Một dự án có thể không hoàn toàn phù hợp, nhưng nguồn thu từ dự án đó lại khó có thể từ chối. Nếu bạn đã từng điều hành hoặc có công việc tại một công ty quảng cáo, chắc hẳn bạn đã chứng kiến quyết định này được đưa ra không chỉ một lần.
Các công việc không phù hợp là nguồn thất thoát rõ ràng nhất. Những nguồn thất thoát ít rõ ràng hơn lại xuất hiện ngay cả trong những dự án hoàn toàn phù hợp. Một lần chỉnh sửa thêm không được tính phí. Một lần phê duyệt chậm trễ có thể làm xáo trộn lịch trình của tuần sau. Nhóm của bạn vẫn bận rộn trong khi biên lợi nhuận ngày càng thu hẹp.
Dễ dàng coi những trường hợp này là ngoại lệ, nhưng dữ liệu lại cho thấy điều ngược lại. Trong nghiên cứu của Ignition về các công ty tiếp thị, 78% công ty cho biết họ hiếm khi hoặc chỉ thỉnh thoảng tính phí cho công việc nằm ngoài phạm vi hợp đồng. Và 57% ước tính rằng việc mở rộng phạm vi công việc khiến họ mất từ $1,000 đến $5,000 mỗi tháng.
Năng suất của công ty có thể trông giống như một mục tiêu luôn thay đổi. Nhưng thực chất, điều này phụ thuộc vào lượng công việc đã hoàn thành thực sự được tính phí. Hướng dẫn này theo dõi một dự án từ giai đoạn đề xuất ban đầu đến khoản thanh toán cuối cùng và chỉ ra những điểm thất thoát.
Tóm tắt
Lịch làm việc kín cho thấy công ty đang có công việc. Công việc đó có sinh lời hay không phụ thuộc vào năm giai đoạn: bán hàng, xác định phạm vi, lập lịch, bàn giao và lập hóa đơn.
Hãy theo dõi năm số sau đây song song với các số trên: tỷ lệ sử dụng nguồn lực, tỷ lệ hoàn thành, biên lợi nhuận dự án, doanh thu trên mỗi nhân viên và biên lợi nhuận ròng. Nếu các dự án liên tục không đạt được biên lợi nhuận, hãy truy tìm nguyên nhân gây ra khoản lỗ đó từ điểm đầu tiên mà kế hoạch không còn phù hợp với công việc thực tế.
Nguyên nhân có thể là do định giá bán quá thấp, phạm vi công việc không rõ ràng, sức chứa quá lớn, các lần sửa đổi không được tính phí, hoặc công việc đã hoàn thành nhưng không được đưa vào hóa đơn. Giải pháp của bạn cần tập trung vào khâu chuyển giao công việc đã gặp sự cố đầu tiên.
Năng suất của công ty tiếp thị là gì?
Năng suất của công ty tiếp thị đo lường mức độ hiệu quả mà công ty đó biến sức chứa được trả tiền thành công việc mang lại lợi nhuận cho khách hàng. Sức chứa đó bao gồm giờ làm việc có thể tính phí, nhưng cũng bao gồm việc xem xét của cấp cao, quản lý dự án, chỉnh sửa, điều phối và thời gian nhàn rỗi mà công ty vẫn phải trả lương. Nếu chỉ nhìn vào sản lượng thì sẽ bỏ sót tất cả những yếu tố đó.
Một nhóm có thể hoàn thành gấp đôi số lượng sản phẩm nhưng vẫn làm giảm biên lợi nhuận của dự án nếu công việc đó đòi hỏi thêm giờ làm việc của nhân viên cấp cao hoặc ba vòng chỉnh sửa miễn phí. Tương tự, việc đạt tỷ lệ sử dụng nhân lực 90% bằng cách làm việc vào cuối tuần cũng không giúp hoạt động kinh doanh trở nên lành mạnh hơn. Nhóm đã phải làm thêm giờ, và họ sẽ cần thời gian để hồi phục, điều này sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất trong những tuần tiếp theo hoặc dẫn đến tình trạng kiệt sức.
Thời gian làm việc của công ty cũng không thể tích lũy để sử dụng sau này. Một giờ không được sử dụng trong tuần này sẽ không thể bán được vào tháng sau. Và một lần chỉnh sửa không được ghi chú là nằm ngoài phạm vi dự án thường không thể tính phí sau khi dự án đã được bàn giao.
Vậy câu hỏi quan trọng hơn là: bao nhiêu phần trăm sức chứa mà bạn đã trả tiền thực sự được chuyển hóa thành công việc sinh lời và có thể tính phí?
Năng suất của công ty tiếp thị bị thất thoát ở đâu?
Mỗi dự án đều trải qua năm giai đoạn: bán hàng, xác định phạm vi, lập lịch trình, bàn giao và lập hóa đơn.
Các giai đoạn này tạo thành một chuỗi liên tục từ bản đề xuất đầu tiên đến hóa đơn cuối cùng. Chúng có thể giúp bạn xác định nơi dự án bị lỗ, nhưng chỉ khi bạn xem chúng như các bước chuyển giao công việc.
Một cam kết được đưa ra trong quá trình bán hàng sẽ trở thành bản dự toán trong giai đoạn xác định phạm vi dự án. Bản dự toán này sẽ trở thành kế hoạch phân bổ nhân sự. Kế hoạch phân bổ nhân sự sẽ trở thành công việc mà nhóm của bạn thực hiện, và công việc đó cuối cùng sẽ trở thành hóa đơn.
Ở mỗi lần chuyển giao, các giả định có thể thay đổi. Khách hàng bổ sung thêm một bên liên quan khác. Công việc được định giá cho một chuyên gia chiến lược cấp trung bắt đầu cần đến sự tham gia của một trưởng nhóm cấp cao. Không phải tất cả những thay đổi đó đều nhất thiết làm đổ vỡ dự án. Vấn đề bắt đầu nảy sinh khi nội dung công việc thay đổi, nhưng giá cả và phạm vi công việc vẫn giữ nguyên.
Để xác định nguyên nhân, hãy kiểm tra từng giai đoạn bàn giao một cách riêng biệt.
| Liên kết | Xem tại đây | Bằng chứng để tham khảo |
|---|---|---|
| Đã bán | Phí dịch vụ, dòng thời gian và kết quả cam kết có hợp lý trước khi bắt đầu thực hiện không? | Đề xuất, mô hình định giá, lịch sử giảm giá, tỷ suất lợi nhuận dự kiến |
| Phạm vi công việc | Bản dự toán có tính đến các lần sửa đổi, các yếu tố phụ thuộc, các cuộc họp và quá trình xem xét của cấp trên chưa? | Phạm vi công việc, dự toán ban đầu, yêu cầu thay đổi |
| Đã lên lịch | Công việc có được giao cho những người thực sự có thời gian và kỹ năng phù hợp không? | Kế hoạch năng lực, khối lượng công việc, ngày nghỉ phép, các cam kết trùng lặp |
| Hoàn thành | Ở đâu thì nỗ lực thực tế đã vượt quá mức chi phí được tính vào giá dự án? | Bảng theo dõi thời gian, lịch sử chỉnh sửa, so sánh dự toán với thực tế, vai trò nhân sự |
| Đã lập hóa đơn | Công ty có tính phí cho tất cả các công việc đã hoàn thành và thu được số tiền đã lập hóa đơn không? | Các khoản xóa sổ, phần vượt quá chưa được lập hóa đơn, giảm giá, các hóa đơn chưa thanh toán |
Giả sử một chiến dịch được bán với giá 20.000 USD dựa trên giả định rằng nó sẽ mất 120 giờ, kèm theo hai vòng chỉnh sửa. Đến khi kết thúc dự án, nhóm đã ghi nhận 155 giờ làm việc. Câu nói “Dự án bị kéo dài” gần như không cho bạn biết gì cả. Bạn cần xem xét những gì đã thay đổi trong quá trình thực hiện.
