Produktivität von Marketingagenturen: Wohin Ihre Marge tatsächlich fließt

Ein Projekt passt zwar nicht ganz, aber die Einnahmen kann man kaum ausschlagen. Wenn Sie schon einmal eine Agentur geleitet oder in einer gearbeitet haben, haben Sie diese Entscheidung sicher schon mehr als einmal miterlebt.

Arbeit, die nicht zum Profil passt, ist die offensichtliche Verlustquelle. Die weniger offensichtlichen Verlustquellen zeigen sich bei Projekten, die eigentlich perfekt passen. Eine zusätzliche Überarbeitung wird nicht in Rechnung gestellt. Eine verspätete Freigabe bringt den Zeitplan für die nächste Woche durcheinander. Ihr Team ist weiterhin ausgelastet, während die Margen immer geringer werden.

Man könnte dies leicht als Ausnahmefälle abtun, doch die Daten sprechen eine andere Sprache. In einer Studie von Ignition gaben 78 % der Agenturen an, dass sie Arbeiten, die über den vereinbarten Umfang hinausgehen, selten oder nur gelegentlich in Rechnung stellen. Und 57 % schätzten, dass ihnen durch Scope Creep jeden Monat Kosten in Höhe von 1.000 bis 5.000 US-Dollar entstehen.

Die Produktivität einer Agentur mag wie ein bewegliches Ziel erscheinen. Letztendlich kommt es jedoch darauf an, wie viel der geleisteten Arbeit tatsächlich in Rechnung gestellt wird. Dieser Leitfaden begleitet ein Projekt vom ersten Angebot bis zur letzten Zahlung und zeigt Ihnen, wo die Lücken liegen.

Was versteht man unter der Produktivität einer Marketingagentur?

Die Produktivität einer Marketingagentur misst, wie effizient eine Agentur bezahlte Kapazitäten in gewinnbringende Arbeiten für Clients umwandelt. Zu diesen Kapazitäten zählen abrechnungsfähige Stunden, aber auch die Überprüfung durch Führungskräfte, Projektmanagement, Überarbeitungen, Koordination sowie Leerlaufzeiten, die die Agentur dennoch bezahlt. Betrachtet man nur den Output, wird all dies außer Acht gelassen.

Ein Team kann doppelt so viele Arbeitsergebnisse liefern und dennoch die Projektmarge schmälern, wenn die Arbeit zusätzliche Arbeitsstunden von erfahrenen Mitarbeitern oder drei Runden kostenloser Überarbeitungen erfordert. Ebenso führt das Erreichen einer Auslastung von 90 % durch Arbeit am Wochenende nicht zu einem gesünderen Betriebsablauf. Das Team hat Überstunden geleistet, von denen es sich erst erholen muss, und diese Zeit geht zu Lasten zukünftiger Wochen oder führt zu Burnout.

Agenturzeit lässt sich zudem nicht für später aufheben. Eine Stunde, die diese Woche nicht genutzt wird, kann im nächsten Monat nicht verkauft werden. Und eine Überarbeitung, die nicht als außerhalb des Leistungsumfangs liegend gekennzeichnet wurde, kann in der Regel nach der Übergabe des Projekts nicht mehr in Rechnung gestellt werden.

Die bessere Frage lautet daher: Wie viel der von Ihnen bezahlten Kapazität hat es tatsächlich bis zur profitablen, abrechnungsfähigen Arbeit geschafft?

Wo entstehen Verluste an Produktivität in Agenturen?

Jedes Projekt durchläuft fünf Phasen: Verkauf, Umfangsfestlegung, Terminplanung, Lieferung und Abrechnung.

Zusammen bilden sie eine Kette vom ersten Angebot bis zur Schlussrechnung. Sie können Ihnen helfen, herauszufinden, wo bei einem Projekt Verluste entstanden sind – allerdings nur, wenn Sie diese Schritte als Übergaben betrachten.

Ein im Verkauf gegebenes Versprechen wird bei der Projektabgrenzung zu einem Kostenvoranschlag. Der Kostenvoranschlag wird zu einem Personalplan. Der Personalplan wird zu der Arbeit, die Ihr Team leistet, und diese Arbeit wird schließlich zu einer Rechnung.

Bei jeder Übergabe können sich die Annahmen ändern. Ein Client zieht einen weiteren Entscheidungsträger hinzu. Für einen Strategen der mittleren Ebene kalkulierte Arbeit erfordert plötzlich den Einsatz eines leitenden Projektleiters. Keine dieser Änderungen würde das Projekt zwangsläufig zum Scheitern bringen. Das Problem entsteht erst, wenn sich der Arbeitsaufwand ändert, Preis und Umfang jedoch gleich bleiben.

Um herauszufinden, wo dies geschehen ist, überprüfen Sie jede Übergabe einzeln.

