Comment gérer plusieurs projets avec succès

Wellingtone mène des sondages auprès des professionnels de la gestion de projet depuis 2016, et tout au long de cette période, les deux principaux défis ont toujours été les mêmes : des chefs de projet mal formés et la tentative de mener de front un trop grand nombre de projets. Dans le rapport de 2026, la formation s’est enfin suffisamment améliorée pour passer à la huitième place. La gestion de plusieurs projets n’est toutefois pas devenue plus facile.

La gestion de plusieurs projets consiste à piloter plusieurs projets en cours comme un seul et même portfolio, avec un classement commun, des ressources partagées et un rythme décisionnel unique. Presque tous les guides abordent cette question comme un problème de visibilité, ce qui explique pourquoi ils finissent presque tous par recommander un tableau de bord plus complet. La visibilité aide, certes, mais ce n’est pas ce qui pose problème en premier lieu.

Que signifie « gérer plusieurs projets » ?

Gérer plusieurs projets, c’est coordonner des projets distincts qui se disputent les mêmes ressources humaines, le même budget et la même attention, tout en veillant à ce que le plan de chacun reste intact. Dans la gestion de projet, les projets restent indépendants ; ce sont les contraintes qu’ils partagent que vous gérez réellement.

Cette distinction s'estompe constamment, ce qui coûte cher. Un professionnel s'exprimant dans la bibliothèque du PMI pose clairement le problème : si la seule variable commune à vos projets, c'est vous, il n'y a aucune raison de fusionner leurs calendriers. Si vous les fusionnez quand même, vous aurez élaboré un plan que personne ne pourra déchiffrer pour répondre à une question concrète.

Trois termes sont ici utilisés de manière interchangeable, et savoir lequel est à faire pour vous vous permettra de déterminer les artefacts dont vous avez besoin.

La plupart des personnes qui effectuent cette recherche doivent faire la première ligne et on leur demande de présenter des rapports comme dans la troisième.

Ce guide utilise le terme « portefeuille » tout au long du texte, même si vos projets ne constituent probablement pas un portefeuille formel au sens où l’entend un bureau de gestion de projets (PMO). La raison est d’ordre pratique : dès lors que vous partagez des ressources humaines ou des décisions entre plusieurs projets, vous avez besoin des mêmes mécanismes que ceux utilisés par un gestionnaire de portefeuille, mais sans la couche de gouvernance. Vous avez besoin d’une liste hiérarchisée, d’une vue d’ensemble des capacités et d’un mécanisme d’arrêt.

Pourquoi la gestion de plusieurs projets peut-elle échouer ?

La gestion des projets échoue de quatre façons bien distinctes, et le manque d’efforts ou de travail acharné n’en fait pas partie. Chacune de ces causes nécessite une solution différente, c’est pourquoi les conseils génériques ne fonctionnent pas.

La personne impliquée dans plusieurs projets est la véritable dépendance

Deux projets peuvent avoir des échéanciers clairs et indépendants l’un de l’autre et pourtant entrer en conflit, car le même ingénieur senior se trouve sur le chemin critique des deux. Un logiciel d’échéancier vous indique des dates. Il vous montre rarement que Priya constitue le goulot d’étranglement au cours des semaines 3, 4 et 7 dans les trois plans. Les personnes interrogées par Wellingtone classent la gestion des ressources parmi les processus les plus difficiles à intégrer dans la gestion de projet, car le conflit se situe entre les plans, et non au sein d’un seul.

Les coûts de changement ne sont pas pris en compte dans aucun de vos forfaits

Aucun plan ne prévoit de temps pour se recentrer. Le rapport spécial « Work Trend Index 2025 » de Microsoft a révélé que les employés sont interrompus toutes les deux minutes en moyenne pendant leurs heures de travail principales. Dans le sondage mené en parallèle auprès de 31 000 travailleurs du savoir, 48 % des employés et 52 % des dirigeants ont déclaré que leur travail leur semblait chaotique et fragmenté. Ajouter un troisième projet à la charge de travail d’une personne, ce n’est pas simplement ajouter un tiers de charge de travail. Vous avez ajouté un nouvel ensemble de contextes qu’il doit réassimiler à chaque fois qu’il revient à son travail.

