Als je Super Mario hebt gespeeld, ken je het moment wel: de timer loopt af, je hebt dezelfde sprong twee keer gemist en je moet beslissen of je het nog een keer probeert of een andere route zoekt. Je neemt de beslissing en gaat om met het resultaat.
Bij projecten kom je vaak in soortgelijke situaties terecht. Als het werk achterloopt, kun je de deadline verschuiven, extra hulp inhuren of de omvang van het project beperken. Maar in dit geval hebben je keuzes invloed op de budgetten en toewijzingen van anderen. Om die beslissingen te kunnen nemen, moet je dus ook de bevoegdheid hebben om op te treden. Je moet weten welke wijzigingen je zelf kunt goedkeuren en voor welke je de goedkeuring van iemand anders nodig hebt.
Een raamwerk voor projectbeheer legt deze regels vast voordat het werk begint. Hier leest u hoe u zo’n raamwerk opzet, met praktijkvoorbeelden die laten zien hoe teams omgaan met wijzigingen en goedkeuringen.
TL;DR: Projectgovernance bepaalt wie beslissingen kan goedkeuren, wanneer teams zaken moeten escaleren en hoe opdrachtgevers beoordelen of een project nog steeds de moeite waard is om te financieren.
Stel uw eigen raamwerk op door goedkeurders aan te wijzen, limieten vast te stellen voor kosten, planning, omvang en risico’s, en afspraken te maken over reactietermijnen. Houd goedkeuringsverzoeken en beslissingen bij in een gedeeld document en evalueer de regels in elke projectfase.
Voor projecten met een laag risico kunnen een basisreglement, goedkeuringslimieten en een besluitlogboek voldoende zijn. Voeg formele beoordelingen en toezicht toe naarmate de financiële risico's, afhankelijkheden of wettelijke vereisten toenemen.
Wat is projectgovernance?
Projectgovernance is het raamwerk van rollen, beslissingsbevoegdheden en controles dat ervoor zorgt dat een project, van goedkeuring tot afsluiting, in lijn blijft met de doelen van de organisatie.
PMI beschrijft governance als een toezichthoudende functie die de gehele levenscyclus van het project bestrijkt en aansluit bij het governancemodel van de organisatie. Eenvoudig gezegd: governance bepaalt de koers en de beslissingsregels. Projectmanagement omvat de dagelijkse planning en uitvoering binnen die regels.
Het raamwerk bepaalt ook wie beoordeelt of het project nog steeds de moeite waard is om te financieren naarmate de kosten, risico’s en verwachte voordelen veranderen. De opdrachtgever gebruikt de businesscase – waarin de verwachte voordelen, kosten en redenen voor de investering van het project zijn vastgelegd – om te beoordelen of voortzetting zinvol is als de voorwaarden veranderen.
Hoe werkt op tolerantie gebaseerd projectbeheer?
Tolerantiegebaseerd beheer biedt u de ruimte om werk en tijdlijnen binnen overeengekomen limieten te beheren. Als u verwacht een overeengekomen limiet te overschrijden, breng dan dit probleem onder de aandacht bij de aangewezen goedkeurder.
De limieten gelden voor specifieke plannen. Mogelijk gelden er afzonderlijke toleranties voor het gehele project, elke fase en afzonderlijke werkpakketten. Het feit dat u binnen het totale budget of de deadline blijft, geeft u niet het recht om de limieten van een fase te overschrijden.
PRINCE2 noemt deze aanpak manage by exception. Zo zou dit kunnen werken bij de herlancering van een website:
- Het goedgekeurde plan: Het testen duurt drie weken, met een toegestane uitloop van maximaal één week
- De prognose: Halverwege de testfase schat de QA-leider dat het in totaal vijf weken zal duren, wat de limiet van vier weken overschrijdt
- De beslissing: Je stelt voor om de resterende werkzaamheden parallel uit te voeren om de lanceringsdatum te waarborgen, maar de stuurgroep moet het herziene fasenplan goedkeuren volgens de regels van dit project
Door de resterende werkzaamheden parallel uit te voeren, kan de lancering misschien op tijd plaatsvinden, maar het testen zou nog steeds langer duren dan de toegestane vier weken. En dat betekent dat je nog steeds de goedkeuring van de stuurgroep nodig hebt om het testplan aan te passen. Zodra de groep het herziene plan en de limieten heeft goedgekeurd, stuur je de dagelijkse werkzaamheden binnen die kaders aan.
Projectgovernance versus projectmanagement: wat is het verschil?
Een projectmanager en een sponsor kunnen naar dezelfde verandering kijken en toch verschillende problemen zien.