Có thể phạm vi công việc chưa bao giờ định nghĩa rõ ràng những gì được coi là chỉnh sửa. Hoặc nhóm đã thực hiện công việc bổ sung mà không mở yêu cầu thay đổi, và bộ phận tài chính đã hạch toán khoản chênh lệch đó vì khách hàng chưa bao giờ phê duyệt phần vượt quá. Đó là những vấn đề rất khác nhau, và chúng cần những giải pháp khác nhau.
Làm thế nào để đo lường năng suất của công ty tiếp thị?
Năm giai đoạn chuyển giao cho thấy những điểm mà tình hình kinh tế của dự án đã thay đổi. Năm chỉ số giải thích mức chi phí của sự thay đổi đó, và liệu điều tương tự có đang xảy ra ở các dự án khác hay không.
Các chỉ số này bao gồm: tỷ lệ sử dụng có thể tính phí, tỷ lệ hoàn thành, tỷ suất lợi nhuận dự án, doanh thu trên mỗi nhân viên toàn thời gian (FTE) và tỷ suất lợi nhuận ròng. Mỗi chỉ số phản ánh hoạt động kinh doanh từ một góc độ khác nhau, và nếu chỉ xem xét riêng lẻ, mỗi chỉ số đều có thể dẫn đến hiểu lầm.
| Chỉ số | Công thức | Điều này cho thấy điều gì | Cần lưu ý | Chỉ số tham chiếu |
| Tỷ lệ sử dụng có thể tính phí | Số giờ tính phí ÷ số giờ làm việc × 100 | Có bao nhiêu sức chứa được thanh toán được dành cho công việc của khách hàng | Quá thấp: dư thừa sức chứa hoặc nguồn dự án yếu. Quá cao: kiệt sức và không có dư địa cho sự chậm trễ | Hầu hết các công ty đều đặt mục tiêu ở mức 70–89% ( SparkToro ) |
| Thực hiện | Giá trị hóa đơn thực tế ÷ giá trị tính phí tiêu chuẩn × 100 | Bao nhiêu phần trăm giá trị đã cung cấp trở thành doanh thu tính phí | Các khoản trích lập dự phòng, giảm giá, phạm vi công việc được công ty tự chịu và dịch vụ vượt mức | Theo dõi xu hướng theo thời gian |
| Biên lợi nhuận dự án | (Doanh thu dự án − chi phí thực hiện trực tiếp) ÷ doanh thu dự án × 100 | Việc hợp tác đó có mang lại lợi nhuận hay không | Khách hàng hoặc các loại dự án liên tục không đạt mục tiêu | Trung bình 35% ( Promethean Research ) |
| Doanh thu trên mỗi nhân viên toàn thời gian (FTE) | Doanh thu hàng năm ÷ tổng số nhân viên toàn thời gian (FTEs) | Doanh thu mà công ty hỗ trợ cho mỗi nhân viên là bao nhiêu | Số lượng nhân viên tăng nhanh hơn doanh thu | Theo dõi xu hướng theo thời gian |
| Biên lợi nhuận ròng | Lợi nhuận sau thuế ÷ doanh thu × 100 | Số tiền còn lại sau khi thanh toán toàn bộ chi phí kinh doanh | Chi phí quản lý đang ăn mòn biên lợi nhuận từ việc hoàn thành dự án vốn đang ở mức tốt | Mức trung bình là 13%; 19% đối với các studio có dưới 10 nhân viên, 8% đối với các công ty có từ 50 nhân viên trở lên ( Promethean Research ) |
Ghi chú: Để biết thêm các chỉ số ngoài năm chỉ số này, hãy tham khảo bài phân tích chi tiết về các chỉ số KPI của công ty tiếp thị của chúng tôi.
Hãy xem xét cả hai yếu tố “tỷ lệ sử dụng” và “tỷ lệ thực hiện” cùng nhau
Tỷ lệ sử dụng cho biết phần trăm thời gian của nhóm được dành cho công việc của khách hàng. Tỷ lệ thực hiện được đề cập sau đó và chỉ ra phần trăm công việc đó mà công ty thực sự tính phí. Khi xem xét hai chỉ số này cùng nhau, chúng giúp phát hiện ra một nhóm trông có vẻ luôn bận rộn nhưng lại dành thời gian cho những công việc mà sau này công ty phải hạch toán là chi phí không thu được.
Cách nhanh chóng để hiểu hai con số này:
- Tỷ lệ sử dụng cao + tỷ lệ chuyển đổi cao: Nhóm đang bận rộn và công việc đang được tính phí
- Tỷ lệ sử dụng cao + tỷ lệ thu hồi thấp: Kiểm tra phạm vi công việc, giá cả và các khoản trích lập dự phòng
- Tỷ lệ sử dụng nguồn lực thấp + tỷ lệ chuyển đổi cao: Công việc mang lại thu nhập tốt, nhưng khối lượng công việc không đủ.
- Cả hai đều đang giảm: Cả nhu cầu và hiệu quả kinh tế trong việc thực hiện dự án đều cần được chú ý
Công ty nên đặt mục tiêu sử dụng công suất là bao nhiêu?
Hãy bắt đầu từ vai trò. Một chuyên viên triển khai dành phần lớn thời gian trong tuần cho công việc của khách hàng hơn so với một giám đốc sáng tạo, người còn phải đánh giá dự án, quản lý nhân sự và hỗ trợ tìm kiếm khách hàng mới.
Trong cuộc khảo sát của SparkToro dành cho các công ty, 39% số công ty đặt mục tiêu tỷ lệ sử dụng nhân lực nhắm đến mức 70–79% đối với một thành viên trong nhóm cấp trung bình. 35% còn lại nhắm đến mức 80–89%.
Tính toán mục tiêu dựa trên số giờ thực tế mà mỗi người có sẵn sau khi trừ đi thời gian nghỉ phép và ngày lễ. Đối với một người có 1.840 giờ làm việc thực tế, mục tiêu 75% tương đương với khoảng 1.380 giờ tính phí mỗi năm.
