Tutte le guide consigliano di suddividere un grande progetto in flussi di lavoro. Tuttavia, quasi nessuna di esse spiega cosa fare degli spazi intermedi. Eppure sono proprio quei spazi a determinare il successo o il fallimento dei progetti.
È facile pensare ai flussi di lavoro nel project management come a un semplice problema di suddivisione. Si divide il lavoro in flussi, se ne assegna uno a ciascun titolare e si lascia che procedano. Ma la suddivisione del lavoro è solo il primo passo. Un flusso può procedere alla perfezione, ma causare comunque problemi se nessuno controlla il passaggio di consegne al team successivo.
Questa guida si concentra sulla gestione di ciò che avviene tra un flusso e l’altro. Ad esempio, i passaggi di consegne, le dipendenze e le scadenze condivise.
In breve: I flussi di lavoro suddividono un progetto complesso in percorsi paralleli, ciascuno con un unico titolare. Questa parte è semplice e quasi tutti la gestiscono correttamente. Ciò che fa fallire i progetti sono i passaggi di consegne, le dipendenze e le scadenze condivise che collegano questi percorsi. Troppo spesso, nessuno viene incaricato di colmare queste lacune.
I team che ottengono risultati non si limitano a seguire percorsi più efficienti. Considerano ogni punto di connessione come un elemento da monitorare quotidianamente. Si avvalgono di titolari ben definiti, semplici punti di controllo con risposta sì/no e regole esplicite su quando segnalare un problema ai livelli superiori. Se dovessi ricordare solo una cosa: gestisci i punti di connessione, non solo i flussi.
Che cos’è un flusso di lavoro nel project management?
Un flusso di lavoro è un percorso distinto e separato di attività correlate. Si svolge in parallelo ad altri percorsi per raggiungere lo stesso obiettivo principale del progetto. Ogni percorso ha i propri risultati attesi, una propria Sequenza e un unico titolare: il titolare del flusso di lavoro.
La parola chiave in questo caso è “struttura”. Un insieme disorganizzato di attività non ha confini né un titolare chiaro. Al contrario, un flusso di lavoro ha un ambito definito, punti di passaggio chiari e una sola persona responsabile dello stato dei lavori. Questa struttura impedisce che i lavori paralleli entrino in conflitto tra loro.
I flussi di lavoro sono ciò che rende comprensibile un progetto complesso. È possibile visualizzare lo stato di ogni flusso senza dover districare l’intero progetto. Senza di essi, i progetti di grandi dimensioni falliscono. Tutto sembra ugualmente urgente, i team trascurano le dipendenze e un singolo ritardo compromette l’intera Sequenza del progetto.
I flussi di lavoro sono talvolta denominati "track", "project stream" o "delivery stream". Si tratta della stessa unità strutturale con etichette diverse.
Flusso di lavoro vs. workflow: in cosa differiscono?
Un flusso di lavoro è un ambito di lavoro di ampio respiro. Un flusso di lavoro è il processo specifico che guida un'attività all'interno di tale ambito. Spesso questi termini vengono confusi. Tuttavia, confonderli porta a una mancanza di chiarezza riguardo alla titolarità.
Un flusso di lavoro è un'area completa di attività, team e risultati finali correlati all'interno di un progetto. Un flusso operativo è la sequenza esatta di passaggi che una singola attività segue dall'inizio alla fine. Ad esempio: Bozza, Revisione, Approvazione, Pubblicazione.
Ecco le principali differenze a confronto:
| Ambito | Ampio ambito di lavoro correlato | Un unico processo ripetibile |
| Titolarità | Il responsabile del flusso di lavoro gestisce un team | Il titolare del processo definisce i passaggi |
| Durata | Dura per tutta la durata del progetto | Si ripete ogni volta che viene avviata un'attività |
| Ruolo nel progetto | Un importante percorso parallelo | Un processo in esecuzione all’interno di una traccia |
| Esempio | Marketing per il lancio di un prodotto | Approvazione dei contenuti nell’ambito di quel lancio |
La regola fondamentale: la relazione è di contenimento. Ogni flusso di lavoro comprende più flussi di attività.
La regola fondamentale: la relazione è di contenimento. Ogni flusso di lavoro comprende più flussi di attività.
Pensa al flusso di lavoro come a un contenitore e ai flussi operativi come ai meccanismi ripetibili al suo interno. Ad esempio, un flusso di lavoro di marketing per il lancio di un prodotto potrebbe comprendere tre flussi operativi distinti: un flusso operativo per la creazione dei contenuti, uno per l’approvazione degli annunci pubblicitari e uno per la lista di controllo del giorno del lancio.
Quali sono i vantaggi dei flussi di lavoro?
I flussi di lavoro offrono sei vantaggi concreti: ritardi contenuti, titolarità chiara, carichi di lavoro con visibilità, rischi isolati, reportistica semplificata e inserimento più rapido dei nuovi collaboratori. Non si limitano a organizzare un progetto, ma cambiano il modo in cui questo si comporta sotto pressione. Ecco cosa otterrai.