Voor de manager betekent een vertraagde overdracht dat hij een nieuwe manier moet vinden om het werk af te ronden. Voor de opdrachtgever kan het betekenen dat hij moet beslissen of een latere lancering de zakelijke kosten waard is. Beiden hebben belang bij het resultaat, maar nemen niet dezelfde beslissingen.
| Dimensie | Projectbeheer | Projectmanagement |
|---|---|---|
| Belangrijkste aandachtspunt | Is het project de kosten en risico's nog steeds waard? | Hoe kan het team het afgesproken resultaat opleveren? |
| Wie geeft leiding? | Sponsor van de stuurgroep, het PMO ondersteunt waar nodig | Projectmanager en uitvoeringsteam |
| Typische beslissingen | Financiering, ingrijpende wijzigingen, goedkeuringen per fase en de vraag of het project moet worden voortgezet | Taakvolgorde, personeelsbezetting, deadlines en oplossingen binnen de afgesproken limieten |
| Belangrijkste documenten | Businesscase, goedkeuringsregels en beslissingslogboek | Opleveringsplan, planning en takenbord |
Voor meerdere projecten kan een projectmanagementbureau (PMO) gemeenschappelijke normen voor rapportage en goedkeuring vaststellen. Dat geeft het echter geen zeggenschap over elke beslissing inzake financiering of projectomvang. In onze gids over het PMO-governancekader wordt de bredere rol ervan toegelicht.
Wat zijn de onderdelen van een projectbestuurskader?
Projectgovernance rust op drie pijlers: organisatiestructuur, mensen en informatie, zoals beschreven in Projectmanagement 2.0 van Harold Kerzner. De structuur omvat rapportagelijnen en goedkeuringsroutes; mensen vervullen de rollen en beschikken over beslissingsbevoegdheid; en informatie biedt het onderbouwingsmateriaal dat zij nodig hebben om beslissingen te nemen.
Om deze pijlers in de praktijk te brengen, biedt een conferentiedocument van het PMI acht bestuurscomponenten die u kunt aanpassen. De onderstaande checklist laat zien wat elke component omvat en welke documenten of processen u moet bijhouden.
| Component | Te beantwoorden vraag | Noteren om in te voeren |
|---|---|---|
| Bestuursmodel | Hoeveel toezicht heeft dit project nodig? | Een overeengekomen aanpak die is vastgelegd in het charter of het bestuursplan |
| Verantwoordelijkheid en taken | Wie is verantwoordelijk voor het werk en wie kan beslissingen goedkeuren? | RACI-matrix en schriftelijk vastgelegde beslissingsbevoegdheden |
| Betrokkenheid van belanghebbenden en communicatie | Wie zijn erbij betrokken en hoe zorg je ervoor dat ze betrokken blijven? | Overzicht van belanghebbenden en communicatieplan |
| Vergaderingen | Voor welke beslissingen is een vergadering nodig en wie moet daarbij aanwezig zijn? | Duidelijk omschreven doel van de vergadering, deelnemers en beslissingsbevoegdheid |
| Rapportage | Wat moeten besluitvormers weten, en wanneer? | Rapportageschema, statusrapporten en uitzonderingsrapporten |
| Risico- en probleembeheer | Hoe ga je zorgen beoordelen en beslissen wanneer je een kwestie moet escaleren? | Risicoregister of RAID-logboek met eigenaars en escalatiedrempels |
| Kwaliteitsborging | Hoe gaat u controleren of de oplevering en rapportage betrouwbaar zijn? | Bekijk de beoordelingscriteria, prestatiemaatstaven en controlemaatregelen |
| Beheersprocessen | Hoe gaat u de prestaties bijhouden en omgaan met wijzigingen in goedgekeurde plannen? | Overeengekomen uitgangspunten, limieten en een proces voor wijzigingsbeheer |
Controleer bij goedkeuringen of uw documentatie verder gaat dan het toewijzen van werk. Een RACI-matrix kan aangeven wie verantwoordelijk is voor een deliverable, maar geeft niet noodzakelijkerwijs aan wie extra uitgaven of een latere deadline kan goedkeuren. Leg die bevoegdheid vast in uw beslissingsrechten en gebruik vervolgens een wijzigingsbeheerproces om te definiëren hoe verzoeken de goedkeurder bereiken.
Je moet ook onderscheid maken tussen risico’s en problemen: een risico kan zich voordoen; een probleem bestaat al. Een mogelijke vertraging bij een leverancier is een risico. Een gemiste levering is een probleem dat om een reactie vraagt. Houd ze bij in een risicoregistersjabloon en een probleemlogboek, of gebruik een RAID-logboek met aparte categorieën en eigenaars.