Chúng tôi trình bày chi tiết hơn về cách tính toán này trong hướng dẫn về các chỉ số và phương pháp đo lường hiệu quả sử dụng nguồn lực.
Theo dõi biên lợi nhuận của dự án cho từng hợp đồng
Biên lợi nhuận dự án cho biết liệu mỗi dự án có sinh lời hay không sau khi đã thanh toán chi phí cho nhân viên và nhà thầu thực hiện dự án đó.
Biên lợi nhuận dự án 35% có nghĩa là với mỗi 100 đô la khách hàng thanh toán, sau khi trừ đi các chi phí thực hiện trực tiếp, còn lại 35 đô la. Số tiền 35 đô la đó vẫn phải trang trải tất cả các chi phí khác mà công ty phải chi trả: bán hàng, quản lý, tài chính, phần mềm, không gian văn phòng và thời gian làm việc không tính phí của nhóm.
Promethean Research phát hiện rằng trong số 59% các công ty đang theo dõi chỉ số này, tỷ suất lợi nhuận trung bình trên mỗi dự án là 35%. Xét trên phạm vi rộng hơn, tỷ suất lợi nhuận ròng sau thuế trung bình của các công ty là 13%. Như vậy, đối với một dự án điển hình, khoảng 22 trên mỗi 35 xu được dùng để duy trì hoạt động của công ty, và 13 xu là lợi nhuận.
Chính khoảng cách này là lý do tại sao biên lợi nhuận của dự án lại quan trọng. Promethean cũng phát hiện ra rằng các công ty không có hệ thống đang theo dõi ở cấp độ dự án thường chỉ nhận ra vấn đề khi nó xuất hiện trong báo cáo lãi lỗ (P&L), sau khi các quyết định về giá cả, phạm vi công việc hoặc nhân sự đã được đưa ra.
Để theo dõi điều này, hãy thực hiện danh sách kiểm tra này tại thời điểm kết thúc dự án. Ghi lại mục kiểm tra nào đã gây ra sự sụt giảm biên lợi nhuận lớn nhất. Sau đó, cập nhật dự toán cho dự án tương tự tiếp theo.
| Kiểm tra | So sánh | Nếu con số này không chính xác, hãy kiểm tra lại |
| Số giờ | Số giờ ước tính so với số giờ được ghi lại, theo từng giai đoạn | Đã xác định phạm vi hoặc đã hoàn thành |
| Cơ cấu vai trò | Số giờ kế hoạch theo từng vai trò so với số giờ thực tế theo từng vai trò (đặc biệt là thời gian làm việc của nhân viên cấp cao) | Theo lịch trình |
| Các lần sửa đổi | Số vòng chỉnh sửa trong phạm vi công việc so với số vòng đã hoàn thành | Phạm vi công việc |
| Thay đổi phạm vi công việc | Yêu cầu thay đổi được phê duyệt so với công việc bổ sung đã hoàn thành mà không có yêu cầu thay đổi | Đã bàn giao hoặc đã lập hóa đơn |
| Chi phí bên ngoài | Chi phí dự toán cho nhà thầu và công cụ so với chi phí thực tế | Đã bán hoặc đã xác định phạm vi |
| Thanh toán | Công việc đã hoàn thành so với công việc đã lập hóa đơn, cộng với các khoản xóa sổ (nếu có) | Được lập hóa đơn |
Sử dụng chỉ số doanh thu trên mỗi nhân viên để đánh giá xem việc tăng số lượng nhân viên có mang lại hiệu quả hay không
Doanh thu trên mỗi nhân viên toàn thời gian (FTE) là tổng doanh thu hàng năm chia cho số lượng nhân viên toàn thời gian. Giả sử một công ty có 20 nhân viên toàn thời gian mang về 3 triệu USD mỗi năm. Doanh thu trên mỗi nhân viên toàn thời gian của công ty này là 150.000 USD. Tiền lương, phúc lợi và phần chi phí chung của mỗi người phải được trích từ số tiền 150.000 USD đó, và số tiền còn lại chính là lợi nhuận.
Con số này hữu ích nhất khi xem xét xu hướng. Nếu số lượng nhân viên tăng trong khi doanh thu trên mỗi nhân viên toàn thời gian (FTE) giảm, điều đó có nghĩa là công ty đang tăng số lượng nhân viên nhanh hơn so với tốc độ tăng doanh thu. Hãy kiểm tra mức độ sử dụng nhân lực, chính sách định giá, cơ cấu dịch vụ, và lượng thời gian của nhân viên cấp cao dành cho các công việc có giá trị thấp hơn.
Mô hình này đã xuất hiện trên toàn ngành trong năm ngoái. Trong báo cáo năm 2026 của Promethean Research, doanh thu trên mỗi nhân viên toàn thời gian đã giảm lần đầu tiên sau nhiều năm, điều mà các nhà nghiên cứu đánh giá là hiệu quả hoạt động suy giảm trên phần lớn thị trường.
Đối với các công ty có hoạt động truyền thông chiếm tỷ trọng lớn, doanh thu gộp có thể làm tăng số này. Chi phí quảng cáo của khách hàng và các chi phí từ bên thứ ba khác được ghi nhận vào sổ sách dưới dạng doanh thu, nhưng công ty không giữ lại số tiền đó. Thay vào đó, hãy sử dụng chỉ số Thu nhập gộp của công ty (AGI) trên mỗi nhân viên toàn thời gian (FTE): trước tiên loại trừ các chi phí chuyển tiếp, sau đó chia số còn lại cho tổng số nhân viên toàn thời gian.
Liệu sản lượng nhanh hơn có thực sự đồng nghĩa với năng suất cao hơn không?
Không phải tự động. Công việc được hoàn thành nhanh hơn chỉ giúp tăng doanh thu trên mỗi nhân viên toàn thời gian (FTE) nếu công ty giữ lại một phần thời gian tiết kiệm được, trong khi khách hàng lại có xu hướng yêu cầu ngược lại.
Trong cuộc khảo sát của AgencyAnalytics với 494 công ty tiếp thị, 44% cho biết khách hàng hiện nay mong đợi thời gian hoàn thành nhanh hơn, và 30% cho biết khách hàng cho rằng chi phí dịch vụ của công ty tiếp thị thấp hơn so với một năm trước, rất có thể vì họ cho rằng trí tuệ nhân tạo (AI) sẽ giúp giảm phí dịch vụ của công ty tiếp thị.
Một chủ công ty trên Reddit đã đặt ra câu hỏi mà nhiều người đang cân nhắc: nếu AI đã có thể thực hiện phần lớn công việc “nhanh hơn và rẻ hơn với chất lượng tương đương”, liệu các công ty có nên chuyển khoản tiết kiệm đó cho khách hàng, hay giữ lại để bảo vệ biên lợi nhuận?
Cả hai cách tiếp cận này đều không hiệu quả nếu chỉ áp dụng riêng lẻ. Nếu chuyển khoản tiết kiệm này cho khách hàng, phí dịch vụ của công ty sẽ giảm đi cùng với mức độ nỗ lực bỏ ra. Ngược lại, nếu giữ lại khoản tiết kiệm này mà không tái đầu tư vào các công việc có giá trị cao hơn, khách hàng cuối cùng sẽ nhận ra rằng họ đang phải trả cùng mức phí nhưng lại nhận được ít thời gian làm việc trực tiếp hơn.