Nehmen wir an, eine Kampagne wurde für 20.000 Dollar verkauft, unter der Annahme, dass sie 120 Stunden in Anspruch nehmen würde, einschließlich zweier Überarbeitungsrunden. Bei Projektabschluss hatte das Team 155 Stunden erfasst. „Das Projekt hat länger gedauert“ sagt fast nichts aus. Man muss sich ansehen, was sich im Laufe des Projekts geändert hat.

Möglicherweise wurde im Leistungsumfang nie definiert, was als Überarbeitung gilt. Oder das Team hat die zusätzliche Arbeit erbracht, ohne einen Änderungsauftrag zu eröffnen, und die Buchhaltung hat die Differenz abgeschrieben, da der Client die Mehrkosten nie genehmigt hat. Das sind ganz unterschiedliche Probleme, die unterschiedliche Lösungen erfordern.

Wie misst man die Produktivität einer Marketingagentur?

Die fünf Übergabepunkte zeigen Ihnen, an welchen Stellen sich die Wirtschaftlichkeit eines Projekts verändert hat. Fünf Metriken verdeutlichen, wie viel diese Veränderung kostet und ob sich dasselbe auch bei anderen Projekten abzeichnet.

Dazu gehören die abrechnungsfähige Auslastung, die Realisierung, die Projektmarge, der Umsatz pro Vollzeitäquivalent und die Nettomarge. Jede dieser Kennzahlen betrachtet das Business aus einem anderen Blickwinkel, und jede kann irreführend sein, wenn man sie für sich allein betrachtet.

Betrachten Sie Auslastung und Realisierung im Zusammenhang

Die Auslastung gibt an, wie viel Zeit das Team für Client-Aufträge aufwendet. Die Realisierung greift später ein und fragt, wie viel dieser Arbeit die Agentur tatsächlich in Rechnung stellt. Zusammen betrachtet decken sie ein Team auf, das zwar voll ausgelastet erscheint, seine Arbeitszeit jedoch für Aufgaben aufwendet, die die Agentur später abschreibt.

Ein kurzer Überblick über beide Zahlen:

Wir gehen in unserem Leitfaden zu Metriken und Methoden der Ressourcenauslastung näher auf die Berechnung ein.

Erfassen Sie die Projektmarge bei jedem Auftrag

Die Projektmarge gibt Aufschluss darüber, ob ein Auftrag nach Begleichung der Kosten für die Mitarbeiter und Auftragnehmer, die ihn ausgeführt haben, Gewinn abgeworfen hat.

Eine Projektmarge von 35 % bedeutet, dass von jedem 100 Dollar, die ein Client zahlt, nach Abzug der direkten Leistungskosten 35 Dollar übrig bleiben. Diese 35 Dollar müssen noch Alles decken, was die Agentur bezahlt: Vertrieb, Führung, Finanzen, Software, Büroräume und die nicht abrechenbare Arbeitszeit des Teams.

Promethean Research stellte fest, dass bei den 59 % der Agenturen, die die Nachverfolgung durchführten, die durchschnittliche Projektmarge bei 35 % lag. Im Gesamtbild betrug die durchschnittliche Nettomarge nach Steuern aller Agenturen 13 %. Bei einem typischen Projekt fließen also etwa 22 von 35 Cent in den Betrieb der Agentur, und 13 Cent sind Gewinn.

Diese Differenz ist der Grund, warum die Projektmarge so wichtig ist. Promethean stellte außerdem fest, dass Agenturen ohne Nachverfolgung auf Projekt-Ebene das Problem meist erst dann erkennen, wenn es in der Gewinn- und Verlustrechnung auftaucht – nachdem Entscheidungen zu Preisgestaltung, Umfang oder Personalbesetzung bereits getroffen wurden.

Um die Nachverfolgung durchzuführen, führen Sie diese Checkliste beim Projektabschluss durch. Notieren Sie sich, welcher Punkt den größten Margenverlust verursacht hat. Aktualisieren Sie dann den Kostenvoranschlag für das nächste ähnliche Projekt.

Anhand des Umsatzes pro Mitarbeiter lässt sich erkennen, ob sich die Mitarbeiterzahl auszahlt

Der Umsatz pro Vollzeitäquivalent (FTE) ergibt sich aus dem jährlichen Gesamtumsatz geteilt durch die Anzahl der Vollzeitmitarbeiter. Angenommen, eine Agentur mit 20 Vollzeitäquivalenten erwirtschaftet jährlich 3 Millionen Dollar. Ihr Umsatz pro Vollzeitäquivalent beträgt 150.000 Dollar. Das Gehalt, die Sozialleistungen und der Anteil an den Gemeinkosten jeder Person müssen aus diesen 150.000 Dollar bestritten werden, und was übrig bleibt, ist Gewinn.