Pro-tip: In de gids ‘RACI versus RAID’ wordt uitgelegd hoe RAID risico’s, aannames, problemen en afhankelijkheden in één overzicht samenbrengt.
Wie is verantwoordelijk voor projectgovernance?
De projectsponsor is doorgaans verantwoordelijk voor de businesscase en blijft aansprakelijk voor de waarde van het project. De projectmanager levert binnen de afgesproken limieten, waarbij een stuurgroep of PMO waar nodig toezicht houdt.
Welke rollen u nodig hebt, hangt af van de complexiteit en de risico's van het project. Voor een klein project zijn wellicht alleen een sponsor en een projectmanager nodig. Bij werk dat meerdere afdelingen omvat, kan ook een stuurgroep nodig zijn om tegenstrijdige prioriteiten op te lossen en ingrijpende wijzigingen te beoordelen.
| Rol | Belangrijkste verantwoordelijkheden | Beperkingen van bevoegdheden |
|---|---|---|
| Projectsponsor | Is verantwoordelijk voor de businesscase, zorgt voor financiering en beoordeelt of het project moet worden voortgezet | Beslissingen die buiten hun bevoegdheden vallen, vereisen goedkeuring op een hoger niveau |
| Stuurgroep | Behandelt belangrijke uitzonderingen, lost conflicten tussen teams op en biedt houvast bij belangrijke beslissingen | Kan alleen wijzigingen goedkeuren binnen de grenzen van de gedelegeerde bevoegdheid |
| PMO | Stelt governance-normen vast, ondersteunt de rapportage en controleert of de overeengekomen processen worden nageleefd | De goedkeuringsbevoegdheden zijn afhankelijk van het werkterrein |
| Projectmanager | Zorgt voor de uitvoering van plannen, coördineert middelen en neemt beslissingen binnen de afgesproken limieten | Escaleert zaken die buiten zijn bevoegdheid vallen |
| Leiders van het projectteam en de werkstromen | Lever toegewezen werk op, breng risico’s onder de aandacht en doe aanbevelingen voor maatregelen | Escaleer beslissingen die buiten hun bevoegdheid vallen via de afgesproken route |
Controleer, voordat u een verzoek indient bij een stuurgroep, of deze de wijziging kan goedkeuren of alleen kan aanbevelen. Een stuurgroep kan bijvoorbeeld de wijziging ondersteunen met een extra bedrag van $30.000 om problemen met de gegevenskwaliteit op te lossen, terwijl de uiteindelijke beslissingsbevoegdheid bij de CFO ligt. In dat geval heeft u nog steeds de goedkeuring van de CFO nodig voordat de toewijzing van de middelen plaatsvindt.
Leg deze grenzen vast in het projectcharter of het bestuursplan, inclusief de procedure voor het nemen van een definitieve beslissing bij onopgeloste meningsverschillen. Wijs voor dringende verzoeken een back-up goedkeurder aan wiens gedelegeerde bevoegdheid de beslissing dekt.
Hoe u in zes stappen een raamwerk voor projectbeheer opzet
Begin met het projectcharter en het goedgekeurde plan, en gebruik vervolgens deze stappen om de regels vast te stellen die u tijdens de uitvoering zult volgen.
Stap 1: Bepaal welke beslissingen mogelijk goedkeuring vereisen
Maak een lijst van beslissingen die van invloed kunnen zijn op de financiering, de omvang, de oplevering of de verwachte voordelen van het project. Neem hierin geplande goedkeuringen op, zoals toestemming om de volgende fase te starten, en beslissingen die worden triggerd door veranderingen, zoals de vraag of het project moet worden voortgezet wanneer de businesscase verandert.
Leg voor elke beslissing het volgende vast:
- Trigger: De voorwaarde die een beslissing noodzakelijk maakt
- Onderbouwing: De informatie die nodig is om de opties te beoordelen
- Deadline: Het uiterste moment waarop een beslissing kan worden genomen voordat de opties beperkt raken of de oplevering in het gedrang komt
Laat de keuzes over taaken over aan de mensen die het werk aansturen.
Stap 2: Stel toleranties vast voor kosten, planning, omvang en risico’s
Toleranties bepalen in hoeverre resultaten mogen afwijken van een goedgekeurd plan binnen uw bestaande bevoegdheden. Spreek deze limieten af met de opdrachtgever of het bestuursorgaan voordat het werk begint.