La création de rapports vous fait perdre le temps que vous espériez gagner

Plus vous menez de projets, plus vous passez de temps chaque semaine à en dresser le statut. D’après les données de Wellingtone, 72 % des personnes interrogées consacrent une demi-journée ou plus chaque mois à rassembler manuellement les informations relatives au statut des projets. Près de la moitié d’entre elles n’ont pas accès aux indicateurs clés de performance (KPI) des projets en temps réel. Il s’agit là d’un portfolio de projets qui fait l’objet d’un simple compte rendu plutôt que d’être piloté. Un rapport de statut établi manuellement par une personne est déjà obsolète au moment où il est lu.

Personne n'est autorisé à interrompre quoi que ce soit

C'est celle-ci qui cause le plus de dégâts, car c'est la moins visible. Les projets sont ajoutés par n'importe qui dans l'urgence, mais presque personne ne les supprime. Trop d'équipes ne disposent pas d'une approche définie en matière de sélection qui garantirait que toutes les idées ne se transforment pas en projets. Sans mécanisme de frein, un portfolio ne fait que s'étoffer, et chaque projet qui le compose perd de son importance.

Quels changements lorsque l'on gère plusieurs projets au sein d'un même système ?

Gérer plusieurs projets comme un seul système change trois choses : les projets sont pris en charge avant de devenir des urgences, le retard d’un projet cesse de se répercuter silencieusement sur les autres, et les nouvelles demandes obligent à les comparer entre elles au lieu de les ajouter simplement à la pile. Les scénarios d’échec ci-dessus montrent ce qui se passe en l’absence de système. Voici ce qui change lorsqu’on en met un en place.

Les projets difficiles retiennent l'attention

Les portefeuilles non gérés suivent la « courbe du bruit » : le projet qui fait le plus de bruit retient le plus l’attention. Lorsque vous gérez efficacement plusieurs projets, cela change. Comme vous savez que votre budget décisionnel est limité, vous en allouez proportionnellement davantage aux projets en phase initiale et à ceux qui ont pris du retard, car il est coûteux de les redresser par la suite. Le projet discret qui explose soudainement au cours de la sixième semaine est presque toujours celui pour lequel personne n’avait prévu de temps de décision entre la deuxième et la cinquième semaine.

Les retards sur un projet cessent de se répercuter silencieusement sur trois autres

Un portfolio avec référence de base vous permet de constater que le retard d’une semaine pris par le projet B entraîne un chevauchement avec la phase de révision du projet D pour le concepteur en commun. Les portfolios sans référence de base absorbent ce retard de manière invisible : personne ne s’en rend compte jusqu’à ce que deux projets tombent en retard le même mois.

À long terme, cela peut vous coûter cher. Le retard d’une semaine sur un projet est rattrapable. Mais si trois projets perdent chacun quatre jours à cause d’une même cause profonde, cela peut vous coûter un trimestre entier.

Les nouvelles demandes enrichissent le portfolio au lieu de le diluer

Sans filtre d’entrée, chaque nouveau projet vient s’ajouter aux autres. Avec un tel filtre, une nouvelle demande devient une fonction. Elle augmente la visibilité du classement existant, impose une comparaison (« Est-ce plus important que ce qui occupe actuellement la cinquième place ? ») et permet parfois d’éliminer un projet « zombie » au passage.

Lorsque les équipes disposent d'un processus de sélection rigoureux, les discussions sur ce qu'il faut ajouter se transforment en discussions sur ce qu'il faut abandonner, et le portfolio gagne en précision à chaque fois au lieu de s'élargir.

Le plafond de concurrence : pourquoi une meilleure visibilité ne suffira pas à résoudre le problème d’un portefeuille surchargé

Votre « plafond de simultanéité » correspond au nombre de projets sur lesquels vous pouvez prendre une véritable décision en une semaine. Le mot clé ici est « décider », et non « suivre ». Tout ce qui dépasse cette limite est surveillé plutôt que géré.