- Ritardi circoscritti. Un ritardo in un flusso non si propaga agli altri. In un elenco di attività lineare, un ritardo in qualsiasi punto rallenta l’intero processo. Con i flussi di lavoro, un ritardo di due settimane nell’infrastruttura non influisce sulla progettazione UX, a meno che non siano collegati direttamente. L’impatto si riduce da “l’intero progetto” a “un singolo flusso”. È possibile distinguere facilmente tra una scadenza secondaria non rispettata e un lancio non avvenuto
- Titolarità chiara. Ogni flusso di lavoro ha un responsabile designato. Quando qualcosa va storto, nessuno perde tempo a chiedersi: «Di chi era questo compito?». Il responsabile risolve il problema o lo segnala ai livelli superiori. La titolarità condivisa è ciò che fa sì che i problemi rimangano irrisolti: ognuno presume che se ne occupi qualcun altro
- Carichi di lavoro visibili. È possibile individuare il rischio di burnout prima che si verifichi. Le persone e gli strumenti appartengono a flussi specifici anziché a un unico enorme backlog. Il sistema mostra se un ingegnere è assegnato a tre flussi che raggiungono il picco contemporaneamente. Questa sovrapposizione è invisibile in un elenco piatto, ma evidente nella vista per flusso di lavoro
- Rischio circoscritto. Se un fornitore non rispetta una scadenza nel flusso di lavoro dedicato alla migrazione dei dati, il flusso di lavoro dedicato alla gestione del cambiamento continua a sviluppare i materiali formativi. Anche il flusso di lavoro dedicato alla configurazione tecnica prosegue senza intoppi. Un unico blocco blocca un solo flusso di lavoro, non cinque. Si perde una settimana di lavoro su un flusso di lavoro invece che una settimana di progetto
- Reportistica semplificata. I responsabili possono controllare un unico flusso senza dover leggere l’intero progetto. Uno stakeholder interessato esclusivamente alla conformità può consultare quel flusso specifico per trovare una risposta. Non è necessario scorrere 200 attività per capire lo stato
- Inserimento più rapido. I nuovi membri del team diventano produttivi in pochi giorni. Un ingegnere che entra a far parte del team a progetto già avviato non deve imparare l’intera iniziativa per poter dare il proprio contributo. Basta che comprenda l’ambito del proprio flusso di lavoro e inizi a lavorare. Il flusso di lavoro crea un ambito di competenza circoscritto e gestibile
I progetti non falliscono all’interno dei flussi di lavoro. Falliscono nei punti di congiunzione. Ecco perché:
Suddividere un progetto in flussi di lavoro è la parte più semplice. Chiunque è in grado di disegnare i riquadri. Ciò che compromette i progetti è ciò che accade tra un riquadro e l’altro: i passaggi di consegne, le dipendenze e i momenti in cui un flusso non rispetta una scadenza su cui un altro flusso fa affidamento.
Le decisioni, i cambiamenti di stato e le scadenze modificate vanno persi lungo il percorso. Più flussi si creano, più passaggi di consegne si devono tenere sotto controllo.
Si tratta semplicemente dell’applicazione del calcolo matematico tratto da The Mythical Man-Month alla struttura anziché alle persone. L’autore ha dimostrato che i percorsi di comunicazione crescono in modo quadratico in base a questa formula:
n(n-1)/2: man mano che il numero di persone aumenta, i costi di coordinamento crescono in modo quadratico, mentre la produttività cresce solo in modo lineare.
Se sostituisci "persone" con "flussi di lavoro", il principio rimane valido. Tre flussi comportano tre interfacce da gestire. Sei flussi ne comportano quindici. Ogni flusso che aggiungi non si limita ad aumentare il carico di lavoro, ma moltiplica il numero di punti in cui il lavoro può andare perso.
Questo ridefinisce l’intero lavoro. Il compito di un responsabile non è solo gestire il proprio flusso, ma anche difenderne i confini. Deve sapere esattamente cosa deve agli altri flussi e cosa questi ultimi devono a lui.
Allo stesso modo, il lavoro di un project manager non si limita alla gestione delle attività. Si tratta piuttosto di gestire le interfacce tra i flussi di lavoro. Deve monitorare i passaggi di consegne, tenere sotto controllo le dipendenze e individuare tempestivamente i rischi trasversali ai flussi.
Ma anche qui c’è una trappola. Una famosa regola, nota come Legge di Conway, dà un avviso secondo cui le organizzazioni tendono naturalmente a costruire sistemi che rispecchiano le proprie linee di comunicazione interne. In altre parole, è probabile che, senza volerlo, raggrupperete i vostri flussi di lavoro in base all’organigramma esistente.
Rimarrai sorpreso nel constatare che le attività che coinvolgono due team diversi sono proprio quelle che subiscono ritardi. Riduci i flussi in base al tipo di lavoro, non in base a chi siede già allo stesso tavolo. Il resto di questa guida non riguarda la creazione dei riquadri, ma la progettazione delle interconnessioni tra di essi.
Tipi di flussi di lavoro nel project management
Esistono quattro tipi principali di flussi di lavoro: funzionali (per reparto), interfunzionali (per risultato), geografici (per regione) e tecnologici/di sistema (per livello tecnico). La definizione dei confini determina quali passaggi di consegne dovrai difendere nel corso del progetto.
| Funzionale | Confini chiari e comprensibili a tutti | Le attività che coinvolgono più team finiscono per passare in secondo piano | Teams il cui lavoro è prevalentemente autonomo |
| Interfunzionale | I punti di giunzione si trovano all’interno del flusso e sono facili da monitorare | Difficoltà nel reperire personale; le persone sono distribuite tra i vari flussi di lavoro | Risultati che richiedono una stretta collaborazione |
| Geografico | Tiene conto delle effettive differenze locali | Duplicazione del lavoro richiesto tra le diverse regioni | Implementazioni globali con una reale dimensione locale |
| Tecnologia/sistema | Le connessioni mappano le interfacce reali del sistema | Tutti i rischi legati all’integrazione ricadono alla fine | Software e IT con livelli distinti |
Flussi di lavoro funzionali
I flussi di lavoro funzionali operano per reparto o area di competenza, come l’ingegneria, il marketing o l’ufficio legale. Questa è la scelta predefinita per alcuni team poiché tali confini esistono già nell’organigramma. Nessuno discute su dove finisca un flusso e dove ne inizi un altro.
Cosa funziona bene:
- Confini chiari per tutti: non ci sono dubbi su chi sia responsabile di cosa, in linea con il modo in cui le persone già concepiscono i propri ruoli quotidiani
- Passaggi di consegne chiari quando il lavoro è autonomo: se il reparto di ingegneria può sviluppare il prodotto senza dover attendere l’ufficio legale nella maggior parte dei casi, i punti di interfaccia rimangono facili da gestire
- Titolarità chiara: ogni responsabile di reparto è il referente naturale, rendendo chiara la responsabilità fin dal primo giorno
Limiti:
- Le attività interdipartimentali non hanno una sede: qualsiasi cosa che richieda il coinvolgimento di tre team contemporaneamente finisce per non essere compito di nessuno (l’attività non rientra chiaramente in nessun flusso specifico)
- I flussi ottimizzano solo a livello locale: ogni team perfeziona il proprio percorso e presume che sia qualcun altro a occuparsi del passaggio di consegne
Da evitare se: i tuoi obiettivi più importanti richiedono costantemente che tre o più reparti lavorino in perfetta sincronia. Le interfacce tra i reparti supereranno rapidamente il numero dei flussi di lavoro.