Uw project heeft een goedgekeurd budget van $420.000. De opdrachtgever stelt een kostentolerantie van 5% vast en machtigt u om $21.000 extra te besteden, waardoor uw uitgavenlimiet op $441.000 komt. Een prognose van $440.000 blijft binnen uw toegestane limiet. Als de prognose stijgt naar $448.000, vraag dan goedkeuring aan de opdrachtgever voordat u de extra uitgaven toewijst.
Definieer de andere limieten net zo duidelijk:
- Planning: Hoeveel kunnen opleveringsdata verschuiven voordat goedkeuring nodig is?
- Reikwijdte: Welke vereisten of te leveren resultaten u binnen uw bevoegdheid kunt wijzigen
- Risico: De mate van blootstelling die u kunt accepteren en de gebeurtenissen die onmiddellijke beoordeling vereisen
Koppel elke tolerantie aan het plan waarop deze betrekking heeft. Een risicobeheerplan kan u helpen bij het vaststellen van risicodrempels. Afhankelijk van het project kunt u ook expliciete limieten nodig hebben voor kwaliteit, voordelen of duurzaamheid.
Stap 3: Wijs beslissingsbevoegdheden toe aan aangewezen personen
Ga terug naar uw beslissingslijst en wijs voor elk item een goedkeurder aan. Bepaal vervolgens wie het voorstel opstelt en wiens inbreng nodig is.
Maak een onderscheid tussen deze verantwoordelijkheden:
- Eigenaar van aanbevelingen: Verzamelt bewijsmateriaal, beoordeelt opties en stelt een oplossing voor
- Goedkeurder: Keurt het voorstel goed of wijst het af binnen de aan hem of haar gedelegeerde bevoegdheid
- Geraadpleegde personen: delen hun expertise of leggen uit welke gevolgen de beslissing voor hun werk zou hebben
Leg bij beslissingen van commissies vast hoe overeenstemming wordt bereikt en wie de uitkomst vastlegt. Wijs ook een bevoegde back-up aan, met duidelijke regels over wanneer deze kan ingrijpen.
Stap 4: Bepaal het escalatiepad en de reactietijden
Een escalatie moet de goedkeurder voldoende informatie geven om een beslissing te kunnen nemen. Gebruik een kort uitzonderingsrapport waarin het volgende aan bod komt:
- De overeengekomen limiet en de meest recente prognose
- De verwachte impact op het project
- Beschikbare opties en uw aanbeveling
- De deadline voor een beslissing
Stel de reactietermijn zo vast dat u nog voldoende tijd heeft om actie te ondernemen. Als een leverancier op vrijdag een antwoord nodig heeft, zorgt het aanvragen van goedkeuring vóór donderdag ervoor dat er nog tijd overblijft om het besluit uit te voeren.
Bepaal bovendien wat er gebeurt als die deadline niet wordt gehaald. Geef de naam op van de volgende bevoegde contactpersoon en geef aan of het betreffende werk moet worden opgeschort. Deze sjablonen voor escalatiematrices bieden een uitgangspunt dat u kunt aanpassen aan het goedkeuringsproces van uw project.
Stap 5: Zorg ervoor dat uitstaande beslissingen gemakkelijk te vinden zijn
Geef goedkeurders een gezamenlijke weergave van verzoeken die hun aandacht vereisen. Elk item moet aangeven waarover een beslissing moet worden genomen, wie de verantwoordelijke is en wanneer de deadline is. Vermeld bij een uitzondering de prognose en het limiet. Koppel ondersteunend bewijsmateriaal aan het verzoek, zodat de goedkeurder schattingen, gevolgen en opties kan bekijken.
Een live-weergave, zoals in deze voorbeelden van projectdashboards, kan u helpen verzoeken bij te houden naarmate de voorwaarden veranderen. Regelmatige statusrapporten kunnen nog steeds mijlpalen en voortgang behandelen, maar laat goedkeuringsverzoeken niet verdwijnen tussen de taakupdates.
U kunt in minder dan 15 minuten een projectdashboard samenstellen waarin deadlines, knelpunten en prestatiestatistieken in één weergave worden weergegeven. Hier volgt een korte handleiding om u op weg te helpen:
Stap 6: Leg beslissingen vast en evalueer het raamwerk
Leg elke beslissing vast op het moment dat deze wordt genomen, inclusief de goedkeurder, de datum, de overwogen opties, de motivering en de vervolgacties.
Goedkeuring kan aanpassingen aan de basislijnen van het budget, de planning of de projectomvang vereisen. Breng die wijzigingen aan via de wijzigingsbeheercyclus, koppel de bijgewerkte documenten aan het beslissingslogboek en laat alle betrokkenen weten volgens welk plan ze nu moeten werken.
