Productivité des agences de marketing : où va réellement votre marge ?

Un projet ne correspond pas tout à fait à nos critères, mais il est difficile de refuser un tel chiffre d'affaires. Si vous avez dirigé une agence ou travaillé au sein d'une telle structure, vous avez certainement vu ce genre de décision se prendre plus d'une fois.

Le travail mal adapté constitue une perte évidente. Les pertes moins évidentes apparaissent sur des projets qui correspondent parfaitement. Une révision supplémentaire n’est pas facturée. Un retard dans la validation bouleverse le planning de la semaine suivante. Votre équipe reste occupée tandis que les marges s’amenuisent.

On pourrait facilement considérer ces chiffres comme des cas isolés, mais les données indiquent le contraire. Dans l’étude menée par Ignition auprès des agences, 78 % d’entre elles ont déclaré ne facturer que rarement, voire jamais, les travaux hors périmètre. Et 57 % ont estimé que les dérives de périmètre leur coûtaient entre 1 000 et 5 000 dollars par mois.

La productivité d’une agence peut sembler être une cible mouvante. Mais en réalité, tout se résume à la part du travail livré qui est effectivement facturée. Ce guide suit un projet depuis la première proposition jusqu’au paiement final et vous montre où se situent les pertes de revenus.

Qu'entend-on par « productivité d'une agence de marketing » ?

La productivité d’une agence de marketing mesure l’efficacité avec laquelle celle-ci transforme ses capacités rémunérées en travail client rentable. Ces capacités comprennent les heures facturables, mais aussi les revues par les responsables, la gestion de projet, les révisions, la coordination et les temps morts que l’agence continue de rémunérer. Se concentrer uniquement sur le volume de travail produit revient à passer à côté de tout cela.

Une équipe peut livrer deux fois plus de livrables et néanmoins nuire à la marge d’un projet si le travail nécessite des heures supplémentaires de la part des seniors ou trois cycles de révisions gratuites. De même, atteindre un taux d’utilisation de 90 % en travaillant le week-end ne rend pas l’activité plus saine. L’équipe a effectué des heures supplémentaires, dont elle devra se remettre, et ce temps sera prélevé sur les semaines à venir ou se traduira par un épuisement professionnel.

De plus, le temps de travail d’une agence ne peut pas être mis de côté pour plus tard. Une heure non utilisée cette semaine ne peut pas être vendue le mois prochain. Et une révision qui n’a pas été signalée comme hors périmètre ne peut généralement pas être facturée après la livraison du projet.

La question qu'il convient donc de se poser est la suivante : quelle part de la capacité pour laquelle vous avez payé s'est traduite par un travail rentable et facturable ?

Où se situent les pertes de productivité des agences ?

Chaque projet passe par cinq étapes : vente, définition du périmètre, planification, livraison et facturation.

Ensemble, ces étapes forment une chaîne qui va de la première proposition à la facture finale. Elles peuvent vous aider à identifier à quel moment un projet a généré une perte, mais uniquement si vous les considérez comme des étapes de transfert.

Une promesse faite lors de l’équipe commerciale se transforme en devis lors de la définition du périmètre du projet. Le devis se transforme en plan de dotation en personnel. Le plan de dotation en personnel se concrétise par le travail fourni par votre équipe, et ce travail finit par devenir une facture.

À chaque passage de relais, les hypothèses peuvent évoluer. Un client ajoute un nouveau décideur. Un travail dont le prix avait été fixé pour un stratège de niveau intermédiaire commence à nécessiter l’intervention d’un responsable senior. Aucun de ces changements ne compromettrait nécessairement le projet. Le problème survient lorsque le travail change, mais que le prix et le périmètre restent inchangés.

Pour identifier à quel moment cela s'est produit, examinez chaque étape de transfert séparément.

