Threads, de Meta, se lanzó en julio de 2023 y alcanzó los 100 millones de registros en cinco días, lo que la convirtió en la aplicación de consumo de más rápido crecimiento en aquel momento. Pero el número de registros ocultaba lo que vendría después. El 31 de julio, los usuarios activos diarios habían caído aproximadamente un 82 % desde su máximo, pasando de 44 millones a menos de 8 millones, mientras que el tiempo medio de uso se redujo de 19 minutos a 2,6 minutos.
En el caso de los OKR de producto, esa diferencia es importante. Un KR basado en los registros podría haber pasado a verde en cuestión de días, mientras que la participación real se estaba desplomando por debajo. La métrica era precisa: contaba las llegadas, pero no decía nada sobre si alguien se quedaba.
Ese mismo problema surge en los equipos de producto cada trimestre. Se lanza una función, se alcanza un objetivo de registros o se cierra un hito de la hoja de ruta, mientras que la adopción, la retención o la calidad se mantienen estancadas. Unos OKR de producto sólidos permiten hacer un seguimiento de los cambios que deberían derivarse del trabajo y permanecen con visibilidad el tiempo suficiente para detectar la brecha.
Resumen
Los OKR de producto combinan un objetivo cualitativo (el cambio que deseas) con entre dos y cuatro resultados clave medibles (la prueba de que se ha producido). La forma más rápida de comprobar un resultado clave (KR) es la siguiente: si pudiera alcanzar el 100 % el día del lanzamiento, antes de que los usuarios hagan nada significativo, significa que está midiendo la producción, no el resultado. Los KR sólidos realizan el seguimiento de la adopción, la retención, la calidad o la conversión en comparación con una referencia y un objetivo específicos, y cada uno cuenta con un propietario a quien rendir cuentas. Esta guía te explica un proceso de seis pasos para redactarlos, ofrece 12 ejemplos listos para usar sobre activación, retención, expansión, calidad y descubrimiento, y describe el ritmo de revisión que garantiza su fiabilidad tras el inicio del proyecto.
¿Qué son los OKR de producto?
Los OKR de producto (objetivos y resultados clave) son un marco para el establecimiento de metas que los equipos de producto utilizan para vincular su trabajo a resultados medibles que van más allá de la mera producción (funciones lanzadas, incidencias resueltas).
Así es como están estructurados:
- Objetivo: Una declaración cualitativa y ambiciosa de lo que quieres conseguir. Debe ser inspiradora y marcar el rumbo. Aquí no hay que poner un número. Ejemplo: «Facilitar la incorporación de los nuevos usuarios».
- Resultados clave (KR): Entre dos y cuatro resultados medibles que definen en qué consiste el éxito de ese objetivo. La mayoría de los KR de producto utilizan métricas cuantitativas, como «Aumentar la tasa de activación del 40 % al 65 % durante el tercer trimestre». En el caso del trabajo de exploración, un KR también puede basarse en un umbral de evidencia claro o en un criterio de decisión cuando aún no se dispone de una métrica de resultados significativa.
También hay un tercer componente: las iniciativas. Son el trabajo que realizas para impulsar esos resultados. Las iniciativas pueden formar parte de tu hoja de ruta de producto, pero no deben sustituir a tus indicadores de éxito.
Los OKR de producto suelen realizar el seguimiento de la adopción, la retención, la implicación, la conversión, la fiabilidad o la satisfacción del cliente. Los OKR de la empresa, por su parte, se sitúan un nivel por encima y abarcan el crecimiento, los beneficios o los nuevos mercados. Sin embargo, la línea divisoria es difusa. Un equipo de producto puede asumir un OKR de ingresos cuando su producto influye directamente en ese número.
¿Sabías que...? Los OKR son más antiguos que cualquier herramienta de gestión de productos que utilices. Andy Grove creó este marco en Intel en la década de 1970, basándose en la «Gestión por objetivos» de Peter Drucker. John Doerr lo adoptó y se lo presentó a los fundadores de Google en 1999.
OKR de producto frente a KPI frente a la hoja de ruta
La forma más sencilla de diferenciar estos tres conceptos es por el rol que desempeña cada uno. Los KPI muestran el rendimiento del producto. Los OKR definen el cambio que el equipo quiere llevar a cabo. La hoja de ruta organiza el trabajo destinado a respaldar ese cambio.
| Artifact | Qué te ofrece | Plazo habitual | Ejemplo |
|---|---|---|---|
| OKR de producto | Qué resultado quiere mejorar el equipo | Normalmente, cada trimestre | Aumentar la tasa de activación del 34 % al 50 % |
| KPI | Cómo evoluciona el rendimiento del producto a lo largo del tiempo | Continuo | Tasa de activación, tasa de abandono, usuarios activos semanales |
| Hoja de ruta del producto | Qué iniciativas planifica el equipo para llevar a cabo | Continuo | Rediseño del proceso de incorporación, configuración guiada, experimento de activación |
Una misma métrica puede aparecer en más de un lugar. La tasa de abandono, por ejemplo, puede permanecer inalterada en un panel de KPI durante meses. Si aumenta lo suficiente como para exigir una acción, el equipo podría convertirla en un KR trimestral, como reducir la tasa de abandono del 7 % al 5 %.
Esa decisión determina a su vez la hoja de ruta. El equipo podría dar prioridad a un estudio sobre el proceso de cancelación, solucionar un punto débil del producto o probar una campaña para recuperar clientes. Esas iniciativas pueden cambiar a medida que el equipo va adquiriendo más información, mientras que el resultado se mantiene fijo.
Aquí es donde cobran importancia los OKR duraderos. Un buen OKR de producto ofrece al equipo margen para ajustar la hoja de ruta ágil sin tener que reescribir la meta cada vez que falla un experimento o cambian las prioridades.
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Los OKR de producto frente a la estrategia de producto
La estrategia de producto es el conjunto de decisiones sobre a quién va dirigido el producto, qué problema resuelve y por qué alguien lo elegiría frente a otras alternativas. Un OKR de producto es un paso hacia la ejecución de esa estrategia en un solo trimestre. La estrategia marca la dirección y se mantiene durante un año o más. El OKR establece qué debe cambiar a continuación.
Roman Pichler, que escribe e imparte clases sobre estrategia de producto, sitúa la estrategia en primer lugar de los tres. Su argumento es que la estrategia es el marco de toma de decisiones que te indica qué objetivos merece la pena perseguir. Sin ella, no tienes ninguna base para elegir entre dos objetivos viables, por lo que suele ganar quien más se hace oír entre las partes interesadas.
Esto te sirve de filtro. Cuando un responsable de alto nivel te plantee un objetivo, compáralo con la estrategia antes de aceptarlo. Pichler escribe:
No aceptes a ciegas los objetivos propuestos por los responsables de alto nivel.
No aceptes a ciegas los objetivos propuestos por los responsables de alto nivel.
Si el objetivo no acerca el producto a los usuarios, a los problemas o a las metas empresariales que establece tu estrategia, pertenece al plan de otra persona.
Lo contrario también es cierto. Un trimestre en el que todos los KR se vuelven verdes mientras que la estrategia deja de funcionar significa que has medido el resultado equivocado.
Por qué la mayoría de los OKR de producto no superan el trimestre
Los OKR de producto suelen fracasar por cuatro razones, todas ellas ya presentes durante la semana de planificación: una función redactada como objetivo, informes de estado «sandía», demasiados objetivos a la vez y KRs sin un propietario designado.