C’est là que réside le changement de perspective que beaucoup négligent. Ils partent du principe que l’échec tient au fait que vous ne pouvez pas tout voir, et préconisent donc une vue d’ensemble. Mais un tableau de bord présentant 14 projets à un responsable qui n’a ni l’autorité ni la capacité de gestion pour en gérer plus de cinq ne résout rien. Cela rend la surcharge de travail visible, et une surcharge visible est encore plus pénible, car vous pouvez désormais observer en temps réel chaque projet que vous négligez.

Johanna Rothman a consacré toute sa carrière à cette question précise et a écrit un ouvrage à ce sujet. Comme elle le décrit dans son ouvrage Manage Your Project Portfolio:

Vous pouvez faire tout ce qui est à faire. Mais pas tout en même temps.

Rothman affirme clairement que la gestion de portefeuille ne nécessite pas de statistiques pointues ni de calculs mathématiques complexes. Elle nécessite simplement des personnes prêtes à classer le travail par ordre de priorité, de la plus importante à la moins importante. Les calculs qui comptent sont suffisamment simples pour être faits sur une serviette en papier.

Comptez le nombre d'heures dont vous disposez réellement chaque semaine pour prendre des décisions relatives aux projets. Cela inclut l'examen du statut, le déblocage des obstacles, la renégociation du périmètre et la redéfinition des priorités. Pour la plupart des personnes qui doivent à la fois gérer la réalisation des projets et leurs propres livrables, cela représente quatre à six heures, et non 40.

Estimez ensuite le coût décisionnel par projet : environ 45 minutes par semaine pour un projet en cours d’exécution stable, et près de deux heures pour un projet en phase de démarrage, sensible sur le plan politique ou qui a pris du retard. La plupart des portfolios sont un mélange des deux. Imaginons que vous ayez trois projets stables et deux projets difficiles : (3 × 0,75) + (2 × 2) = 6,25 heures de coût décisionnel.

Un responsable disposant de cinq heures pour prendre des décisions a déjà dépassé son temps imparti de plus d’une heure, et ce sont les projets difficiles qui en pâtissent en premier, car ce sont eux qui nécessitent le plus d’attention et qui en reçoivent le moins.

Ce qui est utile, c’est l’impact que le nombre a sur la discussion. « Je suis à pleine capacité » est un sentiment que les parties prenantes peuvent contester. « Ma limite est de quatre, j’en gère huit, voici les quatre que je propose de mettre en pause » est une décision qu’elles doivent prendre avec vous.

Les éléments indispensables à tout système de gestion de projets

Quel que soit l’outil utilisé, un système de gestion de projets efficace doit comporter ces 10 éléments. L’absence de l’un d’entre eux entraîne un échec spécifique et prévisible.

Le point de référence mérite qu'on s'y attarde. Un tiers des personnes interrogées dans le cadre du sondage de Wellingtone ont des projets pour lesquels aucun point de référence n'a été défini, ce qui rend la question « Sommes-nous en retard ? » impossible à répondre à l'échelle d'un portfolio.

Comment gérer plusieurs projets en 7 étapes

Ces étapes ne dépendent pas d’un outil particulier. Chacune d’entre elles peut être mise en œuvre dans un tableur, mais elles fonctionnent mieux avec un logiciel une fois que vous avez dépassé le seuil au-delà duquel le tableur ne suffit plus.

Étape 1 : Dressez l'inventaire de tous les projets et désignez un propriétaire pour chacun d'entre eux

Répertoriez tous les projets en cours sur une seule page. Incluez ceux qui vous ont été confiés à titre gracieux, ceux qui sont techniquement en pause mais qui génèrent encore des messages, ainsi que ceux dont vous avez hérité. Attribuez exactement un nom de personne à chacun d'entre eux.

Cette étape surprend presque toujours les gens, car le nombre d’éléments s’avère plus élevé que prévu. Un responsable marketing qui décrit sa charge de travail comme « quatre campagnes » en note généralement neuf une fois que la refonte du site web, la réorganisation de la newsletter périodique et les deux migrations de fournisseurs sont prises en compte. Vous ne pouvez pas fixer de limite maximale pour un nombre que vous n’avez jamais réellement noté.