Diese Zahl ist vor allem als Trendindikator nützlich. Steigt die Mitarbeiterzahl, während der Umsatz pro Vollzeitäquivalent sinkt, stellt die Agentur schneller neue Mitarbeiter ein, als sie ihren Umsatz steigert. Überprüfen Sie die Auslastung, die Preisgestaltung, den Leistungsmix und den Anteil der Arbeitszeit erfahrener Mitarbeiter, der für weniger wertvolle Arbeiten aufgewendet wird.

Dieses Muster zeigte sich im vergangenen Jahr branchenweit. Im Bericht 2026 von Promethean Research sank der Umsatz pro Vollzeitmitarbeiter zum ersten Mal seit Jahren, was die Forscher als Anzeichen für eine geringere Effizienz in weiten Teilen des Marktes werteten.

Bei medienintensiven Agenturen kann der Bruttoumsatz diese Zahl künstlich in die Höhe treiben. Die Werbeausgaben der Clients und andere Kosten von Dritten werden in der Buchhaltung als Umsatz ausgewiesen, doch die Agentur behält dieses Geld nicht ein. Verwenden Sie stattdessen das Bruttoeinkommen der Agentur (AGI) pro Vollzeitäquivalent (FTE): Ziehen Sie zunächst die weiterberechneten Kosten ab und dividieren Sie dann den verbleibenden Betrag durch die Gesamtzahl der Vollzeitäquivalente.

Bedeutet eine schnellere Arbeitsleistung tatsächlich eine höhere Produktivität?

Das ist nicht automatisch der Fall. Eine schnellere Arbeit verbessert den Umsatz pro Vollzeitmitarbeiter nur dann, wenn die Agentur einen Teil der eingesparten Zeit für sich behält – doch die Clients drängen in die entgegengesetzte Richtung.

In einer Umfrage von AgencyAnalytics unter 494 Marketingagenturen gaben 44 % an, dass Clients mittlerweile schnellere Bearbeitungszeiten erwarten, und 30 % sagten, dass Clients die Dienstleistungen der Agenturen als kostengünstiger ansehen als noch vor einem Jahr – höchstwahrscheinlich, weil sie davon ausgehen, dass KI die Agenturhonorare senken sollte.

Ein Agentur-Eigentümer stellte auf Reddit die Frage, die sich viele stellen: Wenn KI bereits einen Großteil der Arbeit „schneller und kostengünstiger bei gleicher Qualität“ erledigen kann, sollten Agenturen diese Einsparungen an ihre Clients weitergeben oder sie einbehalten, um ihre Margen zu sichern?

Keine der beiden Lösungen funktioniert für sich allein. Gibt man die Einsparungen an die Clients weiter, sinkt das Honorar der Agentur ebenso wie ihr Aufwand. Behält man sie ein, ohne in höherwertige Arbeit zu reinvestieren, merken die Clients irgendwann, dass sie denselben Preis für weniger Arbeitsaufwand zahlen.

KI kann den administrativen Aufwand im Zusammenhang mit einer Entscheidung reduzieren. Der Gewinn schlägt sich erst dann in der Marge nieder, wenn die Agentur ihn durch eine stärkere Preisgestaltung, weniger Nacharbeiten oder Arbeiten, die das Team zuvor nicht hätte übernehmen können, realisiert.

Analysieren Sie die Nettomarge, um zu erkennen, ob die Gemeinkosten schneller steigen als der Umsatz

Die ersten vier Metriken messen Zeit, Abrechnung, Projekte und Umsatz pro Mitarbeiter. Die Nettomarge ist die einzige Metrik, die Ihre Gemeinkosten einbezieht.

Diese Kosten steigen in der Regel mit dem Wachstum einer Agentur. Stellen Sie sich eine Agentur vor, die 3 Millionen Dollar umsetzt und 600.000 Dollar für Gemeinkosten ausgibt, sodass 20 % des Umsatzes für den Geschäftsbetrieb aufgewendet werden. Ein Jahr später beträgt der Umsatz 3,5 Millionen Dollar und die Gemeinkosten 875.000 Dollar, was 25 % entspricht. Die Margen der Projekte können zwar genau gleich aussehen, doch die Nettomarge sinkt um fünf Prozentpunkte. Promethean Research beobachtete branchenweit dasselbe Muster: Studios mit weniger als 10 Mitarbeitern erzielten im Jahr 2025 eine durchschnittliche Nettomarge von 19 %, während Agenturen mit 50 oder mehr Mitarbeitern durchschnittlich 8 % erreichten.

Ein steigender Anteil der Gemeinkosten bedeutet nicht automatisch, dass Sie Kosten einsparen sollten. Die Einstellung eines neuen Vertriebsmitarbeiters, eines Leiters für den Finanzbereich oder die Einführung eines neuen Systems für das Projektmanagement kann eine bewusste Investition sein. Legen Sie im Voraus fest, wie lange es dauern darf, bis der Umsatz wieder aufholt. Die Nettomarge zeigt Ihnen, ob dies gelungen ist.