- Enfoque «la funcionalidad como objetivo». Los equipos escriben «lanzar el rediseño» o «implementar la integración» como si fuera el objetivo en sí mismo. Ambas son tareas, pero ninguna indica si el trabajo ha cambiado el comportamiento de los usuarios. Un objetivo debe describir el cambio que se quiere ver, y el lanzamiento debe situarse por debajo de él como la iniciativa destinada a provocar ese cambio.
- Informes de estado de Watermelon. Un elemento de la hoja de ruta se entrega a tiempo y el indicador pasa a verde. La métrica subyacente se mantiene estable o desciende. El OKR parece sólido desde fuera, pero no lo es en realidad, y para cuando alguien comprueba el número real, el trimestre ya ha terminado.
- Demasiadas metas a la vez. Una investigación de FranklinCovey reveló que solo el 15 % de los empleados es capaz de nombrar las metas más importantes de su organización, normalmente porque son demasiadas como para recordarlas todas. Los equipos de producto se topan con el mismo obstáculo: cuando un trimestre incluye cinco o seis metas, ninguna de ellas recibe la atención semanal necesaria para mantener viva una meta, y las que nadie revisa son las primeras en desaparecer.
- No hay un responsable designado para cada resultado clave. Un resultado clave sin un único responsable tiende a convertirse en responsabilidad de todos y en prioridad de nadie. Las lagunas en la asignación de responsabilidades suelen salir a la luz a mitad del trimestre, justo cuando aún hay tiempo suficiente para corregir el rumbo, pero ya no queda tiempo para recuperarse de meses de desviación.
Cuidado: el «teatro de los OKR»
El mayor error con los OKR puede producirse después de haberlos redactado.
Los equipos pasan días poniéndose de acuerdo sobre los objetivos, debatiendo los objetivos y obteniendo la aprobación de la dirección. Una vez que empieza el trimestre, la atención vuelve a centrarse en los planes de sprint, los lanzamientos y cualquier asunto urgente que surja esa semana.
Esa falta de claridad es también un problema más generalizado en el ámbito laboral. Gallup descubrió que solo el 46 % de los empleados estadounidenses sabe claramente qué se espera de ellos en el trabajo.
El «teatro de los OKR» comienza cuando la visibilidad del marco sigue siendo alta, pero deja de orientar las decisiones. El objetivo permanece en el sistema de seguimiento, pero la hoja de ruta cambia a su alrededor. Llega el final del trimestre y, en la reunión retrospectiva, es la primera vez que alguien lee los KR en voz alta.
La solución es estructural, no motivacional: el paso 6 que aparece a continuación establece las normas de revisión, y la sección de seguimiento muestra cómo es la revisión semanal.
La escala de KR de tres niveles: insumos, resultados y efectos
Una vez que el objetivo esté claro, comprueba cada KR en función de lo que mide:
- Datos de entrada: Esfuerzo, como entrevistas completadas o experimentos llevados a cabo
- Resultados: lo que el equipo ha entregado, como el lanzamiento de una función
- Resultados: qué ha cambiado, como un aumento de la activación o una reducción de la pérdida de clientes
En el caso de los OKR de producto, los KR de resultados suelen ser los más relevantes, ya que muestran si el trabajo ha supuesto algún cambio significativo. Sin embargo, una métrica de resultados solo es útil cuando el equipo puede medirla adecuadamente. Es posible que un producto nuevo, un experimento en fase inicial o un flujo de trabajo mal estructurado aún no cuenten con datos suficientes.
En esos casos, utiliza el indicador más sólido que puedas defender. Un indicador sustitutivo significativo puede servir para el trimestre, siempre que el equipo sepa lo que representa y qué aspectos deja sin aclarar.
Así es como funciona en la práctica:
| KR débil | Por qué se queda corto | KR más sólido |
|---|---|---|
| Lanza el nuevo flujo de incorporación | Mide la ejecución, no el impacto | Aumentar la tasa de activación al séptimo día del 34 % al 50 % |
| Realiza 20 entrevistas a clientes | Mide la actividad, no el aprendizaje | Valida o descarta tres de las cinco hipótesis más arriesgadas de la hoja de ruta |
| Mejora el rendimiento de la aplicación | No tiene referencia ni objetivo | Reducir el tiempo de carga del percentil 95 de 4,2 s a menos de 2 s antes de que termine el trimestre |
| Aumenta la implicación | Deja sin definir el concepto de «compromiso» | Aumenta el número de equipos activos semanales que utilizan al menos tres funciones principales del 22 % al 35 %. |
Un problema habitual a mitad de trimestre es descubrir que un KR no se puede medir porque nunca se configuró el evento de análisis. Añade la instrumentación que falte, utiliza un indicador sustitutivo temporal si es necesario y documenta por qué ha cambiado la medición.
Cómo establecer los OKR de producto en seis pasos
Para establecer los OKR de producto, empieza por la meta de la empresa e identifica el resultado del producto en el que tu equipo puede influir. A continuación, define los KR, comprueba si los objetivos son viables, vincula las iniciativas a ellos y decide cómo revisará el equipo el progreso una vez que comience el trimestre.
Usaremos un ejemplo: un gestor de producto de una empresa de SaaS de facturación B2B cuyo objetivo empresarial es convertirse en la herramienta de facturación predeterminada para las pequeñas agencias.
Paso 1: Relaciona el OKR del producto con la meta de la empresa
Empieza por preguntarte: ¿Qué cambio en el producto o en el comportamiento de los usuarios contribuiría de forma significativa a esta meta organizativa?
Supongamos que los datos internos del equipo de facturación muestran que las agencias que envían su primera factura en un plazo de siete días presentan una tasa de retención más alta. Esto proporciona al equipo una palanca de producto plausible: ayudar a más clientes nuevos a alcanzar ese hito.
La lógica es la siguiente:
Meta de la empresa → Comportamiento del producto → Enfoque del producto
Conviértete en la herramienta de facturación predeterminada para las pequeñas agencias → Más agencias obtienen valor durante su primera semana → Mejora la activación durante la primera semana.
Este paso también ayuda a definir de qué debe encargarse el equipo de producto. Una meta de la empresa como «aumentar los ingresos anuales en un 30 %» puede tener dependencias en los precios, el equipo de ventas, la captación de clientes, la expansión y el propio producto. El OKR de producto debe centrarse en la parte de ese sistema sobre la que el equipo puede ejercer una influencia significativa.
Si no puedes explicar esa conexión en una o dos frases, es posible que el OKR esté demasiado alejado de las prioridades de la empresa.
Paso 2: Redacta el objetivo en torno al cambio que deseas
Convierte ese enfoque en el producto en un objetivo cualitativo.
Para nuestro equipo de facturación:
Objetivo: Ayudar a las nuevas agencias a alcanzar rápidamente su primer hito de facturación.
Esto proporciona al equipo una orientación sin prescribir cómo llegar hasta allí. «Rediseñar la incorporación», en comparación, ya da por sentada la solución. «Mejorar la incorporación» se inclina demasiado hacia el otro extremo, ya que no deja claro qué se entiende por «mejora».
Antes de establecer un objetivo, comprueba tres cosas:
- Orientación: ¿Sabe el equipo qué es lo que debe mejorar?
- Recordatorio: ¿Podría alguien explicar el objetivo sin abrir el gestor de OKR?