Étape 2 : Classez la liste par ordre de priorité, de 1 à « jamais »

Imposez un ordre unique. Si deux projets sont à égalité, c'est celui dont le responsable enverra les e-mails les plus insistants qui l'emportera.

Classez les projets en fonction de leur valeur attendue et du coût d’un éventuel retard, et non en fonction de l’insistance avec laquelle ils vous sont demandés. La catégorie « jamais » est tout aussi importante que celle des projets prioritaires. Un projet que vous avez honnêtement refusé cesse de monopoliser votre attention, tandis qu’un projet qui reste vaguement en suspens continue de vous obliger à prendre des décisions.

Étape 3 : Fixez un plafond de projets simultanés et appliquez-le dès la prise en charge des projets

Calculez le plafond à l’aide de la formule des « heures de décision » ci-dessus, puis considérez-le comme un nombre fixe. Lorsque le portfolio est plein, aucun nouveau projet ne peut démarrer tant qu’un autre n’est pas terminé ou mis en pause.

Il s’agit d’une limite de « travail en cours » appliquée à un niveau supérieur à celui des tâches, qui reprend la même logique que celle utilisée par les équipes Kanban sur un tableau. C’est la « porte d’entrée » qui donne tout son sens à ce système : les nouvelles demandes arrivent, sont évaluées, puis soit remplacent une tâche existante, soit sont mises en attente. Sans cette porte d’entrée, la limite maximale n’est qu’une préférence. Avec elle, cette limite devient une règle, et « pas encore » devient une réponse défendable plutôt qu’une excuse.

Étape 4 : Mappez les personnes en commun, et non l’échéancier commun

Établissez un aperçu des personnes affectées à chaque projet, semaine par semaine. Cette vérification de la planification des capacités est l'étape la plus utile dans le cadre d'un travail multiprojets, et celle que la plupart des équipes négligent.

Vous recherchez deux choses :

Dans un tableur, il s’agit d’un tableau avec les personnes sur la colonne de gauche et les semaines en ligne du haut. Dans un logiciel de gestion de portefeuille, c’est une vue Charge de travail. Dans les deux cas, le résultat est le même : une courte liste de noms à renégocier avant le début du mois, plutôt qu’après qu’il soit déjà bien entamé.

Étape 5 : Créez une vue par décision, et non une vue unique pour Tout

Concevez chaque vue en fonction de la question à laquelle elle répond, puis supprimez tout ce qui ne contribue pas à y répondre. Une vue unique qui tente de s'adresser à tous les publics n'en satisfait aucun.

Trois vues couvrent la plupart des portefeuilles :

Les dirigeants lisent la première, vous mettez en pratique la deuxième et la troisième. C’est en essayant de créer une quatrième vue « Tout » que l’on finit par abandonner les tableaux de bord.

Étape 6 : Organisez une réunion hebdomadaire pour déterminer s'il faut arrêter ou poursuivre chaque projet

Prévoyez chaque semaine un créneau fixe de 30 minutes au cours duquel le classement peut effectivement changer et où un projet peut être mis en pause. Cette réunion n’a qu’un seul objectif : terminer la semaine avec un projet mis en pause ou reclassé.

L'agenda comporte trois questions. Qu'est-ce qui a changé dans la carte des ressources partagées ? Quel projet constitue désormais le goulot d'étranglement ? Quelles activités devons-nous interrompre ou reporter pour protéger les priorités ? Si rien n'est jamais mis en pause lors de cette réunion, celle-ci se transforme en simple compte-rendu de statut, et le signe révélateur est que la participation commence à baisser.

Il est également essentiel de désigner la personne habilitée à mettre un terme au projet. La revue hebdomadaire ne fonctionne que si l’une des personnes présentes dans la salle a le pouvoir de suspendre un projet sans que cela ne soit soumis à une instance supérieure. Dans la plupart des équipes, il s’agit d’un directeur, d’un responsable du PMO ou d’un chef de service. Dans les équipes plus petites, c’est la personne qui gère les effectifs. Inscrivez ce nom dans le cahier des charges permanent de la revue. Si personne dans la salle ne peut suspendre le travail, la réunion n’a qu’un caractère consultatif.

