Lancée en juillet 2023, l’application Threads de Meta a atteint les 100 millions d’inscriptions en cinq jours, ce qui en faisait à l’époque l’application grand public connaissant la croissance la plus rapide. Mais ces chiffres de lancement masquaient ce qui allait suivre. Au 31 juillet, le nombre d’utilisateurs actifs quotidiens avait chuté d’environ 82 % par rapport à son pic, passant de 44 millions à moins de 8 millions, tandis que le temps moyen passé sur l’application était passé de 19 minutes à 2,6 minutes.
En matière d’OKR produit, cet écart est important. Un KR axé sur les inscriptions aurait pu passer au vert en quelques jours, alors que l’engagement réel s’effondrait en coulisses. L’indicateur était précis : il comptait les arrivées, mais ne disait rien sur la fidélisation des utilisateurs.
Ce même problème resurgit chaque trimestre au sein des équipes produit. Une fonctionnalité est lancée, une cible d’inscription est atteinte ou un jalon de la feuille de route est fermé, tandis que l’adoption, la fidélisation ou la qualité restent au même niveau. Des OKR produit solides permettent de suivre les changements qui devraient découler du travail effectué et restent visibles suffisamment longtemps pour repérer les écarts.
En bref
Les OKR produit associent un objectif qualitatif (le changement que vous souhaitez) à deux à quatre résultats clés mesurables (les preuves que ce changement s’est produit). Le test le plus rapide pour un résultat clé : s’il peut atteindre 100 % dès le jour du lancement, avant même que les utilisateurs n’effectuent la moindre action significative, c’est qu’il mesure le rendement et non le résultat. Des résultats clés solides permettent de suivre l’adoption, la fidélisation, la qualité ou la conversion par rapport à une base de référence et à une cible clairement définies, chacun étant attribué à un propriétaire. Ce guide vous présente un processus en six étapes pour les rédiger, 12 exemples prêts à l’emploi couvrant l’activation, la fidélisation, l’expansion, la qualité et la découverte, ainsi que le rythme de révision qui garantit leur pertinence après le lancement.
Que sont les OKR produit ?
Les OKR produit (Objectifs et Résultats Clés) constituent un cadre de définition d’objectifs que les équipes produit utilisent pour relier leur travail à des résultats mesurables allant au-delà de la simple production (fonctionnalités livrées, tickets clôturés).
Voici comment ils sont structurés :
- Objectif : une formulation qualitative et ambitieuse de ce que vous souhaitez accomplir. Elle doit être source d’inspiration et donner une orientation. Ce n’est pas ici que vous indiquez un nombre. Exemple : « Faciliter l’intégration des nouveaux utilisateurs ».
- Résultats clés (KR) : deux à quatre résultats mesurables qui définissent ce que signifie la réussite pour cet objectif. La plupart des KR de produit utilisent des indicateurs quantitatifs, tels que « Augmenter le taux d’activation de 40 % à 65 % au cours du troisième trimestre ». Pour les travaux de découverte, un KR peut également s’appuyer sur un seuil de preuve clair ou un critère de décision lorsqu’il n’existe pas encore d’indicateur de résultat significatif.
Il existe également un troisième élément : les initiatives. Il s'agit du travail que vous effectuez pour atteindre ces résultats. Les initiatives peuvent figurer dans votre feuille de route produit, mais elles ne doivent pas se substituer à vos indicateurs de réussite.
Les OKR produit suivent généralement l’adoption, la fidélisation, l’engagement, la conversion, la fiabilité ou la satisfaction client. Les OKR d’entreprise, en revanche, se situent à un niveau supérieur et portent sur la croissance, le chiffre d’affaires ou la conquête de nouveaux marchés. La frontière entre les deux est toutefois floue. Une équipe produit peut se voir attribuer un OKR lié au chiffre d’affaires lorsque son produit contribue directement à ce nombre.
Le saviez-vous ? Les OKR sont plus anciens que n'importe quel outil de gestion de produit que vous utilisez. Andy Grove a mis en place ce cadre chez Intel dans les années 1970, en s'inspirant de l'ouvrage de Peter Drucker intitulé « La gestion par objectifs ». John Doerr s'en est ensuite emparé et l'a présenté aux fondateurs de Google en 1999.
OKR produit, KPI et feuille de route : quelle est la différence ?
La manière la plus simple de distinguer ces trois éléments est de se baser sur le rôle que chacun d’entre eux joue. Les KPI indiquent les performances du produit. Les OKR définissent le changement que l’équipe souhaite mettre en œuvre. La feuille de route organise le travail destiné à soutenir ce changement.
| Artifact | Ce que cela vous apprend | Horizon type | Exemple |
|---|---|---|---|
| OKR produit | Quel résultat l'équipe souhaite-t-elle améliorer ? | Généralement tous les trimestres | Faire passer le taux d'activation de 34 % à 50 % |
| KPI | Évolution des performances du produit au fil du temps | En continu | Taux d'activation, taux de désabonnement, nombre d'utilisateurs actifs hebdomadaires |
| Feuille de route produit | Quelles initiatives l'équipe prévoit-elle de mener ? | Régulier | Refonte de l'intégration, installation guidée, expérimentation d'activation |
Un même indicateur peut apparaître à plusieurs endroits. Le taux de désabonnement, par exemple, peut rester discret sur un tableau de bord de KPI pendant des mois. S'il augmente suffisamment pour nécessiter une intervention, l'équipe peut alors en faire un KR trimestriel, tel que « réduire le taux de désabonnement de 7 % à 5 % ».
Cette décision détermine ensuite la feuille de route. L'équipe peut décider de donner la priorité à une étude sur le flux de résiliation, de corriger un point faible du produit ou de tester une campagne de réengagement. Ces initiatives peuvent évoluer à mesure que l'équipe en sait plus, tandis que l'objectif final reste inchangé.
C'est là que des OKR pérennes prennent toute leur importance. Un bon OKR produit donne à l'équipe la marge de manœuvre nécessaire pour ajuster la feuille de route agile sans avoir à réécrire l'objectif chaque fois qu'une expérimentation échoue ou que les priorités changent.
À lire également : Plus de 100 exemples de KPI
OKR produit vs stratégie produit
La stratégie produit désigne l'ensemble des choix concernant le public cible du produit, le problème qu'il résout et les raisons pour lesquelles un utilisateur le préférerait à d'autres solutions. Un OKR produit constitue une étape vers la mise en œuvre de cette stratégie au cours d'un trimestre donné. La stratégie définit l'orientation à suivre et s'étend sur une année ou plus. L'OKR précise ce qui doit changer ensuite.
Roman Pichler, qui écrit et enseigne sur la stratégie produit, place la stratégie en tête de ces trois éléments. Son argument est que la stratégie constitue le cadre décisionnel qui vous indique quels objectifs méritent réellement d'être poursuivis. Sans elle, vous ne disposez d'aucune base pour choisir entre deux objectifs valables, et c'est donc généralement la partie prenante la plus influente qui l'emporte.
Cela vous donne un critère de sélection. Lorsqu’un décideur de haut niveau vous confie un objectif, vérifiez-le par rapport à la stratégie avant de l’accepter. Pichler écrit :
N’acceptez pas aveuglément les objectifs proposés par les décideurs de haut niveau.
N’acceptez pas aveuglément les objectifs proposés par les décideurs de haut niveau.
Si un objectif ne fait pas progresser le produit vers les utilisateurs, les problèmes ou les objectifs commerciaux définis par votre stratégie, c'est qu'il relève du plan de quelqu'un d'autre.
L'inverse est également vrai. Un trimestre où tous les KR passent au vert alors que la stratégie ne fonctionne plus signifie que vous avez mesuré le mauvais résultat.