Ideale per: progetti in cui il lavoro di ciascun team è relativamente autonomo, con pochi punti di passaggio delle responsabilità chiari e ben definiti.
Flussi di lavoro interfunzionali
I flussi di lavoro interfunzionali sono strutturati attorno a un risultato o a un deliverable specifico. Essi riuniscono persone provenienti da diversi reparti in un unico flusso. Ad esempio, un flusso dedicato all’“onboarding degli utenti” può includere un designer, un ingegnere e un addetto al supporto. In questo modo, tutti gli elementi vengono integrati nel flusso, dove il responsabile può monitorarli quotidianamente.
Cosa funziona bene:
- Anche i passaggi di consegne più complessi diventano visibili: gli attriti tra progettazione e ingegneria vengono affrontati all’interno di un unico flusso di lavoro durante una riunione quotidiana. Non si aggravano oltre i confini organizzativi.
- Maggiore collaborazione tra i team con competenze diverse: chi lavora per raggiungere lo stesso obiettivo si coordina più rapidamente rispetto a chi difende il proprio territorio
- Chiara titolarità dei risultati: il responsabile è il titolare di un risultato finale. L'esito positivo si misura in base al lavoro consegnato piuttosto che alla semplice attività svolta
Limiti:
- La gestione del personale è una lotta continua: stai prelevando le persone dai loro team di appartenenza, ma i loro responsabili diretti continuano a volerle tenere con sé. Questo crea una divisione nella fedeltà dei dipendenti
- Il punto di convergenza si sposta sui calendari delle persone: chi è assegnato a tre diversi flussi interfunzionali diventa il nuovo collo di bottiglia, anche se nessun singolo flusso è sovraccarico
Da evitare se: non riesci a ottenere un impegno concreto da parte dei responsabili di reparto a dedicare il proprio personale. I flussi interfunzionali con organico ridotto sono peggiori di quelli funzionali.
Ideale per: Risultati finali che richiedono una stretta collaborazione tra competenze diverse, in cui è preferibile gestire eventuali attriti da vicino piuttosto che attraverso i confini tra i team.
Flussi di lavoro geografici
I flussi di lavoro geografici operano per regione o località, ad esempio il lancio in Nord America rispetto a quello nell’area EMEA. Questa struttura è comune nei lanci globali in cui leggi locali, lingue o condizioni di mercato determinano attività diverse.
Cosa funziona bene:
- Si adatta alle effettive differenze locali: quando le leggi locali o le condizioni di mercato divergono, i flussi regionali consentono a ciascun team di procedere al proprio ritmo
- Titolarità e azione a livello locale: un responsabile regionale che conosce il mercato prende decisioni migliori rispetto a un project manager centrale che deve fare ipotesi a distanza
- Rischio regionale contenuto: un ritardo nella conformità normativa in Europa non blocca il lancio in Nord America
Limiti:
- La duplicazione del lavoro richiesto è la causa principale di insuccesso: due regioni risolvono lo stesso problema due volte perché non esiste una linea di demarcazione tra il lavoro locale e quello di condivisione
- L'elemento centrale condiviso viene trascurato: le linee guida del marchio, i modelli di dati e le strutture dei prezzi devono rimanere coerenti in tutte le regioni. Questi elementi richiedono un titolare centrale, ma i flussi regionali partono tutti dal presupposto che se ne occupi qualcun altro
Da evitare se: le tue regioni differiscono solo per il fuso orario. In questo caso, stai aggiungendo costi di coordinamento elevati per differenze che non esistono. Sarebbe meglio utilizzare una configurazione funzionale.
Ideale per: implementazioni globali in cui le condizioni locali danno origine ad attività davvero diverse, ma supportate da una base comune chiaramente definita e condivisa.
Flussi di lavoro relativi alla tecnologia e ai sistemi
I flussi di lavoro relativi alla tecnologia e ai sistemi raggruppano le attività in base ai livelli tecnici, quali Front-End, Back-End, Database o Infrastruttura. Questa configurazione è comune nel settore del software e dell’IT. Ogni livello presenta titolari e profili di rischio diversi. Si tratta della versione più letterale dell’espressione «i progetti falliscono alle giunture», poiché in questo caso le giunture sono le interfacce di sistema.
Cosa funziona bene:
- I punti di interfaccia corrispondono a veri e propri contratti di codice: i passaggi di consegne sono connessioni di codice e API. Queste possono essere specificate, sottoposte a controllo di versione e testate. Sono molto più concrete di un vago passaggio di consegne da un team all’altro
- Titolarità specialistica: il responsabile di ogni livello possiede una profonda competenza sui rischi specifici di quel livello. Ciò significa che i problemi vengono individuati tempestivamente da persone che li comprendono appieno
- Progressi paralleli: i team front-end e back-end possono lavorare contemporaneamente sulla base di un contratto concordato
Limiti:
- Il rischio di integrazione si accumula alla fine: ogni decisione rimandata su come realizzare le connessioni tra i vari livelli si ripercuote tutta in una volta durante la fase di integrazione. Ecco perché quella fase finale va così spesso a rotoli
- Le modifiche ai contratti avvengono in modo silenzioso: se un livello modifica la propria interfaccia senza avvisare gli altri, alla fine tutto va in tilt
Da evitare se: il tuo progetto è talmente piccolo che un unico team gestisce l’intero stack tecnico. I flussi basati su livelli aggiungono interfacce aggiuntive di cui non hai bisogno.
Ideale per: progetti software e IT in cui ogni livello di sistema ha titolari distinti, profili di rischio specifici e una chiara interfaccia di codice tra di essi.
