Cách mở rộng quy mô nhóm tiếp thị: Hướng dẫn từng giai đoạn

Việc mở rộng quy mô nhóm tiếp thị là một vấn đề về cấu trúc trước khi trở thành vấn đề về tuyển dụng. Các nhóm có thể triển khai nhanh hơn khi phát triển không chỉ dừng lại ở việc tăng số lượng nhân sự; họ còn tái thiết kế cách tổ chức nhóm khi nhóm này trải qua ba giai đoạn.

Giai đoạn đầu tiên là giai đoạn nền tảng (1–10 vai trò tiếp thị, các chuyên gia đa năng tìm ra phương pháp hiệu quả), tiếp theo là giai đoạn chuyên môn hóa (11–25 vai trò, các chuyên gia về kênh và thiết kế tổ chức thực sự đầu tiên của bạn), và giai đoạn bộ phận quy mô đầy đủ (26+ vai trò, các cấp quản lý và bộ phận vận hành chuyên trách). Mỗi giai đoạn vận hành theo một trong bốn mô hình tổ chức — do người sáng lập lãnh đạo, theo chức năng, theo nhóm (pod) hoặc kết hợp — và mỗi mô hình đều có một điểm bùng phát buộc phải thực hiện bước tiếp theo.

Hầu hết các nhóm đều bỏ qua điều này. Họ tuyển dụng để giải quyết các vấn đề về sản lượng: nhiều nội dung hơn, nhiều quảng cáo trả phí hơn, nhiều nhân sự hơn, rồi lại thắc mắc tại sao một nhóm 30 người lại triển khai chậm hơn so với nhóm 6 người trước đây. Vấn đề hầu như không bao giờ nằm ở nhân tài. Vấn đề là cấu trúc tổ chức thường bị xem nhẹ khi số lượng nhân sự tăng lên, và sự phối hợp vốn từng diễn ra qua những cuộc hội thoại ngẫu nhiên trong hành lang sẽ không còn tiếp cận được mọi người khi nhóm đạt mốc khoảng 12–15 người.

Đây chính là Luật Conway đang phát huy tác dụng. Năm 1968, lập trình viên Melvin Conway đã nhận thấy rằng bất kỳ tổ chức nào cũng sẽ tạo ra các thiết kế sao chép chính cấu trúc giao tiếp của mình. Các nhóm tiếp thị chứng minh điều này là đúng mỗi quý: các chiến dịch, thông điệp và báo cáo của bạn đều bắt đầu trông y hệt biểu đồ tổ chức của bạn, bao gồm cả các silo. Những nhóm mở rộng quy mô hiệu quả sẽ thiết kế tổ chức một cách có chủ đích thay vì để nó trở nên cứng nhắc xung quanh những người họ mới tuyển dụng gần đây.

Tại sao cấu trúc nhóm tiếp thị lại bị phá vỡ khi mở rộng quy mô?

Cấu trúc tiếp thị thường gặp trục trặc khi mở rộng quy mô vì sự phối hợp không chính thức vốn giúp gắn kết một nhóm nhỏ sẽ không còn hiệu quả khi số lượng thành viên tăng lên. Quyết định bị chậm trễ, công việc trùng lặp và hệ thống báo cáo bị phân mảnh. Dưới đây là lý do tại sao điều đó xảy ra.

Các nhóm tiếp thị nhỏ hoạt động hiệu quả vì mọi người đều có thể nắm bắt được mọi thứ. Với 5 người, sự phối hợp diễn ra một cách tự nhiên. Bạn vô tình nghe được thông tin cập nhật về chiến dịch, biết được người viết đang làm gì và phát hiện ra vấn đề ngân sách trước khi nó trở nên nghiêm trọng.

Điều đó sẽ không còn đúng nữa nhanh hơn so với dự đoán của hầu hết các nhà lãnh đạo.

Dưới đây là những vấn đề thực sự thường xảy ra, theo thứ tự:

Không có vấn đề nào trong số này là do con người. Đó đều là những vấn đề về cơ cấu. Việc tuyển thêm một nhân viên vào một cơ cấu đã bị hỏng chỉ khiến bạn phải đối mặt với một phiên bản tốn kém hơn của chính sự hỗn loạn đó mà thôi.