Beoordeel bij elke fase-beoordeling of het raamwerk je heeft geholpen om tijdig beslissingen te nemen:
- Hebben de goedkeurders gereageerd voordat er actie moest worden ondernomen?
- Waren de verantwoordelijkheden en limieten voor goedkeuring duidelijk?
- Hebben routinematige wijzigingen geleid tot onnodige escalatie?
- Waren er belangrijke punten van zorg die te laat aan de orde werden gesteld?
Gebruik de antwoorden om wijzigingen in het raamwerk voor te stellen. Ook aangepaste toleranties of beslissingsbevoegdheden moeten worden goedgekeurd. Zodra hierover overeenstemming is bereikt, breng je deze via een communicatieplan onder de aandacht voordat de volgende fase van start gaat.
Hoeveel governance heeft uw project nodig?
De zes stappen zijn van toepassing op elk project, maar de mate van toezicht moet in verhouding staan tot de kosten, risico’s, afhankelijkheden en de gevolgen van een verkeerde beslissing. PRINCE2 noemt dit aanpassen aan het project.
Als voorbeeld is voor een pilot met één team wellicht alleen een sponsor en een duidelijk goedkeuringstraject nodig. Als er vervolgens betalingsgegevens worden verwerkt, is mogelijk een formele beoordeling van de veiligheid nodig, ook al is de grootte van het team niet veranderd.
De onderstaande tabel biedt een uitgangspunt voor het kiezen van uw installatie. Beschouw de grootte-cijfers als voorbeelden, niet als vaste regels op basis van het aantal teamleden of de duur van het project.
| Grootte | Typisch profiel | Rollen binnen het beheer | Rapportage | Controles |
|---|---|---|---|---|
| Klein | Eén team, werk met een laag risico, weinig afhankelijkheden | Opdrachtgever en projectmanager | Korte updates op afgesproken momenten; meld uitzonderingen zodra ze zich voordoen | Goedkeuringslimieten en een eenvoudig beslissingslogboek |
| Medium | Meerdere teams of leveranciers, gedeelde middelen, matige impact op de bedrijfsvoering | Opdrachtgever, projectmanager en, indien nodig, een stuurgroep | Regelmatige evaluaties van de voortgang; uitzonderingsverzoeken indien nodig | RACI, risicoregister, goedkeuringen van wijzigingen en evaluaties van fases |
| Groot | Hoge financiële risico's, complexe afhankelijkheden of gereguleerd werk | Sponsor, stuurgroep en PMO of onafhankelijke controle indien nodig | Regelmatige evaluaties van de voortgang en tijdige escalatie | Formele fases, wijzigingsbeheer, audittrail en onafhankelijke controles waar nodig |
Streef naar de meest lichte installatie die besluitvormers voldoende informatie en bevoegdheden geeft om te handelen. Leg je keuze vast in het projectcharter en herzie deze als de scope of risico’s veranderen.
Projectgovernance in de praktijk: de lancering van het CRM-systeem aan de Universiteit van Manchester
Het Graphene Engineering Innovation Centre van de Universiteit van Manchester had een CRM-systeem nodig om aanvragen bij te houden en de onboarding van klanten te beheren. De CEO gaf het startsein voor het project, de directeur bedrijfsontwikkeling leidde de projectraad en projectmanager Nathan Lumb zorgde voor de uitvoering.
Het team stelde een bovengrens voor de softwarekosten vast van £ 20 per gebruiker per maand en had ondersteuning nodig voor maximaal 50 gebruikers. De gepubliceerde casestudy beschrijft hoe goedkeuringen en fase-evaluaties het werk hebben vormgegeven:
- Stel de vereisten vast voordat u iets aanschaft. Lumb stelde de beschrijving van het project en een conceptplan op ter goedkeuring. De belanghebbenden kwamen vervolgens overeen hoe het onboardingproces van klanten eruit zou zien, voordat het team een CRM-systeem aanschafte.
