkheid komen meestal halverwege het kwartaal aan het licht, precies op het moment dat er nog genoeg tijd is om bij te sturen, maar niet genoeg tijd meer om te herstellen van maandenlange achterstand.
Pas op: OKR-theater
De grootste fout bij OKR’s kan zich voordoen nadat de OKR’s zijn opgesteld.
Teams zijn dagen bezig met het overeenkomen van doelstellingen, het bespreken van targets en het verkrijgen van goedkeuring van het management. Zodra het kwartaal begint, verschuift de aandacht weer naar sprintplannen, releases en wat er die week ook maar urgent is.
Dat gebrek aan duidelijkheid is ook een breder probleem op de werkvloer. Uit onderzoek van Gallup blijkt dat slechts 46% van de Amerikaanse werknemers duidelijk weet wat er op het werk van hen wordt verwacht.
Er is sprake van ‘OKR-theater’ wanneer de zichtbaarheid van het raamwerk wel blijft, maar geen leidraad meer vormt voor beslissingen. De doelstelling staat nog steeds in de tracker, maar de roadmap eromheen verandert. Aan het einde van het kwartaal worden de KR’s tijdens de retro voor het eerst hardop voorgelezen.
De oplossing is structureel, niet motiverend: stap 6 hieronder stelt de evaluatieregels vast, en het gedeelte over het bijhouden laat zien hoe de wekelijkse controle eruitziet.
De KR-ladder met drie niveaus: inputs, outputs en outcomes
Zodra de doelstelling duidelijk is, toets je elke KR aan de hand van wat deze meet:
- Input: Inzet, zoals voltooide interviews of uitgevoerde experimenten
- Outputs: Wat het team heeft opgeleverd, zoals de lancering van een nieuwe functie
- Resultaten: Wat is er veranderd, bijvoorbeeld een hogere activeringsgraad of een lager verloop
Bij product-OKR’s zijn resultaat-KR’s doorgaans het sterkst, omdat ze laten zien of het werk iets zinvols heeft veranderd. Maar een resultaatmaatstaf werkt alleen als het team deze goed kan meten. Een nieuw product, een vroeg experiment of een slecht gemeten werkstroom beschikt mogelijk nog niet over voldoende gegevens.
Gebruik in de gevallen de sterkste maatstaf die je kunt verdedigen. Een zinvolle proxy kan voor het kwartaal volstaan, mits het team weet wat deze maatstaf vertegenwoordigt en welke vragen er onbeantwoord blijven.
Zo ziet dat er in de praktijk uit:
| Zwakke KR | Waarom dit tekortschiet | Sterkere KR |
|---|---|---|
| Lanceer de nieuwe onboarding-werkstroom | Meet de oplevering, niet de impact | Verhoog de activeringsgraad op dag 7 van 34% naar 50% |
| Voer 20 klantinterviews uit | Het gaat om activiteit, niet om leren | Valideer of verwerp 3 van de 5 meest risicovolle aannames in de roadmap |
| Verbeter de prestaties van je app | Geen uitgangspunt of target | De laadtijd bij p95 terugbrengen van 4,2 seconden naar minder dan 2 seconden tegen het einde van het kwartaal |
| Verhoog de betrokkenheid | Laat ‘betrokkenheid’ ongedefinieerd | Verhoog het aantal wekelijks actieve teams met behulp van 3+ kernfuncties van 22% naar 35% |
Een veelvoorkomend probleem halverwege het kwartaal is dat blijkt dat een KR niet kan worden gemeten omdat de analytische gebeurtenis nooit is ingesteld. Voeg de ontbrekende instrumentatie toe, gebruik indien nodig een tijdelijke proxy en leg vast waarom de meting is gewijzigd.
Product-OKR's instellen in zes stappen
Om product-OKR's vast te stellen, begin je met het bedrijfsdoel en breng je in kaart welk productresultaat jouw team invloed kan uitoefenen. Definieer vervolgens de KR's, toets of de targets haalbaar zijn, maak verbinding met initiatieven en bepaal hoe het team de voortgang zal evalueren zodra het kwartaal begint.
We gebruiken een voorbeeld: een productmanager bij een B2B-SaaS-bedrijf voor facturering, dat als bedrijfsdoelstelling heeft om de standaardfactureringstool voor kleine bureaus te worden.
Stap 1: Koppel de product-OKR terug aan het bedrijfsdoel
Begin met de vraag: Welke verandering in het product of in het gedrag van gebruikers zou dit organisatiedoel wezenlijk ondersteunen?
Stel dat uit de interne gegevens van het factureringsteam blijkt dat bureaus die hun eerste factuur binnen zeven dagen versturen, een hogere retentie hebben. Dat geeft het team een plausibele producthefboom: meer nieuwe klanten helpen die mijlpaal te bereiken.
De logica is als volgt:
Bedrijfsdoel → Productgedrag → Productfocus
Word de standaardfacturatietool voor kleine bureaus → Meer bureaus behalen al in de eerste week waarde → Verbeter de activering in de eerste week.
Deze stap helpt ook om te bepalen waarvoor het productteam verantwoordelijk moet zijn. Een bedrijfsdoel zoals “de jaaromzet met 30% verhogen” kan afhankelijk zijn van prijsstelling, verkoop, klantenwerving, uitbreiding en het product zelf. De product-OKR moet zich richten op dat deel van het systeem waarop het team daadwerkelijk invloed kan uitoefenen.
Als je die verbinding niet in een of twee zinnen kunt uitleggen, staat de OKR misschien te ver af van de prioriteiten van het bedrijf.
Stap 2: Formuleer de doelstelling rond de verandering die je wilt doorvoeren
Zet de productfocus om in een kwalitatieve doelstelling.
Voor ons factureringsteam:
Doelstelling: Nieuwe bureaus helpen om snel hun eerste omzetmijlpaal te bereiken.
Dit geeft het team richting zonder voor te schrijven hoe het doel bereikt moet worden. „Onboarding herontwerpen“ gaat daarentegen al uit van de oplossing. „Onboarding verbeteren“ slaat te ver door naar de andere kant, omdat niet duidelijk wordt wat „verbeteren“ precies inhoudt.
Controleer drie dingen voordat je een doelstelling vastlegt:
- Richting: Weet het team wat er verbeterd moet worden?
- Terugblik: Zou iemand de doelstelling kunnen uitleggen zonder de OKR-tracker te openen?
- Vrijheid: Zou het team halverwege het kwartaal een initiatief kunnen vervangen en toch dezelfde doelstelling kunnen nastreven?
De laatste toets is cruciaal voor duurzame OKR’s. De doelstelling moet nuttig blijven, zelfs als de eerste oplossing niet werkt.