La maggior parte dei progetti di grandi dimensioni utilizza un approccio ibrido
La combinazione di questi stili è solitamente corretta, ma è anche il punto in cui le insidie dell’organigramma si fanno sentire con maggiore intensità. Un lancio globale potrebbe prevedere flussi geografici al livello superiore, con sotto-flussi funzionali come marketing, logistica o conformità annidati all’interno di ciascuna regione.
Ricorda semplicemente il ragionamento di prima: ogni livello di nidificazione moltiplica i punti di passaggio. Nidifica le tue tracce solo fino a quando riesci a vedere chiaramente i passaggi di consegne.
Cosa serve a ogni flusso di lavoro
Ogni flusso di lavoro necessita di dieci elementi: un unico titolare designato, un ambito chiaro, input e output documentati, attività cardine di passaggio di consegne, monitoraggio indipendente dello stato, una regola di escalation, un canale dedicato, un formato standard per gli aggiornamenti, un margine di tempo nelle fasi di transizione e un'unica fonte di verità. Indipendentemente da come si suddivida un progetto, un flusso di lavoro può funzionare correttamente solo se questi elementi sono presenti.
- Un unico titolare designato. È necessario un titolare del flusso di lavoro che si occupi dello stato e dei passaggi di consegne. Non può trattarsi di un comitato o del team nel suo complesso. Se non riesci a indicare il titolare con una sola parola, il flusso di lavoro non esiste ancora
- Un ambito e dei risultati finali chiari. Metti per iscritto una descrizione chiara di ciò che questo flusso produce e di ciò che non produce. Un ambito vago porta alla creazione di due flussi, che finiscono per realizzare la stessa cosa o per presumere entrambi che sia l’altro a occuparsene
- Un elenco di input e output. Definisci ciò di cui il flusso ha bisogno dagli altri flussi per iniziare e ciò che deve fornire loro al termine. Questo è il punto di collegamento, messo nero su bianco. Se non lo documenti, ai fini della pianificazione è come se non esistesse.
- Definisci chiaramente le attività cardine di passaggio di consegne. Utilizza semplici punti di controllo “sì/no” nei punti in cui questo flusso di lavoro passa il lavoro a un altro. Una attività cardine del progetto è completata oppure no. Non etichettare mai un passaggio di consegne come “completato all’80%”
- Monitoraggio indipendente dello stato. Ogni flusso deve indicare se è in linea con i tempi previsti, a rischio o in blocco. Ciò consente alla dirigenza di verificare lo stato di un singolo flusso senza dover esaminare ogni singola attività in esso contenuta
- Una regola chiara per l’escalation. Concordate in anticipo quando un blocco deve uscire dal flusso di lavoro e passare al responsabile principale del progetto. Ad esempio: «qualsiasi blocco che duri più di due giorni o qualsiasi dipendenza a rischio». Senza una regola, o si escalano tutte le questioni, oppure nessuna.
- Un canale di chat dedicato. Crea uno spazio specifico per gli aggiornamenti, le decisioni e i file relativi a questo flusso di lavoro. Tienilo separato dalla chat principale del progetto, in modo che i dettagli importanti non vadano persi
- Un formato standard per gli aggiornamenti. Definisci la frequenza con cui il responsabile deve riferire sullo stato di avanzamento e il modello da utilizzare. Mantieni lo stesso formato in tutti i flussi di lavoro, in modo che il project manager possa confrontarli facilmente.
- Prevedi un margine di tempo nei punti di passaggio. Inserisci giorni aggiuntivi nel programma, in particolare in corrispondenza dei punti di passaggio. I ritardi si moltiplicano quando il lavoro passa di mano
- Un'unica fonte di verità. Mantieni una versione master del piano e dello stato del flusso di lavoro di cui tutti si fidano. Se disperdi i dettagli tra diverse app, ricreerai proprio quel caos che i flussi di lavoro dovrebbero risolvere
Come creare un flusso di lavoro per il tuo progetto
La creazione di un flusso di lavoro richiede cinque passaggi: definire l’ambito, suddividere il progetto in risultati attesi, assegnare un titolare per ogni flusso, mappare le dipendenze e le attività cardine, quindi impostare la comunicazione e il monitoraggio.
Che tu pianifichi su un foglio di calcolo, su una piattaforma di gestione dei progetti o su una lavagna online, il compito principale consiste nel tracciare dei confini che rimangano validi anche quando il lavoro inizia a muoversi oltre i limiti stabiliti.
Fase 1: Definire l'ambito e gli obiettivi del progetto
Prima di tracciare un singolo flusso, metti per iscritto cosa prevede il progetto e cosa no. I confini dei flussi di lavoro devono derivare dall’ambito del progetto, non il contrario. Se definisci i flussi prima di aver compreso il lavoro, rischierai di tralasciare attività fondamentali o di creare duplicazioni.
Prima di proseguire, documenta tre aspetti:
- Stato finale: il risultato finale, come un prodotto lanciato o un sistema migrato
- Vincoli rigidi: il budget, la scadenza e le eventuali norme di conformità
- Criteri di successo: come si determina che il lavoro è stato terminato, ad esempio tramite l’approvazione da parte delle parti interessate
Sii conciso. Questo passaggio dovrebbe portare alla creazione di un documento di definizione dell’ambito semplice, di una sola pagina.
Consiglio da esperto: scrivi una sola frase che descriva l’obiettivo del progetto. Se in quella frase la parola «e» compare più di una volta, probabilmente al suo interno si nascondono più flussi di lavoro.
Passaggio 2: Suddividi il progetto in risultati attesi
Identifica le risorse principali che il progetto deve produrre. Raggruppa gli elementi correlati in percorsi, ciascuno con un risultato distinto.
Evita di complicare troppo le cose. Ogni flusso che aggiungi crea ulteriori punti di attrito. Un progetto suddiviso in dieci flussi può comportare una perdita di tempo maggiore nelle riunioni piuttosto che nel lavoro vero e proprio.