- Stel mijlpalen vast voor de oplevering. Het team verdeelde de inkoop, configuratie, het testen, de implementatie en de overdracht in fasen. De belanghebbenden beoordeelden het plan en kwamen tot overeenstemming over de rapportage en de werkpakketten
- Verhelp vertragingen bij goedkeuringen. Tegenstrijdige meningen van belanghebbenden vertraagden het bereiken van overeenstemming over het proces. Lumb stelde deadlines vast voor feedback en goedkeuring om tot een besluit te komen
- Zorg voor de beoordeling van de veiligheid. De IT-afdeling plaatste vraagtekens bij de veiligheid van het cloudgebaseerde systeem, waardoor de goedkeuring van de aanbesteding werd uitgesteld. Het team beantwoordde de vragen van de IT-afdeling en wachtte op goedkeuring. De projectmanager loste het probleem op zonder een herzien faseplan aan te vragen, omdat het antwoord binnen het kader bleef van het plan dat de raad van bestuur al had goedgekeurd
- Maak gebruik van feedback tijdens de uitrol. Door trage reacties van providers moesten gebruikers lang wachten op antwoorden. Het team hield een logboek bij met geleerde lessen, deelde wekelijks antwoorden en verzorgde aanvullende trainingen
Wanneer toezicht op sterker bewijs berust: Crossrail
Crossrail illustreert een ander besturingsprobleem: leidinggevenden hadden wel formeel toezicht, maar beschikten niet over een realistisch uitvoeringsplan.
Volgens het rapport van de Nationale Rekenkamer uit 2019:
- 2010: Het aangekondigde financieringspakket bedroeg 14,8 miljard pond
- Vanaf 2015: Er begonnen zich problemen voor te doen, maar het programma bleef werken aan de geplande opening van het centrale deel in december 2018
- Augustus 2018: Crossrail kondigde aan dat de openingsdatum niet gehaald zou worden
- December 2018: Het financieringspakket is verhoogd tot 17,6 miljard pond, 2,8 miljard pond meer dan het niveau van 2010
De NAO noemde een strakke planning, contractuele afspraken en het ontbreken van een realistisch plan als oorzaken van de extra kosten. De conclusie was duidelijk: Crossrail „hield vast aan de onrealistische opvatting dat het programma volgens de oorspronkelijke planning kon worden voltooid.”
De kern: Het voorbeeld van de Universiteit van Manchester illustreert hoe overeengekomen fasen en goedkeuringsroutes de uitvoering sturen. Crossrail laat zien waarom die controles ook betrouwbare prognoses vereisen: besluitvormers kunnen niet beoordelen of ze met een plan moeten doorgaan als de gerapporteerde planning onrealistisch is.
Hoe werkt projectgovernance in agile teams?
Agile teams hebben ruimte nodig om prioriteiten bij te stellen naarmate ze leren. Governance bepaalt de doelen, financiering en goedkeuringslimieten waarbinnen ze die keuzes kunnen maken.
In Scrum stelt de Product Owner de Product Backlog samen, en plannen de ontwikkelaars hoe ze het voor elke Sprint geselecteerde werk gaan opleveren. Tijdens de Sprint Review beoordelen het Scrum-team en de belanghebbenden het resultaat en bespreken ze wat de volgende stappen zijn.
Deze besprekingen kunnen wijzigingen in de bedrijfsbehoeften of risico’s voor het productdoel aan het licht brengen. Een Sprint vervangt echter niet de goedkeuring voor extra financiering of wijzigingen die buiten de bevoegdheid van het team vallen.
Uit feedback van gebruikers blijkt bijvoorbeeld dat het afrekenproces van een app verwarrend is. De Product Owner kan verbeteringen aan het afrekenproces hoger op de backlog plaatsen. Als de wijzigingen meer financiering vereisen of de oplevering voorbij een afgesproken limiet zouden vertragen, moet het team goedkeuring vragen via het projectbestuurproces.
Veelvoorkomende fouten bij projectbeheer en hoe u deze kunt verhelpen
Het verkrijgen van goedkeuring betekent niet altijd dat de uitvoering vlekkeloos zal verlopen. Beoordelaars kunnen hiaten in de onderbouwing over het hoofd zien, bezwaren van gebruikers negeren of werk goedkeuren met voorwaarden die onopgemerkt blijven.