Stap 3: Kies KR’s die het resultaat vanuit verschillende nuttige invalshoeken belichten
Bepaal nu welk bewijs het team ervan zou overtuigen dat de doelstelling werkt.
Voor de SaaS-oplossing voor facturering zouden enkele KR's bijvoorbeeld kunnen zijn:
- Verhoog het aantal nieuwe bureaus dat binnen zeven dagen hun eerste factuur verstuurt van 41% naar 60%
- Verminder het aantal supporttickets in verband met onboarding van 320 naar 220 per maand
- Verhoog de retentie in week vier onder nieuwe bureaus van 68% naar 80%
Elke KR heeft in dit geval een uitgangspunt, een target en een gedefinieerde populatie.
Zorg ervoor dat niet elke KR hetzelfde meet
Een reeks KR’s zou je een vollediger beeld moeten geven van de vraag of de doelstelling werkt. In dit voorbeeld houdt één KR de activering bij, een andere de weerstand bij de onboarding en een derde de retentie. Als alle drie de KR’s slechts kleine variaties op activering zijn, loop je mogelijk neveneffecten of zwakke plekken elders in de ervaring mis.
Houd de rest van je productstatistieken bij op het KPI-dashboard. Zet alleen die paar statistieken die het succes van deze doelstelling rechtstreeks bepalen om in KR’s.
Stap 4: Test elke KR grondig voordat er toewijzing plaatsvindt
Een KR kan er nauwkeurig uitzien en toch zwak zijn. Nummeren wekken vertrouwen, maar ze garanderen niet dat de metric nuttig is.
Controleer elke KR aan de hand van de volgende punten:
| Bekijk | Wat je moet vragen |
|---|---|
| Uitgangspunt | Weten we hoe deze statistiek er vandaag de dag voor staat? |
| Target | Zou het behalen van dit nummer een betekenisvolle voortgang betekenen? |
| Metingen | Kunnen we dit gedurende het kwartaal consistent berekenen? |
| Invloed | Kan dit team het resultaat wezenlijk beïnvloeden? |
| Afweging | Zou het nastreven van deze metric een ander onderdeel van het product kunnen schaden? |
De afweging verdient aandacht. Stel je voor dat het factureringsteam de tijd tot de eerste factuur verkort door een aantal stappen van de installatie te schrappen. De doorlooptijd verbetert, maar het aantal factureringsfouten neemt toe. Het team heeft technisch gezien één indicator verbeterd, maar tegelijkertijd de klantervaring verslechterd.
Guardrail-statistieken kunnen dat opvangen. Als de KR bijvoorbeeld snelheid beloont, houd dan het foutenpercentage, het aantal supportverzoeken of een andere maatstaf in de gaten die als neveneffect zou kunnen verslechteren.
En bekijk het streefcijfer zelf eens goed. Een streefcijfer dat het team op basis van de huidige koers verwacht te halen, zegt misschien weinig over wat er moet veranderen. Aan de andere kant biedt een nummer dat louter op ambitie is gebaseerd het team geen betrouwbare basis voor planning. Gebruik historische ontwikkelingen, beschikbare capaciteit, gegevens van gebruikers en de grootte van de kans om het streefcijfer onderbouwd te maken.
Handige tip: Wil je een duidelijker weergave krijgen van de klantervaring? Breng dan het volledige traject in kaart voordat je je KR’s vastlegt. Gebruik onze gratis Customer Journey Mapping Tool om knelpunten, overdrachtsmomenten en zwakke plekken te ontdekken die je primaire metric mogelijk over het hoofd ziet.
Stap 5: Maak verbinding tussen initiatieven en de KR's
Zodra je weet wat het beoogde resultaat is en hoe je dit gaat meten, kun je bepalen welke initiatieven de nummers kunnen beïnvloeden.
Voor het factureringsteam zou de roadmap bijvoorbeeld het volgende kunnen omvatten:
- Het verkorten van de werkstroom voor de accountinstallatie
- Een galerij met factuursjablonen toevoegen
- Een begeleide walkthrough voor de eerste factuur testen
Maak de verwachte verbinding expliciet. Op welke KR moet elk initiatief invloed hebben, en wat zou je verwachten te zien als de gok werkt?
Stel dat de begeleide walkthrough in week drie wordt gelanceerd. In week zes wordt de walkthrough veel gebruikt, maar het aantal activeringen in de eerste week blijft nog steeds laag. Dat vertelt het team iets belangrijks: mensen gebruiken de functie wel, maar deze levert niet het beoogde resultaat op.
Het team kan nu de ervaring bijstellen, een andere aanpak testen of stoppen met investeren in dat idee. De KR blijft richting geven, terwijl de roadmap eronder verandert.
Stap 6: Stel de evaluatieregels vast voordat het kwartaal begint
De OKR heeft nu een vast ritme nodig.
Bepaal vóór de start:
- Wie is verantwoordelijk voor elke KR?
- Waar de huidige waarde vandaan komt
- Hoe vaak het team de voortgang evalueert
- Welke signalen triggeren dat je er beter nog eens goed naar moet kijken
- Wie kan een initiatief wijzigen of een target aanpassen?
- Hoe wijzigingen halverwege het kwartaal worden gedocumenteerd
Een lichte werkcyclus zou kunnen bestaan uit een korte wekelijkse KR-check en een grondigere maandelijkse evaluatie van de initiatieven die erachter zitten.
Het wekelijkse gesprek heeft geen zoveelste statuspresentatie nodig. Kijk naar het huidige nummer, de richting waarin het gaat en eventuele aanwijzingen die het vertrouwen van het team beïnvloeden. Beslis vervolgens of het huidige werk nog steeds zinvol is.
Aan het einde van het kwartaal kun je een formele beoordeling toevoegen als dat helpt. Google beoordeelt OKR’s bijvoorbeeld op een schaal van 0,0 tot 1,0, waarbij individuele KR’s bijdragen aan de totale doelstellingsscore. Je team kan ook een ander systeem gebruiken. Wat belangrijker is, is consistentie.
12 voorbeelden van product-OKR's die je kunt overnemen
Product-OKR’s moeten aansluiten bij het probleem dat het team probeert op te lossen. Een activeringsteam heeft andere meetresultaten nodig dan een team dat zich bezighoudt met retentie, betrouwbaarheid, ontdekking of uitbreiding. De onderstaande voorbeelden laten zien hoe een sterke OKR eruit kan zien, waarom de KR’s bij het probleem passen en hoe je de structuur kunt aanpassen aan je eigen uitgangspunten en targets. We bespreken ook praktijkvoorbeelden waar dit van toepassing is, zodat je kunt zien hoe het in de praktijk werkt.