Imaginons qu’une campagne ait été vendue 20 000 dollars, en partant du principe qu’elle nécessiterait 120 heures de travail, avec deux cycles de révision. À la clôture du projet, l’équipe avait enregistré 155 heures. Dire que « le projet a pris du retard » ne vous apprend pratiquement rien. Il faut examiner ce qui a changé en cours de route.

Peut-être que le cahier des charges n'a jamais précisé ce qui était considéré comme une révision. Ou bien l'équipe a livré le travail supplémentaire sans ouvrir de demande de modification, et le service financier a passé la différence en perte car le client n'a jamais approuvé ce surcoût. Il s'agit là de problèmes très différents, qui nécessitent des solutions différentes.

Comment mesure-t-on la productivité d'une agence de marketing ?

Les cinq étapes de transfert vous indiquent à quel moment la rentabilité d'un projet a évolué. Cinq indicateurs permettent de déterminer le coût de cette évolution et de savoir si le même phénomène se produit dans d'autres projets.

Il s'agit du taux d'utilisation facturable, du taux de réalisation, de la marge par projet, du chiffre d'affaires par ETP et de la marge nette. Chacun de ces indicateurs offre une perspective différente de l'entreprise, et chacun peut induire en erreur s'il est considéré isolément.

Considérez conjointement les taux d'utilisation et de réalisation

Le taux d’utilisation indique la part du temps de l’équipe consacrée aux missions des clients. Le taux de réalisation intervient ensuite et permet de déterminer la part de ce travail que l’agence facture effectivement. Considérés conjointement, ces deux indicateurs permettent de repérer une équipe qui semble avoir un carnet de commandes bien rempli, mais qui consacre en réalité ses heures à des missions que l’agence passe ensuite par pertes et profits.

Voici un moyen rapide de comprendre ces deux chiffres :

Nous abordons ce calcul plus en détail dans notre guide consacré aux indicateurs et méthodes d'utilisation des ressources.

Suivez la marge de chaque projet pour chaque mission

La marge par projet vous indique si chaque mission a généré un bénéfice après paiement des salariés et des prestataires qui l'ont réalisée.

Une marge de projet de 35 % signifie que pour chaque tranche de 100 $ versée par un client, il reste 35 $ une fois les coûts directs de prestation déduits. Ces 35 $ doivent encore couvrir toutes les autres dépenses de l’agence : équipe commerciale, direction, finances, logiciels, espace de travail et temps non facturable de l’équipe.

Promethean Research a constaté que parmi les 59 % d’agences ayant suivi cet indicateur, la marge moyenne par projet s’élevait à 35 %. À plus grande échelle, la marge nette moyenne après impôts de l’ensemble des agences s’élevait à 13 %. Ainsi, sur un projet type, environ 22 centimes sur 35 servent à financer le fonctionnement de l’agence, et 13 centimes constituent le bénéfice.

C’est cet écart qui explique pourquoi la marge par projet est si importante. Promethean a également constaté que les agences qui ne disposent pas d’un suivi au niveau des projets ne se rendent généralement compte du problème que lorsqu’il apparaît dans le compte de résultat, alors que les décisions relatives à la tarification, au périmètre ou à la dotation en personnel ont déjà été prises.

Pour le suivi, utilisez cette checklist lors de la clôture du projet. Notez quel point a entraîné la plus forte baisse de marge. Mettez ensuite à jour le devis pour le prochain projet similaire.

Utilisez le chiffre d'affaires par salarié pour déterminer si les effectifs sont rentables.

Le chiffre d'affaires par ETP correspond au chiffre d'affaires annuel total divisé par le nombre d'employés à temps plein. Imaginons qu'une agence comptant 20 ETP réalise un chiffre d'affaires de 3 millions de dollars par an. Son chiffre d'affaires par ETP s'élève alors à 150 000 dollars. Le salaire, les avantages sociaux et la part des frais généraux de chaque employé doivent être prélevés sur ces 150 000 dollars, et le solde correspond au bénéfice.