Pourquoi la plupart des OKR produit ne tiennent pas le coup jusqu'à la fin du trimestre
Les OKR produit échouent généralement pour quatre raisons, qui trouvent toutes leur origine lors de la semaine de planification : une fonctionnalité formulée comme objectif, des rapports sur le statut « watermelon », un trop grand nombre d’objectifs à la fois et des KR sans propriétaire désigné.
- Adopter une approche « fonctionnalité comme objectif ». Les équipes formulent souvent « lancer la refonte » ou « mettre en production l’intégration » comme objectif en soi. Il s’agit dans les deux cas de travaux, mais aucune ne permet de savoir si ce travail a modifié le comportement des utilisateurs. Un objectif doit décrire le changement que vous souhaitez observer, le lancement venant s’inscrire en dessous comme l’initiative destinée à provoquer ce changement.
- Rapports de statut « Watermelon ». Un élément de la feuille de route est livré dans les délais, et l’indicateur passe au vert. L’indicateur sous-jacent reste stable ou baisse. L’OKR semble satisfaisant en apparence, mais ne l’est pas en réalité, et le temps que quelqu’un vérifie le nombre réel, le trimestre est déjà terminé.
- Trop d’objectifs à gérer en même temps. Une étude de FranklinCovey a révélé que seuls 15 % des employés sont capables de citer les objectifs les plus importants de leur entreprise, généralement parce qu’ils sont trop nombreux pour être tous mémorisés. Les équipes produit se heurtent au même obstacle : lorsqu’un trimestre comporte cinq ou six objectifs, aucun d’entre eux ne bénéficie de l’attention hebdomadaire nécessaire pour maintenir un indicateur de résultat (KR) en vie, et ceux que personne ne passe en revue sont les premiers à être abandonnés.
- Aucun responsable n'est désigné pour chaque résultat clé. Un résultat clé sans responsable attitré a tendance à devenir la responsabilité de tout le monde et la priorité de personne. Les lacunes en matière de responsabilité apparaissent généralement à mi-trimestre, juste au moment où il reste encore suffisamment de temps pour corriger le cap, mais pas assez pour se remettre de plusieurs mois de dérive.
Attention : le « théâtre des OKR »
La plus grande erreur en matière d’OKR peut survenir après la rédaction de l’OKR.
Les équipes passent des journées entières à se mettre d'accord sur les objectifs, à débattre des cibles et à obtenir l'aval de la direction. Une fois le trimestre lancé, l'attention se reporte sur les plans de sprint, les mises à jour et tout ce qui devient urgent au cours de la semaine.
Ce manque de clarté est également un problème plus général sur le lieu de travail. Gallup a constaté que seuls 46 % des salariés américains savent clairement ce qu'on attend d'eux au travail.
On parle de « théâtre des OKR » lorsque la visibilité du cadre reste élevée mais qu'il ne guide plus les décisions. L'objectif reste dans le tableau de suivi, mais la feuille de route évolue autour de lui. À la fin du trimestre, c'est lors de la rétrospective que, pour la première fois, quelqu'un lit les KR à voix haute.
La solution est d'ordre structurel, et non motivationnel : l'étape 6 ci-dessous définit les règles d'évaluation, et la section consacrée au suivi montre à quoi ressemble le bilan hebdomadaire.
L'échelle des KR à trois niveaux : intrants, extrants et résultats
Une fois l'objectif clairement défini, évaluez chaque KR en fonction de ce qu'il mesure :
- Données d’entrée : Efforts fournis, tels que les entretiens achevés ou les expériences menées
- Résultats : ce que l'équipe a livré, par exemple le lancement d'une fonctionnalité
- Résultats : ce qui a changé, par exemple une augmentation du taux d'activation ou une baisse du taux de désabonnement
En matière d’OKR de produit, les KR axés sur les résultats sont généralement les plus pertinents, car ils montrent si le travail a entraîné un changement significatif. Cependant, un indicateur de résultat n’est utile que si l’équipe est en mesure de le mesurer correctement. Un nouveau produit, une expérience à un stade précoce ou un flux de travail mal instrumenté peuvent ne pas disposer encore de données suffisantes.
Dans ces cas-là, utilisez l'indicateur le plus solide que vous puissiez justifier. Un indicateur de substitution pertinent peut convenir pour le trimestre, à condition que l'équipe sache ce qu'il représente et quelles questions il laisse sans réponse.
Voici comment cela se traduit concrètement :
| KR insuffisant | Pourquoi cela n'est pas suffisant | KR plus solide |
|---|---|---|
| Lancez le nouveau flux d'intégration | Mesure la réalisation, et non l'impact | Faire passer le taux d'activation au 7e jour de 34 % à 50 % |
| Réalisez 20 entretiens personnalisés avec des clients | Mesure l'activité, pas l'apprentissage | Valider ou rejeter 3 des 5 hypothèses les plus risquées de la feuille de route |
| Améliorer les performances de l'application | Pas de référence ni de cible | Réduire le temps de chargement p95 de 4,2 s à moins de 2 s d'ici la fin du trimestre |
| Renforcez l'engagement | Ne définit pas la notion d’« engagement » | Augmentez le nombre d'équipes actives chaque semaine utilisant au moins 3 fonctionnalités clés, passant de 22 % à 35 %. |
Un problème courant en milieu de trimestre consiste à se rendre compte qu’un KR ne peut pas être mesuré parce que l’évènement d’analyse n’a jamais été configuré. Ajoutez l’instrumentation manquante, utilisez un indicateur de substitution temporaire si nécessaire, et expliquez pourquoi la mesure a changé.
Comment définir des OKR produit en six étapes
Pour définir des OKR produit, partez de l'objectif de l'entreprise et identifiez le résultat produit sur lequel votre équipe peut exercer une influence. Définissez ensuite les KR, vérifiez si les cibles tiennent la route, associez-y des initiatives, puis décidez de la manière dont l'équipe évaluera la progression une fois le trimestre commencé.
Prenons un exemple : un chef de produit travaillant pour un SaaS de facturation B2B dont l'objectif d'entreprise est de devenir l'outil de facturation par défaut pour les petites agences.
Étape 1 : Reliez l’OKR produit à l’objectif de l’entreprise
Commencez par vous poser la question suivante : Quel changement dans le produit ou dans le comportement des utilisateurs contribuerait de manière significative à cet objectif organisationnel ?
Supposons que les données internes de l'équipe de facturation montrent que les agences qui envoient leur première facture dans les sept jours affichent un taux de fidélisation plus élevé. Cela fournit à l'équipe un levier produit plausible : aider davantage de nouveaux clients à franchir ce jalon.
La logique est la suivante :
Objectif de l’entreprise → Comportement du produit → Orientation du produit
Devenez l'outil de facturation par défaut pour les petites agences → Davantage d'agences génèrent de la valeur dès leur première semaine → Améliorez le taux d'activation dès la première semaine.
Cette étape permet également de définir les responsabilités de l’équipe produit. Un objectif d’entreprise tel que « augmenter le chiffre d’affaires annuel de 30 % » peut dépendre de la tarification, de l’équipe commerciale, de l’acquisition de clients, de l’expansion et du produit lui-même. L’OKR produit doit se concentrer sur la partie de ce système sur laquelle l’équipe peut exercer une influence significative.
Si vous ne parvenez pas à expliquer cette connexion en une ou deux phrases, c’est peut-être que cet OKR est trop éloigné des priorités de l’entreprise.
Étape 2 : Formulez l'objectif en fonction du changement que vous souhaitez apporter
Transformez cette orientation produit en un objectif qualitatif.
Pour notre équipe de facturation :
Objectif : aider les nouvelles agences à atteindre rapidement leur premier jalon de chiffre d'affaires.
Cela donne une orientation à l’équipe sans lui imposer la manière d’y parvenir. En comparaison, « Repenser l’intégration » présuppose déjà la solution. « Améliorer l’intégration » va trop loin dans l’autre sens, car cela ne précise pas clairement ce que signifie « amélioration ».
