A principios de la década de 2000, Wells Fargo estableció un KPI que todos los empleados de banca minorista se aprendieron de memoria: ocho cuentas por cliente. El número tenía un eslogan interno pegadizo («Ocho es genial») y una lógica empresarial clara: más cuentas significaban relaciones más profundas con los clientes, un mayor valor de por vida y más ingresos por ventas cruzadas. Era, al menos sobre el papel, un KPI perfectamente diseñado.
Entonces, los empleados empezaron a abrir cuentas que los clientes nunca habían solicitado. Millones de ellas. Para cuando las autoridades reguladoras terminaron su investigación, Wells Fargo había pagado más de 3000 millones de dólares en multas, despedido a 5300 empleados y perdido a su director ejecutivo.
El KPI funcionó exactamente como se había diseñado. Y ese era el problema.
Cuando los empleados saben exactamente qué se espera de ellos en el trabajo, las organizaciones registran un aumento del 10 % en la productividad. Por eso los KPI son importantes. Pero saber que los KPI son importantes no es lo mismo que saber exactamente cuáles hay que realizar el seguimiento. A continuación, encontrarás más de 100 ejemplos de KPI organizados por departamento. Úsalos como punto de partida para gestionar qué monitorizas y por qué.
Resumen
Los KPI, o indicadores clave de rendimiento, son medidas enlazadas a metas que te indican si tu equipo está realmente logrando avances o si simplemente está ocupado. Los KPI se pueden aplicar a cualquier sector, empresa, departamento o persona.
- En cuanto a los ingresos, los responsables del equipo de ventas y marketing se basan en el MRR, la velocidad del pipeline, la tasa de conversión, el CAC, el ROAS y el pipeline generado por marketing para ver qué está generando conversiones y qué está fallando.
- Los equipos financieros supervisan el margen bruto y neto, el EBITDA, la tasa de consumo de capital, la autonomía financiera y la desviación presupuestaria para mantener la salud de la empresa y garantizar su financiabilidad.
- La experiencia del cliente depende en gran medida del CSAT, el NPS, el tiempo de primera respuesta, la tasa de abandono y la retención, métricas que predicen discretamente los ingresos a seis meses vista.
- En el caso de los equipos de operaciones, verás cómo la puntualidad en las entregas, la duración del ciclo, la tasa de defectos y la consecución de hitos ponen de manifiesto los cuellos de botella que ralentizan las entregas.
- RR. HH., ingeniería y TI también cuentan con su propio manual: rotación de personal, eNPS, tiempo de contratación, frecuencia de implementación, MTTR, tiempo de actividad y tasa de escape de errores. Estos son los indicadores que le permiten saber si su personal y sus sistemas pueden escalar.
La clave para ajustar y gestionar KPI eficaces es cómo se eligen: en primer lugar, vincule cada KPI a una meta de la empresa, aplíquele el marco SMART, equilibre los indicadores adelantados y atrasados, asigne un propietario y, a continuación, revíselo periódicamente.
Haz un seguimiento de menos cosas y hazlo bien, para que tus KPI dejen de ser un simple panel y empiecen a convertirse en una herramienta de toma de decisiones.
¿Qué es un KPI (y en qué se diferencia de una métrica)?
Un KPI (indicador clave de rendimiento) es un valor cuantificable que muestra la eficacia con la que una persona, un equipo o una organización está alcanzando una meta específica.
He aquí una fórmula sencilla para planteárselo:
KPI = Lo que se mide + Por qué es importante + Valor de objetivo
Un ejemplo de KPI para un equipo de marketing es: «Aumentar la tasa de conversión del sitio web (qué) para incrementar las ventas (por qué) hasta el 5 % para el tercer trimestre (objetivo)».
Los KPI se dividen a su vez en dos tipos:
- Los indicadores adelantados son predictivos y prospectivos (velocidad del canal de ventas, tasa de finalización de la formación).
- Los indicadores rezagados se basan en los resultados y son retrospectivos (ingresos trimestrales, tasa de abandono anual).
Nota: Los KPI y las métricas tienen dos significados diferentes. Una métrica es cualquier medida cuantificable (páginas vistas, correos electrónicos enviados, tickets de soporte abiertos), pero un KPI es una métrica enlazada a una meta estratégica o operativa.
¿Cuál es la diferencia entre un KPI y una métrica?
Todos los KPI son métricas, pero no todas las métricas son KPI. A continuación te explicamos cómo distinguir entre ambos:
| Enfoque | Salud general y actividad | Factores críticos de éxito |
| Objetivo | Realiza un seguimiento de un proceso específico | Impulsa la toma de decisiones estratégicas |
| Impacto | Bajo a medio (táctico) | Alto (transformacional) |
| Ejemplo | Tráfico mensual del sitio web | Tasa de captación de nuevos clientes |
¿Cuál es la diferencia entre los KPI y los OKR?
Tanto los KPI como los OKR se utilizan para medir el progreso, pero cumplen funciones diferentes.
- Los KPI miden el rendimiento de una empresa, un equipo o un proceso. Suelen estar vinculados al estado actual de la organización. Piensa en el crecimiento de los ingresos, la pérdida de clientes, la retención de empleados, el tráfico del sitio web o el tiempo medio de resolución.
- Los OKR, u objetivos y resultados clave, se utilizan para marcar el rumbo. Vinculan una meta general con varios resultados medibles. Por ejemplo, un objetivo podría ser «Mejorar la incorporación de clientes», mientras que los resultados clave podrían incluir «Reducir el tiempo hasta el primer valor de 14 a 7 días» y «Aumentar la tasa de activación del 48 % al 60 %».
La idea que subyace a este tipo de establecimiento de metas se remonta a pensadores de la gestión como Peter Drucker, quien popularizó la gestión por objetivos en la década de 1950. Más tarde, Andy Grove introdujo una versión más cuantificable de este enfoque en Intel, lo que acabó dando forma al sistema OKR que utilizan muchas empresas modernas.
Más de 100 ejemplos de KPI organizados por departamento
Los ejemplos que se muestran a continuación están agrupados por departamento. Ve directamente a tu departamento si buscas algo específico, o léelos de principio a fin para obtener una visibilidad global:
Ejemplos de KPI del equipo de ventas
Las métricas y los KPI del proceso de ventas relacionan la actividad de los comerciales con los resultados en términos de ingresos. El seguimiento de los indicadores adecuados permite saber si el estado del proceso, la velocidad de cierre de operaciones y el progreso de las cuotas van por buen camino antes de que finalice el trimestre.
1. Ingresos recurrentes mensuales (MRR)
Los ingresos recurrentes mensuales son la cantidad total de ingresos predecibles que genera su empresa a partir de todas las suscripciones activas cada mes.
- Ingresos recurrentes mensuales = Suma de todas las cuotas de suscripción mensuales
- Indicador: Retrasado
Referencia: En el sector del SaaS B2B, una tasa de crecimiento mensual del MRR del 20 % se considera extremadamente saludable.
2. Índice de cumplimiento de cuotas
La tasa de cumplimiento de cuotas es el porcentaje de un objetivo de ventas (cuota) alcanzado por un comercial o un equipo en un plazo determinado.
- Índice de cumplimiento de cuotas = (Ventas reales / Cuota de ventas) * 100
- Indicador: Retrasado
3. Duración del ciclo de ventas
La duración del ciclo de ventas mide el tiempo medio que tarda un cliente potencial en recorrer todo el proceso de ventas hasta cerrar una venta.
- Duración del ciclo de ventas = Total de días de todas las operaciones / Número de operaciones cerradas
- Indicador: Retrasado
4. Velocidad del proceso de ventas
La velocidad del pipeline mide la rapidez con la que las oportunidades avanzan por las fases del equipo de ventas y los ingresos que generan.
- Velocidad del pipeline = (Oportunidades Valor medio de la operación % de tasa de cierre) / Duración del ciclo de ventas
- Indicador: Adelantado
5. Tasa de éxito
La tasa de éxito es el porcentaje del total de oportunidades de su cartera que se convierten con éxito en operaciones cerradas y ganadas.
- Tasa de éxito = (Acuerdos cerrados y ganados / Total de oportunidades) * 100
- Indicador: Retrasado
6. Tamaño medio de las operaciones
El tamaño medio de los contratos es la cantidad media de ingresos generados por cada contrato cerrado y ganado.