Utilizza il Test di indipendenza sui tuoi gruppi:
- Separali se due serie di attività possono procedere senza doversi attendere a vicenda
- Tienili insieme se sono strettamente collegati e ci sono momenti di condivisione quotidiana con le stesse persone
- Reintegrali se un gruppo ha meno di 5 attività o solo 1 persona
Passaggio 3: Assegnare i titolari dei flussi di lavoro e i ruoli
Assegna a ogni flusso esattamente un responsabile designato. Questa persona è responsabile della Sequenza, dei risultati attesi e dei passaggi di consegne. Non attribuire la titolarità a un comitato o al team. Concentrati su un unico nome.
Definisci i ruoli che ruotano attorno a quel singolo titolare:
- Responsabile: L’unica persona responsabile del flusso di lavoro
- Collaboratori: Le persone che svolgono effettivamente il lavoro
- Responsabili dell’approvazione: Le persone che approvano i risultati finali
- Parti interessate: Persone che necessitano di aggiornamenti ma non lavorano alle attività
Consiglio da esperto: Concedi ai tuoi responsabili un'effettiva autorità operativa quotidiana. Se un responsabile non può sbloccare la propria squadra senza prima chiedere il permesso al project manager principale, la struttura è fittizia.
Fase 4: Mappa le dipendenze e definisci le attività cardine
Documenta come i flussi dipendono l’uno dall’altro utilizzando collegamenti chiari e visibili. Non basarti su supposizioni. Se una dipendenza esiste solo nella mente di qualcuno, non può trigger un avviso quando una Sequenza subisce un ritardo.
Individua i punti esatti in cui le tracce si intersecano:
- Dipendenze: per ogni flusso, elabora l'elenco degli ostacoli in entrata e dei risultati finali in uscita
- Attività cardine: semplici punti di controllo “sì/no” posizionati in corrispondenza di ogni snodo
- Date di condivisione: quando due flussi di lavoro condividono una scadenza, entrambi i responsabili devono concordare la data insieme
Consiglio da esperto: in un foglio di calcolo, utilizza una colonna "dipende da". In uno strumento di gestione dei progetti, utilizza una vista della Sequenza visiva per visualizzare immediatamente il percorso critico attraverso ogni flusso di lavoro. Ancora meglio, un layout strutturato come il modello di mappatura delle dipendenze di ClickUp ti offre uno spazio pronto all'uso per registrare le dipendenze, invece di doverle tenere a mente durante il monitoraggio.
Passaggio 5: Imposta la comunicazione e il monitoraggio
Assegna a ogni flusso uno spazio specifico per aggiornamenti, decisioni e file. Mantieni questo spazio separato dalla chat principale del progetto. In questo modo si evita che la chat quotidiana di un flusso nasconda gli avvisi urgenti di un altro flusso.
Definisci tre elementi per creare un piano di comunicazione snello per ogni flusso di lavoro:
- Un'unica fonte di verità: una versione master del piano di cui tutti si fidano
- Un programma di aggiornamento standard: con quale frequenza il responsabile effettua la reportistica sullo stato di avanzamento, utilizzando un modello standardizzato in modo che il project manager possa facilmente confrontare i dati
- Una regola di escalation: una regola concordata che stabilisce quando un problema deve essere segnalato al project manager di progetto
Consiglio dell’esperto: standardizza i modelli di stato prima dell’avvio del progetto. Se ogni responsabile crea il proprio formato, il project manager spreca tempo a tradurre gli aggiornamenti invece di gestire i rischi del progetto.
Migliori pratiche per la gestione dei flussi di lavoro
Una buona gestione dei flussi di lavoro si basa su sei abitudini: verificare settimanalmente i punti di congiunzione, organizzare sessioni di lavoro, effettuare il monitoraggio delle persone che operano su più flussi, tenere un registro dei rischi trasversali, rivedere i confini in occasione delle attività cardine e chiudere i flussi completati. Impostarle è come scattare una foto. Gestirle è come girare un film.
La struttura che progetti all’inizio del progetto inizia a cambiare il giorno stesso in cui si inizia a lavorare. Un responsabile se ne va, una dipendenza cambia o un flusso secondario assorbe improvvisamente metà del team. Ecco perché così tante configurazioni falliscono già entro la seconda settimana.
Queste sei pratiche ti consentono di mantenere intatti i flussi di lavoro anche quando la situazione cambia:
- Verifica le connessioni. I controlli di stato solitamente si limitano a esaminare un singolo flusso per verificare se è in linea con gli obiettivi. Tuttavia, sono proprio le connessioni tra i flussi a fallire, e spesso è proprio ciò che accade. Un responsabile potrebbe silenziosamente riprogrammare un risultato finale su cui fa affidamento un altro flusso. Una volta alla settimana, chiedi ai responsabili di riconfermare quali sono i loro impegni reciproci e le relative scadenze
- Organizza sessioni di lavoro. I responsabili hanno bisogno di riunioni regolari per condividere gli ostacoli e risolvere i conflitti prima che si aggravino. Non si tratta di un aggiornamento formale per gli stakeholder. Ogni responsabile indica cosa lo blocca, quale attività cardine è in arrivo e cosa è cambiato nella propria Sequenza. Il project manager guida la discussione senza dominarla. Incontratevi settimanalmente per i progetti di lunga durata, o quotidianamente per gli eventi a ritmo serrato.
- Monitora le persone. Un flusso può sembrare perfettamente a posto, mentre una persona assegnata a tre flussi diversi può diventare un collo di bottiglia. Questa sovrapposizione non è visibile se si osservano i flussi solo singolarmente. Fai attenzione all’ingegnere o al progettista i cui flussi raggiungono tutti il picco nella stessa settimana. Individuare tempestivamente questa sovrapposizione previene il burnout del team
- Tieni un registro dei rischi trasversali ai flussi di lavoro. I rischi che riguardano un singolo flusso di lavoro sono di competenza del titolare di quel flusso. I rischi che interessano più flussi, come un fornitore in ritardo, compromettono i progetti. Tieni un registro semplice che indichi quali flussi di lavoro sono interessati da ciascun rischio. Assegna a ogni rischio trasversale un unico titolare e esaminalo ad ogni riunione di sincronizzazione tra i titolari.