Avant de définir un objectif, vérifiez trois éléments :
- Orientation : L'équipe sait-elle ce qu'il faut améliorer ?
- Rappel : Quelqu'un pourrait-il expliquer cet objectif sans ouvrir l'outil de suivi des OKR ?
- Liberté : L'équipe pourrait-elle remplacer une initiative en cours de trimestre tout en continuant à poursuivre le même objectif ?
Ce test final est essentiel pour garantir la pérennité des OKR. L'objectif doit rester pertinent même si la première solution ne fonctionne pas.
Étape 3 : Choisissez des KR qui abordent le résultat sous des angles pertinents
Déterminez maintenant quels éléments permettraient de convaincre l'équipe que l'objectif porte ses fruits.
Pour un SaaS de facturation, voici quelques exemples de KR :
- Augmenter le nombre de nouvelles agences envoyant leur première facture dans les sept jours, de 41 % à 60 %
- Réduire le nombre de tickets d'assistance liés à l'intégration de 320 à 220 par mois
- Augmenter le taux de fidélisation à la quatrième semaine chez les nouvelles agences de 68 % à 80 %
Chaque KR, dans ce cas précis, comporte une valeur de référence, une cible et une population ciblée.
Ne faites pas en sorte que tous les KRs mesurent la même chose
Un ensemble de KR devrait vous donner une vision plus complète de l’efficacité de l’objectif. Dans cet exemple, un KR suit l’activation, un autre les frictions lors de l’intégration et un troisième la fidélisation. Si ces trois KR ne sont que de légères variations de l’activation, vous risquez de passer à côté d’effets secondaires ou de points faibles ailleurs dans l’expérience utilisateur.
Conservez le reste de vos indicateurs produit sur le tableau de bord des KPI. Ne retenez comme KR que les quelques indicateurs qui définissent directement la réussite de cet objectif.
Étape 4 : Testez chaque KR en conditions réelles avant la validation
Un KR peut paraître précis tout en étant peu pertinent. Les nombres inspirent confiance, mais ils ne garantissent pas que l'indicateur soit utile.
Soumettez chaque KR aux vérifications suivantes :
| À découvrir | Questions à se poser |
|---|---|
| Référence | Savons-nous où en est cet indicateur aujourd'hui ? |
| Cible | Atteindre ce nombre constituerait-il une progression significative ? |
| Mesure | Peut-on les calculer de manière cohérente tout au long du trimestre ? |
| Influence | Cette équipe peut-elle avoir un impact significatif sur le résultat ? |
| Compromis | La poursuite de cet indicateur pourrait-elle nuire à un autre aspect du produit ? |
L'analyse des compromis mérite une attention particulière. Imaginez que l'équipe de facturation réduise le délai d'émission de la première facture en supprimant plusieurs étapes d'installation. L'activation s'améliore, mais les erreurs de facturation augmentent. Techniquement, l'équipe a amélioré un indicateur tout en détériorant l'expérience client.
Les indicateurs de garde-fou permettent de détecter ce genre de situation. Si l'objectif clé (KR) récompense la rapidité, par exemple, surveillez les taux d'erreur, le volume d'assistance ou tout autre indicateur susceptible de se détériorer en conséquence.
Et examinez la cible elle-même. Une cible que l’équipe prévoit d’atteindre compte tenu de sa trajectoire actuelle ne vous renseignera guère sur ce qui doit changer. À l’autre extrême, un nombre fixé uniquement sur la base de l’ambition ne fournit à l’équipe aucune base crédible pour sa planification. Appuyez-vous sur l’évolution historique, la capacité disponible, les données des utilisateurs et la taille de l’opportunité pour que la cible soit défendable.
Ressource rapide : Vous avez besoin d'une vision plus claire de l'expérience client ? Mappez l'intégralité du parcours avant de définir vos KR. Utilisez notre outil gratuit de cartographie du parcours client pour identifier les frictions, les relais et les points faibles que votre indicateur principal pourrait ne pas détecter.
Étape 5 : Relier les initiatives aux KR
Une fois que vous connaissez le résultat visé et la manière dont vous allez le mesurer, déterminez quelles initiatives pourraient faire évoluer les nombres.
Pour l'équipe chargée de la facturation, la feuille de route pourrait inclure :
- Raccourcir le flux d'installation du compte
- Ajout d'une galerie de modèles de factures
- Test d'un guide pas à pas pour la première facturation
Exprimez clairement la connexion attendue. Sur quel KR chaque initiative devrait-elle avoir un impact, et quels résultats vous attendriez-vous à observer si le pari fonctionne ?
Supposons que le tutoriel guidé soit lancé au cours de la troisième semaine. À la sixième semaine, l'utilisation du tutoriel est élevée, mais le taux d'activation au cours de la première semaine reste stable. Cela indique à l'équipe un élément important : les utilisateurs se servent de la fonctionnalité, mais celle-ci ne produit pas le résultat escompté.
L'équipe peut désormais revoir l'expérience utilisateur, tester une autre approche ou cesser d'investir dans cette idée. L'objectif clé (KR) continue de donner le cap tandis que la feuille de route évolue en arrière-plan.
Étape 6 : Définissez les règles d'évaluation avant le début du trimestre
Les OKR ont désormais besoin d'un rythme de fonctionnement.
Avant de vous lancer, déterminez :
- Qui est responsable de chaque KR ?
- D'où provient la valeur actuelle ?
- À quelle fréquence l'équipe fait-elle le point sur la progression des travaux ?
- Quels signaux déclenchent un examen plus approfondi ?
- Qui peut modifier une initiative ou réviser une cible ?
- Comment tout changement en cours de trimestre sera consigné
Un rythme de travail allégé pourrait inclure un bref point hebdomadaire sur les KR et une revue mensuelle plus approfondie des initiatives qui les sous-tendent.
La discussion hebdomadaire n’a pas besoin d’une énième présentation du statut. Examinez le nombre actuel, son évolution et tout élément susceptible de modifier la confiance de l’équipe. Décidez ensuite si le travail en cours a toujours du sens.
À la fin du trimestre, vous pouvez mettre en place un système de notation formel si cela s'avère utile. Google, par exemple, note les OKR sur une échelle de 0,0 à 1,0, chaque KR contribuant à la note globale de l'objectif. Votre équipe peut utiliser un autre système. Ce qui importe avant tout, c'est la cohérence.
À lire également : Modèles d'OKR dans Excel, Google Sheets et ClickUp
12 exemples d'OKR produit que vous pouvez reproduire
Les OKR produit doivent correspondre au problème que l'équipe cherche à résoudre. Une équipe chargée de l'activation a besoin de données différentes de celles d'une équipe chargée de la fidélisation, de la fiabilité, de la découverte ou de l'expansion. Les exemples ci-dessous montrent à quoi peut ressembler un OKR efficace, pourquoi les KR sont adaptés au problème et comment adapter la structure en fonction de vos propres références et cibles. Nous aborderons également des exemples concrets où cela s'applique, afin que vous puissiez les voir en action.
OKR d'adoption et d'activation
1. Activation (lorsque les nouveaux utilisateurs ne tirent pas pleinement parti de la valeur du produit)
Un OKR d’activation est utile lorsque les utilisateurs s’inscrivent, mais trop peu d’entre eux adoptent le comportement qui témoigne de la valeur initiale du produit. Ce comportement varie selon le produit. Pour une application de facturation, il peut s’agir d’envoyer la première facture. Pour une plateforme d’analyse, cela peut consister à effectuer une connexion avec une source de données et à afficher le premier rapport utile.
Commencez par définir cet évènement d'activation. Mesurez ensuite le nombre d'utilisateurs qui l'atteignent, la rapidité avec laquelle ils y parviennent, et si cette réussite initiale se traduit par une utilisation durable.