So steigern Sie die Produktivität Ihrer Marketingagentur

Der effektivste Weg, die Produktivität einer Marketingagentur zu steigern, besteht darin, ein Projekt vom ersten Angebot über die Umsetzung bis hin zur Abrechnung zu begleiten und dabei jeden Übergabepunkt zu optimieren.

1. Legen Sie ein Margenziel und einen Eingriffspunkt fest

Erfassen Sie vor Projektbeginn das Honorar, die erwarteten Lieferkosten, die geplanten Arbeitsstunden, die Ausgaben für Auftragnehmer und die Einzelziele für die Marge. Legen Sie dann fest, wie weit die Marge sinken darf, bevor das Projekt überprüft werden muss.

Um die Marge zur Projektmitte zu prognostizieren, addieren Sie die Kosten der bereits erfassten Arbeitsstunden zu den geschätzten Kosten für die verbleibende Arbeit und vergleichen Sie diese Summe mit dem Honorar. Wenn ein Projekt ursprünglich mit einer Marge von 35 % kalkuliert wurde und nun eine Marge von 30 % prognostiziert wird, sollte das Team den Umfang, die Personalbesetzung, die Zeitleiste oder die Preisgestaltung überdenken, bevor es mit der weiteren Umsetzung fortfährt.

Diese Schwelle sollte widerspiegeln, warum die Agentur das Projekt übernommen hat. Möglicherweise akzeptiert sie eine geringere Marge, um ein strategisches Konto zu gewinnen, in einen neuen Markt einzusteigen oder Erfahrungen mit einer Dienstleistung zu sammeln, die sie später erneut verkaufen möchte. Halten Sie den Grund fest und geben Sie an, auf wie viel Marge die Agentur bereit ist zu verzichten.

Auf diese Weise kann Ihr Team bei der Überprüfung der Prognose einen geplanten Kompromiss von einem Projekt unterscheiden, das tatsächlich in Schwierigkeiten steckt.

2. Erstellen Sie eine Kalkulationsdatenbank auf der Grundlage fertiggestellter Projekte

Eine Kalkulationsdatenbank ist eine fortlaufende Aufzeichnung der tatsächlich aufgewendeten Zeit für vergangene Projekte, geordnet nach Art der Arbeit. Sie hilft Ihnen dabei, den nächsten Kostenvoranschlag anhand realer Zahlen statt anhand von Schätzungen zu erstellen. Und sie kann so einfach sein wie eine einzige Tabelle.

Fügen Sie bei jedem Projektabschluss die Ergebnisse aus der Abschluss-Checkliste in den Abschnitt „Projektmarge“ ein. Geben Sie dabei zwei weitere Details an: wie lange die Freigaben durch den Client gedauert haben und den Hauptgrund für etwaige größere Abweichungen zwischen dem Kostenvoranschlag und den tatsächlichen Kosten.

Sobald Sie drei bis fünf ähnliche Projekte haben, suchen Sie nach Mustern und passen Sie den nächsten Kostenvoranschlag an. Wenn fünf Landingpage-Projekte durchweg 18 Designstunden erfordern, die Vorlage jedoch nur 12 vorsieht, ändern Sie die Vorlage.

3. Prüfen Sie die Kapazitäten, bevor Sie einen Termin committen

Selbst eine fundierte Schätzung kann sich verzögern oder das Budget überschreiten, wenn die für die Umsetzung benötigten Mitarbeiter bereits ausgebucht sind. Planen Sie die Kapazitäten, bevor Sie einen Termin zusagen, solange Sie den Umfang oder die Personalbesetzung noch anpassen können.

Gehen Sie von der tatsächlichen Verfügbarkeit jedes Mitarbeiters aus, nicht von der 40-Stunden-Woche.

In der Analyse von Rize zur erfassten Arbeitszeit der Agenturen nahm allein die Koordination (Nachrichtenaustausch, E-Mails, Meetings, Aufgabenmanagement und Verwaltungsaufgaben) etwa 7 Stunden pro Person und Woche in Anspruch. Zieht man diese Zeit ab – zusammen mit Urlaub, Angebotserstellungen, Managementarbeit und laufenden Kundenverpflichtungen –, erhält man die Zeit, die jemand tatsächlich für ein neues Projekt aufwenden kann.

Lassen Sie einen Teil dieser Zeit frei. Ein voll ausgebuchter Terminkalender lässt keinen Spielraum für eine verspätete Freigabe, einen Krankheitstag, ein dringendes Problem des Clients oder eine Aufgabe, die länger dauert als veranschlagt. Stellen Sie sicher, dass diese Verfügbarkeit in einer gemeinsamen Ansicht dargestellt wird, damit Vertriebs- und Kundenbetreuungsteams sie einsehen können, bevor sie Termine committen.