Étape 7 : Préservez le temps dédié à la création en évitant la charge liée à la coordination

Chaque projet que vous ajoutez multiplie les réunions, les fils de discussion et les points d'avancement plus rapidement qu'il ne génère de résultats. Regroupez vos tâches de coordination et protégez les blocs où le travail s'effectue réellement.

Envisagez de regrouper tous les points d’avancement inter-projets sur les deux mêmes jours, et évitez d’organiser des réunions récurrentes les autres jours. Privilégiez les comptes rendus écrits et la communication asynchrone pour partager le statut des projets, plutôt que les appels téléphoniques. Rothman établit ici une distinction utile entre le changement de contexte et le multitâche: le changement de contexte est gérable si vous laissez chaque projet dans un état bien défini, tandis que le multitâche vous oblige à tout gérer de front.

Les ingénieurs qui gèrent trois bases de code résolvent souvent ce problème en attribuant à chaque projet un thème de couleurs distinct dans leur éditeur. L'œil identifie l'environnement concerné avant même que le cerveau ne le fasse. Cela ne supprime pas le temps de basculement, mais réduit le temps de rechargement.

Comment choisir un système de suivi pour plusieurs projets

Il existe trois options concrètes pour le suivi de plusieurs projets. Wellingtone a constaté que 22 % des personnes interrogées planifient encore leurs projets dans Microsoft Excel, tandis que 11 % n'utilisent aucune solution de gestion de projet. Un tiers des professionnels s'organise à l'aide d'un tableur ou de mémoire, et bon nombre d'entre eux s'en sortent très bien.

Tableurs

Un tableur est le moyen le plus rapide d’obtenir une ligne par projet avec le propriétaire, la phase, le prochain jalon et un indicateur d’état. C’est un outil particulièrement efficace pour le résumé.

Le problème est d’ordre structurel plutôt que technique. La feuille de calcul est une reproduction de la réalité ; elle n’est donc à jour qu’au moment de votre dernière mise à jour manuelle. Il est possible de créer des diagrammes de Gantt multiprojets dans Excel, et cela se fait souvent, mais les modifications des dépendances deviennent fragiles dès qu’on dépasse environ 15 tâches liées.

Outils dédiés à un seul projet

Trello, Jira et Microsoft Project sont particulièrement performants dans le cadre du flux de travail propre à chaque projet. Le modèle de tableau de Trello est difficile à battre pour une petite équipe travaillant sur des tâches avec une forte visibilité, tandis que le modèle de gestion de projet de Jira est conçu pour optimiser le rendement en ingénierie.

La limite apparaît au niveau de la jonction : chacun d’entre eux s’articule autour du Tableau, du backlog ou du calendrier d’un seul projet. Pour avoir une vue d’ensemble des projets, il faut généralement recourir à un plugin, à un fichier maître ou à une personne chargée d’exporter les données vers un tableur le vendredi. Cela reste gérable avec trois projets, mais devient pénible lorsqu’on en compte neuf.

Logiciels prenant en charge la gestion de portefeuille

ClickUp, Asana, monday.com, Smartsheet et Wrike prennent tous en charge une vue « portefeuille ». Cela signifie une vue qui traite chaque projet comme une fiche comportant son statut, son propriétaire et ses dates, ainsi que des vues Charge de travail qui totalisent les engagements par personne sur l'ensemble des projets. C'est cette fonctionnalité qui répond directement aux questions transversales, sans avoir à exporter les données.

Le véritable coût réside dans la réflexion en amont. Ces outils vous obligent tous à définir d’abord une hiérarchie, et une hiérarchie mal choisie dès la première semaine est pénible à défaire au sixième mois. En dessous d’environ six projets, l’installation est rarement rentable.

Comment établir des priorités entre plusieurs projets dont les échéances se chevauchent ?

Établissez vos priorités en fonction du coût du retard, et non de la proximité de la date limite. Une date limite vous indique quand quelqu'un a demandé quelque chose ; le coût du retard vous indique ce qui se passe réellement si la date limite est repoussée. C'est le seul critère utile lorsque deux dates entrent véritablement en conflit.