- Rivedi i confini in occasione delle attività cardine. I confini che erano perfetti all’avvio potrebbero rivelarsi sbagliati tre mesi dopo. Stabilisci momenti di revisione formali in occasione delle attività cardine. Chiedi ai responsabili di verificare se i flussi, i collegamenti e l’assegnazione del personale siano ancora adeguati. Non modificare i confini ogni settimana, altrimenti i team perderanno la concentrazione. Modificali quando i dati lo richiedono.
- Chiudi i flussi che sono stati completati. Ogni flusso richiede tempo e lavoro richiesto a causa delle riunioni e dei passaggi di consegne che comporta. Alcuni flussi sopravvivono al lavoro che ne ha giustificato l’esistenza. Quando un flusso si riduce a poche attività residue, incorporalo in un flusso adiacente. Non sostenere i costi aggiuntivi di coordinamento necessari per mantenerlo attivo. Chiudere un flusso completato mantiene il tuo progetto snello. Inoltre, un numero minore di flussi significa meno punti in cui il lavoro può andare perso
3 esempi di flussi di lavoro in diversi settori
I flussi di lavoro sono presenti in diversi tipi di progetti, quali campagne di marketing, versioni di software e progetti di costruzione, con una struttura sempre identica ma con livelli di rigidità delle dipendenze variabili. Ecco come si presentano nella pratica in tre progetti comuni.
1. Flusso di lavoro della campagna di marketing
Supponiamo che un’azienda stia lanciando un prodotto su diversi canali. Il lancio è gestito da un responsabile della campagna. Quattro flussi di lavoro procedono in parallelo, tutti incentrati su un’unica data di lancio. Ecco come si articolano:
- Produzione di contenuti: post sul blog, casi di studio, landing page. Responsabile: il Content Marketing Manager
- Media a pagamento: creatività pubblicitaria, targeting e budget. Di competenza del Demand Gen Manager
- Eventi: configurazione di webinar, coordinamento dei relatori, promozione. Responsabile: lo specialista degli eventi
- Supporto commerciale: presentazioni di vendita, schede di confronto, copioni per le demo. Di competenza del Product Marketer
Il punto cruciale: il reparto Paid Media non può finalizzare la creatività pubblicitaria finché il reparto Contenuto non fornisce i messaggi approvati e le risorse del marchio.
Cosa lo rende diverso dagli altri: le dipendenze sono flessibili. La maggior parte dei flussi può procedere autonomamente per lunghi tratti. Il rischio, quindi, non è una catena rigida, ma piuttosto uno o due passaggi di consegne che causano un blocco a valle. Concentrati sui punti di congiunzione, non sul Calendario.
Il punto cruciale: il reparto Paid Media non può finalizzare la creatività pubblicitaria finché il reparto Contenuto non fornisce i Messaggi approvati e le risorse del marchio.
Cosa lo rende diverso dagli altri: le dipendenze sono flessibili. La maggior parte dei flussi può procedere autonomamente per lunghi tratti. Il rischio, quindi, non è una catena rigida, ma piuttosto uno o due passaggi di consegne che causano un blocco a valle. Concentrati sui punti di congiunzione, non sul Calendario.
2. Flusso di lavoro dello sviluppo software
Ora, immagina un team che sta sviluppando una nuova app rivolta ai clienti. Un responsabile tecnico coordina il lavoro tra i vari squad, e ogni squad si occupa di un livello specifico. La catena di dipendenze attraversa ogni flusso di lavoro, quindi un ritardo in qualsiasi punto posticipa la data di rilascio. Il lavoro è suddiviso in questo modo:
- Ricerca UX: Fornisce wireframe e flussi utenti verificati
- Front-end: Realizza componenti sulla base dei progetti
- Back-end/API: Sviluppa servizi in parallelo sulla base di un contratto concordato
- Controllo qualità e test: Test rispetto alle regole di accettazione
- DevOps/configurazione: Distribuzione su siti di staging e live
Il punto cruciale: il reparto QA ha bisogno di visibilità sia sullo stato di avanzamento del front-end che del back-end per pianificare i cicli di test.
Cosa lo rende diverso: nelle configurazioni Agile, questi flussi corrispondono alle squadre. Ciascuna gestisce il proprio programma di pianificazione degli sprint e effettua la sincronizzazione solo in occasione di attività cardine condivise, come il feature freeze. Il rischio di integrazione si accumula alla fine. Pertanto, i punti di congiunzione da tenere d’occhio sono i contratti di codice tra i vari livelli.
3. Flusso di lavoro del progetto di costruzione
Infine, prendiamo ad esempio un progetto di edilizia commerciale. È gestito da un appaltatore generale, che coordina le diverse figure professionali il cui ordine non può essere modificato. Si tratta della struttura di dipendenze più rigida di qualsiasi settore. Ciò rende i passaggi di consegne estremamente rigorosi. I flussi di lavoro devono raggiungere le attività cardine in un ordine prestabilito:
- Preparazione del sito: sgombero, livellamento, preparazione delle fondamenta
- Ingegneria strutturale: Lavori relativi alle strutture portanti e ai telai
- Impianti elettrici e idraulici: i lavori di pre-installazione, che non possono iniziare finché la fase strutturale non raggiunge le attività cardine previste
- Finiture interne: A seguito di un'ispezione preliminare superata
- Autorizzazioni/conformità: procede in parallelo, ma c’è un blocco all’inizio dei lavori di costruzione
Il punto cruciale: i lavori strutturali devono superare i punti di controllo definiti prima che possano iniziare i lavori preliminari di impianto elettrico e idraulico.
Cosa lo rende diverso dagli altri: non è possibile riorganizzare il lavoro. Non esiste quella via d’uscita offerta dagli altri due sistemi, ovvero la possibilità di “spostare semplicemente il lavoro in parallelo”. Pertanto, la mappatura delle dipendenze non è qui un optional, ma è il fulcro del lavoro fin dal primo giorno. Un passaggio di consegne mancato blocca il sito.