Exemple illustratif
Imaginons qu'une plateforme de facturation B2B constate que l'envoi de la première facture constitue son jalon d'activation le plus évident.
Objectif : Aider les nouvelles agences à générer de la valeur dès leur première semaine.
Résultats clés :
- Faire passer de 41 % à 60 % le nombre de nouvelles agences qui envoient leur première facture dans les sept jours
- Réduire le délai médian de la première facturation de 2,5 jours à 1 jour
- Augmenter le taux de rétention à 7 jours parmi les agences activées, pour le faire passer de 68 % à 78 %.
Ces KR couvrent différentes étapes du parcours d'activation. L'un permet de suivre le nombre d'utilisateurs atteignant le jalon, un autre mesure la rapidité avec laquelle ils y parviennent, et le troisième vérifie si les utilisateurs activés continuent à utiliser le produit.
Modèle prêt à l'emploi pour les OKR d'activation
Objectif : Aider [segment d'utilisateurs] à bénéficier plus rapidement de [valeur ajoutée significative du produit].
- KR 1 : Augmenter le nombre d'[utilisateurs ayant achevé l'évènement d'activation] de [valeur de référence] % à [cible] %
- KR 2 : Réduire [l'indicateur de délai de rentabilisation] de [valeur de référence] à [cible]
- KR 3 : Augmenter [l'indicateur de fidélisation précoce ou d'utilisation répétée] de [valeur de référence] % à [cible] %
Concrètement : Blip, la société à l’origine de la plateforme de chatbots BLiP au Brésil, a défini l’activation comme la publication et le test du premier chatbot d’un utilisateur. Son taux d’activation de référence était de 28,45 %, la plupart des abandons ayant lieu lors de l’étape de publication (55 % des utilisateurs s’arrêtaient là). Après avoir repensé le flux d'intégration guidé, le taux d'activation est passé à 63,74 %, soit une hausse de 124 %, et le délai de rentabilisation a été divisé par 9,7. Cette structure reflète ce dont nous avons parlé : un KR sur le taux d'achèvement, un autre sur la rapidité de rentabilisation.
2. Adoption des fonctionnalités (lorsqu’une fonctionnalité lancée n’est pas utilisée régulièrement)
Un OKR d’adoption d’une fonctionnalité est pertinent lorsqu’une fonctionnalité a été déployée, mais que son utilisation reste encore limitée ou irrégulière. L’objectif est de déterminer si les utilisateurs concernés adoptent cette fonctionnalité, s’ils y reviennent et s’ils en tirent suffisamment de valeur pour l’intégrer à leur flux de travail.
Cela implique de ne pas se limiter aux clics enregistrés le jour du lancement. Une fonctionnalité peut attirer de nombreux nouveaux utilisateurs sans pour autant réussir à les fidéliser.
Exemple illustratif
Imaginons qu’une plateforme de gestion de projet lance un nouvel outil de création d’automatisations, mais que seule une petite partie des équipes actives l’utilise plus d’une fois.
Objectif : Intégrer l'automatisation des flux de travail dans la gestion des tâches récurrentes par les équipes.
Résultats clés :
- Augmenter le taux d'adoption du générateur d'automatisation parmi les équipes actives chaque semaine éligibles, de 18 % à 35 %.
- Augmenter la part des utilisateurs recourant aux automatisations au moins trois fois par semaine, en passant de 24 % à 45 %.
- Augmenter la part des flux de travail achevés sans intervention manuelle de 30 % à 50 % au sein des équipes qui adoptent cette méthode
Modèle prêt à l'emploi pour les OKR liés à l'adoption des fonctionnalités
Objectif : Intégrer [fonctionnalité/capacité] de manière systématique dans la façon dont [segment d'utilisateurs] achève [tâche ou flux de travail].
- KR 1 : Augmenter le taux d'adoption chez les [utilisateurs éligibles] de [référence] % à [cible] %
- KR 2 : Augmenter la fréquence d'utilisation de [fonctionnalité] de [valeur de référence] à [cible]
- KR 3 : Améliorer [le flux de travail en aval ou l'indicateur de valeur] pour passer de [référence] à [cible]
Concrètement : GitHub a mené un essai aléatoire en collaboration avec Accenture pour tester une hypothèse : Copilot allait-il devenir une habitude quotidienne, ou simplement une extension de plus parmi tant d’autres ? L’adoption a été rapide : 81 % des développeurs ont installé l’extension IDE le jour même où ils ont reçu leur licence, et 96 % ont accepté une suggestion ce jour-là. L’utilisation régulière s’est également confirmée, 67 % des utilisateurs s’en servant au moins cinq jours par semaine. Mais le signal le plus fort est venu en aval : le taux de fusion des demandes de tirage a augmenté de 15 % et le nombre de builds réussis a grimpé de 84 %.
3. Activation en libre-service (lorsque les utilisateurs ont encore besoin de beaucoup d'aide)
Un OKR d’activation en libre-service est pertinent lorsque les utilisateurs peuvent s’inscrire par eux-mêmes, mais ont tout de même besoin d’assistance, d’appels d’intégration ou d’une aide manuelle pour tirer pleinement parti du produit. L’objectif est de rendre le parcours d’installation de base suffisamment clair pour que les utilisateurs puissent l’achever de manière autonome tout en atteignant le bon jalon d’activation.
Cela signifie qu’il ne suffit pas de réduire le nombre de tickets d’assistance. Une diminution du nombre de tickets pourrait également signifier que les utilisateurs ont abandonné avant de demander de l’aide.
Exemple illustratif
Imaginons qu'une plateforme de service client propose une intégration en libre-service, mais que de nombreux nouveaux comptes contactent le service client avant d'avoir terminé leur installation.
Objectif : aider les nouvelles équipes à achever leur installation et à créer de la valeur par elles-mêmes.
Résultats clés :
- Faire passer de 55 % à 75 % la proportion de nouveaux comptes qui achevent l'installation sans contacter l'assistance
- Faire passer de 48 % à 65 % le pourcentage de comptes atteignant le jalon d'activation dans les trois jours
- Réduire le nombre de demandes d'assistance liées à l'intégration de 320 à 220 par mois
Ensemble, ces KR permettent de vérifier si les utilisateurs peuvent effectuer l'installation de manière autonome, adopter le comportement qui témoigne de la valeur du produit, et réaliser ces deux actions avec un minimum d'assistance.
Modèle prêt à l'emploi pour les OKR liés au parcours d'activation
Objectif : Aider [segment d'utilisateurs] à achever [parcours d'installation ou d'activation] de manière autonome.
- KR 1 : Augmenter le nombre d'[utilisateurs achevant l'installation sans aide] de [valeur de référence] % à [cible] %
- KR 2 : Augmenter le nombre d'[utilisateurs atteignant le jalon d'activation] de [valeur de référence] % à [cible] %
- KR 3 : Réduire [le nombre de demandes d'assistance ou l'indicateur de friction] de [valeur de référence] à [cible]
OKR de croissance et d’expansion
4. Expansion (lorsque les clients existants n'utilisent qu'une partie du produit)
Un OKR d’expansion est pertinent lorsque les clients tirent déjà de la valeur du produit principal, mais n’ont pas encore adopté d’autres flux de travail ou produits utiles de la suite. L’objectif est d’approfondir l’utilisation du produit afin de créer davantage de valeur pour le compte et de fournir de l’assistance pour la croissance commerciale à terme.
Un OKR d’expansion solide doit donc s’intéresser au comportement des clients avant de se concentrer uniquement sur le chiffre d’affaires. Vous souhaitez savoir si les clients découvrent le prochain cas d’utilisation, l’adoptent et continuent à l’utiliser.