Các cấu trúc nhóm tiếp thị phổ biến là gì?

Có ba mô hình tổ chức nhóm tiếp thị đáng để tìm hiểu: mô hình chức năng, mô hình dựa trên sản phẩm hoặc thị trường, và mô hình kết hợp/ma trận. Mô hình phù hợp nhất phụ thuộc gần như hoàn toàn vào kích thước doanh nghiệp và cách thức công ty bạn tiếp cận thị trường.

Cấu trúc chức năng

Bạn tổ chức theo chuyên môn: nội dung, tạo nhu cầu, thiết kế, tiếp thị sản phẩm, mỗi bộ phận báo cáo trực tiếp cho một trưởng nhóm tiếp thị. Đây là cách mà hầu hết các nhóm dưới 15 người nên vận hành.

Cách làm này đơn giản, dễ phối hợp và giúp xác định rõ quyền sở hữu. Tuy nhiên, nhược điểm sẽ bộc lộ khi quy mô mở rộng: khi bạn có ba dòng sản phẩm và năm phân khúc, một nhóm nội dung duy nhất không thể nắm bắt hết bối cảnh đó, và các ưu tiên sẽ xung đột với nhau.

Phù hợp nhất với: Các nhóm có quy mô khoảng 1–15 người, tập trung vào một sản phẩm duy nhất hoặc một thị trường cốt lõi duy nhất.

Cấu trúc dựa trên pod (còn gọi là cấu trúc dựa trên sản phẩm hoặc dựa trên thị trường)

Bạn tổ chức đội ngũ dựa trên sản phẩm bạn bán hoặc đối tượng khách hàng mục tiêu. Mỗi dòng sản phẩm (hoặc phân khúc, hoặc khu vực) sẽ có một nhóm chuyên trách với sự kết hợp kỹ năng riêng biệt. Ví dụ, một công ty SaaS B2B có sản phẩm dành cho doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMB) và sản phẩm dành cho doanh nghiệp lớn có thể vận hành hai nhóm, mỗi nhóm đều bao gồm các mảng nội dung, tạo nhu cầu và tiếp thị sản phẩm.

Điều này giúp bạn tập trung và có cái nhìn sâu sắc về bối cảnh. Chi phí phải trả là sự trùng lặp. Mỗi nhóm cần có các chuyên gia riêng, và các hàm chia sẻ như thương hiệu hoặc trang web có thể bị kéo theo năm hướng khác nhau.

Phù hợp nhất với: Các công ty có nhiều sản phẩm, phân khúc hoặc khu vực riêng biệt, thường có từ 20 chuyên viên tiếp thị trở lên.

Cấu trúc hỗn hợp hoặc ma trận

Bạn kết hợp cả hai yếu tố: nhân viên thuộc về một nhóm chức năng (tất cả các nhà văn đều báo cáo trực tiếp cho trưởng nhóm nội dung), nhưng đồng thời cũng thực hiện công việc trong một nhóm sản phẩm hoặc chiến dịch. Một nhà văn chịu trách nhiệm trước trưởng nhóm nội dung về kỹ năng sáng tạo và sự nghiệp, và trước trưởng nhóm sản phẩm hoặc chiến dịch về các sản phẩm sẽ ra mắt trong quý này.

Mô hình ma trận mang lại cả chiều sâu lẫn sự tập trung cùng lúc, đó là lý do tại sao các bộ phận quy mô lớn thường ưa chuộng nó. Tuy nhiên, mô hình này cũng tiềm ẩn một rủi ro thực sự: việc báo cáo kép có thể dẫn đến xung đột về ưu tiên và gánh nặng về mặt chính trị. Mô hình này chỉ phát huy hiệu quả khi tổ chức của bạn đã đạt đủ mức độ trưởng thành trong quản lý để xử lý tình huống “hai sếp” một cách trơn tru. Nếu áp dụng quá sớm, bạn sẽ gặp phải sự nhầm lẫn thay vì sự linh hoạt.

Phù hợp nhất với: Các đội ngũ tiếp thị từ 25 người trở lên, có các nhà quản lý giàu kinh nghiệm và quyền ra quyết định rõ ràng.