- Tamaño medio de las operaciones = Ingresos totales / Número de operaciones
- Indicador: Retrasado
7. Tasa de conversión de clientes potenciales en oportunidades
La tasa de conversión de clientes potenciales en oportunidades mide la eficacia con la que su equipo de ventas identifica y califica los clientes potenciales iniciales para convertirlos en oportunidades de venta reales.
- Tasa de conversión de clientes potenciales a oportunidades = (Oportunidades cualificadas / Total de clientes potenciales) * 100
- Indicador: Adelantado
8. Coste de adquisición de clientes (CAC)
El coste de adquisición de clientes es la cantidad total de inversión en ventas y marketing necesaria para conseguir un solo cliente nuevo.
- Coste de adquisición de clientes = Gasto total en ventas y marketing / Nuevos clientes adquiridos
- Indicador: Retrasado
Referencia: Las empresas de SaaS B2B suelen tomar como referencia un CAC de entre 200 y más de 700 dólares debido a que sus ciclos de venta son más largos.
Cuando una medida se convierte en un objetivo, deja de ser una buena medida.
Cuando una medida se convierte en un objetivo, deja de ser una buena medida.
El caso de Wells Fargo mencionado anteriormente es un ejemplo de la Ley de Goodhart en acción. Fue acuñada por el economista británico Charles Goodhart en 1975, originalmente en el contexto de la política monetaria. Hoy en día, es una de las advertencias más citadas en la medición empresarial. Cuando se juzga a las personas por un solo número, dejan de intentar hacer un buen trabajo y empiezan a intentar «engañar» al sistema.
- El problema: un equipo de soporte al que se le pide que «cierre los tickets rápidamente» empezará a colgar el teléfono a los clientes antes de lo ideal para despejar su cola.
- El resultado: La métrica parece excelente, pero el servicio es deficiente
Por eso es importante no realizar nunca el seguimiento de un KPI de forma aislada:
- ¿Realiza el seguimiento del volumen de llamadas? Además, realice el seguimiento de la satisfacción del cliente
- ¿Realizas el seguimiento de los tickets cerrados? Realiza también el seguimiento de las tasas de reapertura
- ¿Realiza el seguimiento de las ventas? Realice también el seguimiento de las tasas de reembolso
9. Ingresos por representante
Los ingresos por representante miden la productividad y el rendimiento medios de cada miembro de su equipo de ventas.
- Ingresos por representante = Ingresos totales / Número de representantes activos
- Indicador: Retrasado
10. Número de oportunidades cualificadas
Este KPI hace el seguimiento del volumen total de oportunidades que han cumplido tus criterios de calificación específicos, como BANT o SQL.
- Número de oportunidades cualificadas = Recuento total de clientes potenciales que cumplen los criterios BANT o SQL
- Indicador: Adelantado
11. Ingresos por ventas adicionales y ventas cruzadas
Esta métrica mide los ingresos generados por la venta de productos adicionales o servicios de mayor nivel a su base de clientes actual.
- Ingresos por ventas adicionales/cruzadas = Suma de los nuevos ingresos procedentes de clientes existentes
- Indicador: Retrasado
12. Precisión de las previsiones
La precisión de las previsiones mide en qué medida los ingresos por ventas previstos se ajustan a los ingresos reales obtenidos durante un periodo.
- Precisión de la previsión = 1 – (Diferencia absoluta entre el valor real y el previsto / Valor real)
- Indicador: Retrasado
13. Pérdida de ingresos relacionada con la rotación de clientes
Esta métrica cuantifica el importe total de ingresos recurrentes mensuales perdidos debido a cancelaciones o cambios a planes inferiores por parte de los clientes.
- Pérdida de ingresos relacionada con la rotación = MRR total perdido por contratos cancelados
- Indicador: Retrasado
Referencia: La pérdida de ingresos relacionada con la rotación de clientes varía considerablemente, desde el 12-14 % en servicios de TI y software hasta el 40 % o más en bienes de consumo envasados.
¿Qué ocurre cuando los KPI del equipo de ventas premian un comportamiento inadecuado?
Los KPI de ventas deberían ayudar a los equipos de ventas a vender mejor. Pero cuando premian el comportamiento equivocado, la gente empieza a perseguir los números en lugar de los resultados para el cliente.
Eso es lo que ocurrió en Sears Auto Centers a principios de la década de 1990. Sears utilizó programas de incentivos vinculados a las ventas de reparaciones de automóviles. Se recompensaba a los empleados por vender más servicios y productos, lo que, sobre el papel, parecía una medida inteligente para aumentar la productividad.
Sin embargo, tal y como informó Los Angeles Times, las autoridades reguladoras alegaron que se estaban vendiendo a los clientes reparaciones innecesarias en los centros Sears Auto Centers de California.
- Qué falló: La métrica fomentaba el volumen de ventas, pero no lograba proteger la confianza de los clientes. Cuando un KPI solo pregunta: «¿Cuánto vendimos?», los equipos pueden pasar por alto la pregunta más importante: «¿Era esto lo que debíamos vender?».
- Las consecuencias: Sears llegó posteriormente a un acuerdo extrajudicial en todo Estados Unidos. El Washington Post informó de que el acuerdo podría afectar a 933 000 transacciones en todo el país y costarle a la empresa 15 millones de dólares tras los ajustes fiscales.
Métricas como llamadas realizadas, demostraciones programadas, reparaciones vendidas y acuerdos cerrados pueden resultar útiles. Sin embargo, deben equilibrarse con controles de calidad como la satisfacción del cliente, las tasas de reembolso, las tendencias en las reclamaciones, la retención, las compras repetidas y los resultados posventa.
Consejo de pro: Para realizar el seguimiento de métricas de rendimiento a largo plazo, como el tráfico o los ingresos, puedes utilizar una calculadora de crecimiento interanual.
Ejemplos de KPI de marketing
Sin KPI de marketing, tu equipo de marketing elaborará informes sobre métricas de vanidad —impresiones, «me gusta»— en lugar de sobre la contribución al pipeline. Esto es lo que necesitas saber:
14. Retorno de la inversión en marketing
El ROI de marketing mide la rentabilidad global de su inversión en marketing comparando los ingresos generados con el coste de esas campañas.
- ROI de marketing = (Ingresos – Coste de marketing) / Coste de marketing
- Indicador: rezagado
15. Coste por cliente potencial (CPL)
El coste por cliente potencial mide cuánto gasta tu empresa en captar un solo cliente potencial nuevo, lo que te ayuda a evaluar la eficiencia de canales específicos.
- Coste por cliente potencial = Gasto total en marketing / Total de clientes potenciales generados
- Indicador: Retrasado
16. Clientes potenciales cualificados por marketing (MQL)
Los MQL son clientes potenciales que han cumplido criterios específicos de interacción para ser considerados «listos para el marketing» y poder ser transferidos al equipo de ventas.
- Clientes potenciales cualificados por marketing = Número de clientes potenciales que cumplen los criterios de «listos para marketing»
- Indicador: Adelantado
17. Ratio de conversión de clientes potenciales a ventas
Este ratio mide el porcentaje de clientes potenciales que finalmente se convierten en clientes de pago, lo que refleja la calidad de su generación de clientes potenciales.
- Ratio de conversión de clientes potenciales = (Nuevos clientes / Total de clientes potenciales) * 100
- Indicador: Retrasado
Referencia: En el sector del SaaS B2B, los acuerdos con grandes corporaciones suelen tener una tasa de conversión de clientes potenciales a cierre inferior al 20 %. Sin embargo, las tasas de éxito, especialmente en el segmento de las pymes, pueden alcanzar hasta el 30 % entre las empresas de alto rendimiento.
18. Crecimiento del tráfico orgánico
El seguimiento del crecimiento del tráfico orgánico mide la variación mensual del tráfico de búsqueda no pagado que llega a su sitio web a través de los motores de búsqueda.
- Crecimiento del tráfico orgánico = [(Tráfico del mes actual – Tráfico del mes anterior) / Tráfico del mes anterior] * 100
- Indicador: Adelantado
19. Tasa de clics (CTR)
El CTR mide el porcentaje de personas que hacen clic en un enlace o un anuncio después de verlo en su pantalla.