Ce nombre est particulièrement utile pour identifier une tendance. Si les effectifs augmentent alors que le chiffre d’affaires par ETP diminue, cela signifie que l’agence embauche du personnel plus rapidement qu’elle ne génère de chiffre d’affaires. Vérifiez le taux d’utilisation, la tarification, la composition de l’offre de services et la part du temps des cadres consacrée à du travail à faible valeur ajoutée.

Cette tendance s’est manifestée dans l’ensemble du secteur l’année dernière. Dans le rapport 2026 de Promethean Research, le chiffre d’affaires par salarié à temps plein a baissé pour la première fois depuis des années, ce que les chercheurs ont interprété comme un signe de baisse d’efficacité sur une grande partie du marché.

Pour les agences à forte composante média, le chiffre d’affaires brut peut gonfler le nombre. Les dépenses publicitaires des clients et autres coûts tiers sont comptabilisés comme des recettes, mais l’agence ne conserve pas cet argent. Utilisez plutôt le revenu brut de l’agence (AGI) par ETP : retirez d’abord les coûts refacturés, puis divisez le montant restant par le nombre total d’ETP.

Une production plus rapide est-elle réellement synonyme de productivité accrue ?

Ce n'est pas automatique. Une accélération du rythme du travail n'améliore le chiffre d'affaires par ETP que si l'agence conserve une partie du temps ainsi gagné, mais les clients font pression pour que ce ne soit pas le cas.

Dans le sondage mené par AgencyAnalytics auprès de 494 agences de marketing, 44 % ont déclaré que les clients s’attendent désormais à des délais d’exécution plus courts, et 30 % ont indiqué que les clients considèrent que les services des agences coûtent moins cher qu’il y a un an, très probablement parce qu’ils partent du principe que l’IA devrait permettre de réduire les honoraires des agences.

Sur Reddit, le propriétaire d’une agence a posé la question que beaucoup se posent : si l’IA est déjà capable d’effectuer une grande partie du travail « plus rapidement et à moindre coût, avec une qualité similaire », les agences doivent-elles répercuter ces économies sur leurs clients ou les conserver pour préserver leurs marges ?

Aucune de ces deux solutions n'est valable en soi. Si l'agence répercute les économies réalisées, ses honoraires baissent au même titre que son effort. Si elle les conserve sans réinvestir dans du travail à plus forte valeur ajoutée, les clients finissent par remarquer qu'ils paient le même tarif pour un temps de travail effectif moindre.

L’IA peut éliminer les freins administratifs liés à la prise de décision. Le gain n’atteint la marge que lorsque l’agence le concrétise grâce à une tarification plus compétitive, à une réduction du travail supplémentaire ou à du travail que l’équipe n’aurait pas pu accepter auparavant.

Analysez la marge nette pour déterminer si les frais généraux augmentent plus rapidement que le chiffre d'affaires.

Les quatre premiers indicateurs mesurent le temps, la facturation, les projets et le chiffre d'affaires par personne. La marge nette est le seul indicateur qui inclut vos frais généraux.

Ces frais ont tendance à augmenter à mesure que l'agence se développe. Imaginons une agence qui réalise un chiffre d'affaires de 3 millions de dollars et dépense 600 000 dollars en frais généraux : 20 % de son chiffre d'affaires est donc consacré au fonctionnement de l'entreprise. Un an plus tard, le chiffre d’affaires s’élève à 3,5 millions de dollars et les frais généraux à 875 000 dollars, soit 25 %. Les marges sur les projets peuvent sembler identiques, mais la marge nette diminue de cinq points. Promethean Research a observé la même tendance dans l’ensemble du secteur : les studios comptant moins de 10 employés affichaient une marge nette moyenne de 19 % en 2025, tandis que les agences comptant 50 employés ou plus affichaient une marge nette moyenne de 8 %.