Cách mở rộng quy mô nhóm tiếp thị theo từng giai đoạn

Hãy tạm gác qua một bên các mức doanh thu và biểu đồ số lượng nhân viên. Cách tiếp cận đơn giản và hiệu quả hơn để xem xét việc mở rộng quy mô là dựa vào số vai trò trong lĩnh vực tiếp thị mà bạn đang quản lý, bởi vì chính yếu tố này mới thực sự quyết định cách thức phối hợp công việc của bạn.

Giai đoạn nền tảng (1–10 vai trò tiếp thị)

Đây là thời đại của những người đa năng. Nhiệm vụ của bạn là bao quát, chứ không phải đi sâu vào chi tiết. Một hoặc hai người sẽ phụ trách mọi việc, và mục tiêu là tìm ra những gì hiệu quả trước khi chuyên môn hóa xung quanh nó.

Giữ cho cơ cấu tổ chức phẳng và hiệu quả. Hãy kiềm chế sự cám dỗ muốn tuyển dụng một chuyên gia cho một kênh mà bạn chưa kiểm chứng được hiệu quả. Sai lầm kinh điển ở đây là tuyển dụng một chuyên gia về quảng cáo trả phí trước khi bạn xác định được rằng quảng cáo trả phí chính là kênh phù hợp với mình. Thay vào đó, hãy đầu tư vào một chuyên gia đa năng có khả năng thực hiện các thử nghiệm trên nhiều kênh và chỉ ra đâu là tín hiệu quan trọng.

Những yếu tố quan trọng trong giai đoạn này: tốc độ, việc học hỏi và ghi chép lại những gì hiệu quả để đảm bảo chúng vẫn được duy trì khi bạn tuyển dụng nhân viên mới.

Giai đoạn chuyên môn hóa (10–25 vai trò tiếp thị)

Đây chính là lúc cấu trúc bắt đầu trở nên quan trọng và cũng là lúc phần lớn các nhóm gặp khó khăn. Bạn đã xác định được các kênh tiếp thị của mình, và giờ là lúc đi sâu vào từng kênh. Những người làm việc đa năng sẽ trở thành trưởng nhóm. Bạn sẽ tuyển dụng những chuyên gia thực sự đầu tiên: một chuyên gia tiếp thị hiệu suất, một trưởng nhóm SEO, và một người phụ trách vòng đời khách hàng.

Có hai việc cần thực hiện trong giai đoạn này. Thứ nhất, bạn cần xác định rõ quyền sở hữu: mỗi kênh và mỗi chiến dịch đều phải có một người chịu trách nhiệm cụ thể. Thứ hai, bạn cần tuyển dụng nhân sự phụ trách vận hành tiếp thị, tốt nhất là ngay từ đầu giai đoạn này thay vì đợi đến cuối. Hầu hết các nhóm đều chờ đợi quá lâu, và việc báo cáo dần trở thành một công việc bán thời gian mà không ai chịu trách nhiệm.

Đây cũng là lúc bạn lựa chọn cấu trúc thực sự phù hợp. Nếu bạn chỉ có một sản phẩm, hãy duy trì mô hình chức năng và tập trung phát triển sâu hơn từng chức năng. Nếu bạn có nhiều sản phẩm hoặc phân khúc, hãy bắt đầu hình thành các nhóm (pods).

Bộ phận tiếp thị quy mô lớn (25 vai trò trở lên)

Giờ đây, bạn đang điều hành một bộ phận, chứ không chỉ là một nhóm. Có thể bạn đã có nhiều cấp bậc: nhân viên thực thi (ICs), quản lý và một hoặc hai người lãnh đạo ở giữa họ và Giám đốc Tiếp thị (CMO). Các cấu trúc hỗn hợp hoặc ma trận trở nên khả thi vì cuối cùng bạn đã có đủ chiều sâu về quản lý để vận hành chúng.

Công việc chuyển từ “việc cần làm là thực hiện các hoạt động tiếp thị” sang “thiết kế hệ thống thực hiện các hoạt động tiếp thị”. Các nhà lãnh đạo của bạn dành thời gian cho việc phân bổ nguồn lực, xác định các ưu tiên chung giữa các nhóm và loại bỏ những trở ngại giữa các nhóm nhỏ. Bộ phận vận hành tiếp thị giờ đây là một nhóm, không phải một cá nhân, và chịu trách nhiệm quản lý dữ liệu, công cụ và quy trình của bạn.