4. Legen Sie fest, wie mit Änderungen des Leistungsumfangs umgegangen wird, bevor diese eintreten

Jedes Mal, wenn ein Client zusätzliche Arbeiten anfordert, sollten Sie einen dieser drei Schritte unternehmen:

Eine Agentur kann sich auch dafür entscheiden, die Arbeit selbst zu tragen, um eine Beziehung zu sichern oder einen eigenen Fehler zu korrigieren. Das ist eine unternehmerische Entscheidung. Diese Entscheidungen werden jedoch schwieriger, wenn sich der ursprüngliche Auftrag selbst als falsch herausstellt.

Ein Client aus der Fertigungsbranche beauftragte Coalbanks Creative mit der Erstellung eines Rekrutierungsvideos. Nach drei Wochen Produktionszeit stellte das Team fest, dass die Mitarbeiterbindung das eigentliche Problem war. Coalbanks bezeichnete den Neustart später als einen Fehler im Wert von 8.000 Dollar und verbesserte daraufhin seinen Analyseprozess. Ein besserer Analyseprozess kann solche Diskrepanzen früher erkennen.

5. Standardisieren Sie das, was vorhersehbar geworden ist

Integrieren Sie die wiederkehrenden Schritte in Ihre Standard-Workflows, darunter Fragen zur Bedarfsermittlung, Aufgabenabfolge, Kostenvoranschläge, Genehmigungsphasen, Qualitätssicherungsprüfungen, Überarbeitungen und Berichterstellung.

Lassen Sie sich bei der Prozessoptimierung von den Ausnahmen leiten. Wenn Mitarbeiter regelmäßig Umwege um die Vorlage herum gehen müssen, finden Sie heraus, was sich geändert hat. Ein veralteter Prozess kostet ebenfalls Zeit, insbesondere wenn jeder Projektmanager dieselbe Anpassung eigenständig vornehmen muss.

In der Studie „State of Agency Operations“ von ZenPilot korrelierten dokumentierte Prozesse und Verantwortlichkeit bei 2.893 vollständigen Antworten mit einer zuverlässigeren Umsetzung (0,59). Gut organisierte tools wiesen eine etwas höhere Korrelation von 0,65 auf.

Die Daten zeigen zwar einen Zusammenhang, aber keine Ursache-Wirkungs-Beziehung; dennoch untermauern sie einen wichtigen Punkt: Menschen brauchen eine zuverlässige Methode, um wiederkehrende Schritte auszuführen, damit sie ihre Aufmerksamkeit auf den Client-Kontext und kreative Entscheidungen richten können.

6. Führen Sie für jede wichtige Entscheidung ein einheitliches Aufzeichnungssystem ein

Die zwischen den Phasen des Projekts erstellten Unterlagen sind ebenso wichtig wie die Phasen selbst.

Wenn ein Client den Starttermin um eine Woche nach hinten verschiebt, wer ist dann für die Aktualisierung des Lieferplans zuständig? Wenn eine Änderungsanforderung sechs zusätzliche Arbeitsstunden erfordert, wie erfährt die Buchhaltung, was in Rechnung gestellt werden muss? Wenn die Freigabe per E-Mail eintrifft, wo sieht das Produktionsteam, dass die Arbeit fortgesetzt werden kann?

Die folgende Tabelle gibt Antwort darauf.

Legen Sie fest, wo jede Entscheidung, die sich auf Umfang, Zeit oder Kosten auswirkt, erfasst wird, und machen Sie die Regeln für die Aktualisierung klar. Personen, die auf Genehmigungen und Aufzeichnungen angewiesen sind, sollten diese problemlos finden können.

Bevor die Finanzabteilung die Rechnung schließt, muss der Eigentümer des Projekts beispielsweise genehmigte Änderungswünsche, abrechnungsfähige Mehrleistungen, Ausgaben und erbrachte Arbeiten mit dem endgültigen Leistungsumfang abgleichen. Wenn er etwas abschreibt, muss er den Grund dafür dokumentieren.

7. Bauen Sie die Betreuung der Clients rund um die Fokuszeit auf

Die Arbeit verlangsamt sich, wenn von allen Mitarbeitern eines Kontos erwartet wird, den ganzen Tag auf Nachrichten zu achten.

Den von Rize durchgeführten Verfahren zur Nachverfolgung der Arbeitszeit zufolge nahm der Nachrichtenaustausch einen größeren Teil der Wochenarbeitszeit einer Agentur in Anspruch als Meetings: etwa 2,4 Stunden pro Person, verglichen mit 1,7 Stunden für Meetings und Telefonate. Jede Unterbrechung verlängert die Arbeitszeit für die Produktion, was sich später in einer Überschreitung der veranschlagten Arbeitsstunden niederschlägt.