- Tasa de clics = (Total de clics / Total de impresiones) * 100
- Indicador: Adelantado
Referencia: El CTR medio ronda el 5 % para los anuncios de búsqueda y el 0,46 % para los anuncios gráficos en el sector B2B. Los correos electrónicos de promoción registran valores más bajos (1-3 %), mientras que los correos con mucho contenido tienden a tener valores más altos.
20. Rentabilidad de la inversión publicitaria (ROAS)
El ROAS cuantifica los ingresos brutos generados por cada dólar gastado en publicidad para medir la eficacia de las campañas de pago.
- Rentabilidad de la inversión publicitaria = Ingresos totales por publicidad / Gasto total en publicidad
- Indicador: Retrasado
21. Tasa de conversión por correo electrónico
La tasa de conversión de correo electrónico realiza el seguimiento del porcentaje de destinatarios que realizaron una acción específica deseada, como una compra o un registro.
- Tasa de conversión de correo electrónico = (Acciones realizadas / Total de correos electrónicos enviados) * 100
- Indicador: Adelantado
Referencia: La tasa media de apertura de correos electrónicos en todos los sectores es del 35,6 %. Cualquier cifra superior a esa se considera buena.
22. Tasa de interacción con el contenido
La tasa de interacción con el contenido mide el grado de actividad con el que tu público interactúa con tu contenido a través de «me gusta», comentarios o usos compartidos.
- Tasa de interacción con el contenido = (Interacciones totales / Alcance total o impresiones) * 100
- Indicador: Adelantado
23. Notoriedad de marca (cuota de voz)
Este KPI mide la visibilidad y el dominio de su marca en el mercado en relación con sus principales competidores.
- Notoriedad de marca = (Menciones de su marca / Total de menciones del sector) * 100
- Indicador: Adelantado
24. Canal de ventas generado por marketing
El pipeline procedente del marketing representa el valor total en dólares de todas las oportunidades de venta activas que se originaron a partir de los esfuerzos de marketing.
- Pipeline procedente del marketing = Suma de los valores de las oportunidades generadas por el marketing
- Indicador: Adelantado
25. Tasa de conversión de la página de destino
Esta métrica mide el porcentaje de visitantes que llegan a una página específica y completan un objetivo, como el envío de un formulario.
- Tasa de conversión de la página de destino = (Envíos de formularios / Total de visitantes de la página) * 100
- Indicador: Adelantado
26. Valor del ciclo de vida del cliente (LTV)
El valor del ciclo de vida del cliente estima los ingresos totales que su empresa puede esperar obtener de un solo cliente a lo largo de toda la relación.
- Valor del ciclo de vida del cliente = Valor medio de compra Frecuencia de compra Duración de la relación con el cliente
- Indicador: Retrasado
27. Retención de ingresos netos (NRR)
El NRR realiza el seguimiento de su capacidad para aumentar los ingresos procedentes de los clientes actuales teniendo en cuenta las ampliaciones, las actualizaciones y la pérdida de clientes.
- Retención de ingresos netos = [(MRR inicial + Expansión – Cancelaciones) / MRR inicial] * 100
- Indicador: Retrasado
Referencia: El NRR (tasa de retención neta) saludable para el SaaS B2B fue del 106-115 % en 2025; por debajo del 100 % significa que los ingresos por clientes existentes están disminuyendo. Los mejores del sector alcanzan el 120 % o más.
28. Velocidad de conversión de marketing a equipo de ventas
Este KPI realiza el seguimiento de la velocidad a la que los MQL avanzan por el embudo para convertirse en oportunidades de venta cualificadas.
- Velocidad de marketing a equipo de ventas = Suma de días desde el MQL hasta la oportunidad / Total de oportunidades
- Indicador: Adelantado
¿Puede una campaña exitosa perjudicar a tu marca?
En 2017, Pepsi lanzó un anuncio en el que aparecía Kendall Jenner uniéndose a una protesta y entregando una lata de Pepsi a un agente de policía. La campaña provocó una reacción negativa inmediata por convertir un movimiento de protesta serio en un momento de marca. Pepsi retiró el anuncio poco después y se disculpó, afirmando que había «dado en el blanco».
Recuerda que llamar la atención no siempre es sinónimo de éxito. Una campaña puede generar alcance, vistas, comentarios y cobertura mediática, pero aun así dañar la confianza si el mensaje resulta insensible.
Por eso los KPI de marketing necesitan contexto.
- Realice un seguimiento del alcance con el sentimiento
- Realice un seguimiento de la interacción con la calidad de la audiencia
- Realice el seguimiento del rendimiento de las campañas en función de la confianza, la conversión y el impacto a largo plazo de la marca
Ejemplos de KPI financieros
Los KPI financieros proporcionan a la dirección información en tiempo real sobre la rentabilidad, la liquidez y la disciplina fiscal. Son los KPI que con mayor probabilidad aparecen en las presentaciones al tablero de la junta directiva y en los informes a los inversores.
29. Margen bruto
El margen bruto representa el porcentaje de los ingresos que supera el coste de los productos vendidos, lo que muestra la eficiencia con la que una empresa produce y vende sus productos.
- Margen de beneficio bruto = (Ingresos totales – COGS) / Ingresos totales
- Indicador: Retrasado
Referencia: La mediana del margen bruto del SaaS fue del 74-77 % en 2025; el cuartil superior alcanza más del 80 %. Un valor inferior al 70 % sugiere ineficiencia en el coste de los ingresos.
30. Margen de beneficio neto
El margen de beneficio neto mide qué parte de cada dólar de ingresos se traduce en beneficio real una vez pagados todos los gastos operativos, intereses e impuestos.
- Margen de beneficio neto = Beneficio neto / Ingresos totales
- Indicador: Retrasado
31. Flujo de caja operativo
El flujo de caja operativo cuantifica la cantidad de efectivo generada por las operaciones comerciales normales de una empresa, lo que indica si esta puede mantener y hacer crecer sus actividades.
- Flujo de caja operativo = Beneficio neto + Gastos no monetarios – Aumento del capital circulante
- Indicador: Retrasado
32. EBITDA
El EBITDA (beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) es una medida del rendimiento financiero global de una empresa y se utiliza como indicador de la rentabilidad operativa.
- EBITDA = Beneficio neto + Interés + Impuestos + Depreciación + Amortización
- Indicador: Retrasado
33. Tasa de crecimiento de los ingresos
La tasa de crecimiento de los ingresos realiza el seguimiento del aumento (o la disminución) porcentual de las ventas totales de una empresa de un periodo a otro.
- Tasa de crecimiento de los ingresos = (Ingresos del periodo actual – Ingresos del periodo anterior) / Ingresos del periodo anterior
- Indicador: Retrasado
Referencia: Solo entre el 11 % y el 30 % de las empresas SaaS cumplen la «Regla del 40» (crecimiento + margen de beneficio ≥ 40 %). Las que lo hacen obtienen una prima de valoración del 121 %.
34. Desviación presupuestaria
La variación presupuestaria mide la diferencia entre lo que una empresa tenía planificado gastar y lo que realmente gastó durante un periodo específico.
- Variación presupuestaria = Resultados reales – Importe presupuestado
- Indicador: Retrasado
Un estudio de ClickUp revela que el 42 % de las interrupciones en el trabajo se deben a tener que hacer malabarismos entre plataformas, correos electrónicos y reuniones. Esa es una de las razones por las que los paneles de KPI suelen fallar: los datos existen, pero el contexto está disperso.
Descubre cómo puedes convertir estos KPI complejos en un panel profesional y orientado al cliente en cuestión de minutos:
35. Rotación de cuentas por cobrar
Este KPI mide la eficiencia con la que una empresa cobra los pagos a sus clientes mediante el seguimiento de la rapidez con la que se liquidan las facturas pendientes.
- Rotación de cuentas por cobrar = Ventas netas a crédito / Promedio de cuentas por cobrar
- Indicador: Retrasado
36. Rotación de cuentas por pagar
La rotación de cuentas por pagar realiza el seguimiento de la rapidez con la que una empresa paga a sus proveedores y acreedores, lo que constituye un indicador clave de la liquidez a corto plazo.