Rủi ro ở quy mô này là các bộ phận có nguy cơ trở thành những “lãnh địa” biệt lập. Các nhóm chỉ tập trung tối ưu hóa số lượng của riêng mình và ngừng giao tiếp với nhau. Giải pháp nằm ở mặt cấu trúc: mục tiêu chung, các hoạt động định kỳ chung và một nguồn thông tin chia sẻ duy nhất mà mọi người đều báo cáo về đó.

Cách AI thay đổi cách tiếp cận trong việc mở rộng quy mô nhóm tiếp thị

Trí tuệ nhân tạo (AI) không chỉ giúp nhóm tiếp thị làm được nhiều việc cần làm hơn với ít nguồn lực hơn. Nó còn thay đổi cấu trúc của nhóm: cách bạn phân công chuyên môn, thứ tự ưu tiên khi tuyển dụng và mục đích thực sự của từng vai trò. Các ngưỡng về quy mô nhân sự nêu trên vẫn còn áp dụng, nhưng các ngưỡng này thay đổi và thứ tự tuyển dụng cũng đảo ngược.

Có ba sự thay đổi quan trọng nhất.

Điều này kéo dài giai đoạn Nền tảng. Một chuyên gia đa năng được hỗ trợ bởi AI giờ đây có thể đảm nhận những công việc trước đây cần đến hai hoặc ba người: soạn thảo nội dung, thiết lập trang đích và hoàn thiện bản phác thảo sáng tạo ban đầu. Bạn có thể duy trì mô hình tinh gọn lâu hơn và đạt đến ngưỡng chuyên môn hóa muộn hơn so với đề xuất của "quy tắc 10 vai trò". Rào cản giờ đây không còn là sức chứa, mà là việc đánh giá xem nên sản xuất nội dung gì.

Điều này sẽ thay đổi thứ tự ưu tiên trong việc tuyển dụng của bạn. Khi AI đảm nhận việc tạo bản nháp đầu tiên, kết quả thô sẽ không còn là tiêu chí hàng đầu để bạn tuyển dụng nữa. Bạn sẽ tuyển dụng nhân sự có khả năng đánh giá, chỉnh sửa và điều phối ngay từ giai đoạn đầu, và sau đó mới đến các vị trí trực tiếp tham gia sản xuất. Cuộc khảo sát năm 2025 của BCG đối với các nhà lãnh đạo tiếp thị toàn cầu cho thấy GenAI mang lại lợi ích lớn nhất khi các nhóm coi các công cụ này như những “phi công phụ” sáng tạo thay vì chỉ là những “máy tạo nội dung”, và điều này chỉ hiệu quả nếu bạn tuyển dụng những người có khả năng chỉ đạo và đánh giá kết quả đầu ra.

Hình thức thất bại mới là sự bùng nổ của AI chồng chất lên sự bùng nổ của tổ chức. Nếu bạn gắn thêm một tá công cụ AI vào một cấu trúc vốn đã không có người chịu trách nhiệm rõ ràng về quyền sở hữu, bạn sẽ không giải quyết được sự hỗn loạn, mà chỉ khiến nó gia tăng nhanh hơn. Sẽ có nhiều bản nháp hơn, nhiều chiến dịch dang dở hơn, và nhiều kết quả mà không ai tin tưởng. AI sẽ khuếch đại bất kỳ cấu trúc nào bạn đang có. Nếu quyền sở hữu đã mập mờ, AI sẽ khiến nó càng mập mờ hơn.

Điểm cuối cùng chính là tóm tắt toàn bộ luận điểm: ưu tiên cấu trúc trước, công cụ sau. Trí tuệ nhân tạo (AI) mở rộng giới hạn về những việc cần làm của một nhóm được tổ chức tốt, đồng thời làm tăng chi phí cho một nhóm được tổ chức kém.

Bạn chưa biết bắt đầu từ đâu để áp dụng AI cho các công việc lặp đi lặp lại, giúp nhóm của bạn tập trung vào chiến lược? Video này sẽ hướng dẫn bạn về các công cụ AI hữu ích nhất dành cho lĩnh vực tiếp thị.