OKR's voor acceptatie en activering
1. Activering (wanneer nieuwe gebruikers geen waarde halen uit het product)
Een activerings-OKR helpt wanneer gebruikers zich aanmelden, maar te weinig gebruikers vertonen het gedrag dat wijst op vroege productwaarde. Dat gedrag verschilt per product. Voor een facturatie-app kan dat het versturen van de eerste factuur zijn. Voor een analyseplatform kan het de verbinding leggen met een databron en de weergave van het eerste bruikbare rapport zijn.
Begin met het definiëren van die activeringsgebeurtenis. Meet vervolgens hoeveel gebruikers die bereiken, hoe snel ze daar komen en of dat vroege succes zich vertaalt in blijvend gebruik.
Illustratief voorbeeld
Stel dat een B2B-facturatieplatform vaststelt dat het versturen van de eerste factuur de duidelijkste mijlpaal voor activering is.
Doelstelling: Nieuwe bureaus helpen om al in hun eerste week waarde te creëren.
Belangrijkste resultaten:
- Verhoog het aantal nieuwe bureaus dat binnen zeven dagen zijn eerste factuur verstuurt van 41% naar 60%
- De mediane tijd tot de eerste factuur terugbrengen van 2,5 dagen naar 1 dag
- De retentie op dag 7 onder geactiveerde bureaus verhogen van 68% naar 78%
Deze KRs hebben betrekking op verschillende onderdelen van het activeringstraject. De ene houdt bij hoeveel gebruikers de mijlpaal bereiken, een andere meet hoe snel ze daar komen, en de derde controleert of geactiveerde gebruikers het product blijven gebruiken.
Kant-en-klare sjabloon voor activerings-OKR's
Doelstelling: [gebruikerssegment] helpen om sneller [zinvolle productwaarde] te realiseren.
- KR 1: Verhoog het aantal [gebruikers dat de activeringsgebeurtenis voltooit] van [uitgangspunt]% naar [target]%
- KR 2: Verlaag [time-to-waarde-cijfer] van [uitgangspunt] naar [target]
- KR 3: Verhoog [indicator voor vroege retentie of herhaald gebruik] van [uitgangspunt]% naar [target]%
Hoe dit er in de praktijk uitziet: Blip, het bedrijf achter het Braziliaanse BLiP-chatbotplatform, definieerde activering als het publiceren en testen van de eerste chatbot van een gebruiker. Hun basisactiveringspercentage was 28,45%, waarbij de meeste gebruikers afhaakten bij de publicatiefase (55% haakte daar af). Na het herontwerpen van de begeleide onboarding-werkstroom steeg de activeringsgraad naar 63,74% – een stijging van 124% – en verbeterde de time-to-value met een factor 9,7. De structuur weerspiegelt wat we hebben besproken: één KR voor het voltooiingspercentage en één voor de speed-to-value.
2. Gebruik van functies (wanneer een lancering niet tot regelmatig gebruik leidt)
Een OKR voor de acceptatie van een functie is geschikt wanneer een functie is uitgebracht, maar het gebruik ervan nog beperkt of inconsistent is. Het doel is om inzicht te krijgen of in aanmerking komende gebruikers de functie gebruiken, ernaar terugkeren en er voldoende waarde uit halen om deze onderdeel te maken van hun werkstroom.
Dat betekent dat je verder moet kijken dan het aantal klikken op de lanceringsdag. Een functie kan in het begin veel nieuwe gebruikers aantrekken, maar toch geen blijvende populariteit verwerven.
Illustratief voorbeeld
Stel dat een projectmanagementplatform een nieuwe automatisering lanceert, maar dat slechts een klein deel van de actieve teams deze meer dan één keer gebruikt.
Doelstelling: Maak workflowautomatisering een vast onderdeel van de manier waarop teams terugkerende werkzaamheden beheren.
Belangrijkste resultaten:
- Het gebruik van de automatisering-bouwer onder in aanmerking komende wekelijks actieve teams verhogen van 18% naar 35%
- Verhoog het deel van de gebruikers dat minstens drie keer per week automatiseringen gebruikt van 24% naar 45%
- Verhoog het percentage werkstroomen die voltooid zijn zonder handmatige tussenkomst van 30% naar 50% bij teams die deze werkwijze toepassen
Kant-en-klare sjabloon voor OKR's voor de acceptatie van functies
Doelstelling: Maak van [functie/mogelijkheid] een vast onderdeel van de manier waarop [gebruikerssegment] [taak of werkstroom] voltooit.
- KR 1: Het gebruik onder [in aanmerking komende gebruikers] verhogen van [uitgangspunt]% naar [target]%
- KR 2: Het herhaald gebruik van [functie] verhogen van [uitgangspunt] naar [target]
- KR 3: Verbeter [de downstream-werkstroom of de waarde van de waardemaatstaf] van [uitgangssituatie] naar [target]
Hoe dit er in de praktijk uitziet: GitHub voerde samen met Accenture een gerandomiseerde proefversie uit om één ding te onderzoeken: zou Copilot een dagelijkse gewoonte worden, of slechts weer een geïnstalleerde extensie? De acceptatie verliep snel: 81% van de ontwikkelaars installeerde de IDE-extensie nog dezelfde dag dat ze een licentie ontvingen, en 96% nam diezelfde dag nog een suggestie aan. Ook het herhaald gebruik hield stand: 67% gebruikte de extensie minstens vijf dagen per week. Maar het sterkste signaal kwam verderop in het proces, waar het percentage samengevoegde pull-aanvragen met 15% steeg en het aantal succesvolle builds met 84% toenam.
3. Zelfstandige activering (wanneer gebruikers nog veel hulp nodig hebben)
Een OKR voor zelfstandige activering is geschikt wanneer gebruikers zich zelf kunnen aanmelden, maar nog steeds ondersteuning, onboardinggesprekken of handmatige hulp nodig hebben om waarde te creëren. Het doel is om het kernproces van de installatie zo duidelijk te maken dat gebruikers het zelfstandig kunnen voltooien en toch de juiste activeringsmijlpaal bereiken.
Dat betekent dat je meer nodig hebt dan alleen een lager aantal supporttickets. Minder tickets kunnen ook betekenen dat gebruikers het hebben opgegeven voordat ze om hulp vroegen.
Illustratief voorbeeld
Stel dat een klantenserviceplatform zelfstandige onboarding aanbiedt, maar dat veel nieuwe accounts contact opnemen met de klantenservice voordat ze de installatie hebben voltooid.
Doelstelling: Nieuwe teams helpen om de installatie te voltooien en zelfstandig waarde te creëren.