- Rotación de cuentas por pagar = Total de compras a proveedores / Promedio de cuentas por pagar
- Indicador: Retrasado
37. Ratio de liquidez corriente
El ratio de liquidez mide la capacidad de una empresa para pagar sus obligaciones a corto plazo utilizando el total de sus activos corrientes.
- Ratio de liquidez = Activo circulante total / Pasivo circulante total
- Indicador: rezagado
38. Ratio de liquidez inmediata
También conocido como la «prueba de fuego», este ratio mide la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones a corto plazo utilizando únicamente sus activos más líquidos.
- Ratio de liquidez = (Efectivo + Valores negociables + Cuentas por cobrar) / Pasivo corriente total
- Indicador: rezagado
39. Tasa de consumo de capital
La tasa de consumo de efectivo sigue la velocidad a la que una empresa (normalmente una startup) gasta sus reservas de efectivo cada mes antes de generar un flujo de caja positivo.
- Tasa de consumo de efectivo = (Efectivo inicial – Efectivo final) / Número de meses
- Indicador: Adelantado
40. Margen de maniobra (meses)
Runway predice cuántos meses puede seguir operando una empresa con su ritmo de gasto actual antes de quedarse sin efectivo.
- Runway = Saldo total de efectivo / Tasa de consumo mensual
- Indicador: Adelantado
41. Rentabilidad sobre recursos propios (ROE)
El ROE mide el rendimiento financiero dividiendo los ingresos netos entre el patrimonio neto, lo que muestra la eficacia con la que la dirección utiliza el capital de los inversores.
- Rentabilidad sobre el capital propio = Beneficio neto / Capital propio medio
- Indicador: rezagado
42. Ratio deuda/capital
Este ratio evalúa el apalancamiento financiero de una empresa comparando su pasivo total con su capital social total.
- Ratio deuda/capital = Pasivo total / Capital social total
- Indicador: Retrasado
Ejemplos de KPI de atención al cliente
Los KPI de experiencia del cliente miden la eficacia con la que un equipo de atención al cliente resuelve los problemas y se gana la confianza. Se sitúan en la intersección entre la eficiencia operativa y la experiencia del cliente.
43. Índice de satisfacción del cliente (CSAT)
El CSAT mide el grado de satisfacción de un cliente con una interacción o un servicio específico a través de una valoración posterior a la interacción.
- Puntuación de satisfacción del cliente = (Suma de puntuaciones positivas / Número total de respuestas) * 100
- Indicador: rezagado
Referencia: La media global de CSAT es del 78 %. Los buenos equipos se fijan como objetivo el 85 % o más; los de primer nivel alcanzan el 92 % o más.
44. Net Promoter Score (NPS)
El NPS realiza el seguimiento de la fidelidad de los clientes y la probabilidad de que un usuario recomiende su producto o servicio a otras personas.
- Net Promoter Score = % de promotores – % de detractores
- Indicador: rezagado
Referencia: El NPS medio en el sector B2B se sitúa en el intervalo +30 a +40; los líderes del sector SaaS suelen obtener puntuaciones de +30 a +50. Por encima de +70 se considera el mejor de su clase, un KPI verdaderamente ambicioso.
45. Tiempo de primera respuesta
Este KPI mide la rapidez de tu equipo de soporte calculando el tiempo transcurrido entre el envío de un ticket y la primera respuesta.
- Tiempo de primera respuesta = Suma de los tiempos de primera respuesta / Número total de tickets
- Indicador: Adelantado
46. Tiempo medio de resolución
El tiempo medio de resolución mide el tiempo total que tarda un agente de soporte al cliente en resolver completamente el problema de un cliente de principio a fin.
- Tiempo medio de resolución = Tiempo total para resolver los tickets / Número de tickets resueltos
- Indicador: Retrasado
47. Tasa de resolución en el primer contacto
Esta métrica calcula el porcentaje de problemas de los clientes que se resuelven en la primera interacción sin necesidad de seguimiento.
- Tasa de resolución en el primer contacto = (Tickets resueltos en un solo contacto / Total de tickets resueltos) * 100
- Indicador: Adelantado
Referencia: De media, el 70 % de los problemas de asistencia se resuelven en el primer contacto en todos los sectores. Los mejores equipos de soporte alcanzan más del 80 %.
48. Volumen de tickets
El volumen de tickets realiza el seguimiento del número total de solicitudes de asistencia que recibe tu equipo durante un periodo específico para facilitar la planificación de la capacidad.
- Volumen de tickets = Recuento total de tickets de soporte durante un periodo específico
- Indicador: Adelantado
49. Tasa de tickets pendientes
La acumulación de tickets representa el número total de solicitudes de soporte sin resolver o pendientes que, en un momento dado, están a la espera de ser atendidas.
- Pendientes de tickets = Total de tickets abiertos – Total de tickets resueltos
- Indicador: Adelantado
50. Índice de esfuerzo del cliente (CES)
CES mide la facilidad de la experiencia del cliente preguntándole cuánto esfuerzo tuvo que realizar para resolver su problema.
- Puntuación de esfuerzo del cliente = Suma de las valoraciones de esfuerzo del cliente / Número total de respuestas
- Indicador: rezagado
51. Tasa de escalado
La tasa de escalado realiza el seguimiento del porcentaje de tickets que requieren la intervención del soporte técnico de nivel superior o de la dirección.
- Tasa de escalado = (Número de tickets escalados / Número total de tickets) * 100
- Indicador: Adelantado
52. Índice de cumplimiento del SLA
Este KPI mide el porcentaje de tickets de clientes resueltos dentro de los plazos predefinidos establecidos en su Acuerdo de Nivel de Servicio.
- Índice de cumplimiento del SLA = (Tickets resueltos dentro del SLA / Total de tickets resueltos) * 100
- Indicador: Retrasado
53. Tasa de retención de clientes
La tasa de retención de clientes cuantifica el porcentaje de clientes actuales que permanecen en su empresa durante un periodo de tiempo específico.
- Tasa de retención de clientes = [(Clientes al final del periodo – Nuevos clientes) / Clientes al inicio] * 100
- Indicador: rezagado
54. Tasa de abandono
La tasa de abandono mide el porcentaje de clientes que dejan de utilizar su servicio o cancelan sus suscripciones durante un periodo específico.
- Tasa de abandono = (Número de clientes perdidos / Total de clientes al inicio) * 100
- Indicador: rezagado
55. Coste por entrada
El coste por ticket calcula el coste operativo medio necesario para gestionar y resolver una sola solicitud de soporte al cliente.
- Coste por ticket = Costes totales del departamento de servicio / Número total de tickets resueltos
- Indicador: rezagado
Referencia: Las incidencias de soporte gestionadas manualmente tienen un coste medio de entre 18 y 35 dólares en el sector SaaS, mientras que los costes ascienden a casi 60 dólares en el B2B. Las empresas que aprovechan el autoservicio y la automatización impulsados por la IA registran tasas de desviación de incidencias del 25-45 %, razón por la cual la tasa de desviación de la IA es ahora la métrica de eficiencia del soporte más seguida.
Ejemplos de KPI de operaciones
Las métricas operativas y los KPI miden la eficiencia y la fiabilidad de los procesos que suministran productos o servicios. Son el primer sistema de advertencia ante cuellos de botella, desperdicio y limitaciones de capacidad.
56. Índice de entregas puntuales
La tasa de entrega a tiempo mide la fiabilidad de su cadena de suministro mediante el seguimiento del porcentaje de pedidos que llegan en la fecha prometida.
- Índice de entregas puntuales = (Pedidos entregados a tiempo / Total de pedidos entregados) * 100
- Indicador: rezagado
57. Duración del ciclo de cumplimiento de pedidos
Este KPI mide el tiempo total transcurrido desde el momento en que un cliente realiza un pedido hasta que el producto se entrega con éxito.
- Duración del ciclo de cumplimiento de pedidos = Tiempo total de todos los cumplimientos / Número de pedidos
- Indicador: Retrasado
58. Rotación de existencias
La rotación de inventario mide cuántas veces una empresa ha vendido y repuesto su inventario durante un periodo específico, lo que indica la solidez de las ventas.
- Rotación de inventario = Coste de los productos vendidos / Valor medio del inventario
- Indicador: Retrasado
59. Aprovechamiento de la capacidad
El seguimiento de la utilización de la capacidad mide el porcentaje de la producción potencial total que su equipo o instalación está realmente alcanzando.