Let op deze vijf fouten wanneer u uw raamwerk in de praktijk brengt:
| Fout | Hoe dit op te lossen |
|---|---|
| Fase-evaluaties worden een formaliteit | Stel duidelijke vereisten vast voor de overgang naar de volgende fase, zoals het doorstaan van gebruikerstests en het oplossen van kritieke defecten. Beoordelaars moeten beslissen of ze het werk goedkeuren, onder voorwaarden goedkeuren of het werk opschorten totdat de tekortkomingen zijn verholpen |
| Gebruikers worden te laat geraadpleegd | Betrek de mensen die het resultaat gaan gebruiken of beheren bij ontwerp- en acceptatiebeoordelingen. Vraag bij de implementatie van een CRM-systeem de verkoopafdeling om de werkstroomen en gegevensvelden te controleren voordat het ontwerp wordt goedgekeurd. Leg onopgeloste punten vast en wijs iemand aan om hierop te reageren |
| Een ‘groene’ algemene status verhult problemen in de werkstromen | Kijk verder dan de samenvattende beoordeling. Een project kan op schema liggen terwijl een cruciale integratie de tests niet doorstaat. Rapporteer belangrijke werkstromen afzonderlijk, met onderbouwing om elke status te ondersteunen |
| Voorwaardelijke goedkeuring wordt beschouwd als volledige goedkeuring | Leg elke voorwaarde vast, samen met de eigenaar en de deadline voor het oplossen ervan. Geef aan welk werk kan doorgaan en wat moet wachten, en controleer vervolgens of aan de voorwaarden is voldaan voordat het betreffende werk wordt vrijgegeven |
| De voordelen worden na de oplevering niet bijgehouden | Wijs een eigenaar aan om de resultaten na afloop van het project te meten en rapportage uit te brengen aan de opdrachtgever. Kom afspraken overeen over de meetcriteria, de evaluatiedatum en de te nemen maatregelen als de resultaten achterblijven |
Hoe u projectbeheer in ClickUp implementeert
Wanneer een prognose een afgesproken limiet overschrijdt, heeft je sponsor meer nodig dan alleen een waarschuwing. Hij of zij heeft inzicht nodig in de verwachte impact, beschikbare opties en een deadline om een beslissing te kunnen nemen. Met ClickUp kun je dat verzoek samen met de onderbouwing en het projectwerk waarop het van invloed is, bijhouden.
Houd de goedkeuringsregels dicht bij het werk
Begin met de ClickUp-sjabloon voor een governanceplan. Deze bevat een weergave van rollen en verantwoordelijkheden en een aangepast veld voor beslissingsbevoegdheid dat u kunt aanpassen aan uw goedkeuringsproces.
Gebruik ClickUp Docs om toleranties, escalatieroutes en responstijden vast te leggen. Koppel het plan aan goedkeuringstaken, zodat beoordelaars de regels achter elk verzoek kunnen controleren.
Maak van uitzonderingen goedkeuringsverzoeken
Vervolgens kunt u een werkstroom voor uitzonderingen opzetten. Laten we het voorbeeld uit stap 2 toepassen, waarin de projectmanager uitgaven tot $ 441.000 kan goedkeuren.
- Houd de prognose bij: voeg een aangepast veld voor nummers of geldbedragen toe aan de projecttaak voor de verwachte totale kosten
- De uitzondering doorsturen: Voeg een dropdown-veld ‘Goedkeuring vereist’ toe aan de projecttaak. Wanneer de projectmanager een prognose van meer dan $441.000 ter goedkeuring markeert, gebruik dan een ClickUp-automatisering om de taak toe te wijzen aan de sponsor en de status te wijzigen in ‘In afwachting van goedkeuring’
- Beoordeel de aanvraag: Koppel de offerte van de leverancier en de voorgestelde opties aan de Taak. De opdrachtgever kan het bewijsmateriaal beoordelen, een besluit vastleggen en het vervolgwerk toewijzen
Geef opdrachtgevers een weergave van nog te nemen beslissingen
Voor doorlopend toezicht kunnen ClickUp-dashboards alle informatie in één weergave samenbrengen. Gebruik een ‘Calculatie’-kaart om de geraamde kosten weer te geven en een ‘Takenlijst’-kaart die is gefilterd op aanvragen die nog moeten worden goedgekeurd. Geef de eigenaar, deadline en relevante aangepaste velden weer, zodat de sponsor elke aanvraag kan openen en de details ervan kan bekijken.
Wanneer een goedgekeurde wijziging invloed heeft op de oplevering, kan de projectmanager de relevante taken en data bijwerken zonder de reden voor de beslissing uit het oog te verliezen.
Voor een kleiner project kunnen het bestuursplan en een gedeelde goedkeuringslijst voldoende zijn. Voeg automatiseringen en dashboards toe naarmate het aantal verzoeken toeneemt.
Prijzen van ClickUp
Wat zeggen ClickUp-gebruikers?
Bij Savills houdt het regionale IT-team toezicht op software-implementaties, infrastructuurprojecten en leveringen door leveranciers in 14 regio's in Azië.
Vroeger: Projectmanagers verzamelden updates uit verschillende landen en bundelden zo’n 20 PowerPoint-presentaties tot een maandelijks CIO-rapport. Het management was afhankelijk van die rapportage-cyclus voor een geconsolideerde weergave.
Met ClickUp: Gedeelde projectgegevens worden rechtstreeks doorgevoerd naar een live CIO-dashboard. Het management kan zien welke projecten vooruitgaan en welke aandacht nodig hebben, terwijl teams werken op basis van dezelfde gegevens over verzoeken, wijzigingen en problemen.