- Libertad: ¿Podría el equipo sustituir una iniciativa a mitad del trimestre y seguir persiguiendo el mismo objetivo?
Esa prueba final es fundamental para que los OKR sean duraderos. El objetivo debe seguir siendo útil incluso cuando la primera solución no funcione.
Paso 3: Elige KRs que aborden el resultado desde perspectivas útiles
Ahora decide qué pruebas convencerían al equipo de que el objetivo está funcionando.
En el caso de un SaaS de facturación, algunos KR podrían ser:
- Aumentar el número de nuevas agencias que envían su primera factura en un plazo de siete días del 41 % al 60 %
- Reducir las incidencias de soporte relacionadas con la incorporación de 320 a 220 al mes
- Aumentar la retención en la cuarta semana entre las nuevas agencias del 68 % al 80 %
Cada KR, en este caso, tiene un valor de referencia, un objetivo y una población definida.
No hagas que todos los KR midan lo mismo
Un conjunto de KR debería ofrecerte una visión más completa de si el objetivo está funcionando. En este ejemplo, un KR realiza el seguimiento de la activación, otro realiza el seguimiento de las dificultades en la incorporación y un tercero realiza el seguimiento de la retención. Si los tres KR son ligeras variaciones de la activación, es posible que se te pasen por alto efectos secundarios o puntos débiles en otras partes de la experiencia.
Mantén el resto de las métricas de tu producto en el panel de KPI. Solo incluye en los KR aquellos que definan directamente el éxito de este objetivo.
Paso 4: Pon a prueba cada KR antes de realizar la confirmación
Un KR puede parecer preciso y, aun así, ser poco eficaz. Los números generan confianza, pero no garantizan que la métrica sea útil.
Somete cada KR a las siguientes comprobaciones:
| Echa un vistazo | Qué hay que preguntarse |
|---|---|
| Punto de referencia | ¿Sabemos cuál es el valor actual de esta métrica? |
| Objetivo | ¿Alcanzar este número supondría un progreso significativo? |
| Medición | ¿Podemos calcularlo de forma coherente a lo largo del trimestre? |
| Influencia | ¿Puede este equipo influir de manera significativa en el resultado? |
| Compensación | ¿Podría el hecho de centrarse en esta métrica perjudicar a otra parte del producto? |
Merece la pena prestar atención al análisis de compensaciones. Imagina que el equipo de facturación reduce el tiempo hasta la primera factura eliminando varios pasos de configuración. La activación mejora, pero aumentan los errores de facturación. Técnicamente, el equipo ha mejorado una métrica, pero ha empeorado la experiencia del cliente.
Las métricas de control pueden detectar eso. Si el KR premia la rapidez, por ejemplo, presta atención a las tasas de error, al volumen de soporte técnico o a cualquier otro indicador que pudiera empeorar como efecto secundario.
Y revisa el propio objetivo. Un objetivo que el equipo espera alcanzar con su trayectoria actual puede decirte muy poco sobre lo que hay que cambiar. En el otro extremo, un número basado únicamente en la ambición no ofrece al equipo una base fiable para planificar. Utiliza la evolución histórica, la capacidad disponible, los datos de los usuarios y el tamaño de la oportunidad para que el objetivo sea defendible.
Recurso rápido: ¿Necesitas una vista más clara de la experiencia del cliente? Traza el recorrido completo antes de fijar tus KR. Utiliza nuestra herramienta gratuita de mapeo del recorrido del cliente para detectar fricciones, traspasos y puntos débiles que tu métrica principal podría pasar por alto.
Paso 5: Vincula las iniciativas a los KR
Una vez que sepas cuál es el resultado y cómo lo medirás, decide qué estrategias podrían influir en los números.
En el caso del equipo de facturación, la hoja de ruta podría incluir:
- Acortar el flujo de configuración de cuentas
- Añadir una galería de plantillas de facturas
- Prueba de un tutorial guiado sobre la primera factura
Deja clara la conexión esperada. ¿En qué KR debería influir cada iniciativa y qué esperarías ver si la apuesta da resultado?
Supongamos que el tutorial guiado se lanza en la tercera semana. En la sexta semana, el uso del tutorial es elevado, pero la activación durante la primera semana sigue estancada. Eso le indica al equipo algo importante: la gente está utilizando la función, pero no está produciendo el resultado esperado.
Ahora el equipo puede revisar la experiencia, probar una intervención diferente o dejar de invertir en esa idea. El KR sigue marcando el rumbo mientras la hoja de ruta cambia en segundo plano.
Paso 6: Establece las normas de revisión antes de que comience el trimestre
Ahora, los OKR necesitan un ritmo operativo.
Antes de empezar, decide:
- ¿Quién es el responsable de cada KR?
- De dónde proviene el valor actual
- Con qué frecuencia revisa el equipo el progreso
- ¿Qué señales son desencadenantes de que haya que prestar más atención?
- ¿Quién puede modificar una iniciativa o revisar un objetivo?
- Cómo se documentará cualquier cambio que se produzca a mitad de trimestre
Un ritmo de trabajo ligero podría incluir una breve revisión semanal de los KR y un análisis mensual más detallado de las iniciativas que los sustentan.
La conversación semanal no necesita otra presentación del estado. Analiza los números actuales, su tendencia y cualquier dato que altere la confianza del equipo. A continuación, decide si el trabajo actual sigue teniendo sentido.
Al final del trimestre, puedes añadir una puntuación formal si te resulta útil. Google, por ejemplo, califica los OKR en una escala de 0,0 a 1,0, y cada KR individual contribuye a la puntuación global del objetivo. Tu equipo puede utilizar otro sistema. Lo que más importa es la coherencia.
12 ejemplos de OKR de producto que puedes copiar
Los OKR de producto deben ajustarse al problema que el equipo está tratando de resolver. Un equipo de activación necesita datos diferentes a los de un equipo de retención, fiabilidad, descubrimiento o expansión. Los ejemplos que se muestran a continuación ilustran cómo puede ser un buen OKR, por qué los KR se ajustan al problema y cómo adaptar la estructura utilizando tus propias referencias y objetivos. También analizaremos ejemplos reales en los que se aplican, para que puedas verlos en acción.
OKR de adopción y activación
1. Activación (cuando los nuevos usuarios no obtienen valor)
Un OKR de activación resulta útil cuando los usuarios se registran, pero son muy pocos los que llegan a realizar la acción que indica el valor inicial del producto. Esa acción variará según el producto. En el caso de una aplicación de facturación, podría ser el envío de la primera factura. En el caso de una plataforma de análisis, podría ser conectar una fuente de datos y consultar el primer informe útil.
Empieza por definir ese evento de activación. A continuación, mide cuántos usuarios lo alcanzan, con qué rapidez lo hacen y si ese éxito inicial se traduce en un uso continuado.
Ejemplo ilustrativo
Supongamos que una plataforma de facturación B2B considera que el envío de la primera factura es su hito de activación más claro.
Objetivo: Ayudar a las nuevas agencias a generar valor durante su primera semana.
Resultados clave:
- Aumentar el número de nuevas agencias que envían su primera factura en un plazo de siete días del 41 % al 60 %
- Reducir el tiempo medio hasta la primera factura de 2,5 días a 1 día
- Aumentar la retención al séptimo día entre las agencias activadas del 68 % al 78 %.
Estos KRs abarcan diferentes etapas del proceso de activación. Uno hace un seguimiento del número de usuarios que alcanzan el hito, otro mide la rapidez con la que lo consiguen y el tercero comprueba si los usuarios activados siguen utilizando el producto.