Belangrijkste resultaten:
- Verhoog het percentage nieuwe accounts dat de installatie voltooit zonder contact op te nemen met de helpdesk van 55% naar 75%
- Verhoog het percentage accounts dat binnen drie dagen de activeringsmijlpaal bereikt van 48% naar 65%
- Het aantal supportverzoeken in verband met onboarding terugbrengen van 320 naar 220 per maand
Samen controleren deze KR's of gebruikers de installatie zelfstandig kunnen voltooien, het gedrag vertonen dat waarde aangeeft, en beide kunnen doen met minder ondersteuning.
Kant-en-klaar sjabloon voor OKR's voor het activeringstraject
Doelstelling: [gebruikerssegment] helpen om [installatie- of activeringstraject] zelfstandig te voltooien.
- KR 1: Verhoog het aantal [gebruikers dat de installatie zonder hulp voltooit] van [uitgangspunt]% naar [target]%
- KR 2: Verhoog het aantal [gebruikers dat de activeringsmijlpaal bereikt] van [uitgangswaarde]% naar [target]%
- KR 3: Verlaag [aantal supportcontacten of wrijvingscijfer] van [uitgangspunt] naar [target]
OKR's voor groei en uitbreiding
4. Uitbreiding (wanneer bestaande klanten slechts een deel van het product gebruiken)
Een OKR voor uitbreiding is geschikt wanneer klanten al waarde halen uit het kernproduct, maar nog geen gebruik maken van andere nuttige werkstroomen of producten uit het pakket. Het doel is om het productgebruik te verdiepen om zo meer waarde voor de account te creëren en latere commerciële groei te ondersteunen.
Een sterke OKR voor groei moet daarom niet alleen naar omzet kijken, maar ook naar gedrag. Je wilt weten of klanten de volgende use case ontdekken, deze omarmen en blijven gebruiken.
Illustratief voorbeeld
Stel dat een marketingplatform een groot aantal gebruikers van zijn e-mailproduct heeft, maar dat maar weinig bestaande klanten gebruikmaken van de tools voor automatisering.
Doelstelling: Bestaande klanten helpen om waarde te halen uit een tweede kernwerkstroom.
Belangrijkste resultaten:
- Verhoog het deel van actieve e-mailaccounts die ten minste één automatisering publiceren van 18% naar 30%
- Verhoog het deel van de accounts die drie of meer geautomatiseerde trajecten per maand uitvoeren van 12% naar 25%
- Verhoog de MRR uit uitbreidingen van klanten die automatisering implementeren met 15%
Kant-en-klare sjabloon voor OKR’s voor schaalvergroting
Doelstelling: [bestaand klantsegment] helpen meer waarde te halen uit [tweede werkstroom, functie of product].
- KR 1: Verhoog het aantal [in aanmerking komende accounts dat de tweede use case toepast] van [uitgangspunt]% naar [target]%
- KR 2: Verhoog [het herhaald of voortdurend gebruik van de werkstroom] van [uitgangspunt] naar [target]
- KR 3: Verhoog [de omzet uit uitbreidingen, retentie of waarde van de account] onder gebruikers van [uitgangspunt] naar [target]
Hoe dit er in de praktijk uitziet: HubSpot begon als een marketingplatform. De meeste vroege klanten maakten alleen gebruik van die ene hub. Na verloop van tijd voegde het bedrijf Sales Hub en Service Hub toe, waardoor het gebruik van meerdere hubs de belangrijkste groeifactor werd. Dit wierp zijn vruchten af in de klantretentie. De netto-omzetretentie steeg van 88% bij de beursgang tot een piek van 115% in de jaren waarin de groei van het gebruik van meerdere hubs het snelst verliep.
Zorg ervoor dat je bijhoudt hoeveel accounts een tweede werkstroom invoeren, controleer of ze deze blijven gebruiken en houd in de gaten hoe dit de omzet uit schaalvergroting beïnvloedt.
5. Conversie van proefversies (wanneer gebruikers zich aanmelden maar geen klant worden)
Een OKR voor conversie uit proefversies is geschikt wanneer gebruikers het product gaan gebruiken, maar te weinig van hen de ervaringen bereiken die een betaald abonnement de moeite waard maken. Het team moet het gedrag identificeren dat de betere gebruikers onderscheidt van de rest, en vervolgens meer gebruikers helpen die punten te bereiken voordat de proefversie afloopt.
Illustratief voorbeeld
Stel dat een product voor gezamenlijke rapportage met een proefversie van 14 dagen constateert dat de gebruikers die na de proefversie daadwerkelijk betalen, tijdens die proefversie twee belangrijke dingen doen: ze maken een verbinding met een echte databron (zoals Google Spreadsheets of een database) en ze nodigen een teamgenoot uit om samen aan een rapport te werken.
Doelstelling: Proefteams helpen de waarde van gezamenlijke rapportage te ervaren voordat de proefperiode afloopt.
Belangrijkste resultaten:
- Verhoog het percentage gekwalificeerde proefaccounts dat een live databron koppelt en binnen drie dagen een eerste rapport publiceert van 32% naar 50%
- Verhoog het percentage proefaccounts waarbij een uitgenodigde teamgenoot een rapport bewerkt of van commentaar voorziet van 21% naar 38%
- Verhoog de conversie van proefversie naar betaald abonnement bij accounts die beide stappen voltooien van 24% naar 34%
Kant-en-klare sjabloon voor OKR's voor het omzetten van proefversies
Doelstelling: [segment van gebruikers van de proefversie] helpen voldoende waarde te ervaren om met vertrouwen een aankoopbeslissing te nemen.
- KR 1: Het aantal gebruikers van de proefversie dat [belangrijke gebeurtenis] voltooit, verhogen van [uitgangspunt]% naar [target]%
- KR 2: De tijd tot [belangrijke gebeurtenis] verkorten van [uitgangspunt] naar [target]
- KR 3: De conversie van proefversies naar betaalde abonnementen verhogen van [uitgangspunt]% naar [target]%
OKR's voor retentie en betrokkenheid
6. Retentie (wanneer actieve gebruikers niet meer terugkomen)
Een retentie-OKR is geschikt wanneer gebruikers in het begin waarde halen uit het product, maar daarna snel afhaken. Het team moet in kaart brengen wat gebruikers die blijven, blijven doen, en vervolgens meten of meer nieuwe gebruikers diezelfde gewoontes overnemen.
Illustratief voorbeeld
Stel dat een productteam constateert dat veel nieuwe werkruimten weliswaar worden geïnstalleerd, maar binnen een maand stilvallen. Uit cohortgegevens blijkt dat degenen die blijven, in de eerste paar weken taken toewijzen, updates plaatsen en teamgenoten bij het proces betrekken.
Doelstelling: Nieuw gevormde teams helpen een duurzame samenwerkingscultuur op te bouwen.