Exemple illustratif
Imaginons qu'une plateforme marketing bénéficie d'une forte adoption de son produit de e-mail, mais que peu de clients existants utilisent ses outils d'automatisation.
Objectif : Aider les clients existants à tirer parti d'un deuxième flux de travail principal.
Résultats clés :
- Augmenter la part des comptes e-mail actifs qui publient au moins une automatisation, pour passer de 18 % à 30 %
- Faire passer de 12 % à 25 % la part des comptes exécutant au moins trois parcours d’automatisation par mois
- Augmenter de 15 % le MRR lié à l'expansion chez les clients qui adoptent l'automatisation
Modèle prêt à l'emploi pour les OKR liés à l'expansion
Objectif : Aider [segment de clientèle existant] à tirer davantage parti de [deuxième flux de travail, fonctionnalité ou produit].
- KR 1 : Augmenter le nombre de [comptes éligibles adoptant le deuxième cas d'utilisation] de [référence] % à [cible] %
- KR 2 : Augmenter [l'utilisation répétée ou régulière de ce flux de travail] de [valeur de référence] à [cible]
- KR 3 : Augmenter [le chiffre d'affaires lié à l'expansion, le taux de fidélisation ou l'indicateur de la valeur du compte] chez les utilisateurs, de [valeur de référence] à [cible]
Concrètement : HubSpot a débuté en tant que plateforme marketing. La plupart des premiers clients n’utilisaient que ce hub. Au fil du temps, l’entreprise a ajouté Sales Hub et Service Hub, faisant de l’adoption croisée de ses solutions son principal levier de croissance. Les résultats se sont traduits par une amélioration de la fidélisation. Le taux de fidélisation du chiffre d’affaires net est passé de 88 % lors de l’introduction en bourse à un pic de 115 % au cours des années où la croissance multi-hubs a été la plus rapide.
Veillez au suivi du nombre de comptes qui adoptent un deuxième flux de travail, vérifiez s'ils continuent à l'utiliser et observez l'impact de cette adoption sur le chiffre d'affaires lié à l'expansion.
5. Taux de conversion des essais (lorsque les utilisateurs s’inscrivent mais ne deviennent pas clients)
Un OKR de conversion des essais est pertinent lorsque les utilisateurs accèdent au produit, mais que trop peu d'entre eux parviennent à vivre les expériences qui justifient le choix d'un forfait payant. L'équipe doit identifier les comportements qui distinguent les utilisateurs d'essai les plus engagés des autres, puis aider davantage d'utilisateurs à atteindre ces étapes avant la fin de la période d'essai.
Exemple illustratif
Imaginons qu’un produit de création collaborative de rapports, dont l’essai dure 14 jours, constate que les utilisateurs qui finissent par s’abonner après l’essai effectuent deux actions clés pendant cet essai : ils effectuent une connexion avec une source de données réelle (comme Google Sheets ou une base de données) et ils invitent un collègue à collaborer sur un rapport.
Objectif : Aider les équipes en phase d'essai à découvrir la valeur des rapports collaboratifs avant la fin de la période d'essai.
Résultats clés :
- Faire passer de 32 % à 50 % le pourcentage de comptes d'essai éligibles qui effectuent une connexion avec une source de données en temps réel et publient un premier rapport dans les trois jours.
- Augmenter la part des comptes d'essai pour lesquels un collègue invité effectue une modification en cours ou commente un rapport, de 21 % à 38 %.
- Augmenter le taux de conversion des comptes passant de la version d'essai à la version payante, parmi les comptes ayant achevé ces deux actions, de 24 % à 34 %.
Modèle prêt à l'emploi pour les OKR de conversion des essais
Objectif : Aider [segment d'utilisateurs en période d'essai] à percevoir suffisamment de valeur pour prendre une décision d'achat en toute confiance.
- KR 1 : Augmenter le nombre d'utilisateurs en période d'essai achevant [évènement clé] de [référence] % à [cible] %
- KR 2 : Réduire le délai nécessaire pour atteindre [évènement clé] de [valeur de référence] à [cible]
- KR 3 : Augmenter le taux de conversion des utilisateurs en période d’essai vers un abonnement payant de [valeur de référence] % à [cible] %
OKR de fidélisation et d'engagement
6. Rétention (lorsque les utilisateurs actifs cessent de revenir)
Un OKR de fidélisation est pertinent lorsque les utilisateurs tirent rapidement profit de la valeur du produit, mais s’en détournent peu après. L’équipe doit identifier les actions que les utilisateurs fidèles continuent de faire, puis évaluer si un nombre croissant de nouveaux utilisateurs adoptent ces mêmes habitudes.
Exemple illustratif
Imaginons qu’une équipe produit constate que de nombreux nouveaux environnements de travail sont installés, mais tombent en désuétude au bout d’un mois. Les données de cohorte montrent que ceux qui perdurent attribuent des tâches, publient des mises à jour et impliquent leurs collègues au cours de leurs premières semaines.
Objectif : Aider les équipes nouvellement constituées à instaurer une collaboration durable.
Résultats clés :
- Augmenter le taux de fidélisation à la quatrième semaine pour les environnements de travail nouvellement activés, de 61 % à 74 %
- Faire passer de 28 % à 42 % la part des nouveaux environnements de travail comptant au moins trois collaborateurs actifs pendant au moins trois de leurs quatre premières semaines.
- Réduire de 24 % à 14 % le pourcentage d'environnements de travail nouvellement activés qui restent sept jours consécutifs sans que aucune tâche n'ait été achevée ni aucune mise à jour de l'équipe effectuée.
Ces KR font la distinction entre le résultat et les habitudes qui le sous-tendent. Le premier indique si les équipes restent en place. Les deux autres montrent si l'équipe travaille suffisamment en collaboration pour justifier ce maintien.
Modèle prêt à l'emploi pour les OKR de fidélisation
Objectif : Aider [segment d'utilisateurs actifs] à développer une habitude durable autour de [valeur fondamentale du produit].
- KR 1 : Augmenter [l'indicateur de fidélisation de la cohorte] de [valeur de référence] % à [cible] %
- KR 2 : Augmenter le nombre d'utilisateurs ou de comptes présentant un [comportement récurrent à forte valeur ajoutée] de [référence] % à [cible] %.
- KR 3 : Réduire [les signes d'inactivité ou de désengagement] de [référence] % à [cible] %
Concrètement : Duolingo a construit son modèle de croissance autour de la manière dont les apprenants passent d’un état d’activité à un autre. L’entreprise surveille si les utilisateurs restent actifs, s’éloignent ou reviennent. Cela aide l’équipe chargée de la croissance à comprendre les habitudes qui favorisent ou entravent la fidélisation des utilisateurs actifs quotidiens (DAU). Au deuxième trimestre 2024, l’entreprise a indiqué que plus de 20 % de ses utilisateurs actifs quotidiens affichaient des séries d’utilisation ininterrompues de plus d’un an.
7. Niveau d'engagement (lorsque les utilisateurs sont actifs mais utilisent très peu le produit)
Un OKR d’engagement est pertinent lorsque les utilisateurs reviennent régulièrement, mais n’utilisent qu’une partie restreinte du produit. L’objectif est de déterminer s’ils achevent des flux de travail plus complets qui reflètent la véritable valeur du produit.
Exemple illustratif
Imaginons qu’un outil de gestion de projet soit régulièrement utilisé chaque semaine, mais que la plupart des équipes ne créent et ne clôturent que des tâches ponctuelles.
Objectif : aider les équipes dynamiques à gérer du travail plus complexe lié au produit.