Trí tuệ nhân tạo (AI) có thể loại bỏ những gánh nặng hành chính xung quanh quá trình ra quyết định. Lợi ích này chỉ thực sự được phản ánh vào tỷ suất lợi nhuận khi công ty tận dụng được nó thông qua việc định giá mạnh mẽ hơn, giảm thiểu công việc làm lại, hoặc thực hiện những dự án mà nhóm trước đây không thể đảm nhận.
Phân tích tỷ suất lợi nhuận ròng để đánh giá xem chi phí hoạt động có đang tăng nhanh hơn doanh thu hay không
Bốn chỉ số đầu tiên đo lường thời gian, doanh thu tính phí, số dự án và doanh thu trên mỗi nhân viên. Biên lợi nhuận ròng là chỉ số duy nhất bao gồm chi phí hoạt động chung.
Chi phí này có xu hướng tăng lên khi công ty phát triển. Hãy tưởng tượng một công ty kiếm được 3 triệu đô la và chi 600.000 đô la cho chi phí quản lý, tức là 20% doanh thu được dùng để kinh doanh. Một năm sau, doanh thu là 3,5 triệu đô la và chi phí quản lý là 875.000 đô la, tương đương 25%. Biên lợi nhuận của các dự án có thể trông hoàn toàn giống nhau, nhưng biên lợi nhuận ròng lại giảm 5 điểm phần trăm. Promethean Research đã nhận thấy mô hình tương tự trong toàn ngành: các studio có ít hơn 10 nhân viên đạt biên lợi nhuận ròng trung bình 19% vào năm 2025, trong khi các công ty có 50 nhân viên trở lên chỉ đạt mức trung bình 8%.
Việc tỷ trọng chi phí cố định tăng lên không nhất thiết đồng nghĩa với việc bạn phải cắt giảm chi phí. Việc tuyển dụng nhân viên bán hàng mới, bổ nhiệm trưởng bộ phận tài chính hoặc triển khai hệ thống quản lý dự án mới có thể là những khoản đầu tư có chủ đích. Hãy xác định trước khoảng thời gian cần thiết để doanh thu bắt kịp. Biên lợi nhuận ròng sẽ cho bạn biết liệu điều đó có xảy ra hay không.
Xem báo cáo: Doanh thu có thể tăng trưởng trong khi biên lợi nhuận vẫn giữ nguyên. Báo cáo mới nhất của chúng tôi về khả năng sinh lời của các công ty tiếp thị phân tích cách các công ty này đang tái cấu trúc mô hình hoạt động để thu hẹp khoảng cách đó.
Cách nâng cao năng suất của công ty tiếp thị
Cách hiệu quả nhất để nâng cao năng suất của một công ty tiếp thị là theo dõi toàn bộ quá trình dự án từ giai đoạn đề xuất ban đầu cho đến khi bàn giao và lập hóa đơn, đồng thời khắc phục các điểm chuyển giao trong suốt quá trình đó.
1. Đặt mục tiêu biên lợi nhuận và điểm can thiệp
Trước khi bắt đầu dự án, hãy ghi lại mức phí, chi phí giao hàng theo kế hoạch, số giờ làm việc theo kế hoạch, chi phí cho nhà thầu và tỷ suất lợi nhuận mục tiêu. Sau đó, quyết định mức độ giảm của tỷ suất lợi nhuận trước khi dự án cần được xem xét lại.
Để dự báo tỷ suất lợi nhuận giữa chừng dự án, hãy cộng chi phí của số giờ đã ghi nhận vào chi phí ước tính cho phần công việc còn lại, rồi so sánh tổng số đó với phí dịch vụ. Nếu một dự án được định giá để đạt tỷ suất lợi nhuận 35% khi kết thúc nhưng hiện đang dự báo chỉ đạt 30%, nhóm nên xem xét lại phạm vi công việc, nhân sự, dòng thời gian hoặc giá cả trước khi tiếp tục thực hiện phần còn lại.
Mức lợi nhuận này cần phản ánh lý do tại sao công ty tiếp nhận dự án. Công ty có thể chấp nhận mức lợi nhuận thấp hơn để xây dựng một tài khoản chiến lược, thâm nhập thị trường mới hoặc tích lũy kinh nghiệm trong một dịch vụ mà công ty có kế hoạch cung cấp lại trong tương lai. Hãy ghi lại lý do và mức lợi nhuận mà công ty sẵn sàng hy sinh.
Như vậy, khi nhóm của bạn xem xét dự báo, họ có thể phân biệt được sự đánh đổi theo kế hoạch với một dự án thực sự đang gặp vấn đề.
2. Xây dựng thư viện ước tính dựa trên các công việc đã hoàn thành
Thư viện dự toán là bản ghi chép liên tục về thời gian và chi phí thực tế của các dự án trước đây, được sắp xếp theo loại công việc. Nó giúp bạn lập dự toán tiếp theo dựa trên số liệu thực tế thay vì phỏng đoán. Và nó có thể đơn giản chỉ là một bảng tính hoặc bảng dữ liệu.
Mỗi khi một dự án kết thúc, hãy thêm kết quả từ danh sách kiểm tra khi kết thúc dự án vào phần biên lợi nhuận của dự án. Hãy bao gồm thêm hai chi tiết: thời gian khách hàng mất bao lâu để phê duyệt, và lý do chính dẫn đến sự chênh lệch lớn giữa dự toán và thực tế.
Khi bạn đã có từ ba đến năm dự án tương tự, hãy tìm kiếm các mẫu chung và cập nhật bản dự toán tiếp theo. Nếu 5 dự án trang đích liên tục cần 18 giờ thiết kế nhưng mẫu dự toán chỉ giả định 12 giờ, hãy điều chỉnh lại mẫu dự toán đó.
3. Kiểm tra sức chứa trước khi commit với một thời hạn
Một dự toán hợp lý vẫn có thể bị chậm tiến độ hoặc vượt ngân sách nếu nhân sự cần thiết để thực hiện dự án đã được phân công công việc khác. Hãy lập kế hoạch về sức chứa trước khi cam kết thời hạn hoàn thành, khi bạn vẫn còn có thể điều chỉnh phạm vi công việc hoặc nhân sự.
Hãy bắt đầu từ thời gian làm việc thực tế của từng người, chứ không phải 40 giờ mỗi tuần.
Theo phân tích của Rize về thời gian làm việc được theo dõi tại các công ty, riêng việc điều phối (nhắn tin, email, cuộc họp, quản lý công việc và công việc quản trị viên) đã chiếm khoảng 7 giờ mỗi người mỗi tuần. Trừ đi thời gian đó, cộng với ngày nghỉ phép, các buổi thuyết trình, công việc quản lý và các cam kết hiện tại với khách hàng, bạn sẽ có được khoảng thời gian mà một người thực sự có thể dành cho một dự án mới.