Nên tuyển dụng những vai trò tiếp thị nào ở từng giai đoạn phát triển

Thứ tự tuyển dụng là một quyết định chiến lược, không phải là vấn đề của bộ phận nhân sự. Nếu sắp xếp thứ tự sai, bạn sẽ có một chuyên gia xuất sắc nhưng không có lĩnh vực nào để chuyên môn hóa, hoặc một đống công việc mà không có ai đủ cấp bậc để chịu trách nhiệm.

Tuyển dụng nhân sự nền tảng (nhân viên đa năng và trưởng nhóm tiếp thị)

Những nhân viên đầu tiên bạn tuyển dụng nên ưu tiên phạm vi hoạt động rộng hơn là chuyên sâu. Hãy tìm những chuyên gia tiếp thị đã từng quản lý blog, bản tin, thử nghiệm quảng cáo trả phí và chiến dịch ra mắt sản phẩm, ngay cả khi những thành tích đó chưa đạt đẳng cấp thế giới. Họ sẽ chỉ cho bạn biết nên tập trung vào đâu. Như Emily Kramer, cựu Phó Chủ tịch Tiếp thị tại Carta, đã chia sẻ trong hướng dẫn về cấu trúc tổ chức tiếp thị của cô:

Sai lầm phổ biến nhất mà các nhà sáng lập và lãnh đạo tiếp thị thường mắc phải là tuyển dụng nhân sự cho kênh mà họ mong muốn, thay vì xây dựng nền tảng cần thiết. Trong giai đoạn đầu, bạn cần những “vận động viên” tiếp thị – những người đa năng có khả năng nắm bắt xu hướng. Chỉ khi đã có một hệ thống vận hành đã được chứng minh hiệu quả, bạn mới nên tuyển dụng các chuyên gia về từng kênh.

Một chuỗi các bước xây dựng nền tảng điển hình:

Việc tuyển dụng lãnh đạo đầu tiên là quan trọng nhất. Một người vừa là người thực thi vừa là người dẫn dắt, vẫn trực tiếp tham gia công việc nhưng có khả năng xây dựng nhóm phía sau, sẽ có giá trị hơn một nhà chiến lược thuần túy ở giai đoạn đầu này.

Tuyển dụng chuyên gia (chuyên gia về các kênh và vận hành tiếp thị)

Khi một kênh đã chứng minh rằng nó cần có người phụ trách chuyên trách, hãy tuyển dụng chuyên gia phù hợp. Điều này thường bao gồm một chuyên viên tiếp thị hiệu suất, một trưởng nhóm SEO, một người phụ trách chu kỳ khách hàng hoặc email, và một chuyên viên tiếp thị sản phẩm khi dòng sản phẩm của bạn ngày càng phát triển.

Có hai vai trò cần được đề cập đặc biệt. Hoạt động tiếp thị nên được triển khai sớm hơn so với bản năng mách bảo, khoảng khi đội ngũ có từ 10–15 người, trước khi hệ thống báo cáo và công cụ của bạn sụp đổ dưới sức nặng của chính chúng. Và một trưởng bộ phận nội dung hoặc biên tập trở nên thiết yếu ngay khi bạn có hơn hai người sản xuất nội dung, nếu không chất lượng và tính nhất quán sẽ nhanh chóng suy giảm.

Bước mang lại hiệu quả cao nhất khi bạn mở rộng quy mô không phải là việc tuyển dụng nhân viên tiếp theo. Đó là việc xác định rõ ai chịu trách nhiệm về việc gì, trước khi những cuộc hội thoại ngẫu nhiên trong hành lang không còn đến được với tất cả mọi người. Nếu bạn cần một điểm khởi đầu, Mẫu Quy trình Đội ngũ Tiếp thị ClickUp sẽ cung cấp cho bạn một khung làm việc sẵn có để ghi chép về người chịu trách nhiệm, quy trình làm việc và việc bàn giao công việc giữa các nhóm.

Tải mẫu miễn phí

Khi nào nên thực hiện hoạt động tiếp thị nội bộ và khi nào nên thuê ngoài?