- Utilización de la capacidad = (Producción real / Producción máxima potencial) * 100
- Indicador: Adelantado
60. Índice de defectos
La tasa de defectos cuantifica la calidad de su producción midiendo el porcentaje de productos que no cumplen los estándares de calidad.
- Índice de defectos = (Número de unidades defectuosas / Total de unidades producidas) * 100
- Indicador: Retrasado
61. Rendimiento
El rendimiento mide el número medio de unidades que su proceso puede producir o procesar en un plazo de tiempo específico.
- Rendimiento = Total de unidades producidas / Periodo de tiempo total
- Indicador: Adelantado
62. Tiempo de inactividad (planificado frente a no planificado)
Este KPI mide el tiempo durante el cual los equipos o sistemas no están disponibles para su uso, lo que ayuda a identificar problemas de fiabilidad o mantenimiento.
- Tiempo de inactividad (planificado frente a no planificado) = Total de minutos de inactividad / Tiempo total de funcionamiento
- Indicador: Adelantado
63. Coste por unidad
El coste por unidad calcula el gasto total necesario para producir una sola unidad de producción, incluyendo tanto los costes fijos como los variables.
- Coste por unidad = (Costes fijos + Costes variables) / Total de unidades producidas
- Indicador: Retrasado
64. Cumplimiento de los horarios
El cumplimiento del calendario mide en qué medida la producción real se ajusta al proyecto o plan de producción original.
- Cumplimiento del calendario = (Unidades producidas reales / Unidades planificadas) * 100
- Indicador: Adelantado
65. Eficiencia del ciclo de procesos
Esta métrica evalúa la cantidad de tiempo de «valor añadido» en un proceso en relación con el tiempo total que se tarda en completar dicho proceso.
- Eficiencia del ciclo del proceso = Tiempo de valor añadido / Duración del ciclo
- Indicador: Adelantado
66. Plazo de entrega de los proveedores
El plazo de entrega del proveedor mide el número de días que transcurren entre la realización de un pedido a un proveedor y la recepción de las materias primas o los productos.
- Plazo de entrega del proveedor = Fecha de entrega – Fecha del pedido
- Indicador: Adelantado
67. Tasa de reducción de residuos
La tasa de reducción de residuos mide la disminución de los residuos materiales de un periodo a otro, lo que indica mejoras en la eficiencia de los procesos.
- Tasa de reducción de residuos = (Residuos anteriores – Residuos actuales) / Residuos anteriores
- Indicador: Retrasado
68. Eficacia global de los equipos (OEE)
El OEE es una métrica integral que combina la disponibilidad de los equipos, la velocidad de rendimiento y la calidad de la producción en una única puntuación.
- Eficacia general de los equipos = Disponibilidad Rendimiento Calidad
- Indicador: Retrasado
Referencia: El OEE medio del sector es del 60 %. Las operaciones de fabricación de primer nivel alcanzan el 85 % o más. Un valor inferior al 50 % indica problemas significativos de tiempo de inactividad, calidad o velocidad.
69. Rendimiento en la primera pasada (FPY)
El FPY mide la calidad de la producción mediante el seguimiento del porcentaje de productos completados correctamente a la primera sin necesidad de reelaboración.
- Rendimiento en la primera pasada = (Unidades que entran en el proceso – Unidades que requieren reelaboración) / Unidades que entran en el proceso
- Indicador: Adelantado
70. Tiempo medio de reparación (MTTR)
El MTTR representa el tiempo medio necesario para diagnosticar y reparar un equipo o un sistema tras producirse una avería.
- Tiempo medio de reparación = Tiempo total de mantenimiento / Número de reparaciones
- Indicador: Retrasado
71. Tiempo medio entre fallos (MTBF)
El MTBF mide el tiempo transcurrido previsto entre fallos inherentes de un sistema durante su funcionamiento normal, lo que indica su fiabilidad.
- Tiempo medio entre fallos = Tiempo total de funcionamiento / Número de fallos
- Indicador: Adelantado
Los KPI de operaciones funcionan mejor en pares. Cada métrica de eficiencia necesita ir acompañada de una métrica de calidad, fiabilidad o impacto en el cliente.
| KPI | Cuando las cosas van mal | Cuando está bien terminado |
|---|---|---|
| Índice de entregas puntuales | Los equipos se apresuran a enviar los pedidos, incluso cuando los controles de calidad están incompletos | La rapidez de entrega mejora sin aumentar las devoluciones, las reclamaciones ni los defectos |
| Utilización de la capacidad | Las máquinas y los equipos funcionan al límite, sin margen para retrasos ni mantenimiento | Los responsables equilibran la producción con la dotación de personal, los intervalos de mantenimiento y los cambios en la demanda |
| Rendimiento | Los equipos hacen avanzar más unidades por el proceso mientras que las tasas de defectos aumentan silenciosamente | El rendimiento aumenta mientras que la calidad, las repeticiones y los problemas de los clientes se mantienen bajo control |
| Coste por unidad | Los equipos recortan gastos en materiales, mano de obra o calidad de los proveedores para reducir costes | Los costes se reducen porque se minimizan el desperdicio, las repeticiones y los retrasos en los procesos |
| Cumplimiento de los horarios | Los equipos se centran en cumplir el plan incluso cuando este no es realista | Los incumplimientos de los plazos se convierten en señales para mejorar la previsión, la dotación de personal y la planificación de la producción |
| Plazo de entrega de los proveedores | Los equipos eligen al proveedor más rápido sin comprobar la coherencia ni la calidad | Se evalúa la rapidez de los proveedores junto con la fiabilidad, las tasas de defectos y el coste total de entrega. |
Ejemplos de KPI para la gestión de proyectos
Los KPI de gestión de proyectos miden si el trabajo se entrega a tiempo, dentro del alcance y con el nivel de calidad esperado. Ayudan a los gestores de proyectos a detectar riesgos antes de que se conviertan en incumplimientos de plazos.
72. Variación de la programación (SV)
La variación de calendario mide la diferencia entre el progreso planificado y el progreso real para determinar si un proyecto va adelantado o retrasado.
- Variación del calendario = Valor ganado – Valor planificado
- Indicador: Adelantado
73. Variación de costes (CV)
La variación de costes cuantifica la diferencia entre el coste presupuestado del trabajo realizado y el coste real incurrido para completar dicho trabajo.
- Variación de costes = Valor ganado – Coste real
- Indicador: Retrasado
74. Horas planificadas frente a horas reales
Esta métrica mide en qué medida las duraciones estimadas iniciales para las tareas coinciden con las horas reales registradas por el equipo.
- Horas planificadas frente a horas reales = (Horas reales / Horas planificadas) * 100
- Indicador: Retrasado
75. Tasa de consecución de hitos
La tasa de cumplimiento de hitos calcula el porcentaje de hitos críticos del proyecto que se han completado con éxito en sus fechas límite.
- Índice de cumplimiento de hitos = (Hitos completados a tiempo / Total de hitos) * 100
- Indicador: Retrasado
76. Tasa de utilización de recursos
Este KPI mide el porcentaje de la capacidad total disponible de tu equipo que se está utilizando para trabajo productivo o facturable.
- Tasa de utilización de recursos = (Horas facturables o de productividad / Total de horas disponibles) * 100
- Indicador: Adelantado
77. Porcentaje de desviación del alcance
El porcentaje de desviación del alcance realiza el seguimiento del volumen de trabajo no planificado o de los nuevos requisitos añadidos a un proyecto tras su puesta en marcha inicial.
- Porcentaje de desviación del alcance = (Número de tareas añadidas tras el inicio del proyecto / Recuento original de tareas) * 100
- Indicador: Adelantado
Referencia: Según un estudio del PMI, la desviación del alcance afecta a más de la mitad de todos los proyectos. Una desviación aceptable es inferior al 10 % del alcance original; por encima del 20 % indica un control de cambios deficiente.
78. Velocidad del sprint
La velocidad de sprint mide la cantidad media de trabajo que un equipo de desarrollo completa durante un sprint, y suele medirse en puntos de historia o tareas.