Lorsque deux projets se chevauchent au cours d’une même semaine, posez-vous les quatre questions suivantes dans l’ordre :

Présentez ensuite la réponse aux parties prenantes toutes ensemble plutôt que séparément. Les conflits de délais opposent généralement deux personnes qui pensent chacune que le sien est le seul qui compte, et le conflit se résout plus rapidement dans une même pièce que dans quatre fils de discussion. La matrice d’Eisenhower constitue un premier filtre raisonnable pour la version personnelle de cette approche, même si elle s’avère moins efficace dès lors que les projets ont d’autres propriétaires que vous.

Maintenir un système de gestion de projets opérationnel au-delà du premier mois

La plupart des systèmes de gestion multiprojets fonctionnent le jour de leur mise en place, puis tombent discrètement en désuétude au bout de six semaines. Les sept étapes ci-dessus vous permettront de constituer un portfolio de projets efficace. Ces pratiques vous éviteront de le voir se transformer en un énième outil que personne n'utilise.

Recalculez le plafond lorsque la composition change

Votre plafond de concurrence n’est valable que pour la combinaison actuelle de projets stables et difficiles. Un projet entrant dans son sprint final, l’arrivée d’une nouvelle partie prenante ou une renégociation du périmètre peuvent tous faire passer le temps de prise de décision d’un projet de 45 minutes à deux heures. Recalculez ce nombre au moins une fois par mois et considérez-le comme un résultat évolutif issu de la revue hebdomadaire, et non comme une décision ponctuelle.

Faites tourner la personne chargée de mettre à jour la carte des personnes partagées

Si une seule personne est chargée de tenir à jour la vue d’ensemble des capacités, celle-ci perdra toute pertinence dès qu’elle sera en congé ou submergée par les livraisons. Désignez un propriétaire à tour de rôle, à chaque sprint ou chaque mois. La vue d’ensemble reste à jour parce que le nom de quelqu’un y figure cette semaine-là, et non parce que tout le monde se soucie de la même manière de son exactitude.

Définissez une base de référence avant d’oublier quel était le plan initial

Un projet qui démarre sans référence enregistrée devient impossible à évaluer dès la première modification. Fixez la référence du projet dès la première semaine de travail, même si le plan vous semble encore approximatif. Une référence approximative à laquelle vous pouvez vous référer est infiniment plus utile qu'un plan parfait que vous n'avez jamais enregistré.

Faites le point chaque mois sur les projets « zombies »

Les projets qui ont été mis en pause il y a trois mois mais qui n’ont jamais été officiellement abandonnés continuent de susciter des questions, des réunions et un sentiment de culpabilité. Une fois par mois, passez en revue le bas de la liste classée et posez-vous la question suivante : quelqu’un a-t-il pris une décision à ce sujet au cours des 30 derniers jours ? Si ce n’est pas le cas, placez-le explicitement dans l’état « arrêté ». Un projet arrêté ne coûte rien. Un projet vaguement en vie coûte de l’attention à chaque fois que quelqu’un se demande s’il est toujours d’actualité.

Séparez le niveau des rapports du niveau de la prise de décision

Dès l’instant où votre vue d’ensemble du portefeuille devient ce que vous présentez à la direction, vous commencerez à l’optimiser pour en faire un récit plutôt que pour en garantir l’exactitude. Conservez une vue opérationnelle claire qui vous donne la vérité (alertes, capacité, obstacles) et une couche distincte de suivi des projets qui raconte l’histoire aux parties prenantes. Lorsque ces deux vues coïncident, c’est la vérité qui passe à la trappe en premier.

Trois portefeuilles, trois formes différentes

Ces sept étapes donnent lieu à des systèmes très différents selon les points de partage entre les projets. Voici à quoi ressemblent les artefacts dans trois cas courants.