Une augmentation de la part des frais généraux ne signifie pas automatiquement qu'il faille réduire les coûts. Le recrutement d'un nouveau membre de l'équipe commerciale, d'un responsable financier ou la mise en place d'un nouveau système de gestion de projet peuvent constituer un investissement délibéré. Déterminez à l'avance le délai nécessaire pour que le chiffre d'affaires rattrape ce retard. La marge nette vous indiquera si cet objectif a été atteint.

Comment améliorer la productivité d'une agence de marketing

Le moyen le plus efficace d'améliorer la productivité d'une agence de marketing consiste à suivre un projet depuis la première proposition jusqu'à la livraison et à la facturation, et à optimiser chaque étape de la chaîne de travail.

1. Fixez-vous une cible de marge et un seuil d'intervention

Avant le lancement, consignez le montant des honoraires, le coût de livraison prévu, le nombre d'heures prévues, les dépenses liées aux sous-traitants et la marge cible. Déterminez ensuite jusqu'à quel niveau la marge peut baisser avant qu'une réévaluation du projet ne soit nécessaire.

Pour estimer la marge à mi-parcours d’un projet, additionnez le coût des heures déjà enregistrées au coût estimé du travail restant, puis comparez ce total au montant des honoraires. Si un projet avait été tarifé pour atteindre une marge de 35 % et que l’on prévoit désormais une marge de 30 %, l’équipe doit réexaminer le périmètre, les effectifs, l’échéancier ou la tarification avant de poursuivre l’exécution du projet.

Ce seuil doit refléter la raison pour laquelle l'agence a accepté le projet. Elle peut accepter une marge plus faible pour développer un compte stratégique, pénétrer un nouveau marché ou acquérir de l'expérience dans un service qu'elle prévoit de commercialiser à l'avenir. Notez la raison et le montant de la marge que l'agence est prête à concéder.

Ainsi, lorsque votre équipe examine les prévisions, elle est en mesure de distinguer un compromis prévu d'un projet qui rencontre réellement des difficultés.

2. Constituer une base de données d'estimations à partir des travaux achevés

Une base de données d'estimation est un registre mis à jour en continu qui répertorie le temps réellement consacré aux projets passés, classé par type de travail. Elle vous aide à établir votre prochaine estimation à partir de nombres réels plutôt que d'approximations. Elle peut se présenter sous la forme d'une simple feuille de calcul ou d'un tableau.

À chaque clôture de projet, ajoutez les résultats issus de la checklist de clôture dans la section « marge du projet ». Précisez également deux éléments supplémentaires : le temps nécessaire pour obtenir les validations du client et la raison principale de tout écart important entre le devis et le montant réel.

Une fois que vous disposez de trois à cinq projets similaires, identifiez les tendances et mettez à jour le prochain devis. Si 5 projets de pages d’atterrissage nécessitent systématiquement 18 heures de conception alors que le modèle en prévoit 12, modifiez ce modèle.

3. Vérifiez la capacité de l'agence avant de procéder à la validation de la date limite

Même une estimation solide peut prendre du retard ou dépasser le budget si les personnes nécessaires à sa réalisation sont déjà occupées. Planifiez vos capacités avant de vous engager sur un délai, tant que vous pouvez encore modifier le périmètre du projet ou la répartition des effectifs.

Partez de la disponibilité réelle de chaque collaborateur, et non de sa semaine de 40 heures.

D'après l'analyse réalisée par Rize sur le temps de travail suivi au sein des agences, la coordination à elle seule (messagerie, e-mails, réunions, gestion des tâches et tâches administratives) représentait environ 7 heures par personne et par semaine. Si l'on soustrait ce temps, ainsi que les congés payés, les présentations commerciales, les tâches de gestion et les engagements envers les clients actuels, on obtient le temps qu'une personne peut réellement consacrer à un nouveau projet.

Prévoyez une part de temps non affectée. Un agenda entièrement rempli ne laisse aucune marge de manœuvre en cas de retard dans une validation, d’arrêt maladie, de problème urgent avec un client ou de tâche dont la durée dépasse l’estimation de durée. Veillez à regrouper ces disponibilités dans un aperçu partagé afin que les équipes commerciales et de gestion de compte puissent les consulter avant de s’engager sur des dates.