- Velocidad del sprint = Total de puntos de historia completados en un sprint
- Indicador: Adelantado
79. Tasa de reducción
La tasa de reducción mide la velocidad a la que disminuye el trabajo restante en un proyecto o sprint a lo largo del tiempo.
- Tasa de reducción = Trabajo restante / Tiempo total del sprint
- Indicador: Adelantado
80. Número de solicitudes de cambio
Esta métrica supervisa el volumen total de solicitudes formales para modificar el alcance, los requisitos o los objetivos del proyecto.
- Número de solicitudes de cambio = Recuento total de solicitudes de cambio formales presentadas
- Indicador: Adelantado
81. Tasa de reelaboración
La tasa de reelaboración mide el porcentaje de entregables del proyecto que requieren revisión o corrección tras su finalización inicial.
- Índice de reelaboración = (Tareas que requieren reelaboración / Total de tareas completadas) * 100
- Indicador: rezagado
82. Índice de satisfacción de las partes interesadas
Esta puntuación ofrece una valoración cualitativa del grado en que un proyecto ha cumplido las expectativas y necesidades de sus principales partes interesadas.
- Puntuación de satisfacción de las partes interesadas = Suma de las puntuaciones de la encuesta / Total de respuestas
- Indicador: Retrasado
83. Índice de mitigación de riesgos
La tasa de mitigación de riesgos sigue el porcentaje de riesgos identificados en los proyectos que se han resuelto o neutralizado con éxito.
- Índice de mitigación de riesgos = (Riesgos resueltos / Total de riesgos identificados) * 100
- Indicador: Adelantado
84. Índice de entrega puntual de proyectos
Este KPI mide el porcentaje del total de proyectos que se completaron y entregaron en la fecha límite final o antes.
- Índice de entrega puntual de proyectos = (Proyectos completados a tiempo / Total de proyectos) * 100
- Indicador: rezagado
Referencia: En las organizaciones de alto rendimiento, el 80 % de los proyectos se entregan a tiempo. Estas organizaciones también son más propensas a utilizar prácticas probadas de gestión de proyectos, programas y carteras.
Bonus: Utiliza el agente de IA Risk Assessment Analyzer de ClickUp para detectar los riesgos del proyecto antes de que aparezcan en tus KPI. Analiza conjuntamente el calendario, la carga de trabajo y las dependencias, para que puedas detectar cuándo un proyecto empieza a desviarse y actuar con antelación.
Ejemplos de KPI de RR. HH. y personal
Los KPI de RR. HH. cuantifican el estado de la plantilla de una organización, desde la rapidez con la que se contrata hasta el tiempo que permanece el personal. Se realiza un seguimiento más amplio a nivel directivo, ya que el talento se está convirtiendo en un factor diferenciador competitivo.
85. Tasa de rotación de personal
La tasa de rotación de personal mide el porcentaje de empleados que abandonan la organización en un periodo determinado, lo que indica la estabilidad general de la plantilla.
- Tasa de rotación de personal = (Bajas / Número medio de empleados) * 100
- Indicador: rezagado
Referencia: Según la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU., la tasa media mensual de bajas en EE. UU. es de aproximadamente el 3,3 %, lo que supone un 33 % anualizado.
86. Rotación voluntaria frente a rotación involuntaria
Esta métrica desglosa las bajas de empleados entre aquellos que decidieron marcharse y aquellos cuyo contrato fue rescindido por la empresa.
- Rotación voluntaria frente a involuntaria = (Tipo específico de salida / Total de salidas) * 100
- Indicador: Retrasado
87. Tiempo de contratación
El seguimiento de la contratación mide la eficiencia de su proceso de selección calculando el número de días que transcurren desde la publicación de una oferta de empleo hasta la aceptación de la misma.
- Tiempo de contratación = Total de días desde la publicación hasta la aceptación / Número de contrataciones
- Indicador: Retrasado
Referencia: Un informe revela que el tiempo medio de contratación para un rol es de aproximadamente 6 semanas ( alrededor de un mes y medio) en todos los sectores.
88. Tiempo de contratación
El tiempo de contratación mide el tiempo total necesario para encontrar e incorporar a un nuevo empleado, desde la aprobación inicial de la solicitud.
- Tiempo de contratación = Días totales desde la aprobación hasta la fecha de inicio / Número de contrataciones
- Indicador: Retrasado
89. Coste por contratación
El coste por contratación cuantifica la inversión financiera total necesaria para contratar a un nuevo empleado, incluyendo publicidad, honorarios de agencias y recursos internos.
- Coste por contratación = Costes totales de contratación / Número de nuevas contrataciones
- Indicador: rezagado
Referencia: Según datos de la SHRM , el coste medio por contratación es de unos 4700 $ para roles no ejecutivos. El coste por contratación de ejecutivos ha aumentado un 113 % desde 2017.
90. Tasa de aceptación de ofertas
Este KPI mide la eficacia de su estrategia de captación de talento mediante el seguimiento del porcentaje de ofertas aceptadas por los candidatos.
- Tasa de aceptación de ofertas = (Ofertas aceptadas / Total de ofertas realizadas) * 100
- Indicador: rezagado
91. Puntuación de compromiso de los empleados (eNPS)
El eNPS mide la fidelidad y la opinión de los empleados a través del seguimiento de la probabilidad de que su personal recomiende su empresa como un excelente lugar para trabajar.
- Puntuación de compromiso de los empleados = % de promotores – % de detractores
- Indicador: Adelantado
Referencia: El compromiso de los empleados a nivel mundial cayó al 20 % en 2025, el nivel más bajo desde 2020. El bajo compromiso le cuesta a la economía mundial aproximadamente 10 billones de dólares al año (alrededor del 9 % del PIB mundial).
92. Tasa de absentismo
El seguimiento de la tasa de absentismo mide el porcentaje de días laborables programados que los empleados pierden debido a ausencias injustificadas o imprevistas.
- Tasa de absentismo = (Ausencias injustificadas / Total de días laborables programados) * 100
- Indicador: Adelantado
93. Tasa de finalización de la formación
Esta métrica supervisa el porcentaje de empleados que completan con éxito la formación profesional o de cumplimiento normativo requerida.
- Índice de finalización de la formación = (Empleados que han completado la formación / Total de empleados asignados) * 100
- Indicador: Adelantado
94. Tasa de movilidad interna
La tasa de movilidad interna mide la capacidad de una empresa para desarrollar su propio talento, calculando el porcentaje de roles vacantes cubiertos por empleados actuales.
- Tasa de movilidad interna = (Contrataciones internas / Total de contrataciones) * 100
- Indicador: Adelantado
95. Índice de contratación basada en la diversidad
Este ratio mide la representación de los grupos infrarrepresentados entre los nuevos empleados para realizar el seguimiento del progreso hacia las metas de diversidad e inclusión.
- Índice de contratación diversa = (Nuevas contrataciones de grupos infrarrepresentados / Total de nuevas contrataciones) * 100
- Indicador: Adelantado
96. Ingresos por empleado
Los ingresos por empleado miden la productividad financiera media de la plantilla dividiendo los ingresos totales entre el número total de empleados.
- Ingresos por empleado = Ingresos totales / Número total de empleados
- Indicador: Retrasado
97. Índice de satisfacción de los empleados
Esta puntuación compuesta utiliza datos de encuestas a los empleados para cuantificar el nivel general de satisfacción y moral dentro de la organización.
- Índice de satisfacción de los empleados = (Suma de las respuestas a la encuesta / Puntuación total posible) * 100
- Indicador: Adelantado
Análisis realista: Considera el agotamiento como una señal de retención, no solo como un problema de bienestar. Si el absentismo, las quejas sobre la carga de trabajo, la rotación de directivos y la opinión en las evaluaciones empiezan a moverse al unísono, no esperes a que la tasa de abandono se dispare. Para cuando la gente se vaya, el KPI ya habrá llegado tarde.
Glassdoor informó de que la proporción de reseñas que hacían mención al agotamiento aumentó un 32 % interanual en el primer trimestre del año pasado. Alcanzó su nivel más alto desde que Glassdoor comenzó el seguimiento de estos datos en 2016.
Ejemplos de KPI de ingeniería y TI
Las métricas de rendimiento de los desarrolladores de software y los KPI de TI miden la velocidad de entrega, la fiabilidad del sistema y la calidad del código.