Une agence de six personnes gérant 11 projets clients

La contrainte principale ici réside dans les ressources facturables, et les projets ont une forme quasi identique. Le critère de priorité est essentiellement commercial : les clients sous contrat de prestations forfaitaires passent avant les clients ponctuels, et les clients dont le renouvellement est prévu ce trimestre ont la priorité sur les autres. L’élément clé est la vue d’ensemble des capacités, car le fait de ne disposer que d’un seul graphiste pour sept marques représente un risque majeur.

La limite de simultanéité indiquée ici s'applique par personne, et non par portfolio : deux projets clients actifs par personne, avec un troisième uniquement si l'un des deux est en phase de révision. C'est lors de la revue hebdomadaire que l'on détecte les dérives de périmètre.

Une équipe produit interne en charge de quatre initiatives

Une équipe interne peut avoir moins de projets, mais ceux-ci sont souvent plus étroitement interdépendants. Il arrive souvent que deux initiatives dépendent d’un même travail de base, ce qui rend les dépendances entre projets plus critiques que la capacité disponible. L’ordre de priorité doit suivre le graphe des dépendances : ce qui débloque le plus de travail en aval doit passer en premier, même si c’est ce qui est le moins visible pour la direction.

Le plafond est bas, souvent fixé à trois, car chaque initiative exige une véritable réflexion en matière de conception et d’ingénierie plutôt qu’une simple coordination. Le risque est qu’un projet de plateforme soit déclassé en raison de l’absence de date de lancement auprès des clients, ce qui bloque alors tout ce qui en dépend.

Un chef de chantier gérant cinq chantiers

La gestion de plusieurs projets de construction inverse l’ordre habituel des priorités. Les contraintes communes sont le matériel, les sous-traitants et les créneaux d’inspection, qui entraînent des coûts réels liés à l’enchaînement des opérations que les logiciels ne peuvent pas faire disparaître d’un simple coup de baguette magique. Une grue réservée pour le projet B au mauvais moment entraîne une immobilisation de la main-d’œuvre sur le projet B et un report des inspections sur le projet C. L’élément clé est un calendrier des ressources partagées couvrant le parc de machines et les sous-traitants, en phase avec la maintenance des plannings individuels de chaque projet.

Le délai maximal est déterminé autant par le temps de déplacement que par le temps de prise de décision, car la présence sur site est indispensable. Ici, la revue hebdomadaire est véritablement hebdomadaire, car les conditions météorologiques peuvent rendre difficile le maintien d'une cadence plus espacée.

Cinq erreurs qui font échouer un portfolio de projets multiples

Les cinq erreurs qui font échouer un portefeuille de projets multiples sont les suivantes : fusionner des plans qui n’ont rien en commun, considérer la « haute priorité » comme un simple classement, fixer un plafond par portefeuille plutôt que par personne, se contenter de présenter des rapports sur l’état d’avancement au lieu de prendre des décisions, et planifier à 100 % de la capacité. Chacune mérite d’être identifiée par son symptôme, car c’est ainsi que l’on peut la repérer. La plupart des personnes qui lisent ces lignes en ont commis au moins trois.

Fusionner des plans qui n’ont rien en commun, si ce n’est vous

À quoi cela ressemble-t-il ? Un calendrier global regroupant des projets sans ressources partagées ni transferts de tâches, que personne n’ouvre car il n’apporte de réponse à aucune des questions que se posent les propriétaires de projet.

La solution : conservez des forfaits distincts et créez un résumé léger au-dessus de ceux-ci. Ne fusionnez les calendriers que lorsqu’il existe une véritable dépendance ou un partage de ressource.

Considérer la « haute priorité » comme un niveau hiérarchique

Concrètement : six projets sont étiquetés comme « prioritaires », et celui qui retient l'attention chaque jour est celui pour lequel la partie prenante a effectué le suivi le plus récemment.

La solution : imposez une liste ordonnée. Les rangs sont des nombres entiers, et deux projets ne peuvent pas être tous les deux en troisième position.

Fixer un plafond pour l'ensemble du portfolio plutôt que par personne

Concrètement : l’équipe s’accorde pour limiter le nombre de projets en cours à huit, mais un designer en gère encore six. Il est possible de respecter la limite fixée au niveau du portfolio de projets alors que certains collaborateurs ont largement dépassé leur propre limite.