Belangrijkste resultaten:
- Verhoog de retentie in week vier voor nieuw geactiveerde werkruimten van 61% naar 74%
- Verhoog het aandeel nieuwe werkruimtes met drie of meer actieve bijdragers in ten minste drie van hun eerste vier weken van 28% naar 42%
- Verlaag het percentage nieuw geactiveerde werkruimten waar zeven opeenvolgende dagen geen taak is voltooid of teamupdate is geplaatst van 24% naar 14%
Deze KRs maken een onderscheid tussen het resultaat en de gewoonten die daaraan ten grondslag liggen. De eerste laat zien of teams blijven. De andere twee laten zien of het team vaak genoeg samenwerkt om dat blijven te verklaren.
Kant-en-klare sjabloon voor retentie-OKR's
Doelstelling: [segment van actieve gebruikers] helpen een blijvende gewoonte te ontwikkelen rond [kernwaarde van het product].
- KR 1: Verhoog [retentiecijfer van de cohort] van [uitgangspunt]% naar [target]%
- KR 2: Het aantal gebruikers of accounts dat [herhaaldelijk hoogwaardig gedrag vertoont] verhogen van [uitgangspunt]% naar [target]%
- KR 3: Verminder [signaal van inactiviteit of gebrek aan betrokkenheid] van [uitgangspunt]% tot [target]%
Hoe dit er in de praktijk uitziet: Duolingo heeft zijn groeimodel opgebouwd rond de manier waarop leerlingen tussen verschillende activiteitsstatussen wisselen. Het bedrijf houdt in de gaten of gebruikers actief blijven, afhaken of terugkomen. Dit helpt het groeiteam inzicht te krijgen in de gewoonten die de retentie onder dagelijks actieve gebruikers (DAU) bevorderen of belemmeren. In het tweede kwartaal van 2024 meldde het bedrijf dat meer dan 20% van zijn dagelijks actieve gebruikers een reeks had die langer dan een jaar duurde.
7. Betrokkenheidsdiepte (wanneer gebruikers actief zijn maar het product nauwelijks gebruiken)
Een OKR voor betrokkenheid is geschikt wanneer gebruikers steeds terugkomen, maar slechts een klein deel van het product gebruiken. Het doel is om te meten of ze uitgebreidere werkstroom-werkstroom-werkstroom-werkstroom-werkstroom-werkstroom-werkstroom-werkstroom-werkstroom-werkstroom-werkstroom-werkstroom-werkstroom-werkstroom-werkstroom-werkstroom-werkstroom-werkstroom-werkstroom-werkstroom-werkstroom-werkstroom-werkstroom
Illustratief voorbeeld
Stel dat een projectmanagementtool wekelijks veel wordt gebruikt, maar dat de meeste teams alleen eenmalige taken aanmaken en afsluiten.
Doelstelling: Actieve teams helpen bij het beheren van complexer werk binnen het product.
Belangrijke resultaten:
- Verhoog het percentage wekelijks actieve teams dat ten minste één meerstapswerkstroom met afhankelijkheden voltooit van 24% naar 38%
- Verhoog het percentage teams dat in drie van de vier opeenvolgende weken een terugkerende werkstroom uitvoert van 17% naar 30%
- Het aantal actieve teams dat vijf of meer gekoppelde taken per week voltooit, verhogen van 29% naar 42%
Deze KR’s richten zich op de intensiteit van het gebruik. Ze laten zien of teams verder gaan dan basisactiviteiten en het product gebruiken voor complexer werk.
Kant-en-klare sjabloon voor OKR's inzake betrokkenheidsdiepte
Doelstelling: [actief gebruikerssegment] helpen meer waarde te halen uit [kernwerkstroom].
- KR 1: Verhoog het aantal [gebruikers dat een uitgebreidere werkstroom voltooit] van [uitgangswaarde]% naar [target]%
- KR 2: Verhoog [het aantal gebruikers dat de werkstroom gedurende een bepaalde periode herhaalt] van [uitgangspunt]% naar [target]%
- KR 3: Verhoog [maatstaf voor succesvolle werkstroomdiepte] van [uitgangspunt] naar [target]
OKR's voor productkwaliteit en het platform
8. Productkwaliteit (wanneer bugs of trage prestaties het kernwerk verstoren)
Een OKR voor productkwaliteit is op zijn plaats wanneer betrouwbaarheid of snelheid het werk dat gebruikers nog willen doen, in de weg gaan staan. De KR moet de betreffende werkstroom, het technische probleem en de gevolgen voor de gebruiker benoemen.
Illustratief voorbeeld
Als voorbeeld is een analyseplatform trager voor grote klanten zodra dashboards meer dan 100.000 records bevatten.
Doelstelling: Grote dashboards betrouwbaar genoeg maken voor dagelijkse rapportage.
Belangrijkste resultaten:
- De laadtijd van het p95-dashboard voor werkruimten met meer dan 100.000 records terugbrengen van 5,1 seconden naar minder dan 2,5 seconden
- Verhoog het percentage dashboardladingen dat binnen de target van 2,5 seconden wordt voltooid van 54% naar 85%
- Verminder het aantal sessies waarbij gebruikers het dashboard verlaten voordat het volledig is geladen van 11% naar 5%
Kant-en-klare sjabloon voor OKR's op het gebied van productkwaliteit
Doelstelling: [cruciale werkstroom] betrouwbaarder maken voor [betrokken gebruikerssegment].
- KR 1: Verbeter [technische prestatie- of betrouwbaarheidsmaatstaf] van [uitgangswaarde] naar [target]
- KR 2: Verhoog het aantal [sessies of verzoeken dat aan de kwaliteitsdrempel voldoet] van [uitgangspunt]% naar [target]%
- KR 3: Verminder [mislukkingen, uitval of verstoringen bij gebruikers] van [uitgangspunt]% naar [target]%
Hoe dit er in de praktijk uitziet: Pigment, een groeiend planningsplatform, kreeg te maken met trage cycli voor het verhelpen van bugs naarmate het engineeringteam groter werd. Nadat de bugtickets naar ClickUp waren verplaatst, daalde de cyclustijd met 83%. Elke bug bevond zich nu in een zichtbare fase van de werkstroom, waardoor het eenvoudig was om te zien waar tickets vastliepen. Deze les is breed toepasbaar op kwaliteits-KR's: een prestatieverbetering betekent meer als je deze kunt herleiden tot een stap in de werkstroom die gebruikers direct ervaren.
9. Vermindering van het aantal bugs (wanneer kwaliteitsachterstand steeds weer de kop opsteekt)
Een OKR voor het terugdringen van bugs is aangewezen wanneer defecten zich sneller opstapelen dan het team ze kan verhelpen, vooral wanneer ernstige problemen steeds weer bij klanten terechtkomen. Het doel moet betrekking hebben op hoe snel je het probleem oplost en of er überhaupt minder bugs door de mazen glippen.