98. Frecuencia de implementación
La frecuencia de implementación mide la periodicidad con la que su equipo lanza con éxito código a producción, lo que sirve como indicador principal de la agilidad y la madurez de DevOps.
- Frecuencia de implementación = Número total de implementaciones / Periodo de tiempo
- Indicador: Adelantado
Referencia: El estudio de DORA clasifica a los equipos de ingeniería en cuatro niveles de rendimiento (Élite, Alto, Medio y Bajo) según cuatro métricas: frecuencia de implementación, plazo de entrega para los cambios, tasa de fallos en los cambios y tiempo de recuperación tras un fallo en la implementación. Los equipos de élite realizan implementaciones bajo demanda, se recuperan de los fallos en menos de una hora y tienen tasas de fallo en los cambios inferiores al 15 %.
99. Plazo de entrega para los cambios
Este KPI mide el tiempo medio que tarda el código en pasar de ser confirmado a ser implementado con éxito en producción.
- Plazo de entrega de los cambios = Media (Fecha y hora de la implementación – Fecha y hora de la confirmación)
- Indicador: Adelantado
100. Tasa de fracaso de los cambios
La tasa de fallos en los cambios mide el porcentaje de implementaciones que resultan en un fallo o que requieren una corrección o reversión inmediata.
- Índice de fallos = (Número de implementaciones fallidas / Total de implementaciones) * 100
- Indicador: Retrasado
101. Tiempo medio de recuperación (MTTR)
El MTTR cuantifica el tiempo medio que tarda el equipo en restablecer el servicio tras un fallo del sistema o una incidencia.
- Tiempo medio de recuperación = Tiempo total de inactividad de todas las incidencias / Número de incidencias
- Indicador: Retrasado
102. Tiempo de actividad del sistema
El tiempo de actividad del sistema realiza el seguimiento del porcentaje de tiempo durante el cual sus sistemas y servicios están operativos y son accesibles para los usuarios.
- Tiempo de actividad del sistema = (Tiempo de actividad total / Tiempo potencial total) * 100
- Indicador: Retrasado
103. Tiempo de respuesta ante incidencias
Esta métrica mide el tiempo transcurrido entre la detección de una incidencia técnica y la primera respuesta formal del equipo de ingeniería.
- Tiempo de respuesta a incidencias = Tiempo total de respuesta / Número total de incidencias
- Indicador: Adelantado
104. Densidad de defectos
La densidad de defectos mide la calidad de una versión de software mediante el seguimiento del número de errores confirmados en relación con el tamaño del software, por ejemplo, por cada mil líneas de código.
- Densidad de defectos = Número total de defectos / Tamaño de la versión
- Indicador: Adelantado
105. Tasa de escape de errores
La tasa de escape de errores mide el porcentaje de errores de software que no se detectan durante las pruebas y llegan al entorno de producción.
- Tasa de escape de errores = (Errores detectados en producción / Total de errores detectados) * 100
- Indicador: Retrasado
106. Tiempo de respuesta en la revisión del código
Este KPI realiza el seguimiento del tiempo medio que tarda un miembro del equipo en revisar una solicitud de validación, lo que permite detectar posibles cuellos de botella en el proceso de desarrollo.
- Tiempo de respuesta en la revisión de código = Tiempo total dedicado a la revisión / Número de solicitudes de validación
- Indicador: Adelantado
107. Coste de infraestructura por usuario
Esta métrica financiera mide la eficiencia de su gasto en TI dividiendo los costes totales de infraestructura entre el número de usuarios activos.
- Coste de infraestructura por usuario = Costes totales de infraestructura / Total de usuarios activos
- Indicador: Retrasado
108. Tasa de errores de la API
La tasa de error de la API mide el porcentaje de solicitudes de API que fallan debido a errores del lado del cliente, errores del lado del servidor, tiempos de espera agotados u otros fallos de respuesta.
- Tasa de error de la API = (Número de solicitudes de API fallidas / Número total de solicitudes de API) * 100
- Indicador: Retrasado
109. Tasa de organización del backlog
Esta métrica supervisa el estado de la cola de productos midiendo el porcentaje de elementos pendientes que se han revisado y priorizado.
- Tasa de organización del backlog = (Elementos organizados / Total de elementos en el backlog) * 100
- Indicador: Adelantado
110. Tasa de reversión de lanzamientos
La tasa de reversión de lanzamientos sigue el porcentaje de lanzamientos de software que tuvieron que revertirse debido a problemas críticos detectados tras la implementación.
- Tasa de reversión de versiones = (Número de reversiones / Total de versiones) * 100
- Indicador: Retrasado
Este vídeo repasa los KPI clave del desarrollo de software y cómo los equipos de desarrollo los utilizan para hacer el seguimiento del rendimiento y la entrega:
Cómo redactar un KPI
Un KPI bien redactado supera una prueba sencilla: si el número cambia, es que alguien ha hecho algo diferente. Si nada cambia, se trata de una métrica, no de un KPI.
Esta es la estructura que convierte una intención vaga en un KPI útil:
KPI = Verbo de acción + Resultado medible + Valor de objetivo + Plazo
| Vago (no es un KPI) | Sharp (un KPI real) |
| Mejora la satisfacción del cliente | Aumentar la satisfacción del cliente (CSAT) del 78 % al 85 % para finales del segundo trimestre. |
| Amplía la cartera de proyectos | Generar 200 nuevos SQL al mes para el tercer trimestre |
| Reducir la pérdida de clientes | Reducir la tasa de abandono mensual del 4,2 % a menos del 3 % para finales de año |
| Contrata más rápido | Reducir el tiempo necesario para cubrir roles de ingeniería de 52 a 35 días para el cuarto trimestre. |
| Entregar más código | Aumentar la frecuencia de implementación de semanal a diaria para el final del próximo sprint |
Fíjate en lo que cambia entre las columnas: cada KPI bien definido tiene una línea de base (el punto de partida), un objetivo (el punto de llegada) y un plazo (cuándo se va a alcanzar). Sin estos tres elementos, no tienes un KPI. Tienes una esperanza.
Shreyas Doshi, líder de opinión en gestión de productos, ofrece consejos para cuando los equipos (en particular, las empresas de alto crecimiento) intentan abarcar demasiado con sus KPI.
Las metas no métricas, como «lanzar X» o «hacer Y», están perfectamente bien, e incluso son preferibles para productos en fase inicial. Cualquier empresa que obligue a que todos los objetivos de cada producto sigan el formato «llevar la métrica A de X a Y» está, en realidad, revelando una deficiencia en su criterio y pensamiento crítico.
Las metas no métricas, como «lanzar X» o «hacer Y», están perfectamente bien, e incluso son preferibles para productos en fase inicial. Cualquier empresa que obligue a que todos los objetivos de cada producto sigan el formato «pasar la métrica A de X a Y» está, en realidad, revelando una deficiencia en su criterio y pensamiento crítico.
Las metas no métricas, como «lanzar X» o «hacer Y», están perfectamente bien, e incluso son preferibles para productos en fase inicial. Cualquier empresa que obligue a que todos los objetivos de cada producto sigan el formato «llevar la métrica A de X a Y» está, en realidad, revelando una deficiencia en su criterio y pensamiento crítico.
Cómo elegir los KPI adecuados para tu equipo
Tener una lista de ejemplos de KPI es la parte fácil. Lo difícil es reducirla a unos pocos que realmente cambien el comportamiento y las decisiones de tu equipo. Analiza cada KPI candidato a través de estos cuatro filtros antes de comprometerte con él.
Alinee cada KPI con una meta empresarial específica
Cada KPI debe estar vinculado a un objetivo concreto. Si no puedes completar la frase «Este KPI nos indica si vamos por buen camino para alcanzar [objetivo específico]», se trata de una métrica, no de un KPI. Esto se debe a que las metas y los objetivos requieren objetivos cuantificables.
Empiece por las tres prioridades trimestrales principales de su empresa y elija KPI que midan directamente el progreso. Evite adoptar KPI solo porque los utilicen los competidores o los referentes del sector. Su contexto es más importante.