4. Déterminez comment gérer les modifications de périmètre avant qu’elles ne surviennent

Chaque fois qu'un client demande un travail supplémentaire, optez pour l'une de ces trois solutions :

Une agence peut également choisir de prendre en charge le travail à ses frais, afin de préserver une relation ou de corriger une erreur de son fait. Il s'agit là d'une décision commerciale. Mais ces choix deviennent plus difficiles lorsque le brief initial s'avère lui-même erroné.

Un client du secteur industriel a fait appel à Coalbanks Creative pour réaliser une vidéo de recrutement. Trois semaines après le début de la production, l'équipe s'est rendu compte que le problème sous-jacent était la fidélisation des employés. Coalbanks a par la suite qualifié cette remise à zéro d'erreur à 8 000 dollars et a renforcé son processus d'analyse des besoins. Un meilleur processus d'analyse des besoins permet de détecter plus tôt ce genre de décalage.

5. Standardiser ce qui est devenu prévisible

Intégrez les étapes récurrentes dans vos flux de travail par défaut, notamment les questions de découverte, la séquence des tâches, les devis, les étapes de validation, les contrôles qualité, les révisions et les rapports.

Laissez les exceptions guider l'amélioration des processus. Si les collaborateurs doivent régulièrement contourner le modèle, cherchez à comprendre ce qui a changé. Un processus obsolète fait également perdre du temps, surtout lorsque chaque chef de projet doit effectuer le même ajustement de son côté.

Dans l'étude « State of Agency Operations » de ZenPilot, les processus documentés et la responsabilisation étaient corrélés à un suivi plus fiable (0,59) parmi les 2 893 réponses achevées. Les outils bien organisés présentaient une corrélation légèrement supérieure, à 0,65.

Ces données montrent une corrélation, et non une relation de cause à effet, mais elles viennent étayer un argument. Les professionnels ont besoin d’un moyen fiable d’automatiser les étapes récurrentes, afin de pouvoir concentrer leur attention sur le contexte du client et les décisions créatives.

6. Adoptez un système d'enregistrement unique pour chaque décision critique

Les documents créés entre les différentes étapes d'un projet sont tout aussi importants que les étapes elles-mêmes.

Si un client repousse le lancement d’une semaine, qui est chargé de mettre à jour le calendrier de livraison ? Si une demande de modification ajoute six heures de travail, comment le service financier sait-il ce qu’il doit facturer ? Si l’approbation arrive par e-mail, où l’équipe de production voit-elle que le travail peut se poursuivre ?

Le tableau ci-dessous répond à ces questions.

Choisissez où enregistrer chaque décision ayant une incidence sur le périmètre, les délais ou les coûts, et définissez clairement les règles de mise à jour. Les personnes qui ont besoin de ces validations et de ces enregistrements doivent pouvoir les retrouver sans difficulté.

Par exemple, avant que le service financier ne clôture la facture, le responsable du projet doit rapprocher les demandes de modification approuvées, les dépassements facturables, les dépenses et le travail livré par rapport au périmètre final. S'il décide de ne pas facturer certains éléments, il doit en indiquer la raison.

7. Organiser la gestion des clients en fonction des plages horaires prioritaires

Le travail ralentit lorsque tous les collaborateurs affectés à un compte doivent surveiller leurs messages toute la journée.

D'après les données recueillies par Rize lors du suivi, la messagerie a occupé davantage de temps dans la semaine d'une agence que les réunions: environ 2,4 heures par personne, contre 1,7 heure pour les réunions et les appels. Chaque interruption allonge le temps de travail de production, ce qui se traduit par la suite par un dépassement des heures estimées.