Plantilla lista para usar de OKR de activación
Objetivo: Ayudar a [segmento de usuarios] a alcanzar [valor significativo del producto] antes.
- KR 1: Aumentar el número de [usuarios que completan el evento de activación] del [porcentaje de referencia] % al [porcentaje objetivo] %
- KR 2: Reducir [métrica de tiempo hasta la generación de valor] de [valor de referencia] a [objetivo]
- KR 3: Aumentar [métrica de retención temprana o de uso repetido] del [porcentaje de referencia] % al [porcentaje objetivo] %.
Cómo se aplica esto en la práctica: Blip, la empresa responsable de la plataforma de chatbots BLiP de Brasil, definió la activación como la publicación y prueba del primer chatbot de un usuario. Su tasa de activación inicial era del 28,45 %, y la mayor parte del abandono se producía en el paso de publicación (el 55 % abandonaba en ese punto). Tras rediseñar el flujo de incorporación guiado, la activación aumentó hasta el 63,74 %, lo que supone un incremento del 124 %, y el tiempo hasta la obtención de valor mejoró 9,7 veces. La estructura refleja lo que hemos comentado: un KR sobre la tasa de finalización y otro sobre la rapidez en la obtención de valor.
2. Adopción de funciones (cuando un lanzamiento no se convierte en un uso habitual)
Un OKR de adopción de una función resulta adecuado cuando una funcionalidad ya se ha lanzado, pero su uso sigue siendo escaso o irregular. La meta es comprender si los usuarios a los que va dirigida están adoptando la función, volviendo a utilizarla y obteniendo suficiente valor de ella como para que forme parte de su flujo de trabajo.
Esto significa ir más allá de los clics del día del lanzamiento. Una función puede atraer a muchos usuarios que la prueban por primera vez y, aun así, no lograr que se mantengan fieles a ella.
Ejemplo ilustrativo
Imaginemos que una plataforma de gestión de proyectos lanza un nuevo generador de automatizaciones, pero solo una pequeña parte de los equipos activos lo utiliza más de una vez.
Objetivo: Integrar la automatización de los flujos de trabajo en la forma en que los equipos gestionan el trabajo recurrente.
Resultados clave:
- Aumentar la adopción del generador de automatización entre los equipos activos semanalmente que cumplan los requisitos, del 18 % al 35 %.
- Aumentar la proporción de usuarios que utilizan automatizaciones al menos tres veces por semana del 24 % al 45 %.
- Aumentar el porcentaje de flujos de trabajo completados sin intervención manual del 30 % al 50 % entre los equipos que lo adopten
Plantilla lista para usar para los OKR de adopción de funciones
Objetivo: Hacer que [función/capacidad] forme parte habitual de la forma en que [segmento de usuarios] completa [tarea o flujo de trabajo].
- KR 1: Aumentar la adopción entre los [usuarios elegibles] del [porcentaje de referencia] % al [porcentaje objetivo] %.
- KR 2: Aumentar el uso repetido de [función] de [nivel de referencia] a [objetivo]
- KR 3: Mejorar [el flujo de trabajo posterior o la métrica de valor] de [nivel de referencia] a [objetivo]
Cómo se traduce esto en la práctica: GitHub llevó a cabo un ensayo aleatorio con Accenture para comprobar una cosa: ¿se convertiría Copilot en un hábito diario o sería simplemente una extensión más instalada? La adopción fue rápida: el 81 % de los desarrolladores instaló la extensión del IDE el mismo día que recibieron la licencia, y el 96 % aceptó una sugerencia ese mismo día. El uso repetido también se mantuvo, ya que el 67 % lo utilizaba al menos cinco días a la semana. Pero la señal más clara llegó más adelante, cuando la tasa de combinación de solicitudes de validación aumentó un 15 % y las compilaciones exitosas se incrementaron un 84 %.
3. Activación autoservicio (cuando los usuarios aún necesitan mucha ayuda)
Un OKR de activación de autoservicio funciona cuando los usuarios pueden registrarse por su cuenta, pero siguen necesitando asistencia, llamadas de incorporación o ayuda manual para obtener valor. El objetivo es que el proceso básico de configuración sea lo suficientemente claro como para que los usuarios puedan completarlo de forma independiente y, aun así, alcancen el hito de activación adecuado.
Eso significa que necesitas algo más que un menor número de tickets de soporte. Un menor número de tickets también podría significar que los usuarios se rindieron antes de pedir ayuda.
Ejemplo ilustrativo
Imaginemos que una plataforma de soporte al cliente ofrece un proceso de incorporación autoservicio, pero muchas cuentas nuevas se ponen en contacto con el servicio de soporte al cliente antes de terminar la configuración.
Objetivo: Ayudar a los nuevos equipos a completar la configuración y a generar valor por sí mismos.
Resultados clave:
- Aumentar la proporción de cuentas nuevas que completan la configuración sin ponerse en contacto con el servicio de soporte del 55 % al 75 %.
- Aumentar el porcentaje de cuentas que alcanzan el hito de activación en un plazo de tres días del 48 % al 65 %.
- Reducir las consultas de soporte relacionadas con la incorporación de nuevos usuarios de 320 a 220 al mes
En conjunto, estos KR comprueban si los usuarios pueden completar la configuración por sí mismos, alcanzar el comportamiento que indica valor y hacer ambas cosas con menos soporte.
Plantilla lista para usar para los OKR del recorrido de activación
Objetivo: Ayudar a [segmento de usuarios] a completar [proceso de configuración o activación] de forma autónoma.
- KR 1: Aumentar el porcentaje de [usuarios que completan la configuración sin ayuda] del [porcentaje de referencia] % al [porcentaje objetivo] %.
- KR 2: Aumentar el porcentaje de [usuarios que alcanzan el hito de activación] del [porcentaje de referencia] % al [porcentaje objetivo] %.
- KR 3: Reducir [métrica de contacto con el servicio de atención al cliente o de fricción] de [valor de referencia] a [objetivo]
OKR de crecimiento y expansión
4. Expansión (cuando los clientes actuales solo utilizan una parte del producto)
Un OKR de expansión resulta adecuado cuando los clientes ya obtienen valor del producto principal, pero aún no han adoptado otros flujos de trabajo o productos útiles de la suite. El objetivo es profundizar en el uso del producto para crear más valor para la cuenta y respaldar el crecimiento comercial en el futuro.
Por lo tanto, un buen OKR de expansión debería centrarse en el comportamiento, y no solo en los ingresos. Lo que quieres saber es si los clientes descubren el siguiente caso de uso, lo adoptan y siguen utilizándolo.
Ejemplo ilustrativo
Supongamos que una plataforma de marketing cuenta con una gran aceptación de su producto de correo electrónico, pero que pocos de sus clientes actuales utilizan sus herramientas de automatización.
Objetivo: Ayudar a los clientes actuales a sacar partido de un segundo flujo de trabajo principal.
Resultados clave:
- Aumentar la proporción de cuentas de correo electrónico activas que publican al menos una automatización del 18 % al 30 %.
- Aumentar la proporción de cuentas que ejecutan tres o más recorridos de automatización al mes del 12 % al 25 %.
- Aumentar en un 15 % los ingresos recurrentes mensuales (MRR) procedentes de los clientes que adoptan la automatización.
Plantilla lista para usar para los OKR de expansión
Objetivo: Ayudar a [segmento de clientes existente] a sacar más valor de [segundo flujo de trabajo, función o producto].