Por ejemplo, enlace las metas empresariales con los KPI relevantes:
- Reducir la pérdida de clientes para el tercer trimestre: tasa de pérdida mensual, tendencia del NPS
- Aumentar el pipeline en un 20 %: Número de oportunidades cualificadas, pipeline procedente del marketing
- Lanzar el rediseño del producto según lo previsto: tasa de cumplimiento de hitos, porcentaje de desviación del alcance
Aplica el marco SMART a cada KPI
Todos los KPI deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con un plazo determinado.
- «Mejorar la satisfacción del cliente» es un objetivo impreciso
- «Aumentar la puntuación CSAT de 78 a 85 para finales del segundo trimestre» es una meta SMART y un KPI con una referencia clara, un valor objetivo y un plazo.
«Alcanzable» es el filtro que muchos equipos pasan por alto. Establecer objetivos ambiciosos suena motivador, pero conduce a KPI que nadie se toma en serio tras la primera revisión fallida. Establezca objetivos basados en el rendimiento histórico y en tasas de crecimiento realistas.
La plantilla de metas SMART de ClickUp convierte las metas abstractas en tareas cuantificables y con plazos definidos, con asignación de propiedad y estimaciones de esfuerzo. Puedes utilizarla para garantizar la visibilidad y la practicabilidad de tus metas empresariales.
Por qué utilizar esta plantilla:
- Mantén las fechas límite y los hitos en primer plano, para que tu equipo se mantenga alineado con los plazos.
- Utilice estados personalizados como «Superando las expectativas», «Fuera de objetivo» y «En espera» para ver qué KPI requieren una intervención inmediata
- Captura el contexto específico con campos personalizados para los niveles de esfuerzo y los atributos de planificación, lo que hará que tus objetivos sean más responsables.
Equilibre los indicadores adelantados y atrasados
Los indicadores rezagados confirman lo que ya ha sucedido. Los indicadores adelantados predicen lo que está a punto de suceder. El error que cometen la mayoría de los equipos es hacer un seguimiento únicamente de los KPI rezagados, lo que significa que siempre están reaccionando en lugar de prevenir.
Por cada KPI rezagado, empareje al menos un KPI adelantado que influya en él.
- Retrasados: Ingresos trimestrales → Adelantados: Valor del pipeline y tasa de éxito
- Retrasado: Tasa de rotación de empleados → Adelantado: Puntuación de compromiso (eNPS)
- Retrasado: Tasa de defectos → Adelantado: Tiempo de respuesta en la revisión del código
Asigne propiedad clara y una periodicidad de revisión
Cada KPI necesita un propietario: alguien que lo supervise, participe en la elaboración de informes al respecto y dé la voz de alarma cuando algo parezca ir mal.
Ese propietario debería plantearse tres cosas con regularidad:
- ¿Este KPI va por buen camino?
- Si no es así, ¿por qué?
- ¿Qué hay que cambiar?
La frecuencia con la que revisa un KPI es tan importante como el propio KPI. Una regla sencilla:
- Semanal: Metas operacionales (llamadas de ventas, tickets resueltos, pedidos enviados)
- Mensual o trimestral: Metas estratégicas (crecimiento de los ingresos, retención, cuota de mercado)
Un buen punto de referencia es que los equipos hagan un seguimiento de entre 3 y 5 KPI por meta. Si son más, la concentración empieza a disminuir. Elimina lo que no te llevaría a actuar y mantén solo lo que impulse un siguiente paso claro.
¿Sabías que...? El 78 % de los encuestados por ClickUp tiene dificultades para mantener la motivación en las metas a largo plazo. No es por falta de empuje, ¡es por cómo funciona nuestro cerebro! Necesitamos ver los logros para mantener la motivación.
Cómo realizar el seguimiento de los KPI en ClickUp
Una vez que elijas tus KPI, es posible que necesites un sistema para hacer el seguimiento de ellos. La mayoría de los equipos recurren de forma predeterminada a hojas de cálculo manuales. Esto suele dar lugar a un «problema de conciliación», en el que el seguimiento no se corresponde con el trabajo real.
Así es como centralizamos los datos en ClickUp para garantizar su precisión.
Visualice los datos con paneles
Nuestros equipos utilizan los paneles de ClickUp para extraer datos directamente de las tareas activas. Utilizamos widgets de cálculo para agregar el «gasto total» o el «tiempo total registrado». Estos widgets se actualizan automáticamente, lo que nos ahorra tener que preparar presentaciones manuales cada viernes.
Defina los objetivos allí donde se realiza el trabajo
Utilizamos campos personalizados para almacenar los valores «objetivo» y «real» directamente en las tareas. En una carpeta de RR. HH., el objetivo de «tiempo de contratación» se encuentra en la tarea de solicitud. Esto garantiza que los datos estén actualizados y que los actualicen las personas que realizan el trabajo.
Automatice el «sistema de advertencia temprana»
Los datos solo son útiles si se consultan a tiempo. Utilizamos las automatizaciones de ClickUp para vincular los KPI a la acción. Por ejemplo: «Si la “tasa de defectos” supera el 5 %, crea una tarea de alta prioridad para el responsable de control de calidad». No tienes que acordarte de consultar el panel. El sistema te avisa del problema.
Descubre tendencias con ClickUp Brain
Cuando los directivos necesitan respuestas rápidas, utilizan ClickUp Brain. Puedes preguntar: «¿Qué proyectos se han excedido del presupuesto este trimestre?» La IA extrae las respuestas directamente de tu entorno de trabajo y de las aplicaciones conectadas. Actúa como un atajo a tus propios datos durante las reuniones de estado.
Nota rápida: ClickUp es ideal para establecer la conexión entre la actividad del equipo y las metas. Sin embargo, no sustituye a un almacén de datos de gran capacidad como Snowflake. Funciona mejor cuando los datos y las acciones se gestionan en el mismo lugar.
Empieza a poner en práctica tus KPI
Los KPI solo funcionan cuando facilitan la visualización del rendimiento y permiten actuar en consecuencia. Las métricas adecuadas muestran a tu equipo exactamente lo que importa. Además, ayudan a los líderes a realizar el seguimiento del progreso en todos los departamentos sin tener que buscar actualizaciones dispersas.
Elige las métricas que se ajusten a tus metas específicas y revísalas con frecuencia.
Y si quieres que tus KPI evolucionen con tu empresa, utiliza ClickUp, un entorno de trabajo con IA convergente. Conecta tus KPI directamente con tus metas, tareas y objetivos.
Preguntas frecuentes sobre ejemplos de KPI
¿Cuáles son los 5 tipos principales de KPI?
Las cinco categorías de KPI más comunes son: financieros (ingresos, margen, flujo de caja), de clientes (CSAT, NPS, retención), operativos (duración del ciclo, tasa de defectos, rendimiento), de empleados (rotación, eNPS, tiempo de contratación) y de crecimiento/ventas (velocidad del pipeline, frecuencia de implementación, MQL).
¿Cuáles son las cuatro clasificaciones principales de los KPI?
Los KPI se clasifican habitualmente de cuatro maneras: adelantados (predictivos), atrasados (basados en resultados), cuantitativos (numéricos) y cualitativos (basados en la percepción). La distinción más importante es la de adelantados frente a atrasados. El seguimiento solo de los KPI atrasados significa que siempre estás reaccionando; combinar cada KPI atrasado con uno adelantado te permite intervenir antes de que se incumplan los objetivos.
¿Qué es un buen KPI?
Un buen KPI es específico, medible, está vinculado a una meta empresarial, tiene un propietario claro e influye en la toma de decisiones. La prueba más sencilla: si el número cambia, ¿alguien hace algo diferente? Si no es así, se trata de una métrica, no de un KPI. Intente establecer entre 3 y 5 KPI por meta, no 30.
¿Cuántos KPI debería realizar el seguimiento un equipo?
Establezca entre 3 y 5 KPI por meta principal, y no más de 7-10 en total por equipo. Si se supera ese número, la concentración se desvanece y las reuniones de revisión se convierten en un espectáculo de apariencias. Si su panel tiene 25 KPI, su equipo no tiene prioridades.
¿Cuál es la diferencia entre los KPI adelantados y los rezagados?
Los KPI rezagados miden los resultados una vez que se han producido (ingresos, tasa de abandono, valor del ciclo de vida del cliente). Los KPI adelantados predicen esos resultados (velocidad del canal de ventas, NPS, completación de la formación).