Um dies zu vermeiden, kann ein Kreativteam 10:00 bis 13:00 Uhr für die Produktion reservieren, während der Kundenbetreuer sich um Slack und E-Mails kümmert. Ein akutes Problem bei einer laufenden Kampagne, ein Fehler bei der Veröffentlichung oder eine Freigabe, die die Lieferung am selben Tag verhindert, wird sofort eskaliert. Allgemeines Feedback wartet, bis das Zeitfenster abgelaufen ist.

Legen Sie klare Erwartungen fest, zum Beispiel: „Wir bestätigen Nachrichten innerhalb von zwei Geschäftsstunden, und alles, was eine laufende Kampagne oder einen Launch am selben Tag betrifft, wird sofort eskaliert.“ Die Zuständigkeit kann zwischen Kundenbetreuern oder im Projektmanagement rotieren. Halten Sie den aktuellen Eigentümer, das Antwortfenster und die Eskalationsregeln für das gesamte Team sichtbar.

Wie sich dies bei verschiedenen Agenturtypen darstellt

Ein Fünf-Personen-Studio kann einen Konflikt der Kapazität in einer einzigen Unterhaltung lösen. Bei 500 Mitarbeitern kann dieselbe Entscheidung mehrere Teams, Budgets und Prozesse der Berichterstellung betreffen. Lesen Sie diese Beispiele sowohl zum Betriebsmodell als auch zur damit verbundenen Größenordnung.

Performance- und Medienagenturen

Performance- und Medienagenturen benötigen genügend Flexibilität, um reagieren zu können, wenn sich die Prioritäten der Clients, der Kanalmix oder die Ausgaben ändern.

Das Kernteam sollte sich auf die reguläre Arbeit konzentrieren, und bei Nachfragespitzen sollte die Kapazität aufgestockt werden. Ein gemeinsam genutzter Spezialist, ein freiberuflicher Mitarbeiter oder ein kleineres flexibles Team kann einen vorübergehenden Bedarf decken, ohne dass jedes arbeitsreiche Quartal zu einer weiteren Festanstellung führt.

Behalten Sie neben der Kampagnenleistung auch die Wirtschaftlichkeit der Agentur im Blick. Ein starkes Ergebnis des Clients kann dennoch mehr strategische oder fachliche Kapazitäten beanspruchen, als das Geschäftsmodell ursprünglich unterstützt hat.

Die wöchentliche Überprüfung sollte drei Fragen beantworten:

Unabhängige Kreativagenturen

Für eine kleinere Kreativagentur stellt sich die schwierige Personalfrage, welche Kompetenzen einen festen Platz im Team verdienen.

Halten Sie an den Mitarbeitern fest, die das Kerngewerk der Agentur, das Kundenwissen und die wiederkehrenden Aufgaben beherrschen. Bauen Sie dann einen zuverlässigen Zugang zu Spezialisten auf, deren Fähigkeiten gelegentlich benötigt werden. Dabei kann es sich um Webentwicklung, Recherche, Produktion, Texterstellung, Animationen oder eine andere Nischenkompetenz handeln.

Das externe Netzwerk erfordert dieselbe Sorgfalt wie die internen Kapazitäten. Erfassen Sie, wer die Standards der Agentur bereits kennt, für welche Projekte die jeweiligen Personen geeignet sind und wie viel Einarbeitungszeit jede Person benötigt, bevor sie einen Beitrag leisten kann. Ein Spezialist, der sich zwar schnell einarbeitet, aber vom Kernteam jede Entscheidung erklären lassen muss, hat nicht so viel Kapazität geschaffen, wie die Personalstärke vermuten lässt.

Full-Service-Agenturen

Bei Full-Service-Agenturen hängt die Produktivität stark davon ab, wie die Zusammenarbeit zwischen den Teams verläuft. Die Bereiche Kreativ, Medien, CRM, Analytik, Produktion und Strategie können zwar jeweils ihre eigenen Einzelziele erreichen, während das Gesamtbild jedoch aus dem Blickfeld gerät. Eine Person muss die Eigentümerschaft über den gesamten Umfang und das geschäftliche Gesamtbild übernehmen.

Machen Sie teamübergreifende Abhängigkeiten sichtbar, bevor die Umsetzung beginnt. Wenn die Medienabteilung bis Dienstag Kreativmaterial benötigt, die CRM-Abteilung bis Donnerstag Zielgruppendaten benötigt und beide von der Freigabe durch den Client abhängen, dann gehören diese Termine in denselben Plan.

Auch die Rentabilität muss in dieser Größenordnung aus einer zweiten Ansicht betrachtet werden. Betrachten Sie den Client als Ganzes und schauen Sie sich dann die darunterliegenden Dienstleistungsbereiche an. Ein einzelner Bereich kann weitaus mehr Aufwand erfordern als im Plan vorgesehen, während das Gesamtkonto dennoch akzeptabel aussieht.