- KR 1: Aumentar [las cuentas elegibles que adoptan el segundo caso de uso] del [porcentaje de referencia] % al [porcentaje objetivo] %.
- KR 2: Aumentar [el uso repetido o continuado de ese flujo de trabajo] de [valor de referencia] a [objetivo]
- KR 3: Aumentar [los ingresos por expansión, la retención o la métrica de valor de cuenta] entre los usuarios de [nivel de referencia] a [objetivo]
Cómo se aplica esto en la práctica: HubSpot comenzó como una plataforma de marketing. La mayoría de los primeros clientes solo utilizaban ese hub. Con el tiempo, la empresa añadió Sales Hub y Service Hub, convirtiendo la adopción cruzada en su principal palanca de crecimiento. Los resultados se reflejaron en la retención. La retención de ingresos netos pasó del 88 % en el momento de la salida a bolsa a un máximo del 115 % durante los años en los que el crecimiento de múltiples hubs fue más rápido.
Asegúrate de hacer un seguimiento del número de cuentas que adoptan un segundo flujo de trabajo, comprueba si siguen utilizándolo y supervisa cómo afecta eso a los ingresos por expansión.
5. Conversión de la versión de prueba (cuando los usuarios se registran pero no se convierten en clientes)
Un OKR de conversión de la versión de prueba resulta adecuado cuando los usuarios acceden al producto, pero son muy pocos los que llegan a las experiencias que hacen que merezca la pena optar por un plan de pago. El equipo debe identificar los comportamientos que diferencian a los usuarios más comprometidos de la versión de prueba del resto y, a continuación, ayudar a más usuarios a alcanzar esos puntos antes de que finalice el periodo de prueba.
Ejemplo ilustrativo
Supongamos que un producto de elaboración colaborativa de informes, con una versión de prueba de 14 días, observa que los usuarios que acaban pagando tras la versión de prueba realizan dos acciones clave durante el periodo de prueba: conectan una fuente de datos real (como Hojas de cálculo de Google o una base de datos) e invitan a un compañero de equipo a colaborar en un informe.
Objetivo: Ayudar a los equipos de la versión de prueba a experimentar el valor de la elaboración colaborativa de informes antes de que finalice la prueba.
Resultados clave:
- Aumentar el porcentaje de cuentas de prueba cualificadas que conectan una fuente de datos en tiempo real y publican un primer informe en un plazo de tres días, del 32 % al 50 %.
- Aumentar la proporción de cuentas de prueba en las que un compañero de equipo invitado realiza la edición o comenta un informe, del 21 % al 38 %.
- Aumentar la conversión de la versión de prueba a la de pago entre las cuentas que completan ambas acciones, del 24 % al 34 %.
Plantilla lista para usar con los OKR de conversión de pruebas
Objetivo: Ayudar al [segmento de usuarios en versión de prueba] a obtener el valor suficiente para tomar una decisión de compra con confianza.
- KR 1: Aumentar el porcentaje de usuarios de la versión de prueba que completan [evento de valor clave] del [porcentaje de referencia] % al [objetivo] %.
- KR 2: Reducir el tiempo hasta el [evento de valor clave] de [valor de referencia] a [objetivo]
- KR 3: Aumentar la conversión de la versión de prueba a la de pago del [porcentaje de referencia] % al [porcentaje objetivo] %.
OKR de retención y compromiso
6. Retención (cuando los usuarios activos dejan de volver)
Un OKR de retención resulta adecuado cuando los usuarios obtienen un valor inicial, pero lo pierden poco después. El equipo debe identificar qué es lo que siguen haciendo los usuarios que se quedan y, a continuación, medir si hay más usuarios nuevos que adoptan esos mismos hábitos.
Ejemplo ilustrativo
Imaginemos que un equipo de producto observa que muchos entornos de trabajo nuevos completan la configuración, pero dejan de estar activos al cabo de un mes. Los datos de cohortes muestran que los que perduran asignan tareas, publican actualizaciones e involucran a sus compañeros de equipo durante las primeras semanas.
Objetivo: Ayudar a los equipos recién formados a crear un hábito de colaboración duradero.
Resultados clave:
- Aumentar la retención en la cuarta semana de los entornos de trabajo recién activados del 61 % al 74 %.
- Aumentar la proporción de nuevos entornos de trabajo con tres o más colaboradores activos en al menos tres de sus primeras cuatro semanas, pasando del 28 % al 42 %.
- Reducir del 24 % al 14 % el porcentaje de entornos de trabajo recién activados que pasan siete días consecutivos sin ninguna tarea completada ni actualización del equipo.
Estos KRs separan el resultado de los hábitos que lo sustentan. El primero muestra si los equipos se mantienen. Los otros dos muestran si el equipo colabora con la frecuencia suficiente como para justificar esa permanencia.
Plantilla lista para usar para los OKR de retención
Objetivo: Ayudar a [segmento de usuarios activos] a crear un hábito duradero en torno a [valor fundamental del producto].
- KR 1: Aumentar la [métrica de retención de cohorte] del [porcentaje de referencia] % al [porcentaje objetivo] %.
- KR 2: Aumentar el número de usuarios o cuentas que muestran [comportamiento recurrente de alto valor] del [porcentaje de referencia] % al [porcentaje objetivo] %.
- KR 3: Reducir [señal de inactividad o desinterés] del [porcentaje de referencia] % al [porcentaje objetivo] %.
Cómo se aplica esto en la práctica: Duolingo construyó su modelo de crecimiento en torno a la forma en que los alumnos pasan de un estado de actividad a otro. La empresa analiza si los usuarios se mantienen activos, se alejan o vuelven. Esto ayuda al equipo de crecimiento a comprender los hábitos que impulsan o dificultan la retención entre los usuarios activos diarios (DAU). En el segundo trimestre de 2024, la empresa informó de que más del 20 % de sus usuarios activos diarios tenían rachas de uso de más de un año.
7. Profundidad de compromiso (cuando los usuarios están activos pero apenas utilizan el producto)
Un OKR de compromiso es adecuado cuando los usuarios siguen volviendo, pero solo utilizan una pequeña parte del producto. La meta es medir si completan flujos de trabajo más completos que reflejen el valor real del producto.
Ejemplo ilustrativo
Imaginemos que una herramienta de gestión de proyectos tiene un uso semanal adecuado, pero que la mayoría de los equipos solo crean y cierran tareas puntuales.
Objetivo: Ayudar a los equipos activos a gestionar más complejo el trabajo relacionado con el producto.
Resultados clave:
- Aumentar la proporción de equipos activos semanalmente que completan al menos un flujo de trabajo de varios pasos con dependencias del 24 % al 38 %.
- Aumentar el porcentaje de equipos que ejecutan un flujo de trabajo recurrente en tres de cada cuatro semanas consecutivas del 17 % al 30 %.
- Aumentar el número de equipos activos que completan cinco o más tareas enlazadas a la semana del 29 % al 42 %
Estos KRs se centran en la profundidad de uso. Muestran si los equipos están yendo más allá de la actividad básica y utilizando el producto para trabajos más complejos.
Plantilla lista para usar de OKR de nivel de implicación
Objetivo: Ayudar a [segmento de usuarios activos] a obtener un mayor valor del [flujo de trabajo principal].
- KR 1: Aumentar el porcentaje de [usuarios que completan un flujo de trabajo más complejo] del [porcentaje de referencia] % al [porcentaje objetivo] %.