Câu trả lời thẳng thắn: hãy thuê ngoài để đảm bảo tính linh hoạt và tiếp cận các kỹ năng hiếm có, đồng thời giữ lại nội bộ cho mọi công việc liên quan đến kiến thức cốt lõi của thương hiệu.

Hãy giữ lại trong nội bộ những công việc đòi hỏi sự tích lũy và hiểu biết sâu sắc về bối cảnh công ty: thương hiệu và thông điệp, chiến lược, kênh tăng trưởng chính và tiếp thị sản phẩm. Đây là những lĩnh vực mà kiến thức tổ chức đóng vai trò then chốt, và việc luân phiên sử dụng các nhà thầu bên ngoài sẽ khiến bạn tốn kém hơn trong giai đoạn khởi động so với những gì họ tiết kiệm được.

Hãy thuê ngoài những công việc có khối lượng tăng đột biến hoặc đòi hỏi chuyên gia mà bạn không thể duy trì làm việc toàn thời gian: sản xuất video, xử lý khối lượng thiết kế dư thừa trong giai đoạn ra mắt sản phẩm, kiểm toán SEO kỹ thuật, quan hệ công chúng (PR) và các chiến dịch một lần. Việc thuê chuyên gia theo giờ sẽ hiệu quả hơn so với việc tuyển dụng toàn thời gian khi nhu cầu là thực sự nhưng không liên tục.

Cái bẫy ở đây là việc "giao phó" cả quá trình suy nghĩ của bạn. Các công ty quảng cáo có thể thực thi tốt, nhưng nếu bạn giao phó chiến lược trước khi hiểu rõ các kênh của chính mình, bạn sẽ mất khả năng đánh giá xem công việc đó có chất lượng hay không. Hãy thuê ngoài nhân lực, chứ không phải tư duy.

Cách cài đặt các chỉ số KPI cho từng vai trò và kênh tiếp thị

Hầu hết các báo cáo tiếp thị đều thất bại vì một lý do: các số không có người chịu trách nhiệm. Trên bảng điều khiển có mười hai chỉ số, và mười hai người, mỗi người đều cho rằng có người khác đang theo dõi chúng. Giải pháp nằm ở khía cạnh vận hành, chứ không phải phân tích.

Ba quy tắc giúp các chỉ số KPI thực sự phát huy hiệu quả:

Sau đó, hãy xem xét lại chính cấu trúc đó, chứ không chỉ tập trung vào kết quả. Mỗi quý một lần, hãy tự hỏi liệu biểu đồ tổ chức của bạn có còn phù hợp với mục tiêu hay không và điều chỉnh lại trách nhiệm của các bộ phận khi các kênh có sự tăng trưởng hoặc sụt giảm. Để có cái nhìn chi tiết hơn về các số cần theo dõi, hướng dẫn của chúng tôi về các chỉ số KPI tiếp thị sẽ phân tích từng kênh một.

Cách chúng tôi đang theo dõi việc mở rộng quy mô nhóm tiếp thị trong ClickUp

Tất cả những vấn đề nêu trên đều xuất phát từ cấu trúc và sự thiếu minh bạch. Bạn cần một nền tảng duy nhất nơi các vai trò, quyền sở hữu, mục tiêu và công việc thực sự được kết nối với nhau, thay vì chỉ tồn tại trong một bảng tính, một bộ slide và trong đầu của bốn người. Chúng tôi vận hành nhóm tiếp thị của mình theo cách này.

Một số yếu tố đã mang lại sự khác biệt lớn nhất cho chúng tôi:

Sự đánh đổi thực tế: ClickUp có nhiều tính năng phong phú, và một nhóm mới thành lập có thể cảm thấy khó khăn trong việc làm quen trong một hoặc hai tuần đầu tiên. Nếu nhóm tiếp thị của bạn chỉ có hai người đang quản lý Danh sách công việc, một công cụ đơn giản hơn sẽ giúp bạn bắt đầu nhanh hơn. Lợi ích sẽ hiện rõ khi bạn mở rộng quy mô, khi những câu hỏi như “việc này nằm ở đâu” và “ai chịu trách nhiệm về việc này” trở thành những thắc mắc hàng ngày, và bạn cần một hệ thống để giải đáp chúng.