Pour éviter cela, une équipe créative peut réserver la plage horaire de 10 h à 13 h à la production, tandis que le responsable de compte se charge de Slack et des e-mails. Tout problème lié à une campagne en cours, toute erreur de publication ou tout blocage de validation empêchant une livraison le jour même est immédiatement signalé. Les retours d'information généraux attendent la fin de cette plage horaire.

Définissez des attentes claires, par exemple : « Nous accuserons réception des messages dans un délai de deux heures ouvrées, et tout élément affectant une campagne en cours ou un lancement prévu le jour même sera immédiatement signalé à la hiérarchie. » La prise en charge peut être assurée à tour de rôle par les responsables de compte ou les chefs de projet. Veillez à ce que le propriétaire actuel, le délai de réponse et les règles d’escalade soient visibles par l’ensemble de l’équipe chargée du compte.

Comment cela se traduit-il selon les différents types d'agences ?

Un studio de cinq personnes peut résoudre un problème de capacité en une seule discussion. Avec 500 personnes, la même décision peut impliquer plusieurs équipes, plusieurs budgets et plusieurs chaînes de rapports. Découvrez ces exemples qui illustrent à la fois le modèle opérationnel et l'échelle à laquelle il s'applique.

Agences de performance et agences médias

Les agences de performance et les agences médias doivent disposer d'une flexibilité suffisante pour s'adapter lorsque les priorités des clients, la composition des canaux ou les dépenses évoluent.

Veillez à ce que l'équipe principale se concentre sur un travail régulier, puis augmentez la capacité lorsque la demande augmente. Un spécialiste en commun, un prestataire externe ou une petite équipe flexible peuvent répondre à un besoin temporaire sans que chaque trimestre chargé ne se traduise par une nouvelle embauche permanente.

Il convient de surveiller de près les aspects économiques de l'agence parallèlement aux performances des campagnes. Un résultat client très positif peut en effet mobiliser davantage de capacités stratégiques ou spécialisées que ne le prévoit le modèle commercial sur lequel l'agence repose.

La revue hebdomadaire doit répondre à trois questions :

Agences de création indépendantes

Pour une petite agence de création, la question la plus épineuse en matière de recrutement est de déterminer quelles compétences méritent une place permanente au sein de l’équipe.

Conservez les collaborateurs qui maîtrisent le cœur de métier de l’agence, connaissent bien les clients et assurent le travail récurrent. Mettez ensuite en place un accès fiable à des spécialistes dont les compétences sont nécessaires de manière ponctuelle. Il peut s’agir de développement web, de recherche, de production, de rédaction, d’animation vidéo ou de toute autre compétence de niche.

Les ressources externes nécessitent autant d’attention que les capacités internes. Identifiez les personnes qui connaissent déjà les normes de l’agence, les projets auxquels elles sont adaptées et le temps de formation dont chacune a besoin avant de pouvoir apporter sa contribution. Un spécialiste qui s’intègre rapidement mais qui a besoin que l’équipe principale lui explique chaque décision n’apporte pas autant de capacité que son effectif le laisse supposer.

Agences proposant une gamme complète de services

Dans les agences proposant une offre complète, la productivité dépend fortement de la collaboration entre les équipes. Les départements créatif, médias, CRM, analyse, production et stratégie peuvent chacun atteindre leurs propres cibles, tandis que la vision d’ensemble s’échappe. Une personne doit assumer la propriété de la vision globale et de la dimension commerciale.

Rendez visibles les dépendances entre les équipes avant le début de la livraison. Si le service média a besoin d'un contenu créatif d'ici mardi, que le service CRM a besoin de données d'audience d'ici jeudi, et que les deux dépendent de l'accord du client, alors ces dates doivent figurer dans le même planning.

À cette échelle, la rentabilité doit également être examinée sous un second angle. Il convient d’analyser le client dans son ensemble, puis d’étudier les différentes lignes de services qui le composent. Un domaine d’activité peut en effet mobiliser bien plus d’efforts que prévu, alors que le compte global semble toujours acceptable.