- KR 2: Aumentar el número de [usuarios que repiten ese flujo de trabajo durante un periodo definido] del [porcentaje de referencia] % al [porcentaje objetivo] %.
- KR 3: Aumentar [medida de la profundidad del flujo de trabajo satisfactorio] de [valor de referencia] a [objetivo]
OKR de calidad del producto y de la plataforma
8. Calidad del producto (cuando las incidencias o el bajo rendimiento entorpecen el trabajo principal)
Un OKR de calidad del producto es adecuado cuando la fiabilidad o la velocidad empiezan a entorpecer el trabajo que los usuarios han venido a realizar. El KR debe especificar el flujo de trabajo afectado, el problema técnico y el impacto en los usuarios.
Ejemplo ilustrativo
Por ejemplo, una plataforma de análisis se ralentiza para los grandes clientes cuando los paneles contienen más de 100 000 registros.
Objetivo: Hacer que los paneles de control de gran tamaño sean lo suficientemente fiables como para realizar la elaboración de informes diarios.
Resultados clave:
- Reducir el tiempo de carga del panel p95 para entornos de trabajo con más de 100 000 registros de 5,1 segundos a menos de 2,5 segundos.
- Aumentar el porcentaje de cargas del panel completadas dentro del objetivo de 2,5 segundos del 54 % al 85 %.
- Reducir del 11 % al 5 % el número de sesiones en las que los usuarios abandonan el panel antes de que termine de cargarse.
Plantilla lista para usar para los OKR de calidad de producto
Objetivo: Hacer que [flujo de trabajo crítico] sea más fiable para [segmento de usuarios afectado].
- KR 1: Mejorar [métrica de rendimiento técnico o fiabilidad] de [valor de referencia] a [objetivo]
- KR 2: Aumentar [sesiones o solicitudes que cumplan el umbral de calidad] del [porcentaje de referencia] % al [porcentaje objetivo] %.
- KR 3: Reducir [los fallos, el abandono o las interrupciones de los usuarios] del [porcentaje de referencia] % al [porcentaje objetivo] %.
Cómo se aplica esto en la práctica: Pigment, una plataforma de planificación en expansión, se enfrentó a ciclos lentos de corrección de errores a medida que su equipo de ingeniería crecía. Tras trasladar las incidencias de errores a ClickUp, la duración del ciclo se redujo en un 83 %. Ahora, cada error se situaba en una fase visible del flujo de trabajo, lo que facilitaba detectar dónde se estancaban las incidencias. La lección es aplicable en general a los KR de calidad: una mejora en el rendimiento tiene más valor cuando se puede relacionar con un paso del flujo de trabajo que los usuarios experimentan directamente.
9. Reducción de errores (cuando la deuda de calidad sigue reapareciendo)
Un OKR de reducción de errores resulta adecuado cuando las incidencias se acumulan más rápido de lo que el equipo puede solucionarlas, sobre todo cuando los clientes siguen encontrando problemas graves. La meta debe abarcar la rapidez con la que se resuelven los problemas y si, en primer lugar, se reduce el número de incidencias que pasan desapercibidas.
Ejemplo ilustrativo
Imaginemos que una plataforma SaaS ha crecido rápidamente, pero las incidencias notificadas por los clientes llevan más de una semana sin resolverse. Las más críticas siguen reapareciendo tras cada lanzamiento.
Objetivo: Reducir la frecuencia de los fallos que afectan a los clientes y agilizar su resolución.
Resultados clave:
- Reducir el tiempo medio de resolución de las incidencias P1 y P2 notificadas por los clientes de 9 a 4 días.
- Reducir el porcentaje de lanzamientos que introducen un nuevo defecto de nivel P1 o P2 que afecta a los clientes del 18 % al 8 %.
- Reducir la proporción de incidencias de categoría P1 y P2 reabiertas en los 30 días siguientes a su resolución del 14 % al 6 %.
Plantilla lista para usar con OKR de calidad
Objetivo: Hacer que [área clave del producto] sea más fiable para [usuarios afectados].
- KR 1: Reducir [el tiempo de resolución de los defectos con prioridad] de [valor de referencia] a [objetivo]
- KR 2: Reducir [los defectos no detectados o las versiones afectadas] del [porcentaje de referencia] % al [porcentaje objetivo] %.
- KR 3: Reducir los [defectos reabiertos o recurrentes] del [porcentaje de referencia] % al [porcentaje objetivo] %.
Un aspecto a tener en cuenta: Cerrar 500 errores antiguos puede hacer que un panel parezca estar en buen estado, mientras que los clientes siguen encontrando otros nuevos. Un OKR de producto más sólido realiza el seguimiento de si los problemas graves se resuelven más rápido, se producen con menos frecuencia y se mantienen solucionados.
OKR de marketing de producto
10. Lanzamiento del producto (cuando un lanzamiento debe llegar a los usuarios adecuados)
Un OKR de lanzamiento es adecuado cuando el éxito depende de algo más que de cumplir con los plazos de entrega. El equipo necesita saber si el público adecuado ha descubierto el lanzamiento, lo ha probado y ha profundizado lo suficiente en el producto como para mostrar interés.
Ejemplo ilustrativo
Imaginemos que una plataforma de análisis B2B lanza una función de previsión para equipos financieros. La función está disponible para 2.000 cuentas que cumplen los requisitos, pero al equipo le preocupa más la adopción entre los usuarios financieros activos que el tráfico general generado por el lanzamiento.
Objetivo: Ayudar a los equipos financieros a incorporar las previsiones como parte de la planificación mensual.
Resultados clave:
- Aumentar la proporción de cuentas financieras que cumplen los requisitos y que crean su primera previsión en un plazo de 30 días del 0 % al 35 %.
- Aumentar al 25 % el porcentaje de cuentas que vuelven a actualizar la misma previsión en un segundo ciclo de planificación.
- Alcanzar una tasa de adopción del 20 % entre las cuentas que ya utilizan el flujo de trabajo de elaboración de presupuestos de la plataforma
Plantilla lista para usar para los OKR de lanzamiento de productos
Objetivo: Ayudar a [segmento objetivo] a adoptar [nueva funcionalidad] para [tarea específica].
- KR 1: Aumentar el porcentaje de [usuarios objetivo que alcanzan el primer uso significativo] del [porcentaje de referencia] % al [porcentaje objetivo] %.
- KR 2: Aumentar [el uso repetido tras la adopción inicial] del [porcentaje de referencia] % al [porcentaje objetivo] %.
- KR 3: Aumentar la adopción entre el [segmento de alto encaje] del [porcentaje de referencia] % al [porcentaje objetivo] %.
11. Posición (cuando el producto y su mensaje se han distanciado)
Un OKR de posicionamiento resulta adecuado cuando los clientes potenciales interpretan el producto de forma diferente a como el equipo quiere que se entienda. Esto puede manifestarse en una baja tasa de conversión entre un segmento objetivo, comparaciones repetidas con competidores equivocados o llamadas de ventas dedicadas a explicar qué hace realmente el producto.
Ejemplo ilustrativo
Imaginemos que una plataforma de flujos de trabajo B2B quiere vender a los responsables de operaciones, pero las entrevistas sobre las ventas ganadas y perdidas revelan que los clientes potenciales siguen viéndola principalmente como un simple gestor de tareas.
Objetivo: Dejar claro el caso de uso del producto a los compradores más adecuados.