Résultats clés :
- Faire passer de 24 % à 38 % la part des équipes actives chaque semaine qui achevent au moins un flux de travail en plusieurs étapes comportant des dépendances
- Faire passer de 17 % à 30 % le pourcentage d'équipes qui exécutent un flux de travail récurrent pendant trois semaines sur quatre consécutives
- Faire passer de 29 % à 42 % le nombre d'équipes actives achevant au moins cinq tâches liées par semaine
Ces KR mettent l'accent sur la profondeur d'utilisation. Ils indiquent si les équipes vont au-delà des activités de base et utilisent le produit pour du travail plus complexe.
Modèle prêt à l'emploi pour les OKR relatifs à l'engagement
Objectif : Aider [segment d'utilisateurs actifs] à tirer davantage de valeur de [flux de travail principal].
- KR 1 : Augmenter le nombre d'[utilisateurs achevant un flux de travail plus complet] de [valeur de référence] % à [cible] %
- KR 2 : Augmenter le nombre d'[utilisateurs répétant ce flux de travail sur une période définie] de [valeur de référence] % à [cible] %
- KR 3 : Augmenter [indicateur de la profondeur du flux de travail de réussite] de [valeur de référence] à [cible]
OKR liés à la qualité du produit et à la plateforme
8. Qualité du produit (lorsque des bugs ou des ralentissements perturbent le travail essentiel)
Un OKR lié à la qualité du produit s'impose lorsque la fiabilité ou la rapidité commence à entraver le travail que les utilisateurs sont venus faire. Le KR doit préciser le flux de travail concerné, le problème technique et l'impact sur les utilisateurs.
Exemple illustratif
Par exemple, une plateforme d'analyse ralentit pour les gros clients dès que les tableaux de bord contiennent plus de 100 000 enregistrements.
Objectif : Rendre les tableaux de bord volumineux suffisamment fiables pour permettre la production de rapports quotidiens.
Résultats clés :
- Réduire le temps de chargement du tableau de bord p95 pour les environnements de travail contenant plus de 100 000 enregistrements, en le faisant passer de 5,1 secondes à moins de 2,5 secondes.
- Augmenter le pourcentage de chargements de tableaux de bord achevés dans le délai cible de 2,5 secondes, en passant de 54 % à 85 %.
- Réduire de 11 % à 5 % le nombre de sessions au cours desquelles les utilisateurs quittent le tableau de bord avant la fin de son chargement
Modèle prêt à l'emploi pour les OKR liés à la qualité des produits
Objectif : Rendre [le flux de travail critique] plus fiable pour [le segment d'utilisateurs concerné].
- KR 1 : Améliorer [indicateur de performance technique ou de fiabilité] de [valeur de référence] à [cible]
- KR 2 : Augmenter le nombre de [sessions ou de requêtes répondant au seuil de qualité] de [référence] % à [cible] %
- KR 3 : Réduire [les échecs, les abandons ou les perturbations chez les utilisateurs] de [référence] % à [cible] %
Concrètement : Pigment, une plateforme de planification en pleine expansion, a été confrontée à des cycles de correction des bugs trop longs à mesure que son équipe d’ingénieurs s’agrandissait. Après avoir transféré les tickets de bugs vers ClickUp, la durée du cycle a chuté de 83 %. Chaque bug se trouvait désormais à une étape visible du flux de travail, ce qui permettait d’identifier facilement à quel stade les tickets étaient bloqués. Ce principe s’applique de manière générale aux KR de qualité : un gain de performance a d’autant plus de valeur qu’il est possible de le relier à une étape du flux de travail que les utilisateurs vivent directement.
9. Réduction des bugs (lorsque la dette de qualité ne cesse de refaire surface)
Un OKR axé sur la réduction des bugs est pertinent lorsque les défauts s'accumulent plus vite que l'équipe ne peut les corriger, en particulier lorsque des problèmes graves continuent d'affecter les clients. L'objectif doit porter à la fois sur la rapidité de la résolution et sur la réduction du nombre de bugs qui échappent au contrôle dès le départ.
Exemple illustratif
Imaginons qu’une plateforme SaaS ait connu une croissance rapide, mais que les bugs signalés par les clients restent désormais en attente pendant plus d’une semaine. Les bugs critiques réapparaissent sans cesse après chaque mise à jour.
Objectif : Réduire la fréquence des défauts perçus par les clients et accélérer leur résolution.
Résultats clés :
- Réduire le délai médian de résolution des bugs P1 et P2 signalés par les clients de 9 jours à 4 jours
- Réduire de 18 % à 8 % le pourcentage de versions introduisant un nouveau défaut P1 ou P2 affectant les clients
- Réduire de 14 % à 6 % la proportion de bugs P1 et P2 rouverts dans les 30 jours suivant leur résolution
Modèle prêt à l'emploi pour des OKR de qualité
Objectif : Rendre [domaine clé du produit] plus fiable pour [les utilisateurs concernés].
- KR 1 : Réduire [le délai de résolution des défauts ayant une priorité élevée] de [valeur de référence] à [cible]
- KR 2 : Réduire [les défauts non détectés ou les versions affectées] de [référence] % à [cible] %
- KR 3 : Réduire les [défauts réouverts ou récurrents] de [valeur de référence] % à [cible] %
Un point à surveiller : la résolution de 500 anciens bugs peut donner l’impression que tout va bien sur un tableau de bord, alors que les clients continuent de rencontrer de nouveaux bugs. Un suivi efficace de l’OKR permet de vérifier si les problèmes graves sont résolus plus rapidement, s’ils surviennent moins souvent et s’ils restent corrigés.
OKR de marketing produit
10. Lancement de produit (lorsqu'un lancement doit toucher les bons utilisateurs)
Un OKR de lancement est pertinent lorsque la réussite ne dépend pas uniquement d’une livraison dans les délais. L’équipe doit savoir si le public cible a découvert la nouvelle version, l’a testée et s’est suffisamment familiarisé avec le produit pour manifester son intérêt.
Exemple illustratif
Imaginons qu'une plateforme d'analyse B2B lance une fonctionnalité de prévision destinée aux équipes financières. Cette fonctionnalité est accessible à 2 000 comptes éligibles, mais l'équipe s'intéresse davantage à son adoption par les utilisateurs actifs du service financier qu'au trafic généré par le lancement à grande échelle.
Objectif : Aider les équipes financières à intégrer les prévisions dans leur planification mensuelle.
Résultats clés :
- Faire passer de 0 % à 35 % la part des comptes financiers éligibles qui établissent leur première prévision dans les 30 jours
- Augmenter à 25 % le pourcentage de comptes qui reviennent pour mettre à jour la même prévision lors d’un deuxième cycle de planification
- Atteindre un taux d'adoption de 20 % parmi les comptes qui utilisent déjà le flux de travail de budgétisation de la plateforme
Modèle prêt à l'emploi pour les OKR liés au lancement de produits
Objectif : Aider [segment cible] à adopter [nouvelle fonctionnalité] pour [tâche spécifique].
- KR 1 : Augmenter le pourcentage d'[utilisateurs cibles effectuant une première utilisation significative] de [référence] % à [cible] %
- KR 2 : Augmenter le taux de [réutilisation après l'adoption initiale] de [valeur de référence] % à [cible] %
- KR 3 : Augmenter le taux d'adoption au sein du [segment le plus adapté] de [valeur de référence] % à [cible] %
11. Positionnement (lorsque le produit et son message se sont éloignés l'un de l'autre)
Un OKR de positionnement s'avère pertinent lorsque les prospects perçoivent le produit différemment de la manière dont l'équipe souhaite qu'il soit perçu. Cela peut se traduire par un faible taux de conversion au sein d'un segment cible, des comparaisons répétées avec les mauvais concurrents, ou encore des entretiens commerciaux consacrés à expliquer ce que fait réellement le produit.
Exemple illustratif
Imaginons qu'une plateforme de flux de travail B2B souhaite vendre ses services à des responsables opérationnels, mais que les entretiens sur les succès et les échecs révèlent que les prospects la perçoivent encore principalement comme un simple gestionnaire de tâches.