Comment nous gérons ce système dans ClickUp

Il devient plus difficile de suivre la productivité d'une agence de marketing lorsque le périmètre, la capacité, le calendrier et la livraison sont répartis entre différents outils. Chaque transfert de responsabilité crée un nouveau risque de perte de contexte et une étape supplémentaire avant que quiconque puisse constater ce qui a changé.

Nous utilisons ClickUp pour regrouper ces différents aspects du travail au sein d’un même environnement de travail. Nos propres équipes marketing fonctionnent ainsi au quotidien, et cette installation s’adapte naturellement au travail en agence, où les priorités évoluent, où les spécialistes sont partagés et où les marges dépendent de la détection précoce des problèmes.

Voici comment nous faisons :

Gardez le forfait à portée de main, à côté du travail qu’il génère

Notre équipe regroupe les détails des campagnes, les documents de travail, les ressources créatives et les livrables finaux dans un même environnement de travail ClickUp. Une fois la campagne planifiée, nous la décomposons en tâches ClickUp, attribuons des propriétaires et des échéances, et utilisons des champs personnalisés et des statuts pour transmettre le contexte nécessaire à chacun tout au long de la réalisation.

Le brief ou le cahier des charges approuvé peut être conservé dans ClickUp Docs aux côtés des tâches qui permettent de le réaliser. En cas de modification, l'accord et le travail concerné restent suffisamment proches pour être mis à jour simultanément. C'est cette proximité qui est essentielle.

Vérifiez la capacité avant de procéder à la validation de davantage de travail

Les vues « Charge de travail » et « Équipe » de ClickUp nous aident à planifier les ressources marketing et à visualiser la capacité des équipes sur l’ensemble des projets en cours. Lorsque plusieurs missions lourdes sont confiées simultanément à une même personne, nous pouvons identifier cette concentration suffisamment tôt pour réaffecter le travail avant que l’échéance ne devienne un avertissement.

La vue « Charge de travail » de ClickUp permet de mettre en correspondance les estimations de durée avec la capacité de chaque collaborateur, en tenant compte des horaires de travail, des jours fériés et des congés.

Une fois la prestation commencée, le suivi du temps peut être comparé à ces estimations de durée.

Laissez Brain² faire l'analyse

Intégrer un chatbot à un flux de travail est facile. Ce que nous recherchions, c'était une IA capable de comprendre le contexte dans lequel elle évolue. Notre équipe utilise Brain² pour résumer les fils de discussion, rassembler les informations relatives aux campagnes et tirer les enseignements des rétrospectives. Au sein des équipes transversales, nous l'utilisons également pour mettre en évidence les risques liés aux capacités et les dépendances qui méritent notre attention.

Lors d'un bilan d'agence, cela permet de mettre en évidence les validations en retard, les projets dont le budget est presque épuisé ou les raisons d'un retard de livraison, avant même que quelqu'un ne passe une demi-heure à reconstituer manuellement le contexte.

Et lorsque ces mêmes tâches se répètent, les « Super Agents » de ClickUp prennent le relais. Il s'agit de coéquipiers basés sur l'IA contextuelle, capables d'exécuter des flux de travail à partir des mêmes informations de l'environnement de travail ClickUp que celles sur lesquelles l'équipe travaille déjà. Un « détecteur de dérive des objectifs », par exemple, peut suivre les ajouts par rapport au périmètre initial du projet avant que le travail supplémentaire ne se perde dans la livraison.

Regroupez les indicateurs de marge dans une seule vue d'ensemble pour les afficher tous

Nous utilisons les tableaux de bord ClickUp pour centraliser toutes les informations relatives au travail qui se cache derrière ces chiffres. Les cartes de suivi du temps permettent d’afficher simultanément le temps estimé et le temps effectif, regroupés par équipe, projet ou client, tandis que les cartes de rapport facturable permettent de distinguer le temps facturable du temps non facturable.