Illustratief voorbeeld
Stel dat een SaaS-platform snel is gegroeid, maar dat door klanten gemelde bugs nu al meer dan een week openstaan. Kritieke bugs blijven na releases steeds terugkomen.
Doelstelling: Zorgen dat fouten die klanten opmerken zeldzamer worden en sneller worden opgelost.
Belangrijkste resultaten:
- De mediane oplostijd voor door klanten gemelde P1- en P2-bugs terugbrengen van 9 dagen naar 4 dagen
- Verminder het percentage releases dat een nieuw P1- of P2-defect met gevolgen voor de klant introduceert van 18% naar 8%
- Verminder het deel van P1- en P2-bugs dat binnen 30 dagen na oplossing opnieuw wordt geopend van 14% naar 6%
Kant-en-klaar sjabloon voor hoogwaardige OKR's
Doelstelling: [cruciaal productgebied] minder afhankelijk maken voor [betrokken gebruikers].
- KR 1: Verkort [de tijd die nodig is om defecten van hoge prioriteit op te lossen] van [uitgangssituatie] naar [target]
- KR 2: Verminder [ontsnapte defecten of getroffen releases] van [basis]% naar [target]%
- KR 3: Verminder [heropende of terugkerende defecten] van [uitgangspunt]% naar [target]%
Let op: Het oplossen van 500 oude bugs kan een dashboard er rooskleurig uit laten zien, terwijl klanten steeds weer nieuwe problemen tegenkomen. Een betere product-OKR houdt bij of ernstige problemen sneller worden opgelost, minder vaak terugkomen en blijvend worden verholpen.
OKR's voor productmarketing
10. Productlancering (wanneer een lancering de juiste gebruikers moet bereiken)
Een OKR voor de lancering is geschikt wanneer succes van meer afhangt dan alleen het op tijd uitbrengen van het product. Het team moet weten of de juiste doelgroep de release heeft ontdekt, het product heeft geprobeerd en ver genoeg in het product is doorgedrongen om interesse te tonen.
Illustratief voorbeeld
Stel dat een B2B-analyseplatform een prognosefunctie voor financiële teams lanceert. De functie is beschikbaar voor 2.000 in aanmerking komende accounts, maar het team hecht meer waarde aan de acceptatie onder actieve financiële gebruikers dan aan het algemene verkeer rond de lancering.
Doelstelling: Financiële teams helpen om prognoses op te nemen in hun maandelijkse planning.
Belangrijkste resultaten:
- Verhoog het deel van in aanmerking komende financiële accounts die binnen 30 dagen hun eerste prognose opstellen van 0% naar 35%
- Verhoog het percentage accounts dat terugkeert om dezelfde prognose in een tweede planningscyclus bij te werken tot 25%
- Bereik een acceptatiegraad van 20% onder accounts die de budgetteringswerkstroom van het platform al gebruiken
Kant-en-klare sjabloon voor OKR's voor productlanceringen
Doelstelling: [target segment] helpen [nieuwe functie] toe te passen voor [specifieke taak].
- KR 1: Verhoog [het aantal gebruikers dat tot het eerste zinvolle gebruik komt] van [uitgangspunt]% naar [target]%
- KR 2: Verhoog [herhaald gebruik na eerste aankoop] van [uitgangspunt]% naar [target]%
- KR 3: De acceptatiegraad onder [high-fit-segment] verhogen van [uitgangspunt]% naar [target]%
11. Positionering (wanneer het product en de boodschap uit elkaar zijn gegroeid)
Een positionerings-OKR is op zijn plaats wanneer potentiële klanten het product anders interpreteren dan het team zou willen. Dit kun je herkennen aan een lage conversie binnen een target-segment, herhaalde vergelijkingen met de verkeerde concurrenten of verkoopgesprekken waarin je steeds opnieuw moet uitleggen wat het product nu eigenlijk doet.
Illustratief voorbeeld
Stel dat een B2B-werkstroomplatform zijn product aan operationele leidinggevenden wil verkopen, maar uit win-loss-interviews blijkt dat potentiële klanten het nog steeds vooral zien als een eenvoudige taakmanager.
Doelstelling: De gebruikssituatie van het product duidelijk maken aan kopers die goed bij het product passen.
Belangrijkste resultaten:
- Verhoog het aandeel van de doelgroep dat het beheer van teamoverschrijdende werkstroomen als een primaire gebruikssituatie van het product beschouwt, van 34% naar 60% in berichtentests
- Verminder het aantal gekwalificeerde verkoopkansen waarbij ‘onduidelijke fit’ of ‘niet geschikt voor de bedrijfsvoering’ als reden voor verlies wordt opgegeven, van 22% naar 12%
- Verhoog het succespercentage voor gekwalificeerde kansen van het operationele team van 28% naar 36%
Kant-en-klaar sjabloon voor het opstellen van OKR's
Doelstelling: Ervoor zorgen dat [product of functie] door [target doelgroep] duidelijk wordt begrepen als [gewenste positie].
- KR 1: Verhoog [het percentage van de doelgroep dat de gewenste waarde/toepassingsmogelijkheid erkent] van [uitgangspunt]% naar [target]%
- KR 2: Verminder [verliezen of bezwaren gekoppeld aan een positioneringsprobleem] van [uitgangspunt]% naar [target]%
- KR 3: Verhoog de [conversie- of winstpercentage] onder [doelsegment] van [uitgangspunt]% naar [doel]%
Hoe dit er in de praktijk uitziet: Mailchimp stond jarenlang bekend als een e-mailtool. In 2019 had het bedrijf een omzet van ongeveer 700 miljoen dollar en 11 miljoen actieve klanten, maar kopers zagen het nog steeds als een manier om nieuwsbrieven te versturen. Het product bood echter al landingspagina’s, advertenties en automatisering aan. Het probleem was dat niemand dat wist. Datzelfde jaar lanceerde het bedrijf een volledige herpositionering als een alles-in-één marketingplatform voor kleine bedrijven. De omzet bereikte kort daarna 1 miljard dollar, en Intuit nam het bedrijf in 2021 over voor ongeveer 12 miljard dollar. De mogelijkheden waren er al. Wat veranderde, was hoe kopers het zagen.
OKR's voor productontwikkeling
12. Productontdekking (wanneer de roadmap op aannames is gebaseerd)
Een ‘discovery’-OKR is geschikt wanneer het team een sterk idee heeft, maar weinig bewijs. Het doel is om de meest risicovolle ideeën grondig te testen en tot een duidelijke conclusie te komen over wat daadwerkelijk een investering waard is.
Dit is een leer-OKR. In tegenstelling tot een activerings- of retentie-OKR beschikt het team mogelijk nog niet over een zinvolle gedragsmaatstaf om te beïnvloeden. In dat geval moeten de KR’s definiëren welk bewijs er moet zijn en welke beslissing dat bewijs mogelijk moet maken.