Objectif : Expliquer clairement le cas d'utilisation du produit aux acheteurs les plus ciblés.
Résultats clés :
- Augmenter la part des prospects cibles qui identifient la gestion des flux de travail inter-équipes comme un cas d'utilisation principal du produit, en la faisant passer de 34 % à 60 % lors des tests de messages
- Réduire de 22 % à 12 % le nombre d’opportunités commerciales qualifiées pour lesquelles « adéquation incertaine » ou « non adapté aux opérations » est indiqué comme motif de perte.
- Augmenter le taux de réussite des opportunités qualifiées par l'équipe opérationnelle de 28 % à 36 %
Modèle prêt à l'emploi pour définir vos OKR
Objectif : Faire en sorte que [produit ou fonctionnalité] soit clairement perçu comme [position souhaitée] par [segment cible].
- KR 1 : Augmenter [la part du public cible reconnaissant la valeur souhaitée/le cas d'utilisation] de [référence] % à [objectif] %
- KR 2 : Réduire [les pertes ou les objections liées à un problème de positionnement] de [référence] % à [cible] %
- KR 3 : Augmenter le [taux de conversion ou de réussite] au sein du [segment cible] de [référence] % à [objectif] %
Concrètement : Mailchimp a longtemps été considéré comme un simple outil d'e-mail. En 2019, l'entreprise affichait un chiffre d'affaires d'environ 700 millions de dollars et comptait 11 millions de clients actifs, mais les acheteurs continuaient de la percevoir comme un simple moyen d'envoyer des newsletters. Or, le produit proposait déjà des pages de destination, des publicités et des fonctionnalités d'automatisation. Le problème, c’est que personne ne le savait. La même année, l’entreprise a lancé un repositionnement complet en tant que plateforme marketing tout-en-un destinée aux petites entreprises. Son chiffre d’affaires a rapidement atteint 1 milliard de dollars, et Intuit a racheté l’entreprise en 2021 pour environ 12 milliards de dollars. Les capacités étaient déjà là. Ce qui a changé, c’est la façon dont les acheteurs les percevaient.
OKR liés à la découverte de produit
12. Découverte du produit (lorsque la feuille de route repose sur des hypothèses)
Un OKR de découverte est indiqué lorsque l'équipe a une idée solide mais peu d'éléments concrets pour l'étayer. L'objectif est de soumettre les paris les plus risqués à des tests de résistance et de déterminer clairement ce qui mérite un véritable investissement.
Il s’agit d’un OKR d’apprentissage. Contrairement à un OKR d’activation ou de fidélisation, l’équipe ne dispose peut-être pas encore d’un indicateur comportemental significatif à faire évoluer. Dans ce cas, les KR doivent définir quelles preuves doivent exister et quelle décision ces preuves doivent permettre de prendre.
Exemple illustratif
Imaginons qu’une plateforme financière B2B envisage de mettre en place une fonctionnalité de prévision automatisée des flux de trésorerie. Avant de consacrer un trimestre de travail à cette fonctionnalité, l’équipe doit obtenir des réponses à trois questions : les responsables financiers rencontrent-ils réellement des difficultés dans ce domaine ? Feraient-ils confiance à un résultat généré automatiquement ? Et pour quelles décisions l’utiliseraient-ils ?
Objectif : Recueillir suffisamment de données pour déterminer si la prévision automatisée des flux de trésorerie mérite un investissement produit.
Résultats clés :
- Répondre aux trois hypothèses les plus risquées concernant les besoins des utilisateurs, la confiance et l’adéquation avec le flux de travail à l’aide de preuves documentées
- Déterminez à quelle fréquence vos clients cibles effectuent actuellement des prévisions de trésorerie et quelle charge de travail manuel cela implique.
- Prenez une décision documentée concernant la mise en œuvre, la révision ou l'abandon du concept avant la clôture de la planification trimestrielle.
Ces KR mesurent ce que l'équipe apprend et les décisions qu'elle prend sur la base de ces informations. Réaliser 20 entretiens ne constitue qu'une simple activité. Vous pouvez interroger 20 personnes sans pour autant trouver de réponse à la question fondamentale.
Modèle prêt à l'emploi pour les OKR de découverte de produit
Objectif : Réduire suffisamment l'incertitude liée à [l'opportunité produit] pour pouvoir prendre une décision d'investissement en toute confiance.
- KR 1 : Valider [nombre] des hypothèses les plus risquées concernant [les besoins, le comportement, la valeur ou la faisabilité des utilisateurs]
- KR 2 : Établir une référence crédible pour [le comportement ou le problème que le produit proposé devrait modifier]
- KR 3 : Prendre une décision documentée [développer, réviser, poursuivre les tests ou arrêter] en s'appuyant sur les données recueillies
Comment suivre les OKR produit au cours du trimestre ?
Suivez les OKR produit grâce à un rythme de revue régulier qui permet de garder une vue d'ensemble des KR, du travail accompli et des dernières données disponibles. Les vérifications hebdomadaires aident les équipes à détecter rapidement tout écart ; des revues plus approfondies permettent de déterminer si les initiatives en cours méritent toujours d'être poursuivies.
Faites le point sur les KR chaque semaine
Vérifiez la valeur actuelle, la tendance récente et le niveau de confiance par rapport à la cible. Concentrez la discussion sur les changements observés dans les indicateurs. Une revue des KR ne doit pas se transformer en une énième réunion de point sur le sprint.
Pour une approche plus complète, consultez notre guide sur la manière de suivre les OKR.
Distinguer la progression des KR de celle des initiatives
Suivez les résultats et l'avancement du travail sur des lignes distinctes. Demandez au propriétaire du KR de rendre compte du nombre et au chef de projet de rendre compte de la mise en œuvre. Si les deux rapports divergent, ce sera l'agenda de la revue mensuelle approfondie.
Soyez à l'affût des signaux précurseurs
Certains résultats, comme la fidélisation ou le chiffre d'affaires lié à l'expansion, mettent des semaines à évoluer. Choisissez un indicateur avancé fiable pour évaluer la direction à suivre dès le début. Assurez-vous que cet indicateur présente un lien documenté avec le résultat final.
Modifiez l'initiative lorsque les données le justifient
Si une initiative est en place depuis suffisamment longtemps pour être évaluée et que l’indicateur clé de résultat (KR) stagne, réexaminez votre pari. Cela peut impliquer d’ajuster l’approche, d’essayer quelque chose de nouveau ou d’abandonner l’initiative. Dans tous les cas, le KR reste le critère déterminant pour la décision.
Consignez les changements en cours de trimestre
Les valeurs de référence peuvent être erronées, le suivi peut présenter des dysfonctionnements et les conditions du marché peuvent évoluer. Si un KR doit être modifié, consignez ce qui a changé, pourquoi et qui a donné son accord. Cela permet de conserver un historique clair et rend l’évaluation finale plus utile.
Comment ClickUp assure la cohérence entre les OKR produit et le travail
Les OKR produit s’égarent lorsque les indicateurs sont centralisés à un endroit et que le travail destiné à les faire évoluer se trouve ailleurs. Une équipe définit un objectif de fidélisation dans un tableur, suit le travail des sprints sur un tableau et examine les progrès dans une présentation PowerPoint. Dès la troisième semaine, plus personne ne sait exactement quelles initiatives correspondent à quels KR. ClickUp comble ce fossé en regroupant les KR, les éléments de la feuille de route, le travail des sprints et les rapports au sein d’un seul et même environnement de travail.
Organisez vos OKR dans une seule vue grâce à la vue « Liste » de ClickUp. Regroupez-les par propriétaire, statut ou champ « Objectif » personnalisé afin que l’équipe puisse voir en un coup d’œil chaque KR, sa valeur actuelle et la personne qui en est chargée. Ajoutez des vues filtrées pour différentes catégories, telles que les KR à risque et les KR spécifiques à l’équipe.