Hãy để trống một phần thời gian đó. Lịch làm việc kín mít sẽ không có chỗ cho việc phê duyệt bị trì hoãn, ngày nghỉ ốm, vấn đề khẩn cấp từ khách hàng hoặc công việc kéo dài hơn dự kiến. Hãy đảm bảo hiển thị tình trạng sẵn sàng này trong một chế độ xem chung để nhóm bán hàng và quản lý khách hàng có thể kiểm tra trước khi cam kết về các mốc thời gian.
Mẹo chuyên nghiệp: Nếu việc lập kế hoạch sức chứa của bạn vẫn bắt đầu từ số lượng nhân viên và bảng tính, hãy thử Mẫu Lập Kế Hoạch Nguồn Lực của ClickUp. Mẫu này cung cấp các chế độ xem như Khối lượng công việc, Lịch, Biểu đồ Gantt và các chế độ xem khác để phân công công việc phù hợp với nguồn lực sẵn có.
4. Quyết định cách xử lý các thay đổi về phạm vi công việc trước khi chúng xảy ra
Mỗi khi khách hàng yêu cầu công việc bổ sung, hãy thực hiện một trong ba cuộc gọi sau:
- Nếu công việc mới cần phải thực hiện ngay, hãy thay thế nó bằng một công việc đã nằm trong phạm vi công việc hiện tại
- Nếu có thể hoãn lại, hãy chuyển công việc đó sang giai đoạn sau hoặc dự án khác
- Nếu khách hàng muốn cả hai, hãy định giá phần công việc bổ sung thông qua một đơn đặt hàng thay đổi và xem xét lại thời hạn hoàn thành
Một công ty cũng có thể chọn tự chịu chi phí cho công việc đó, nhằm bảo vệ mối quan hệ với khách hàng hoặc khắc phục sai sót do chính mình gây ra. Đó là một quyết định mang tính thương mại. Tuy nhiên, những lựa chọn này trở nên khó khăn hơn khi bản yêu cầu ban đầu hóa ra lại sai.
Một khách hàng trong lĩnh vực sản xuất đã thuê Coalbanks Creative để thực hiện một video tuyển dụng. Sau ba tuần sản xuất, nhóm phát hiện ra rằng vấn đề cốt lõi thực sự là tỷ lệ giữ chân nhân viên. Coalbanks sau đó mô tả việc phải bắt đầu lại dự án này là một sai lầm trị giá 8.000 đô la và đã củng cố quy trình tìm hiểu nhu cầu khách hàng của mình. Một quy trình tìm hiểu nhu cầu khách hàng tốt hơn có thể phát hiện sự không phù hợp như vậy sớm hơn.
5. Tiêu chuẩn hóa những quy trình đã trở nên có thể dự đoán được
Hãy tích hợp các bước lặp lại vào quy trình làm việc mặc định của bạn, bao gồm các câu hỏi khảo sát, trình tự công việc, báo giá, các giai đoạn phê duyệt, kiểm tra chất lượng (QA), chỉnh sửa và báo cáo.
Hãy để các trường hợp ngoại lệ định hướng cho việc cải tiến quy trình. Nếu mọi người thường xuyên phải điều chỉnh theo mẫu có sẵn, hãy tìm hiểu xem điều gì đã thay đổi. Một quy trình lỗi thời cũng tốn thời gian, đặc biệt là khi mỗi quản lý dự án phải thực hiện cùng một điều chỉnh một cách độc lập.
Trong báo cáo “Tình hình Hoạt động của Các Công ty Quảng cáo” của ZenPilot, các quy trình được tài liệu hóa và trách nhiệm giải trình có mối tương quan với việc thực hiện công việc một cách đáng tin cậy hơn (0,59) dựa trên 2.893 phản hồi hoàn thành. Các công cụ được tổ chức tốt có mức tương quan cao hơn một chút, đạt 0,65.
Dữ liệu này cho thấy mối tương quan, chứ không phải mối quan hệ nhân quả, nhưng nó củng cố một quan điểm. Mọi người cần một phương pháp đáng tin cậy để thực hiện các bước lặp lại, từ đó họ có thể tập trung sự chú ý vào bối cảnh của khách hàng và các quyết định sáng tạo.
6. Áp dụng một hệ thống ghi chép duy nhất cho mọi quyết định quan trọng
Các hồ sơ được lập ra giữa các giai đoạn dự án cũng quan trọng không kém chính các giai đoạn đó.
Nếu khách hàng yêu cầu dời ngày ra mắt sang một tuần sau, ai sẽ chịu trách nhiệm cập nhật tiến độ bàn giao? Nếu yêu cầu thay đổi khiến thời gian thực hiện tăng thêm sáu giờ, bộ phận tài chính sẽ xác định mức phí cần tính như thế nào? Nếu quyết định phê duyệt được gửi qua email, nhóm sản xuất sẽ biết khi nào có thể tiếp tục công việc từ đâu?
Bảng dưới đây sẽ trả lời những câu hỏi đó.
| Thông tin | Nơi ghi nhận | Ai cập nhật thông tin này | Khi nào |
| Phạm vi công việc và giá cả đã được ký kết | Hợp đồng hoặc phạm vi công việc | Trưởng nhóm tài khoản | Mỗi khi một thay đổi được phê duyệt |
| Các công việc, người phụ trách và thời hạn hoàn thành | Hệ thống quản lý công việc | Quản lý dự án | Khi kế hoạch triển khai có sự thay đổi |
| Sự chấp thuận của khách hàng | Công việc hoặc tài liệu mà việc phê duyệt ảnh hưởng đến | Bất kỳ ai nhận được sự phê duyệt | Ngay khi nhận được |
| Dự toán và ước lượng thời gian thực hiện | Hệ thống theo dõi thời gian | Mỗi thành viên trong nhóm | Hàng ngày hoặc hàng tuần |
| Hóa đơn và trạng thái thanh toán | Hệ thống tài khoản | Tài chính | Trong mỗi chu kỳ thanh toán |
Hãy xác định nơi ghi chép từng quyết định ảnh hưởng đến phạm vi, thời gian hoặc chi phí, và làm rõ quy tắc cập nhật. Những người phụ thuộc vào các quyết định phê duyệt và hồ sơ cần có thể tìm thấy chúng một cách dễ dàng.
Ví dụ, trước khi bộ phận Tài chính đóng hóa đơn, chủ dự án phải đối chiếu các yêu cầu thay đổi đã được phê duyệt, các khoản phát sinh có thể tính phí, chi phí và công việc đã hoàn thành với phạm vi công việc cuối cùng. Nếu họ loại trừ bất kỳ khoản nào, họ cần ghi lại lý do.
7. Xây dựng phạm vi phục vụ khách hàng xoay quanh thời gian tập trung
Tiến độ công việc bị chậm lại khi mọi người trong tài khoản đều phải dành cả ngày để theo dõi tin nhắn.