Come configurare i flussi di lavoro in ClickUp
ClickUp organizza il lavoro in Spazi, Cartelle ed Elenchi. Ogni flusso di lavoro dispone di un proprio Elenco con stati, attività e documenti specifici. Tutte le visualizzazioni condividono gli stessi dati. Basta spostare un'attività o modificare una data in un punto e l'aggiornamento si riflette ovunque.
Cosa funziona bene in particolare per i flussi di lavoro:
- La gerarchia corrisponde ai confini dei flussi di lavoro. Crea uno Spazio o una Cartella per il progetto, quindi un Elenco per ogni flusso di lavoro. Ogni Elenco ha i propri stati (ad esempio, il reparto di ingegneria segue il percorso Da fare → In corso → Revisione del codice → Terminato, mentre il reparto marketing segue il percorso Bozza → Revisione → Approvato → Pubblicato). Il confine del flusso di lavoro corrisponde al confine dell’Elenco, quindi l’ambito rimane circoscritto senza necessità di configurazioni aggiuntive
- Le dipendenze si propagano a cascata tra i flussi. Collega le attività tra diversi elenchi nella vista Gantt tracciando linee di dipendenza. Attiva l’opzione “Riprogrammazione dipendenze”. E quando un flusso di lavoro subisce un ritardo in una fase di passaggio, tutte le attività a valle nel flusso successivo si spostano automaticamente. Il collegamento tra i flussi rimane visibile invece di interrompersi
- I dashboard offrono visibilità trasversale ai flussi di lavoro: crea dashboard ClickUp filtrati per Elenco per visualizzare su un'unica schermata lo stato di ogni flusso di lavoro, gli ostacoli e lo stato di avanzamento delle attività cardine. Il project manager smette di rincorrere cinque responsabili per ottenere aggiornamenti e inizia invece a gestire i rischi
- L’IA riassume le informazioni tra i flussi di lavoro: ClickUp Brain estrae lo stato da più elenchi contemporaneamente ed evidenzia le dipendenze tra i flussi. La bozza viene aggiornata per i responsabili dei flussi di lavoro. Dispone nativamente del contesto completo, riducendo così il carico di lavoro legato al coordinamento tra i flussi paralleli
- Un Super Agente che sorveglia i punti di connessione. Assegna un Super Agente ClickUp al progetto e lui monitorerà i punti di connessione al posto tuo. Segnala quando una attività cardine di passaggio di consegne subisce un ritardo, avvisa il responsabile del flusso ricevente quando una dipendenza a monte subisce variazioni ed evidenzia i rischi tra i flussi che un controllo dello stato su un singolo flusso non rileva. È la versione sempre attiva della verifica settimanale dei punti di congiunzione, così il fatto che la dashboard sia tutta verde non nasconde silenziosamente un passaggio di consegne fallito
Limiti:
- C'è una curva di apprendimento. I team che provengono da Trello o da fogli di calcolo condivisi devono pianificare in anticipo la propria gerarchia (Spazi → Cartelle → Elenchi). Se si salta la struttura e si inserisce tutto in un unico elenco, si perde completamente la separazione dei flussi di lavoro. La maggior parte dei team impiega una o due settimane per adattarsi alla configurazione più adatta
- È uno strumento più completo di quanto ti serva per progetti semplici. Se stai gestendo meno di tre flussi di lavoro paralleli con un unico piccolo team, un foglio di calcolo con una colonna “dipende da” ti permette di procedere più velocemente
Non utilizzarlo se: il tuo progetto coinvolge un solo team, prevede pochi passaggi di consegne e non presenta dipendenze effettive tra i flussi di lavoro.
Ideale per: progetti che coinvolgono più team in cui i flussi di lavoro paralleli presentano dipendenze effettive e in cui un ritardo in un flusso deve ripercuotersi in modo visibile sugli altri.
Quattro guasti alle giunture che non ti aspetteresti mai
È già possibile individuare gli errori più evidenti. Tra questi figurano l’assenza di un titolare designato, la creazione di flussi di lavoro che si intrecciano con l’organigramma aziendale o l’assegnazione di tre flussi di lavoro a una sola persona.
Ma alcuni errori non sembrano tali mentre li stai commettendo. Sembra che tutto stia andando per il meglio. Ecco quattro problemi che si nascondono in bella vista:
Il progetto tutto verde che, in realtà, è segretamente in crisi. Ogni responsabile contrassegna il proprio flusso come “in linea con i tempi”. La tua dashboard è un mare di verde, eppure la data di lancio slitta comunque. Questo accade perché misuri lo stato all’interno di ogni flusso, ma il passaggio di consegne in sé non ha uno stato proprio.
La soluzione: assegna a ogni passaggio di consegne uno stato specifico. Contrassegnalo come "in linea con i tempi", "a rischio" o "bloccato". Quindi, affida la responsabilità di tale stato al team ricevente.
Quell’accordo tacito che nessuno ha messo per iscritto. Qualcuno dice: «Il reparto marketing ci fornisce sempre i file in tempo, quindi non abbiamo bisogno di una regola formale». È proprio questo il problema. I collegamenti che le persone tralasciano di mettere per iscritto sono proprio quelli semplici e affidabili. Poiché non sono scritti, non c’è alcun avviso automatico quando vengono trascurati.
La soluzione: Annota per prime le consegne più semplici. Fallo proprio perché nessuno se ne preoccupa. Un collegamento basato solo sulle buone intenzioni non esiste nel piano.
La morte per riunioni. Nella fretta di garantire il corretto passaggio di consegne, hai organizzato una riunione ricorrente per ogni singolo punto di collegamento. Ora, i tuoi responsabili dedicano più tempo a parlare del lavoro che a svolgerlo. Questo comporta una perdita di tempo pari a quella causata dagli altri errori.