Illustratief voorbeeld
Stel dat een B2B-financieringsplatform een functie voor geautomatiseerde kasstroomprognoses overweegt. Voordat het team een kwart van de engineeringtijd hieraan toewijst, moet het drie dingen te weten komen: hebben financieel managers hier daadwerkelijk moeite mee, zouden ze vertrouwen hebben in een geautomatiseerde output en voor welke beslissingen zouden ze deze gebruiken?
Doelstelling: Voldoende onderbouwing verzamelen om te kunnen beslissen of geautomatiseerde cashflowprognoses een productinvestering waard zijn.
Belangrijkste resultaten:
- Weerleg de drie aannames met het hoogste risico op het gebied van gebruikerbehoeften, vertrouwen en aansluiting bij de werkstroom aan de hand van gedocumenteerd bewijs
- Stel vast hoe vaak je doelgroep momenteel cashflowprognoses opstelt en hoeveel handmatig werk dit vereist
- Neem een gedocumenteerde beslissing over het doorzetten, aanpassen of stopzetten van het concept voordat de kwartaalplanning wordt afgerond
Deze KRs meten wat het team leert en welke beslissingen het op basis van die bevindingen neemt. Het afnemen van 20 interviews telt alleen als activiteit. Je kunt met 20 mensen praten en toch geen antwoord hebben op de kernvraag.
Kant-en-klare sjabloon voor OKR's voor productontwikkeling
Doelstelling: De onzekerheid rond [productkans] voldoende verminderen om een weloverwogen investeringsbeslissing te kunnen nemen.
- KR 1: [Nummer] van de aannames met het hoogste risico over [behoefte van de gebruiker, gedrag, waarde of haalbaarheid] oplossen
- KR 2: Stel een betrouwbare uitgangsbasis vast voor [gedrag of probleem dat het voorgestelde product moet veranderen]
- KR 3: Kom tot een gedocumenteerde beslissing [opbouwen, herzien, verder testen of stoppen] op basis van het verzamelde bewijsmateriaal
Hoe houd je product-OKR's bij tijdens het kwartaal?
Houd product-OKR's bij via een consistent evaluatieritme waarbij de KR's, het werk en de meest recente gegevens in het oog worden gehouden. Wekelijkse controles helpen teams om afwijkingen vroegtijdig op te sporen; diepgaandere evaluaties laten zien of de huidige initiatieven nog steeds de moeite waard zijn om voort te zetten.
Evalueer de KR’s wekelijks
Bekijk de huidige waarde, de recente trend en het vertrouwen in de target. Houd het gesprek gericht op wat er in de statistiek is veranderd. Een KR-evaluatie mag geen zoveelste sprintstatusvergadering worden.
Voor een vollediger overzicht kun je onze gids over het bijhouden van OKR’s raadplegen.
Maak een onderscheid tussen de voortgang van KR’s en die van initiatieven
Houd het resultaat en het werk op aparte regels bij. Laat de KR-eigenaar het nummer rapporteren en de initiatiefleider de oplevering. Als de twee rapportages van elkaar afwijken, is dat het agendapunt voor de diepgaandere maandelijkse evaluatie.
Let op de voorlopende signalen
Sommige resultaten, zoals retentie of omzetgroei, hebben weken nodig om zichtbaar te worden. Kies een betrouwbare voorlopende indicator om de richting in een vroeg stadium te beoordelen. Zorg ervoor dat de indicator gekoppeld is aan het uiteindelijke resultaat en dat er een gedocumenteerd verband tussen de indicator en het resultaat bestaat.
Pas het initiatief aan wanneer de feiten daar aanleiding toe geven
Als een initiatief al lang genoeg loopt om te kunnen beoordelen en de KR blijft stabiel, herzie dan de inzet. Dat kan betekenen dat je de aanpak moet bijstellen, iets nieuws moet proberen of het initiatief moet stopzetten. De KR blijft in beide gevallen het uitgangspunt voor de beslissing.
Leg wijzigingen halverwege het kwartaal vast
Uitgangspunten kunnen onjuist zijn, het bijhouden kan mislopen en de marktomstandigheden kunnen veranderen. Als een KR moet worden aangepast, leg dan vast wat er is veranderd, waarom en wie hiermee heeft ingestemd. Zo blijft de geschiedenis overzichtelijk en wordt de eindbeoordeling nuttiger.
Hoe ClickUp product-OKR's verbindt met het werk
Product-OKR’s raken uit koers wanneer de prestatiemaatstaf op de ene plek staat en het werk dat nodig is om die te beïnvloeden ergens anders plaatsvindt. Een team stelt een retentiedoel vast in een spreadsheet, houdt het sprintwerk bij op een bord en evalueert de voortgang in een presentatie. Tegen week drie weet niemand meer welke initiatieven bij welke KR horen. ClickUp dicht die kloof door KR’s, roadmap-items, sprintwerk en rapportages samen te brengen in één werkruimte.
Breng structuur aan in je OKR's in één overzicht met de lijstweergave van ClickUp. Groepeer op eigenaar, status of een aangepast ‘Doel’-veld, zodat het team in één oogopslag elke KR, de huidige waarde ervan en wie er verantwoordelijk voor is, kan zien. Voeg gefilterde weergaven toe voor verschillende segmenten, zoals KRs die risico lopen en teamspecifieke KRs.
Voeg essentiële details toe met behulp van ClickUp aangepaste velden, zodat je de uitgangswaarde, huidige waarde, streefwaarde, eigenaar, betrouwbaarheidsniveau en evaluatiedatum direct bij de taak kunt bijhouden. Je kunt ook een numerieke streefwaarde instellen voor een KR en de voortgang automatisch laten bijwerken naarmate de gekoppelde taken worden afgerond.
Koppel KRs aan het werk. Met ClickUp Relationships kun je elke KR-taak koppelen aan het sprintwerk, roadmap-items of experimenten die daaraan bijdragen. Wanneer een gekoppeld initiatief wordt opgeleverd maar de KR niet verandert, is het verschil met één klik zichtbaar.
Houd de strategische context bij in Docs. Leg de redenering en context achter je doelstellingen vast in ClickUp Docs. Koppel dit aan je OKR-lijst, zodat het team de strategische context kan raadplegen zonder de taakstructuur onoverzichtelijk te maken.
Houd de voortgang bij met ClickUp-dashboards. Maak een OKR-weergave waarin de huidige KR-waarde, de eigenaar, gerelateerde initiatieven, belemmeringen en wekelijkse aantekeningen op één plek worden weergegeven. Voeg een grafiek- of tabelkaart toe die trends, de status en gegevens over gerelateerde taken laat zien. Dit biedt realtime context voor de wekelijkse evaluatie.