So setzen wir dieses System in ClickUp um

Die Produktivität einer Marketingagentur lässt sich nur schwer nachverfolgen, wenn Umfang, Kapazität, Zeit und Lieferung auf verschiedene tools verteilt sind. Jeder Übergabevorgang schafft eine weitere Stelle, an der der Kontext verloren gehen kann, und einen weiteren Schritt, bevor jemand erkennen kann, was sich geändert hat.

Wir nutzen ClickUp, um diese Arbeitsbereiche in einem Workspace zu bündeln. Unsere eigenen Marketingteams arbeiten täglich auf diese Weise, und dieses Setup lässt sich nahtlos auf die Arbeit in Agenturen übertragen, wo Prioritäten sich verschieben, Spezialisten gemeinsam genutzt werden und die Margen davon abhängen, Probleme frühzeitig zu erkennen.

So gehen wir vor:

Halten Sie den Plan in unmittelbarer Nähe zu der daraus entstehenden Arbeit

Unser Team speichert Kampagnendetails, Arbeitsdokumente, kreative Inhalte und die endgültigen Ergebnisse im selben ClickUp-Workspace. Sobald eine Kampagne geplant ist, gliedern wir sie in ClickUp-Aufgaben auf, weisen Verantwortliche und Termine zu und nutzen Benutzerdefinierte Felder sowie Status, um den für die Umsetzung notwendigen Kontext zu vermitteln.

Das genehmigte Briefing oder der genehmigte Leistungsumfang kann in ClickUp Docs zusammen mit den Aufgaben, die zur Umsetzung dienen, gespeichert werden. Wenn sich etwas ändert, befinden sich die Vereinbarung und die betroffenen Aufgaben nahe genug beieinander, um gemeinsam aktualisiert zu werden. Diese Nähe ist entscheidend.

Prüfen Sie die Kapazitäten, bevor wir weitere Arbeiten committen

Die Ansichten „Workload“ und „Team“ von ClickUp helfen uns dabei, Marketingressourcen zu planen und die Kapazitäten des Teams bei laufenden Projekten im Blick zu behalten. Wenn mehrere aufwendige Aufgaben gleichzeitig bei einer Person ankommen, erkennen wir diese Konzentration früh genug, um die Arbeit umzuverteilen, bevor die Frist zu einem Warnsignal wird.

Die „Workload-Ansicht“ von ClickUp kann Zeitschätzungen mit der Kapazität jeder einzelnen Person abgleichen, einschließlich Arbeitszeiten, Feiertagen und Urlaubstagen.

Sobald die Leistungserbringung beginnt, können die erfassten Arbeitszeiten diesen Schätzungen gegenübergestellt werden.

Überlassen Sie Brain² die Recherche, um sie zu erledigen

Die Integration eines Chatbots in einen Workflow ist einfach. Was wir wollten, war eine KI, die die damit verbundenen Arbeitsabläufe versteht. Unser Team nutzt Brain², um Feedback-Threads zusammenzufassen, Kampagneninformationen zu bündeln und Erkenntnisse aus Retrospektiven zu gewinnen. In funktionsübergreifenden Teams setzen wir es außerdem ein, um Kapazitätsrisiken und Abhängigkeiten aufzudecken, die Beachtung erfordern.

Bei einer Agenturüberprüfung könnten so überfällige Freigaben, Projekte, die sich ihrem Kostenrahmen nähern, oder die Hintergründe für eine verspätete Lieferung zutage treten, bevor jemand eine halbe Stunde damit verbringt, den Kontext manuell zusammenzustellen.

Und wenn sich dieselben Aufgaben wiederholen, übernehmen die ClickUp Super Agents. Dabei handelt es sich um kontextbezogene KI-Teammitglieder, die Workflows anhand derselben ClickUp-Workspace-Informationen ausführen können, mit denen das Team bereits arbeitet. Ein „Scope-Creep-Detektor“ kann beispielsweise Ergänzungen im Vergleich zum ursprünglichen Projektumfang nachverfolgen, bevor der Mehraufwand in der Auslieferung untergeht.

Fassen Sie die Margeninformationen in einer Ansicht zusammen

Wir nutzen ClickUp-Dashboards, um die Arbeit hinter den Zahlen an einem Ort zusammenzufassen. Zeitberichts-Karten können geschätzte und erfasste Zeiten gemeinsam anzeigen, gruppiert nach Team, Projekt oder Client-Auftrag, während abrechnungsfähige Berichts-Karten abrechnungsfähige von nicht abrechnungsfähigen Zeiten trennen können.

Wenn wir eine workflow-spezifische Berechnung benötigen, können Formelfelder mit Feldern wie „Zeiterfassung“, „Zeitschätzung“, Nummern und Währungswerten arbeiten.