Het resultaat: Het 10-koppige projectteam bespaart elke maand meer dan 50 uur door vragen van leveranciers en overdrachten af te handelen tijdens taakbesprekingen. Projectmanagers besteden minder tijd aan coördinatie tussen verschillende tijdzones en het opstellen van rapporten, terwijl het management een actueel overzicht heeft van het portfolio.
Meest geschikt voor: Functieoverschrijdende teams die regelmatig te maken hebben met wijzigingsverzoeken en goedkeuringen, waarbij opdrachtgevers toegang moeten hebben tot projectprognoses, ondersteunende documentatie en de beslissingsgeschiedenis, zonder dat ze daarvoor bij verschillende teams achter updates aan moeten jagen.
Sla dit over als: u een speciaal GRC-systeem (Governance, Risk en Compliance) nodig hebt voor formele audits en wettelijke controles, of als uw project klein genoeg is om te beheren met een eenvoudig charter en een besluitlogboek.
Hoeveel governance moet u invoeren?
Voor een klein project met een laag risico, één team en een duidelijke beslisser kunnen een eenvoudig projectcharter, goedkeuringslimieten en een beslissingslogboek voldoende zijn. Je hebt dan geen aparte stuurgroep of gedetailleerd bestuursplan nodig.
Gebruik een formeler raamwerk voor projectbeheer wanneer beslissingen afdelingsoverschrijdend zijn, aanzienlijke uitgaven met zich meebrengen, van invloed zijn op wettelijke verplichtingen of tot kostbare vertragingen kunnen leiden. Bepaal wie de beslissingen moet goedkeuren, stel escalatiedrempels vast en spreek controlemomenten af voordat het werk van start gaat.
Met ClickUp kun je goedkeuringsverzoeken, ondersteunend bewijsmateriaal en vastgelegde beslissingen bij het project bewaren, zodat teams kunnen nagaan wat er is goedgekeurd en waarom.
Veelgestelde vragen over projectgovernance
Wat is het verschil tussen projectgovernance en projectassurance?
Projectgovernance bepaalt wie beslissingen neemt en welke bevoegdheden deze personen hebben. Projectassurance controleert of plannen, rapporten en controles betrouwbare informatie bieden aan deze personen. Zo kan een onafhankelijke assurancebeoordeling bijvoorbeeld nagaan of een project klaar is voor lancering voordat de stuurgroep een besluit neemt.
Hoe meet je of projectgovernance effectief is?
Houd bij hoe lang het duurt voordat goedkeuringen worden verleend, hoe vaak deadlines voor beslissingen worden gemist en of acties die tijdens fasebeoordelingen zijn overeengekomen, op tijd worden voltooid. U kunt ook nagaan hoe vaak wijzigingen worden doorgevoerd zonder de vereiste goedkeuring. Bekijk deze trends over de verschillende projectfasen heen om te zien of het beheer teams helpt om tijdige, weloverwogen beslissingen te nemen.
Wat gebeurt er als een projectsponsor halverwege het project vertrekt?
De organisatie moet een tijdelijke of vervangende sponsor aanstellen en diens beslissingsbevoegdheid bevestigen. De projectmanager kan deze persoon vervolgens informeren over de businesscase, de huidige risico’s, nog uitstaande goedkeuringen en financieringsverplichtingen. Totdat de bevoegdheid formeel is overgedragen, mag het team er niet vanuit gaan dat een andere leidinggevende dezelfde beslissingen kan goedkeuren.
Hoe werkt projectbeheer in samenwerking met externe leveranciers?
Externe leveranciers kunnen rapportages over risico’s doen, wijzigingen aanbevelen en werk beheren binnen de kaders van hun contracten. Wijzigingen in overeengekomen kosten, omvang of leveringsvoorwaarden moeten echter het wijzigingsbeheerproces van het contract en de goedkeuringsregels van de organisatie volgen. Bepaal wie de opleveringen kan accepteren, contractwijzigingen kan goedkeuren en geschillen kan oplossen voordat de leverancier met het werk begint.
Wat is het verschil tussen een projectmijlpaal en een fase?
Een mijlpaal markeert een belangrijke gebeurtenis of een voltooide oplevering, zoals het afronden van gebruikerstests. Een stage gate is een beslissingsmoment waarop bevoegde belanghebbenden het bewijsmateriaal beoordelen en beslissen of het project kan doorgaan. Het bereiken van een mijlpaal betekent niet automatisch dat de volgende fase is goedgekeurd.