Theo dữ liệu theo dõi của Rize, việc trao đổi tin nhắn chiếm nhiều thời gian hơn các cuộc họp trong tuần làm việc của công ty: khoảng 2,4 giờ mỗi người, so với 1,7 giờ dành cho các cuộc họp và cuộc gọi. Mỗi lần bị gián đoạn đều làm kéo dài thời gian thực hiện công việc, và điều này sau đó thể hiện qua việc tổng số giờ thực tế vượt quá ước tính ban đầu.
Để tránh tình trạng này, nhóm sáng tạo có thể dành riêng thời gian từ 10 giờ sáng đến 1 giờ chiều cho công việc sản xuất, trong khi người phụ trách tài khoản sẽ xử lý các thông báo trên Slack và email. Các vấn đề khẩn cấp liên quan đến chiến dịch đang diễn ra, lỗi xuất bản hoặc việc phê duyệt gây cản trở việc giao hàng trong ngày sẽ được báo cáo lên cấp trên ngay lập tức. Các phản hồi chung sẽ được xử lý sau khi khung thời gian này kết thúc.
Hãy đặt ra những kỳ vọng rõ ràng, chẳng hạn như: “Chúng tôi sẽ xác nhận các tin nhắn trong vòng hai giờ làm việc, và bất kỳ vấn đề nào ảnh hưởng đến chiến dịch đang diễn ra hoặc việc ra mắt trong cùng ngày sẽ được báo cáo lên cấp trên ngay lập tức.” Việc xử lý có thể luân phiên giữa các người phụ trách tài khoản hoặc quản lý dự án. Đảm bảo thông tin về người phụ trách hiện tại, khung thời gian phản hồi và quy tắc báo cáo lên cấp trên luôn được hiển thị rõ ràng cho toàn bộ nhóm phụ trách tài khoản.
Xem thêm: Lập kế hoạch sức chứa AI
Tình hình này thể hiện như thế nào ở các loại công ty khác nhau
Một studio với 5 nhân viên có thể giải quyết xung đột về sức chứa chỉ trong một cuộc hội thoại. Trong khi đó, với quy mô 500 người, cùng một quyết định có thể phải trải qua nhiều nhóm, ngân sách và các cấp báo cáo khác nhau. Hãy tham khảo các ví dụ sau đây để hiểu rõ hơn về mô hình vận hành cũng như quy mô hoạt động của công ty.
Các công ty quảng cáo và truyền thông
Các công ty quảng cáo và truyền thông cần có đủ sự linh hoạt để thích ứng khi ưu tiên của khách hàng, cơ cấu kênh truyền thông hoặc ngân sách thay đổi.
Hãy để nhóm cốt lõi tập trung vào công việc ổn định, sau đó tăng sức chứa khi nhu cầu tăng đột biến. Một chuyên gia chia sẻ, nhà thầu bên ngoài hoặc đội ngũ linh hoạt quy mô nhỏ có thể đáp ứng nhu cầu tạm thời mà không cần phải biến mỗi quý bận rộn thành một đợt tuyển dụng nhân viên chính thức.
Và hãy theo dõi tình hình tài chính của công ty song song với hiệu quả chiến dịch. Một kết quả tốt cho khách hàng vẫn có thể tiêu tốn nhiều nguồn lực chiến lược hoặc chuyên môn hơn so với mức mà mô hình kinh doanh được thiết kế để hỗ trợ.
Buổi đánh giá hàng tuần cần trả lời ba câu hỏi:
- Liệu chi tiêu, cơ cấu kênh hoặc ưu tiên của khách hàng có thay đổi đủ để điều chỉnh kế hoạch nhân sự hay không?
- Nhóm hiện tại có còn phù hợp với công việc hay sức chứa chiến lược đang bị tiêu tốn vào việc thực thi?
- Tài khoản này có cần tăng sức chứa, giảm sức chứa hay cần bộ kỹ năng khác cho kỳ tiếp theo không?
Ví dụ: Apollo Partners, 11–50 nhân viên
Công ty truyền thông độc lập Apollo Partners tự mô tả mình là “nhỏ theo thiết kế”. Nhà sáng lập Eric Perko chia sẻ với LBB rằng việc duy trì quy mô nhỏ giúp công ty luôn linh hoạt, giữ cho các chuyên gia cấp cao luôn sát sao với công việc và hoạt động mà không bị cản trở bởi bộ máy quan liêu của một mạng lưới lớn hơn nhiều.
Bài học: Sức chứa không phải lúc nào cũng cần phải tăng theo doanh thu. Một nhóm truyền thông nhỏ hơn vẫn có thể duy trì tốc độ làm việc và sự tham gia của các chuyên gia cấp cao khi mô hình vận hành được thiết kế dựa trên hạn chế đó.
Các công ty sáng tạo độc lập
Đối với một công ty sáng tạo quy mô nhỏ, thách thức lớn nhất trong việc bố trí nhân sự là xác định những năng lực nào xứng đáng có vị trí cố định trong nhóm.
Hãy giữ lại những nhân sự nắm giữ kỹ năng cốt lõi của công ty, am hiểu khách hàng và đảm nhận các công việc định kỳ. Sau đó, xây dựng mối quan hệ hợp tác đáng tin cậy với các chuyên gia có kỹ năng chỉ cần đến thỉnh thoảng. Đó có thể là phát triển web, nghiên cứu, sản xuất, viết nội dung, thiết kế động hoặc các năng lực chuyên môn khác.
Đội ngũ bên ngoài cần được quan tâm không kém gì năng lực nội bộ. Đang theo dõi những người đã nắm rõ tiêu chuẩn của công ty, những dự án nào phù hợp với họ, và mỗi người cần bao nhiêu thời gian đào tạo trước khi có thể đóng góp. Một chuyên gia gia nhập nhanh chóng nhưng cần nhóm cốt lõi giải thích từng quyết định sẽ không tạo ra sức chứa tương xứng với số lượng nhân sự.
Ví dụ: Skaggs Creative, nhóm gồm bảy người
Công ty Skaggs Creative ở New York gần đây đã giới thiệu một nhóm gồm bảy thành viên trong một cuộc phỏng vấn với Founder Reports. Mô hình triển khai dự án của công ty kết hợp hai nhà thiết kế cấp cao, một nhà thiết kế cấp dưới, hai freelancer và các đối tác bên ngoài lâu năm trong các lĩnh vực phát triển hệ thống, viết quảng cáo và nghiên cứu thị trường. Một số mối quan hệ hợp tác với các nhà phát triển này đã kéo dài hơn một thập kỷ.
Bài học: Một nhóm nòng cốt nhỏ không nhất thiết đồng nghĩa với khả năng hạn chế. Các mối quan hệ lâu dài với các chuyên gia có thể mang lại phạm vi rộng cho công ty sáng tạo mà không cần phải tái cấu trúc nhóm cho mỗi dự án.