Nếu bạn đang ở giai đoạn chuyên môn hóa hoặc đã có một bộ phận hoàn chỉnh và cơ cấu tổ chức của bạn đang phát triển nhanh hơn so với các công cụ hiện có, thì đó chính là vấn đề mà ClickUp for Marketing Groups được thiết kế để giải quyết.

Đó cũng chính là con đường mà British Land đã đi. Khi nhóm tiếp thị của công ty này mở rộng lên 40 người và phải làm việc trên các công cụ riêng lẻ, công ty thuộc chỉ số FTSE 100 này đã chuyển toàn bộ công việc sang ClickUp, loại bỏ công việc trùng lặp trong toàn nhóm và hiện đang sử dụng ClickUp Brain để tạo/lập nội dung nhanh hơn và phân loại yêu cầu hiệu quả hơn.

Các nhóm hoạt động hiệu quả cần cả không gian làm việc vật lý lẫn kỹ thuật số. ClickUp đã trở thành công cụ không thể thiếu của chúng tôi, giúp chúng tôi hành động nhanh chóng, hợp tác hiệu quả hơn và sử dụng trí tuệ nhân tạo (AI) không chỉ để tăng tốc độ, mà còn để truyền cảm hứng, làm rõ vấn đề, đưa ra phản biện, xây dựng giải pháp – danh sách này còn rất dài… Đó chính là cách chúng tôi tinh chỉnh các thông tin phân tích công việc trên toàn nhóm và tạo ra các tài liệu dành cho khách hàng và đối tác sắc bén hơn. Không có giải pháp nào khác sánh được với nó.

Tóm tắt về việc mở rộng quy mô nhóm tiếp thị của bạn

Những nhóm mở rộng quy mô thành công không phải là những nhóm chọn được cấu trúc hoàn hảo. Đó là những nhóm coi cấu trúc như một quyết định cần được xem xét lại. Việc cần làm của bạn ở mỗi giai đoạn là làm rõ quyền sở hữu, tuyển dụng để lấp đầy khoảng trống trước mắt và duy trì một nguồn thông tin duy nhất để toàn nhóm có thể nắm bắt được thực tế. Làm được điều đó, AI sẽ trở thành nhân tố nhân đôi hiệu quả thay vì gây rối, và 10 nhân viên tiếp theo của bạn sẽ xây dựng trên nền tảng vững chắc thay vì chỉ che đậy một nền tảng đã hỏng.

Khi bạn đã sẵn sàng từ bỏ việc đang theo dõi cấu trúc nhóm của mình trên một bảng tính mà không ai tin tưởng, hãy bắt đầu sử dụng ClickUp miễn phí và cung cấp cho đội ngũ tiếp thị của bạn một nguồn thông tin đáng tin cậy duy nhất để phát triển.

Câu hỏi thường gặp

Nhóm tiếp thị nên báo cáo trực tiếp cho ai?

Ở hầu hết các công ty, ban đầu bộ phận tiếp thị báo cáo trực tiếp cho CEO hoặc người sáng lập, sau đó báo cáo cho Giám đốc Tiếp thị (CMO) hoặc Phó Chủ tịch phụ trách Tiếp thị khi nhóm có khoảng 15 người trở lên. Mối quan hệ báo cáo không quan trọng bằng quyền ra quyết định: ai nắm giữ ngân sách thì nên là người quyết định chiến lược. Việc tách biệt hai yếu tố này sẽ tạo ra điểm nghẽn làm chậm tiến độ của mọi chiến dịch.

Biểu đồ tổ chức bộ phận tiếp thị với 50 nhân viên trông như thế nào?

Với tổng số 50 nhân viên, bộ phận tiếp thị thường có từ 4–8 người trong một cấu trúc chức năng: một trưởng bộ phận tiếp thị cùng các trưởng nhóm phụ trách nội dung, tạo nhu cầu và thiết kế. Các chuyên gia và nhóm nhỏ sẽ được bổ sung sau này, khi phạm vi nhân viên tiếp thị đạt mức 25 người trở lên. Sai lầm phổ biến ở kích thước này là tuyển dụng các chuyên gia kênh trước khi kênh đó đã được chứng minh hiệu quả.

Kích thước nhóm tiếp thị lý tưởng cho một startup là bao nhiêu?