Lorsque nous avons besoin d'un calcul spécifique à un flux de travail, les champs de formule peuvent être associés à des champs tels que « Suivi du temps », « Estimation de durée », des nombres et des valeurs de devises.

Découvrez où va la marge

Choisissez un projet fermé ce trimestre et comparez le prix que vous aviez fixé avec son coût réel.

Examinez les heures travaillées, les cycles de révision, les demandes de modification et tout ce qui a été passé en perte. L'écart le plus important vous indique par où commencer : le modèle de devis, la vérification de la capacité avant la validation par l'équipe commerciale d'une date, ou la règle de gestion des demandes supplémentaires.

Pour évaluer l'ampleur de cet écart à l'échelle de l'agence, utilisez le calculateur de rentabilité des agences. Saisissez la taille de votre équipe, votre tarif facturable, votre taux d'utilisation et les outils utilisés, et l'outil estimera le montant de la marge que vous perdez chaque année ainsi que les principaux postes de dépenses.

Foire aux questions sur la productivité des agences de marketing

Comment suivre la rentabilité d'une agence avant la fin du projet ?

N’attendez pas le compte de résultat final. Comparez les heures actuellement suivies pour le projet, la répartition des rôles, les coûts liés aux prestataires, les modifications de périmètre approuvées et le chiffre d’affaires prévu par rapport à l’estimation initiale, tant que le projet est encore en cours. L’objectif est d’identifier un projet qui s’est suffisamment écarté du plan pour qu’une intervention soit nécessaire.

Les agences doivent-elles effectuer un suivi du temps passé lorsqu'elles facturent des honoraires forfaitaires ou des frais fixes ?

Oui, en interne. Le suivi du temps ne sert pas nécessairement à déterminer ce que le client paie. Il indique le coût de réalisation du travail pour l’agence. Une provision de 10 000 dollars peut sembler satisfaisante jusqu’à ce que l’on découvre que ce compte mobilise systématiquement bien plus de temps de la part des stratèges, des créatifs ou des dirigeants que ce que le prix prévu était censé couvrir.

Les e-mails avec les clients, les réunions et la gestion des comptes doivent-ils être considérés comme du travail facturable ?

Cette question reste d’actualité parmi les propriétaires d’agences, même après plusieurs années d’activité. La réponse dépend du modèle de tarification. Dans le cadre d’une prestation « temps et matériel », les réunions, les appels et la gestion de compte peuvent être facturés directement si le contrat le permet. Dans le cadre des honoraires forfaitaires et des projets à prix fixe, ces éléments sont souvent intégrés au prix convenu. Dans tous les cas, il convient d’effectuer un suivi interne du temps passé. Si ces activités prennent entre 10 et 15 heures par mois, elles font partie du coût de la prestation fournie au client, même si elles n’apparaissent jamais comme des lignes distinctes sur la facture. C’est la facturabilité qui détermine ce qui est facturé. La rentabilité doit toutefois tenir compte du travail effectué.

À quelle fréquence une agence doit-elle analyser la rentabilité de ses projets ?

Analysez chaque semaine les indicateurs de livraison et chaque mois les résultats financiers. Chaque semaine, repérez les dépassements de devis, les ajouts au périmètre, les changements de ressources, les validations retardées et le travail non facturé tant qu’il est encore temps d’intervenir. À la fin du mois ou à la clôture du projet, recoupez ces indicateurs avec le chiffre d’affaires et les coûts directs de livraison.

La productivité d'une agence doit-elle être mesurée par employé, par client ou par gamme de services ?

Commencez par le niveau client ou projet. C’est là que vous pouvez voir si la capacité facturée s’est transformée en travail rentable. Utilisez ensuite les deux autres indicateurs à des fins d’analyse. Les indicateurs relatifs aux collaborateurs, tels que le taux d’utilisation, montrent si vous exploitez bien votre capacité, tandis que la rentabilité par ligne de service révèle si une offre particulière est systématiquement plus difficile ou plus coûteuse à mettre en œuvre.