La soluzione: Adatta il tuo programma di riunioni al livello di rischio. Le catene strette, in cui un solo intoppo blocca tutto, devono essere sottoposte a sincronizzazione quotidiana. I collegamenti flessibili, che possono subire lievi scostamenti per un certo periodo, dovrebbero essere sottoposti a sincronizzazione solo in occasione delle attività cardine.
Lavoro parallelo fittizio. Due percorsi si affiancano nel grafico del progetto. Sembrano indipendenti. Tuttavia, entrambi sono in attesa che la stessa persona prenda una decisione. Oppure che lo stesso responsabile approvi un budget. Sulla carta, il lavoro procede simultaneamente. In realtà, i percorsi si susseguono uno dopo l’altro.
La soluzione: puoi individuare il problema in anticipo controllando le tue risorse. Presta attenzione alle persone in condivisione e ai responsabili delle approvazioni, non solo alle attività. Se l’assenza di una persona blocca due flussi di lavoro, significa che tali flussi non erano mai stati realmente gestiti in parallelo.
Imposta flussi di lavoro che non si interrompono anche su larga scala
Ciò che distingue i progetti che portano a risultati concreti da quelli che si trascinano è il fatto che qualcuno abbia progettato le connessioni tra questi flussi di lavoro, oppure che si sia semplicemente dato per scontato che si sarebbero risolte da sole.
Lo schema è prevedibile. La prima settimana sembra andare alla grande. I flussi di lavoro sono ben definiti, i titolari chiari e tutti procedono a ritmo sostenuto. Alla quarta settimana, però, una decisione presa in un flusso di lavoro ha compromesso il lavoro in un altro. Nessuno se n’è accorto perché nessuno stava monitorando il punto di incontro tra i team.
I team che rispettano le scadenze non hanno piani migliori. Hanno semplicemente una maggiore visibilità su ciò che ogni flusso di lavoro deve agli altri. Considerano questa visibilità un'abitudine quotidiana, perché la struttura regge solo se il project manager la mantiene.
Se i tuoi progetti coinvolgono regolarmente più team che lavorano per rispettare la stessa scadenza, ClickUp ti permette di gestire ogni flusso di lavoro in un proprio elenco. Puoi collegare le dipendenze tra di esse e monitorare tutto da un'unica dashboard. Puoi persino utilizzare l'IA per ottenere lo stato trasversale dei flussi di lavoro senza dover rincorrere le persone. Tutto questo avviene su un'unica piattaforma, così non dovrai integrare diversi strumenti tra loro.
Domande frequenti sui flussi di lavoro nel project management
Qual è la differenza tra un flusso di lavoro e una fase di progetto?
Una fase è sequenziale, mentre un flusso di lavoro è parallelo. Le fasi sono le tappe che un progetto attraversa in ordine, come la pianificazione, l’esecuzione e la chiusura. Al contrario, i flussi di lavoro procedono in parallelo per tutta la durata del progetto. Un singolo flusso di lavoro, come quello ingegneristico, rimane attivo in ogni fase. Pensa alle fasi come a indicazioni che ti dicono quando il lavoro viene svolto. I flussi di lavoro, invece, ti indicano chi è responsabile di quale attività lungo la sequenza temporale.
In che modo un flusso di lavoro si differenzia da un progetto e da un programma?
La differenza sta nelle dimensioni e nel modo in cui si integrano tra loro. Un programma è un insieme di progetti correlati. Un progetto è una singola iniziativa con una scadenza ben definita. Un flusso di lavoro è un percorso parallelo all’interno di quel progetto. Un flusso di lavoro non è mai autonomo. Esiste solo come parte di un obiettivo di progetto più ampio. Condivide la data di fine e l’obiettivo principale con il progetto principale. D’altra parte, un progetto separato ha un proprio piano di lavoro indipendente.
Gli standard formali come PMBOK o PRINCE2 definiscono il concetto di “flusso di lavoro”?
Nessuno dei principali standard di project management definisce formalmente il termine “flusso di lavoro”. Né la Guida PMBOK del PMI, né l’APM Body of Knowledge, né il manuale PRINCE2 ne fanno menzione. Si tratta di un termine pratico che ha avuto origine dall’esperienza concreta nella realizzazione dei progetti. Non esiste un ente di riferimento che lo standardizzi, pertanto il suo utilizzo varia da un’azienda all’altra.
Qual è la differenza tra un flusso di lavoro e un pacchetto di lavoro?
Un pacchetto di lavoro è molto più piccolo e fa parte di una struttura di suddivisione del lavoro. In termini formali, un pacchetto di lavoro è l’attività di livello più basso che è possibile stimare e assegnare. Un flusso di lavoro è molto più ampio. Si tratta di un percorso continuo che può contenere molti pacchetti di lavoro e flussi di lavoro multipli. In parole povere, i pacchetti di lavoro sono unità di output. I flussi di lavoro sono unità di titolarità che raggruppano tali output.
Una sola persona può guidare più di un flusso di lavoro?
È possibile, ma è il modo più rapido per creare un collo di bottiglia nascosto. Lo scopo principale di un unico responsabile designato è proprio quello di garantire una chiara responsabilità per i passaggi di consegne di un singolo flusso. Se si assegna una persona a tre flussi contemporaneamente, il collo di bottiglia si sposta sul suo Calendario. Ogni flusso finisce così per dipendere da un'unica persona che passa continuamente da un'attività all'altra. Se è necessario assegnare una persona a più flussi, fallo solo per flussi piccoli e a basso rischio. Inoltre, fai attenzione alle sequenze che raggiungono il picco nella stessa settimana.
Cosa rende un responsabile di flusso di lavoro efficace?
Un buon responsabile di flusso di lavoro dispone di autorità sufficiente per sbloccare il proprio team senza dover chiedere al project manager principale ogni singola decisione. Il ruolo è responsabile della tempistica, dei risultati attesi e dei passaggi di consegne del flusso. I migliori responsabili difendono i propri confini. Monitorano attentamente i passaggi di consegne e segnalano tempestivamente eventuali problemi quando si verifica un ritardo nelle dipendenze. Un responsabile che deve chiedere l'autorizzazione per decisioni di routine è un responsabile solo di nome.