Resultados clave:
- Aumentar del 34 % al 60 % la proporción de clientes potenciales objetivo que identifican la gestión de flujos de trabajo entre equipos como un caso de uso principal del producto en las pruebas de mensajes.
- Reducir del 22 % al 12 % las oportunidades de venta cualificadas en las que se registra como motivo de pérdida «ajuste poco claro» o «no diseñado para operaciones».
- Aumentar la tasa de éxito de las oportunidades cualificadas del equipo de operaciones del 28 % al 36 %.
Plantilla lista para usar para definir los OKR
Objetivo: Conseguir que [segmento objetivo] perciba claramente [producto o funcionalidad] como [posición deseada].
- KR 1: Aumentar el porcentaje de [público objetivo que reconoce el valor deseado/caso de uso] del [porcentaje de referencia] % al [objetivo] %.
- KR 2: Reducir [las pérdidas u objeciones relacionadas con problemas de posicionamiento] del [porcentaje de referencia] % al [porcentaje objetivo] %.
- KR 3: Aumentar la [tasa de conversión o de éxito] entre el [segmento objetivo] del [porcentaje de referencia] % al [porcentaje objetivo] %.
Cómo se aplica esto en la práctica: Mailchimp pasó años siendo conocida como una herramienta de correo electrónico. En 2019, tenía unos ingresos de 700 millones de dólares y 11 millones de clientes activos, pero los compradores seguían viéndola como una forma de enviar boletines informativos. El producto ya ofrecía páginas de destino, anuncios y automatización. El problema era que nadie lo sabía. Ese mismo año, la empresa llevó a cabo un reposicionamiento completo como plataforma de marketing «todo en uno» para pequeñas empresas. Los ingresos alcanzaron los mil millones de dólares poco después, e Intuit adquirió la empresa en 2021 por unos 12 mil millones de dólares. La capacidad ya existía. Lo que cambió fue la forma en que los compradores la percibían.
OKR de descubrimiento de productos
12. Descubrimiento del producto (cuando la hoja de ruta se basa en suposiciones)
Un OKR de descubrimiento resulta adecuado cuando el equipo tiene una idea sólida, pero pocas pruebas que la respalden. El objetivo es poner a prueba las apuestas más arriesgadas y llegar a una conclusión clara sobre qué merece una inversión real.
Se trata de un OKR de aprendizaje. A diferencia de un OKR de activación o retención, es posible que el equipo aún no disponga de una métrica de comportamiento significativa sobre la que actuar. En ese caso, los KR deben definir qué pruebas deben existir y qué decisión deben permitir esas pruebas.
Ejemplo ilustrativo
Imaginemos que una plataforma financiera B2B está barajando la posibilidad de incorporar una función de previsión automatizada del flujo de caja. Antes de comprometer un trimestre de tiempo de ingeniería, el equipo necesita averiguar tres cosas: si los responsables financieros realmente tienen dificultades con esto, si confiarían en un resultado automatizado y para qué decisiones lo utilizarían.
Objetivo: Recopilar datos suficientes para decidir si la previsión automatizada del flujo de caja merece una inversión en el producto.
Resultados clave:
- Resuelve las tres hipótesis de mayor riesgo en torno a las necesidades de los usuarios, la confianza y la adecuación al flujo de trabajo con pruebas documentadas
- Establece una referencia sobre la frecuencia con la que los clientes objetivo realizan actualmente previsiones de flujo de caja y cuánto trabajo manual requiere.
- Toma una decisión documentada sobre si desarrollar, revisar o descartar el concepto antes de que la planificación trimestral sea cerrada.
Estos KRs miden lo que el equipo aprende y lo que decide basándose en esa información. Realizar 20 entrevistas solo cuenta como actividad. Puedes hablar con 20 personas y seguir sin tener una respuesta a la pregunta fundamental.
Plantilla lista para usar para los OKR de descubrimiento de productos
Objetivo: Reducir la incertidumbre en torno a [la oportunidad del producto] lo suficiente como para tomar una decisión de inversión con confianza.
- KR 1: Resolver [número] de las hipótesis de mayor riesgo sobre [necesidades, comportamiento, valor o viabilidad de los usuarios]
- KR 2: Establecer una referencia fiable para [comportamiento o problema que el producto propuesto debería cambiar]
- KR 3: Tomar una decisión documentada [desarrollar, revisar, seguir probando o detener] basándose en las pruebas recopiladas
¿Cómo se realiza el seguimiento de los OKR de producto durante el trimestre?
Realiza un seguimiento de los OKR de producto mediante un ritmo de revisión constante que mantenga a la vista los KR, el trabajo y los datos más recientes. Las revisiones semanales ayudan a los equipos a detectar desviaciones de forma temprana; las revisiones más exhaustivas permiten determinar si sigue mereciendo la pena continuar con las iniciativas actuales.
Revisa los KR semanalmente
Comprueba el valor actual, la tendencia reciente y el nivel de confianza en el objetivo. Mantén la conversación centrada en lo que ha cambiado en la métrica. Una revisión de los KR no debe convertirse en otra reunión de estado del sprint.
Para obtener información más detallada, consulta nuestra guía sobre cómo hacer el seguimiento de los OKR.
Distingue el progreso de los KR del progreso de las iniciativas
Realiza un seguimiento de los resultados y del trabajo en líneas separadas. Haz que el propietario del KR informe del número y que el responsable de la iniciativa informe de la ejecución. Si ambos informes difieren, ese será el tema central de la revisión mensual más detallada.
Estate atento a las señales anticipadoras
Algunos resultados, como la retención o los ingresos por expansión, tardan semanas en evolucionar. Elige un indicador adelantado fiable para evaluar la dirección a seguir desde el principio. Asegúrate de que el indicador esté enlazado con el resultado final.
Cambia la iniciativa cuando los datos lo indiquen
Si una iniciativa lleva en marcha el tiempo suficiente como para poder evaluarla y el KR se mantiene estancado, hay que replantearse la apuesta. Eso podría significar ajustar el enfoque, probar algo nuevo o abandonar la iniciativa. En cualquier caso, el KR sigue siendo el punto de referencia para la decisión.
Documenta los cambios a mitad de trimestre
Los valores de referencia pueden ser erróneos, el seguimiento puede fallar y las condiciones del mercado pueden cambiar. Si es necesario modificar un KR, anota qué ha cambiado, por qué y quién lo ha aprobado. Así se mantiene el historial claro y la revisión final resulta más útil.
Cómo ClickUp mantiene los OKR de producto vinculados al trabajo
Los OKR de producto se desvían cuando la métrica se encuentra en un lugar y el trabajo destinado a mejorarla se lleva a cabo en otro. Un equipo establece un objetivo de retención en una hoja de cálculo, realiza un seguimiento del trabajo del sprint en un tablero y revisa el progreso en una presentación de diapositivas. Para la tercera semana, nadie tiene claro qué iniciativas se correlacionan con cada KR. ClickUp subsana esa brecha al consolidar los KR, los elementos de la hoja de ruta, el trabajo del sprint y la elaboración de informes en un único entorno de trabajo.
Organiza tus OKR en una sola vista con la vista Lista de ClickUp. Agrupa los OKR por propietario, estado o un campo personalizado de «Objetivo», para que el equipo pueda ver de un vistazo cada KR, su valor actual y quién se encarga de él. Añade vistas filtradas para diferentes categorías, como los KR en riesgo y los específicos de cada equipo.