Kích thước nhóm tiếp thị lý tưởng cho một startup phụ thuộc vào giai đoạn phát triển và doanh thu của công ty, nhưng một nguyên tắc chung đáng tin cậy là nguyên tắc 1:10 (một nhân viên tiếp thị cho mỗi mười nhân viên tổng cộng). Ở giai đoạn Hạt giống (ARR từ 0–2 triệu USD), hãy duy trì một nhóm tinh gọn gồm 1–2 nhân viên đa năng. Khi mở rộng quy mô lên Vòng Series A (ARR từ 2–5 triệu USD), hãy mở rộng nhóm lên 2–4 người bằng cách bổ sung các vai trò chuyên môn trong lĩnh vực tạo nhu cầu và lập nội dung. Đến Series B (ARR từ 5 triệu đến 15 triệu USD), nhóm của bạn nên phát triển lên 5–8 người, đồng thời đưa vào các vị trí tiếp thị sản phẩm và vận hành tiếp thị để quản lý sự phức tạp. Nguyên tắc vàng là tránh tuyển dụng các chuyên gia siêu chuyên môn quá sớm; hãy tập trung vào các nhân viên đa năng trước tiên, và xây dựng cơ sở hạ tầng chuyên môn khi doanh thu và các kênh tiếp thị của bạn chứng minh được nhu cầu đó.

Nên dành bao nhiêu phần trăm nhân sự hoặc ngân sách cho tiếp thị?

Không có số chung nào, nhưng các công ty B2B SaaS thường phân bổ ngân sách tiếp thị ở mức 7–15% doanh thu, với việc mở rộng quy mô nhân sự đi sau, chứ không phải đi trước, các kênh đã được chứng minh hiệu quả. Ngân sách phải dựa trên bằng chứng: chỉ đầu tư vào một vai trò khi vai trò đó đã chứng minh được hiệu quả, chứ không phải dựa trên giả định rằng nó sẽ hiệu quả.

Sự khác biệt giữa nhóm tiếp thị và bộ phận tiếp thị là gì?

Một nhóm là một nhóm phẳng gồm các chuyên gia đa năng và chuyên gia mới vào nghề, thường dưới 15 người, phối hợp với nhau một cách không chính thức. Một bộ phận có các cấp bậc (nhân viên, quản lý, lãnh đạo), bộ phận vận hành tiếp thị chuyên trách và một cấu trúc chính thức, thường có từ 25 vai trò trở lên. Sự thay đổi không chỉ nằm ở kích thước; đó là quá trình chuyển từ việc cần làm sang thiết kế hệ thống để thực hiện công việc đó.

Cụ thể, việc cần làm để xây dựng cấu trúc cho một nhóm tiếp thị SaaS là gì?

Các nhóm SaaS thường bắt đầu với các bộ phận chức năng (nội dung, tạo nhu cầu, tiếp thị sản phẩm) và sau đó chia thành các nhóm (pod) dựa trên sản phẩm hoặc phân khúc khi có nhiều hơn một sản phẩm hoặc loại khách hàng. Tiếp thị sản phẩm đóng vai trò quan trọng sớm hơn trong ngành SaaS so với hầu hết các ngành khác vì việc định vị và ra mắt sản phẩm tác động trực tiếp đến quy trình bán hàng.

Những thách thức lớn nhất khi mở rộng quy mô nhóm tiếp thị là gì?

Bốn vấn đề phổ biến nhất là quá trình ra quyết định bị chậm trễ, công việc trùng lặp, báo cáo rời rạc và các “hộp kín” ngày càng cứng nhắc khi các nhóm ngừng giao tiếp với nhau. Cả bốn vấn đề này đều bắt nguồn từ một nguyên nhân cốt lõi: cấu trúc tổ chức không được điều chỉnh khi số lượng nhân sự tăng lên. Giải pháp cũng mang tính cấu trúc: chỉ định rõ người chịu trách nhiệm duy nhất cho từng kênh và chỉ số, một nguồn thông tin chung đáng tin cậy, và đánh giá định kỳ hàng quý về chính tổ chức. Việc áp dụng trí tuệ nhân tạo (AI) mà không khắc phục cấu trúc trước tiên chỉ khiến các vấn đề tương tự xuất hiện nhanh hơn.