Các công ty cung cấp dịch vụ trọn gói
Tại các công ty cung cấp dịch vụ trọn gói, năng suất phụ thuộc rất nhiều vào sự phối hợp giữa các nhóm. Các bộ phận Sáng tạo, Truyền thông, Quản lý Quan hệ Khách hàng (CRM), Phân tích, Sản xuất và Chiến lược có thể đạt được mục tiêu riêng của mình, nhưng sự gắn kết tổng thể lại bị lỏng lẻo. Cần có một người có quyền sở hữu về phạm vi công việc tổng hợp và bức tranh thương mại chung.
Hãy hiển thị các mối phụ thuộc giữa các nhóm trước khi bắt đầu triển khai. Nếu bộ phận truyền thông cần nội dung sáng tạo vào thứ Ba, bộ phận CRM cần dữ liệu đối tượng vào thứ Năm, và cả hai đều phụ thuộc vào sự phê duyệt của khách hàng, thì các mốc thời gian đó cần được đưa vào cùng một kế hoạch.
Ở quy mô này, khả năng sinh lời cũng cần được xem xét từ chế độ xem thứ hai. Hãy đánh giá khách hàng một cách tổng thể, sau đó xem xét các dòng dịch vụ cụ thể bên dưới. Một lĩnh vực có thể tiêu tốn nhiều nỗ lực hơn kế hoạch, trong khi tổng thể tài khoản vẫn trông có vẻ chấp nhận được.
Ví dụ: Ovative Group, hơn 500 nhân viên
Ovative Group là một công ty độc lập chuyên về truyền thông toàn phễu, đo lường và sáng tạo với hơn 500 nhân viên. Khi công ty mở rộng quy mô, các nhóm đã tích lũy một lượng lớn bảng tính, chuỗi email và các công cụ độc lập trong các dự án của khách hàng. Điều này đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả năng hiển thị tiến độ dự án.
Ovative đã chuyển công việc đó sang ClickUp, giúp các lãnh đạo cấp cao và trưởng nhóm có chế độ xem chung về tình trạng dự án, khối lượng công việc, các điểm tắc nghẽn và tiến độ. Sự thay đổi này đã góp phần tăng 30% hiệu quả làm việc của nhóm và giảm 50% lỗi trong quá trình thiết kế quảng cáo.
Bài học: Khi một công ty bắt đầu điều phối hàng trăm người làm việc trong các lĩnh vực truyền thông, sáng tạo, đo lường và giao hàng cho khách hàng, khả năng hiển thị tình hình xuyên suốt các nhóm trở thành một phần của sức chứa thực hiện. Sự chậm trễ trong một lĩnh vực cụ thể phải được phát hiện kịp thời trước khi nó trở thành vấn đề của tất cả mọi người.
Cách chúng tôi vận hành hệ thống này trong ClickUp
Việc theo dõi năng suất của công ty tiếp thị trở nên khó khăn hơn khi phạm vi công việc, sức chứa, thời gian và tiến độ triển khai được phân tán trên các công cụ riêng biệt. Mỗi lần chuyển giao đều tạo ra một điểm mà thông tin bối cảnh có thể bị sai lệch và thêm một bước nữa trước khi ai đó có thể xác định được những thay đổi đã xảy ra.
Chúng tôi sử dụng ClickUp để tập trung các phần công việc đó vào một không gian làm việc duy nhất. Các nhóm tiếp thị nội bộ của chúng tôi vận hành theo cách này hàng ngày, và thiết lập này tự nhiên phù hợp với công việc của các công ty tiếp thị, nơi các ưu tiên thay đổi liên tục, chuyên gia được chia sẻ chung và tỷ suất lợi nhuận phụ thuộc vào việc phát hiện sớm các vấn đề.
Dưới đây là việc cần làm:
Hãy đặt kế hoạch bên cạnh công việc mà nó tạo ra
Nhóm của chúng tôi lưu trữ các chi tiết chiến dịch, tài liệu làm việc, tài sản sáng tạo và sản phẩm cuối cùng trong cùng một Không gian Làm việc ClickUp. Sau khi có kế hoạch cho một chiến dịch, chúng tôi chia nhỏ nó thành các Nhiệm vụ ClickUp, chỉ định người chịu trách nhiệm và thời hạn, đồng thời sử dụng các Trường Tùy chỉnh và trạng thái để cung cấp bối cảnh cần thiết cho mọi người trong quá trình thực hiện.
Bản tóm tắt dự án hoặc bản mô tả công việc đã được phê duyệt có thể được lưu trữ trong ClickUp Docs cùng với các Công việc thực hiện chúng. Khi có thay đổi, thỏa thuận và công việc bị ảnh hưởng vẫn nằm gần nhau đủ để được cập nhật đồng bộ. Sự gần gũi đó chính là yếu tố quan trọng.
Hãy xem xét sức chứa trước khi chúng tôi commit thêm công việc
Các chế độ xem "Khối lượng công việc" và "Nhóm" của ClickUp giúp chúng tôi lập kế hoạch phân bổ nguồn lực tiếp thị và theo dõi sức chứa của nhóm trên các dự án đang triển khai. Khi một người phải đảm nhận nhiều nhiệm vụ nặng nề cùng lúc, chúng tôi có thể nhận ra tình trạng quá tải kịp thời để điều chỉnh công việc trước khi thời hạn trở thành cảnh báo.
Chức năng chế độ xem Khối lượng công việc của ClickUp có thể so sánh ước lượng thời gian với sức chứa của từng nhân viên, bao gồm lịch làm việc, ngày lễ và thời gian nghỉ phép.
Khi quá trình bàn giao bắt đầu, thời gian đang được theo dõi có thể được so sánh với các ước lượng thời gian đó.
Xem video: Năng suất của công ty không nên đến từ việc ép nhóm làm việc thêm giờ. Video hướng dẫn này sẽ chỉ ra cách các công ty có thể tối ưu hóa quy trình lập kế hoạch, tăng cường tính hiển thị và quản lý khối lượng công việc mà không khiến việc tăng sức chứa dẫn đến tình trạng kiệt sức.
Việc cần làm là để Brain² thực hiện việc nghiên cứu này
Việc tích hợp chatbot vào quy trình làm việc rất đơn giản. Điều chúng tôi mong muốn là một hệ thống AI có khả năng hiểu rõ bối cảnh công việc xung quanh. Đội ngũ của chúng tôi sử dụng Brain² để tóm tắt các chủ đề phản hồi, tổng hợp thông tin chiến dịch và trích xuất những bài học kinh nghiệm từ các buổi đánh giá lại. Trong các nhóm làm việc đa chức năng, chúng tôi cũng sử dụng công cụ này để phát hiện các rủi ro về sức chứa và các mối phụ thuộc cần được chú ý.
Trong quá trình rà soát hoạt động của công ty, điều này có thể giúp phát hiện các trường hợp phê duyệt bị chậm trễ, các dự án sắp vượt quá dự toán, hoặc lý do đằng sau việc chậm trễ trong việc bàn giao sản phẩm, trước khi ai đó phải mất nửa giờ để tổng hợp thông tin bối cảnh một cách thủ công.