Añade detalles esenciales utilizando los campos personalizados de ClickUp para que puedas hacer un seguimiento de la referencia, el valor actual, el objetivo, el propietario, el nivel de confianza y la fecha de revisión directamente en la tarea. También puedes establecer un objetivo numérico en un KR y dejar que el progreso se actualice automáticamente a medida que se cierran las tareas enlazadas.
Vincula los KR al trabajo. Las relaciones de ClickUp vinculan cada tarea de KR al trabajo del sprint, a los elementos de la hoja de ruta o a los experimentos que contribuyen a ella. Cuando se lanza una iniciativa enlazada pero el KR se mantiene estancado, la discrepancia se hace visible con un solo clic.
Mantén el contexto estratégico en Docs. Plasmá el razonamiento y el contexto que hay detrás de tus objetivos en ClickUp Docs. Vincúlalo a tu lista de OKR, para que el equipo pueda consultar el contexto estratégico sin saturar la estructura de tareas.
Realiza un seguimiento del progreso con los paneles de ClickUp. Crea una vista de OKR que muestre en un solo lugar el valor actual del KR, el propietario, las iniciativas relacionadas, los obstáculos y las notas semanales. Añade una tarjeta con un gráfico o una tabla que muestre la tendencia, el estado y los datos de las tareas relacionadas. Esto proporciona contexto en tiempo real para la revisión semanal.
Automatiza las tareas rutinarias. Las automatizaciones de ClickUp se encargan de esas pequeñas comprobaciones que se pasan por alto cuando el trimestre se vuelve ajetreado. Establece reglas para señalar caídas en los niveles de confianza, asigna tareas de seguimiento cuando llegue la fecha de revisión y activa notificaciones cuando cambie el estado.
Si buscas una estructura lista para usar, utiliza la plantilla de OKR de ClickUp. Ofrece a los equipos un diseño predefinido para los objetivos, los KR, los responsables, el seguimiento del progreso y las fechas de revisión. Los equipos que quieran avanzar rápidamente pueden empezar por aquí y adaptar los campos a medida que vayan descubriendo cuáles son las necesidades específicas de sus OKR.
ClickUp Brain te ayuda además con la propia revisión. Analiza todo tu entorno de trabajo para resumir qué ha cambiado desde la última comprobación, detectar los bloqueos en el trabajo y señalar dónde se ha estancado el progreso. La revisión semanal puede centrarse en lo que realmente importa, y el equipo dedica menos tiempo a reconstruir la historia.
Ideal para: Equipos de producto que desean que los OKR formen parte integral del trabajo y del proceso de elaboración de informes.
No leas más si: necesitas una plataforma de OKR específica diseñada para la aplicación en cascada en toda la empresa a través de docenas de equipos, flujos de trabajo formales de coaching y una gestión centralizada de las metas. Las herramientas diseñadas específicamente para este fin, como Lattice, Perdoo o Quantive, profundizan más en los procesos de alineación a nivel de toda la organización.
¿Prefieres una guía visual? Descubre aquí cómo gestionar los OKR en ClickUp:
Establece unos OKR que tu equipo seguirá utilizando varias semanas después
Los OKR de producto demuestran su valor cuando el trimestre se complica. Mantén el objetivo claro, elige KRs que puedas medir con confianza y revísalos con la frecuencia suficiente para detectar cualquier desviación antes de que se agrave.
La configuración más eficaz es sencilla: un número reducido de objetivos, puntos de referencia claros, responsables designados y un seguimiento periódico para comprobar si las iniciativas actuales están mejorando las cifras. Si los datos cambian, el trabajo puede adaptarse en consecuencia.
Mantén los OKR vinculados al trabajo que los impulsa. Así resultará más fácil detectar cuándo hay que revisar un objetivo o cuándo conviene sustituir una apuesta poco prometedora.
Si quieres un punto de partida, utiliza ClickUp para establecer la conexión entre tus tareas y el trabajo que hay detrás de cada KR, y adapta la estructura a las necesidades de tu equipo. Prueba ClickUp gratis.
Preguntas frecuentes sobre los OKR de producto
La dirección es responsable del objetivo de la empresa; el equipo de producto redacta los OKR de producto, y cada KR tiene un propietario designado. En el modelo operativo de producto de Marty Cagan, los líderes plantean los problemas y los equipos autónomos eligen las soluciones, por lo que un OKR de producto impuesto con las iniciativas ya decididas va en contra del objetivo. La falta de propiedad compartida sobre un KR es el fallo más común en materia de rendición de cuentas: se realizan las revisiones, nadie asume la responsabilidad y la desviación sale a la luz demasiado tarde para poder subsanarla.
Comprometidos, ambiciosos y de aprendizaje. Los OKR comprometidos deben cumplirse íntegramente, ajustando los recursos necesarios para lograrlo. Los OKR ambiciosos fijan deliberadamente un listón más alto de lo que el equipo puede ejecutar en un trimestre y se mantienen hasta que se alcanzan. Los OKR de aprendizaje se centran en la obtención de datos, que es lo que suele ser un OKR de descubrimiento de producto. Los equipos de producto suelen establecer un KR comprometido junto con uno ambicioso, y los problemas surgen cuando ambos se evalúan de la misma manera.
En cuanto a las metas ambiciosas, entre 0,6 y 0,7 en la escala de Google, que va de 0,0 a 1,0. El exvicepresidente sénior de Google, Laszlo Bock, ha explicado que una puntuación de 1,0 suele significar que el objetivo era demasiado fácil, mientras que una puntuación de entre 0,6 y 0,7 denota una verdadera ambición. Los KRs comprometidos son la excepción; de ellos se espera una puntuación de 1,0. Puntúa los KRs, utilízalos para evaluar el objetivo y registra por qué no se ha cumplido un KR, en lugar de limitarte a indicar la puntuación obtenida.
Mantenlos separados. La propia guía de OKR de Google afirma que «los OKR no son sinónimo de evaluación del rendimiento» y considera la puntuación como un resumen de en qué ha trabajado alguien, más que como una valoración. La misma guía sitúa el punto óptimo entre 0,6 y 0,7 en su escala de 0,0 a 1,0, por lo que un resultado clave bien ajustado está pensado para quedarse un poco por debajo. Si se asocia una bonificación al número, los propietarios empezarán a elegir objetivos que saben que pueden alcanzar.
Los OKR trimestrales son habituales porque tres meses dan a los equipos tiempo suficiente para poner en marcha varias iniciativas, observar los resultados y ajustar el rumbo. Pero el ciclo adecuado depende de la métrica. La activación puede producirse en cuestión de días o semanas, mientras que los resultados relacionados con la retención, la adopción empresarial, el hardware o la infraestructura pueden requerir más tiempo. Los objetivos anuales pueden marcar la dirección, mientras que los KR trimestrales definen el progreso esperado en el ciclo actual.
De dos a tres objetivos por trimestre, cada uno con entre dos y cuatro resultados clave, de modo que no haya más de 8-10 resultados clave en total por equipo. Las recomendaciones de John Doerr en «Measure What Matters» establecen un límite de entre tres y cinco metas con entre tres y cinco resultados clave, y los equipos de producto deberían situarse en el extremo inferior de ese rango, ya que cada resultado clave requiere una revisión semanal de las métricas. Una investigación de FranklinCovey reveló que solo el 15 % de los empleados es capaz de nombrar las principales metas de su organización, en gran parte porque son demasiadas para recordarlas.