Ajoutez les informations essentielles à l'aide des champs personnalisés de ClickUp afin de pouvoir suivre la valeur de référence, la valeur actuelle, l'objectif, le propriétaire, le niveau de confiance et la date de révision directement dans la tâche. Vous pouvez également définir une cible chiffrée pour un KR et laisser la progression s'actualiser automatiquement à mesure que les tâches liées sont clôturées.
Reliez les KR au travail. Les « Relations » de ClickUp relient chaque tâche KR au travail du sprint, aux éléments de la feuille de route ou aux expérimentations qui y contribuent. Lorsqu’une initiative liée est mise en production mais que le KR reste inchangé, l’écart est visible en un clic.
Conservez le contexte stratégique dans Docs. Consignez le raisonnement et le contexte qui sous-tendent vos objectifs dans ClickUp Docs. Liez-le à votre liste d’OKR afin que l’équipe puisse se référer au contexte stratégique sans encombrer la structure des tâches.
Suivez vos progrès grâce aux tableaux de bord ClickUp. Créez une vue OKR qui rassemble en un seul endroit la valeur actuelle du KR, le propriétaire, les initiatives associées, les obstacles et les notes hebdomadaires. Ajoutez une carte sous forme de diagramme ou de tableau présentant les tendances, le statut et les données relatives aux tâches. Cela fournit un contexte en temps réel pour la revue hebdomadaire.
Automatisez les tâches administratives. Les automatisations ClickUp se chargent des petites vérifications qui passent à la trappe lorsque le trimestre bat son plein. Définissez des règles pour signaler les baisses de confiance, attribuez des tâches de suivi à l'approche d'une date de révision et déclenchez des notifications en cas de changement de statut.
Pour disposer d’une structure prête à l’emploi, utilisez le modèle OKR de ClickUp. Il offre aux équipes une disposition prédéfinie pour les objectifs, les KR, les propriétaires, le suivi des progrès et les dates de révision. Les équipes qui souhaitent aller vite peuvent commencer par là et adapter les champs au fur et à mesure qu’elles identifient les besoins spécifiques de leurs OKR.
ClickUp Brain facilite en outre le bilan lui-même. Il analyse l’ensemble de votre environnement de travail pour résumer ce qui a changé depuis la dernière vérification, mettre en évidence les blocages et signaler les points où la progression a marqué le pas. Le bilan hebdomadaire peut ainsi commencer par l’essentiel, et l’équipe passe moins de temps à reconstituer le tableau.
Idéal pour : les équipes produit qui souhaitent que les OKR s'intègrent naturellement au travail quotidien et au processus de rapports.
À éviter si : vous avez besoin d’une plateforme OKR dédiée, conçue pour une diffusion à l’échelle de l’entreprise à travers des dizaines d’équipes, avec des flux de travail de coaching formels et une gouvernance centralisée des objectifs. Des outils spécialisés tels que Lattice, Perdoo ou Quantive vont plus loin dans la mise en place de processus d’alignement à l’échelle de l’organisation.
Vous préférez un guide visuel ? Découvrez ici comment gérer les OKR dans ClickUp :
Définissez des OKR que votre équipe continuera à utiliser plusieurs semaines plus tard
Les OKR produit démontrent toute leur valeur lorsque le trimestre devient chaotique. Veillez à ce que l'objectif reste clair, choisissez des KR que vous pouvez mesurer en toute confiance, et réexaminez-les suffisamment souvent pour détecter tout écart avant qu'il ne s'aggrave.
L’installation la plus efficace est simple : un petit nombre d’objectifs, des références claires, des responsables désignés et une vérification régulière permettant de s’assurer que les initiatives en cours font évoluer le nombre. Si les données changent, le travail peut s’adapter en conséquence.
Veillez à ce que les OKR restent en lien étroit avec le travail qui les sous-tend. Il sera ainsi plus facile de repérer quand une cible doit être revue ou quand une stratégie peu prometteuse doit être abandonnée.
Si vous cherchez un point de départ, utilisez ClickUp pour relier vos tâches et votre feuille de route à chaque KR, puis adaptez la structure en fonction des besoins de votre équipe. Découvrez ClickUp gratuitement.
Foire aux questions sur les OKR produit
La direction est responsable de l’objectif de l’entreprise ; l’équipe produit rédige les OKR produit, et chaque KR est attribué à un responsable désigné. Dans le modèle opérationnel produit de Marty Cagan, les dirigeants identifient les problèmes et les équipes autonomes choisissent les solutions ; ainsi, un OKR produit imposé avec des initiatives déjà décidées va à l’encontre du but recherché. Le manque de propriété partagée sur un KR est la cause la plus fréquente d’échec en matière de responsabilisation : les bilans ont lieu, personne n’est tenu pour responsable, et le dérapage est détecté trop tard pour être corrigé.
Engagés, ambitieux et d'apprentissage. Les OKR « engagés » doivent être pleinement atteints, les ressources étant ajustées pour y parvenir. Les OKR « ambitieux » fixent délibérément la barre au-delà de ce que l'équipe peut réaliser en un trimestre et sont reportés jusqu'à ce qu'ils soient atteints. Les OKR « d'apprentissage » visent à fournir des preuves, ce qui correspond généralement à un OKR de découverte de produit. Les équipes produit ont tendance à définir un KR « engagé » parallèlement à un KR « ambitieux », et les problèmes commencent lorsque les deux sont évalués de la même manière.
En ce qui concerne les objectifs ambitieux, ils se situent entre 0,6 et 0,7 sur l'échelle de Google allant de 0,0 à 1,0. Laszlo Bock, ancien vice-président senior de Google, a expliqué qu’un score de 1,0 signifie généralement que la cible était trop facile, tandis qu’un score compris entre 0,6 et 0,7 témoigne d’une réelle ambition. Les KR validés font exception ; pour ceux-ci, on s’attend à un score de 1,0. Évaluez les KR, puis utilisez-les pour juger de la cible, et consignez les raisons pour lesquelles un KR n’a pas été atteint plutôt que de vous contenter de noter son score.
Gardez-les bien distincts. Le guide OKR de Google précise que « les OKR ne sont pas synonymes d’évaluation de performance » et considère un score comme un résumé du travail accompli plutôt que comme une évaluation. Ce même guide situe le juste milieu entre 0,6 et 0,7 sur son échelle de 0,0 à 1,0 ; ainsi, un résultat clé bien défini est conçu pour ne pas être pleinement atteint. Si vous associez une prime à ce nombre, les propriétaires commenceront à choisir des cibles qu’ils savent pouvoir atteindre.
Les OKR trimestriels sont courants, car une période de trois mois laisse aux équipes suffisamment de temps pour mener plusieurs initiatives, observer les résultats et ajuster le cap. Mais le cycle approprié dépend de l'indicateur. L'activation peut se faire en quelques jours ou quelques semaines, tandis que la fidélisation, l'adoption par l'entreprise, le matériel ou les résultats liés à l'infrastructure peuvent nécessiter plus de temps. Les objectifs annuels peuvent donner une orientation, tandis que les KR trimestriels définissent les progrès attendus au cours du cycle en cours.
Deux à trois objectifs par trimestre, chacun assorti de deux à quatre résultats clés, soit un total ne dépassant pas 8 à 10 KR par équipe. Les recommandations de John Doerr dans Measure What Matters fixent la limite à 3 à 5 objectifs avec 3 à 5 résultats clés, et les équipes produit devraient se situer dans la fourchette basse car chaque résultat clé nécessite un suivi hebdomadaire des indicateurs. Une étude de FranklinCovey a révélé que seuls 15 % des employés sont capables de citer les principaux objectifs de leur entreprise, principalement parce qu’ils sont trop nombreux pour être mémorisés.