Và khi các công việc tương tự lặp lại, các ClickUp Super Agents sẽ tiếp quản. Đây là những đồng đội AI dựa trên ngữ cảnh, có thể vận hành các quy trình làm việc bằng cách sử dụng chính thông tin trong Không gian Làm việc ClickUp mà nhóm đang làm việc. Ví dụ, công cụ Phát hiện Phạm vi Dự án Mở rộng (Scope Creep Detector) có thể theo dõi các phần bổ sung so với phạm vi dự án ban đầu trước khi công việc thêm này bị chìm vào quá trình giao hàng.
Tập hợp các chỉ số về tỷ suất lợi nhuận vào một chế độ xem duy nhất
Chúng tôi sử dụng Bảng điều khiển ClickUp để tập hợp toàn bộ công việc đằng sau các số vào một nơi duy nhất. Các thẻ Báo cáo Thời gian có thể hiển thị cả thời gian ước lượng và thời gian theo dõi cùng nhau, được phân nhóm theo nhóm, dự án hoặc công việc của khách hàng, trong khi các thẻ Báo cáo Thời gian Tính phí có thể phân biệt thời gian tính phí và thời gian không tính phí.
Khi cần thực hiện tính toán liên quan đến quy trình làm việc cụ thể, các Trường Công thức có thể kết hợp với các trường như Thời gian theo dõi thời gian, Ức lượng thời gian, số và giá trị tiền tệ.
Phù hợp nhất với: Các công ty quản lý nhiều khách hàng, chia sẻ chuyên gia và có các quy trình giao hàng định kỳ cần kết nối phạm vi công việc, sức chứa, thời gian, phê duyệt và báo cáo trong một không gian làm việc duy nhất.
Bỏ qua nếu: Bạn là một công ty rất nhỏ với một số ít dự án đơn giản và thiết lập hiện tại của bạn đã cung cấp một chế độ xem đáng tin cậy về Khối lượng công việc và tiến độ hoàn thành mà không cần phải đối chiếu nhiều.
Tìm hiểu lợi nhuận được phân bổ như thế nào
Hãy chọn một dự án đã đóng trong quý này và so sánh mức giá bạn đã đưa ra với chi phí thực tế của dự án đó.
Hãy xem xét số giờ làm việc, các vòng chỉnh sửa, các yêu cầu thay đổi và mọi khoản chi phí được hạch toán. Khoảng cách lớn nhất sẽ chỉ ra nơi bạn cần thực hiện thay đổi đầu tiên: mẫu dự toán, việc kiểm tra sức chứa trước khi bộ phận bán hàng commit một mốc thời gian, hoặc quy tắc xử lý các yêu cầu phát sinh.
Để biết khoảng cách này lớn đến mức nào trên toàn bộ công ty, hãy nhập số liệu của bạn vào Công cụ Tính Toán Lợi Nhuận Công Ty Quảng Cáo. Nhập kích thước nhóm, mức phí tính hóa đơn, tỷ lệ sử dụng nguồn lực và các công cụ bạn đang sử dụng, công cụ này sẽ ước tính số lợi nhuận biên bạn đang mất mỗi năm và phần lớn số tiền đó đang chảy vào đâu.
Các câu hỏi thường gặp về năng suất của công ty tiếp thị
Làm thế nào để theo dõi lợi nhuận của công ty trước khi dự án kết thúc?
Đừng chờ đến khi có báo cáo lãi lỗ (P&L) cuối cùng. Hãy so sánh số giờ làm việc hiện tại của dự án, cơ cấu nhân sự, chi phí nhà thầu, các thay đổi phạm vi công việc đã được phê duyệt và doanh thu dự kiến với ước tính ban đầu trong khi dự án vẫn đang được triển khai. Mục tiêu là phát hiện sớm những dự án đã lệch quá xa so với kế hoạch đến mức cần có sự can thiệp kịp thời.
Liệu các công ty có nên theo dõi thời gian làm việc nếu họ tính phí theo hợp đồng cố định hoặc phí cố định?
Đúng vậy, chỉ trong nội bộ công ty. Việc theo dõi thời gian không nhất thiết phải quyết định số tiền khách hàng phải trả. Nó chỉ cho bạn biết chi phí mà công ty phải bỏ ra để hoàn thành công việc đó. Một khoản phí cố định 10.000 USD có thể trông rất khả quan cho đến khi bạn phát hiện ra rằng tài khoản đó liên tục tiêu tốn nhiều thời gian của các chuyên gia chiến lược, nhân viên sáng tạo hoặc lãnh đạo hơn mức mà mức giá đó được tính toán để bù đắp.
Liệu các email của khách hàng, các cuộc họp và việc quản lý tài khoản có nên được tính là công việc có thể tính phí không?
Đây vẫn là một vấn đề gây tranh cãi giữa các chủ công ty, ngay cả sau nhiều năm kinh doanh. Câu trả lời phụ thuộc vào mô hình định giá. Đối với công việc theo thời gian và vật liệu, có thể tính phí trực tiếp cho các cuộc họp, cuộc gọi và quản lý tài khoản nếu hợp đồng cho phép. Các dự án theo hợp đồng cố định hoặc phí cố định thường đã bao gồm các hoạt động này trong mức giá đã thỏa thuận. Dù theo hình thức nào, hãy theo dõi thời gian thực hiện nội bộ. Nếu các hoạt động này tiêu tốn 10–15 giờ mỗi tháng, chúng vẫn được tính vào chi phí phục vụ khách hàng ngay cả khi không xuất hiện dưới dạng các dòng hóa đơn riêng biệt. Khả năng tính phí quyết định những gì được đưa vào hóa đơn. Tuy nhiên, tính hiệu quả về lợi nhuận vẫn phải tính đến công việc đó.
Công ty nên xem xét lợi nhuận của dự án bao lâu một lần?
Hàng tuần, hãy rà soát các tín hiệu về tiến độ thực hiện và hàng tháng, xem xét kết quả tài chính. Hàng tuần, cần chú ý đến các trường hợp vượt dự toán, mở rộng phạm vi công việc, thay đổi nguồn lực, chậm trễ trong việc phê duyệt và công việc chưa được lập hóa đơn để có thể kịp thời xử lý. Vào cuối tháng hoặc khi dự án kết thúc, hãy đối chiếu các tín hiệu này với doanh thu và chi phí thực hiện trực tiếp.
Nên đo lường năng suất của công ty theo nhân viên, khách hàng hay theo dòng dịch vụ?
Hãy bắt đầu từ cấp độ khách hàng hoặc dự án. Đó là nơi bạn có thể xem liệu sức chứa đã được thanh toán có chuyển hóa thành công việc sinh lời hay không. Sau đó, sử dụng hai chỉ số còn lại làm công cụ chẩn đoán. Các chỉ số về nhân viên như tỷ lệ sử dụng cho thấy liệu bạn có đang sử dụng sức chứa hiệu quả hay không, trong khi lợi nhuận theo dòng dịch vụ sẽ tiết lộ liệu một dịch vụ cụ thể có luôn khó thực hiện hơn hoặc tốn kém hơn so với các dịch vụ khác hay không.