Automatiseer de administratieve taken. ClickUp-automatiseringen nemen de kleine controles voor hun rekening die vaak over het hoofd worden gezien als het in het kwartaal druk wordt. Stel regels in om dalingen in het vertrouwensniveau te signaleren, wijs vervolgtaken toe wanneer een evaluatiedatum nadert en trigger notificaties wanneer de status verandert.
Gebruik de ClickUp OKR-sjabloon voor een kant-en-klare structuur. Deze biedt teams een kant-en-klare layout voor doelstellingen, KR's, eigenaars, voortgang en evaluatiedata. Teams die snel aan de slag willen, kunnen hier beginnen en de velden aanpassen naarmate ze meer inzicht krijgen in wat hun specifieke OKR's vereisen.
ClickUp Brain helpt bovendien bij de evaluatie zelf. Het analyseert je hele werkruimte om samen te vatten wat er sinds de laatste controle is veranderd, blokkades in het werk aan het licht te brengen en aan te geven waar de voortgang is gestagneerd. De wekelijkse evaluatie kan beginnen met wat er echt toe doet, waardoor het team minder tijd kwijt is aan het in kaart brengen van de stand van zaken.
Meest geschikt voor: Productteams die OKR's willen integreren in zowel het werk als de rapportage.
Sla dit artikel over als: je een speciaal OKR-platform nodig hebt dat is gebouwd voor bedrijfsbrede implementatie in tientallen teams, formele werkstroomen voor coaching en gecentraliseerd beheer van doelen. Speciaal hiervoor ontwikkelde tools zoals Lattice, Perdoo of Quantive gaan dieper in op organisatiebrede afstemmingsbijeenkomsten.
Liever een visuele uitleg? Bekijk hier hoe je OKR's beheert in ClickUp:
Stel OKR's vast die je team ook na enkele weken nog steeds zal gebruiken
Product-OKR's bewijzen hun waarde zodra het kwartaal uit de hand loopt. Houd de doelstelling duidelijk, kies KR's die je met zekerheid kunt meten en evalueer ze vaak genoeg om afwijkingen op te merken voordat ze zich opstapelen.
De meest effectieve aanpak is eenvoudig: een klein aantal doelstellingen, duidelijke uitgangspunten, aangewezen eigenaars en een regelmatige controle of de huidige initiatieven de cijfers beïnvloeden. Als de gegevens veranderen, kan het werk daarop worden aangepast.
Houd de OKR’s nauw verbonden met het werk dat eraan ten grondslag ligt. Zo kun je gemakkelijker zien wanneer een target moet worden herzien of wanneer een mislukte strategie moet worden vervangen.
Als je een startpunt zoekt, gebruik dan ClickUp om je taken en roadmap achter elke KR met elkaar te verbinden, en pas de structuur aan zodat deze bij je team past. Ontdek ClickUp gratis.
Veelgestelde vragen over product-OKR's
Het management is verantwoordelijk voor de bedrijfsdoelstelling; het productteam stelt de product-OKR's op en voor elke KR wordt een eigenaar aangewezen. In het productoperatiemodel van Marty Cagan brengen leidinggevenden de problemen naar voren en kiezen zelfstandige teams de oplossingen. Een product-OKR die wordt opgelegd met reeds vastgestelde initiatieven gaat dus in tegen het doel. Gedeelde eigenheid voor een KR is de meest voorkomende oorzaak van falende verantwoording: er vinden evaluaties plaats, niemand wordt ter verantwoording geroepen en de afwijking komt te laat aan het licht om nog te kunnen worden gecorrigeerd.
Verbintenisgericht, ambitieus en leergericht. Verbintenisgerichte OKR’s moeten volledig worden gerealiseerd, waarbij de middelen worden aangepast om dat mogelijk te maken. Ambitieuze OKR’s leggen de lat bewust hoger dan wat het team in een kwartaal kan uitvoeren en worden doorgezet totdat ze zijn bereikt. Leergerichte OKR’s zijn gericht op het verzamelen van bewijs, wat meestal het geval is bij een OKR voor productontdekking. Productteams hebben de neiging om één verbintenisgerichte KR naast één ambitieuze KR te hanteren, en problemen ontstaan wanneer beide op dezelfde manier worden beoordeeld.
Wat betreft ambitieuze doelen: 0,6 tot 0,7 op de schaal van 0,0 tot 1,0 van Google. Laszlo Bock, voormalig SVP bij Google, heeft uitgelegd dat een score van 1,0 meestal betekent dat de target te makkelijk was, terwijl 0,6–0,7 blijk geeft van echte ambitie. Vastgelegde KR’s vormen hierop een uitzondering; daarvan wordt een score van 1,0 verwacht. Beoordeel de KR’s, gebruik ze vervolgens om de doelstelling te beoordelen en leg vast waarom een KR niet is gehaald, in plaats van alleen de behaalde score te noteren.
Houd ze gescheiden. In de eigen OKR-gids van Google staat dat “OKR’s niet hetzelfde zijn als prestatiebeoordeling” en wordt een score gezien als een samenvatting van waar iemand aan heeft gewerkt, in plaats van als een beoordeling. In dezelfde gids wordt het ideale punt op 0,6 tot 0,7 op de schaal van 0,0 tot 1,0 geplaatst, dus een goed opgesteld Key Result is zo opgesteld dat het net niet wordt gehaald. Koppel een bonus aan dat nummer en eigenaren gaan doelen kiezen waarvan ze weten dat ze die kunnen halen.
OKR’s per kwartaal zijn gebruikelijk, omdat drie maanden teams voldoende tijd geven om verschillende initiatieven uit te voeren, resultaten te observeren en de koers bij te sturen. Maar de juiste cyclus hangt af van de maatstaf. Activering kan binnen enkele dagen of weken plaatsvinden, terwijl resultaten op het gebied van retentie, acceptatie binnen de onderneming, hardware of infrastructuur mogelijk meer tijd vergen. Jaarlijkse doelstellingen kunnen richting geven, terwijl kwartaal-KR’s de verwachte voortgang in de huidige cyclus definiëren.
Twee tot drie doelstellingen per kwartaal, elk met twee tot vier sleutelresultaten, dus in totaal niet meer dan 8-10 sleutelresultaten per team. John Doerr adviseert in Measure What Matters om het aantal te beperken tot 3-5 doelstellingen met 3-5 KR’s, en productteams zouden aan de ondergrens moeten blijven, omdat elke KR een wekelijkse evaluatie van de statistieken vereist. Uit onderzoek van FranklinCovey blijkt dat slechts 15% van de werknemers de belangrijkste doelen van hun organisatie kan noemen, grotendeels omdat er te veel zijn om te onthouden.