Finden Sie heraus, wohin die Marge fließt

Wählen Sie ein Projekt aus, das in diesem Quartal geschlossen wurde, und vergleichen Sie den von Ihnen festgelegten Preis mit den tatsächlichen Kosten.

Betrachten Sie die Arbeitsstunden, die Überarbeitungsrunden, die Änderungswünsche und alles, was abgeschrieben wurde. Die größte Lücke zeigt Ihnen, wo Sie Ihre erste Änderung vornehmen sollten: bei der Angebotsvorlage, bei der Prüfung der Kapazität, bevor der Vertrieb einen Termin committet, oder bei den Regeln für den Umgang mit zusätzlichen Anfragen.

Um zu sehen, wie groß diese Lücke in Ihrer gesamten Agentur ist, geben Sie Ihre Zahlen in den Agentur-Rentabilitätsrechner ein. Geben Sie die Größe Ihres Teams, Ihren Abrechnungssatz, Ihre Auslastung und Ihre tools ein, und das Tool schätzt, wie viel Marge Sie jedes Jahr verlieren und wohin der größte Teil davon fließt.

Häufig gestellte Fragen zur Produktivität von Marketingagenturen

Wie erfolgt die Nachverfolgung der Rentabilität einer Agentur bereits vor Projektende?

Warten Sie nicht auf die endgültige Gewinn- und Verlustrechnung. Vergleichen Sie die aktuell erfassten Stunden, die Rollenverteilung, die Kosten für freiberufliche Mitarbeiter, genehmigte Änderungen des Leistungsumfangs und die erwarteten Einnahmen des Projekts mit dem ursprünglichen Kostenvoranschlag, solange die Arbeiten noch laufen. Das Ziel ist es, ein Projekt zu erkennen, das so weit vom Plan abgewichen ist, dass jemand eingreifen muss.

Sollten Agenturen die Zeiterfassung durchführen, wenn sie Pauschalhonorare oder Festpreise berechnen?

Ja, intern. Die Zeiterfassung muss nicht darüber entscheiden, was der Client bezahlt. Sie gibt Aufschluss darüber, was die Erbringung der Arbeit die Agentur kostet. Ein Pauschalhonorar von 10.000 Dollar mag zunächst solide erscheinen, bis man feststellt, dass der Client durchweg weitaus mehr Zeit von Strategen, Kreativen oder Führungskräften in Anspruch nimmt, als der Preis eigentlich abdecken soll.

Sollten E-Mails von Clients, Meetings und die Betreuung der Konten als abrechnungsfähige Arbeiten gelten?

Dies ist unter Agentur-Eigentümern auch nach jahrelanger Geschäftstätigkeit noch immer eine aktuelle Frage. Die Antwort hängt vom Preismodell ab. Bei der Zeit- und Materialabrechnung können Meetings, Telefonate und die Kundenbetreuung direkt in Rechnung gestellt werden, sofern der Vertrag dies zulässt. Bei Pauschalhonoraren und Festpreisprojekten sind diese Kosten oft bereits im vereinbarten Preis enthalten. In jedem Fall sollte die Nachverfolgung der Zeit intern erfolgen. Wenn diese Tätigkeiten 10–15 Stunden pro Monat in Anspruch nehmen, gehören sie zu den Kosten für die Betreuung des Clients, auch wenn sie nie als separate Rechnungspositionen erscheinen. Die Abrechnungsfähigkeit entscheidet darüber, was in Rechnung gestellt wird. Die Rentabilität muss diese Arbeit jedoch weiterhin berücksichtigen.

Wie oft sollte eine Agentur die Rentabilität ihrer Projekte überprüfen?

Überprüfen Sie wöchentlich die Lieferkennzahlen und monatlich die Finanzergebnisse. Achten Sie wöchentlich auf Kostenüberschreitungen gegenüber den Kostenvoranschlägen, Umfangserweiterungen, Änderungen bei den Ressourcen, verzögerte Genehmigungen und noch nicht in Rechnung gestellte Leistungen, solange noch Zeit bleibt, darauf zu reagieren. Am Monatsende oder bei Abschluss des Projekts gleichen Sie diese Kennzahlen mit den Umsätzen und den direkten Lieferkosten ab.

Sollte die Produktivität einer Agentur pro Mitarbeiter, pro Client oder pro Dienstleistungsbereich gemessen werden?

Beginnen Sie auf Client- oder Projekt-Ebene. Dort lässt sich erkennen, ob bezahlte Kapazitäten in gewinnbringende Arbeit umgewandelt wurden. Nutzen Sie die beiden anderen Ebenen dann als Diagnosemittel. Metriken für Mitarbeiter wie die Auslastung zeigen, ob Sie die Kapazitäten gut nutzen, während die Rentabilität der Dienstleistungsbereiche Aufschluss darüber gibt, ob die Erbringung eines bestimmten Angebots durchweg schwieriger oder teurer ist.