La solution : Fixez la limite là où le travail est réellement effectué. Limitez le nombre de projets menés en parallèle par personne, puis laissez le total du portfolio correspondre à la somme de ces limites.

Fournir les rapports sur le statut au lieu de prendre des décisions

Contexte : une réunion hebdomadaire de suivi du portfolio de projets au cours de laquelle chaque propriétaire présente son projet, aucun projet n’est reclassé, et le même obstacle apparaît dans les notes de trois semaines consécutives.

La solution : effectuez l'automatisation de la présentation et consacrez la réunion uniquement aux contraintes et aux compromis.

Planification à 100 % de la capacité

Contexte : Chaque collaborateur est entièrement affecté à plusieurs projets, de sorte qu’un jour d’arrêt maladie ou un changement de périmètre a des répercussions en cascade sur trois forfaits.

La solution : prévoyez environ 80 % des ressources humaines et laissez délibérément une marge. Dans un portfolio de projets multiples, cette marge est la seule à pouvoir absorber les écarts. L'efficacité du flux est l'indicateur qui permet de garantir sa visibilité si vous devez étayer votre argumentation avec des chiffres.

Comment gérer plusieurs projets dans ClickUp

ClickUp fait partie de la catégorie des outils permettant la gestion de portefeuilles de projets mentionnée ci-dessus, et les éléments essentiels au travail sur plusieurs projets correspondent aux artefacts déjà décrits dans ce guide.

Une limite honnête

Comme tous les outils de cette catégorie, ClickUp vous demande de définir une hiérarchie d’espaces, de dossiers et de listes avant que les vues de portefeuille ne prennent tout leur sens. Cela signifie que les équipes venant d’un outil de suivi à usage unique passent généralement leur première semaine à prendre cette décision plutôt qu’à travailler sur leurs projets. Pour deux ou trois projets ayant chacun un propriétaire, un tableur partagé vous permettra d’obtenir plus rapidement un résumé fonctionnel. ClickUp est particulièrement adapté lorsque le nombre de projets dépasse celui des personnes qui les gèrent et que les questions transversales commencent à surgir chaque semaine.

Commencez par faire le tri

Si vous ne devez retenir qu'une seule chose de tout cela, faites le compte. Notez tous vos projets en cours, calculez le nombre d'heures par semaine dont vous disposez réellement pour prendre des décisions, puis divisez. Le nombre obtenu correspond à votre limite maximale de projets simultanés ; ceux qui dépassent cette limite sont déjà négligés, que vous l'admettiez ou non.

Ensuite, faites la partie la plus difficile. Classez la liste par ordre de priorité, identifiez les personnes susceptibles de bloquer les choses et réservez un créneau hebdomadaire dans le Calendrier où ces blocages sont autorisés. Les données recueillies par Wellingtone depuis dix ans montrent que le volume n’a jamais été un problème de compétences, et qu’aucune compétence individuelle, aussi grande soit-elle, ne peut remédier à un portfolio qui ne cesse de s’étoffer.

Une fois le plafond défini et le classement établi, le logiciel cesse d'être un simple espace de stockage de projets pour devenir l'outil qui répond à vos questions transversales. Commencez gratuitement avec ClickUp et créez la vue « portefeuille », la carte de la charge de travail et la revue hebdomadaire dans un seul environnement de travail.

Foire aux questions sur la gestion de plusieurs projets

Combien de projets une personne devrait-elle gérer à la fois ?

La plupart des gens sont réellement capables de gérer trois à cinq projets en parallèle, et ce nombre exact dépend davantage du coût décisionnel que de la taille des projets. Divisez le nombre d'heures hebdomadaires dont vous disposez pour prendre des décisions relatives aux projets par environ 45 minutes par semaine pour un projet stable, ou par deux heures pour un projet en phase de démarrage, sensible sur le plan politique ou en retard sur le calendrier. Les professionnels qui contribuent à la bibliothèque du PMI décrivent la gestion de trois projets simultanés comme faisable, mais plus lente et plus stressante que la gestion d'un seul projet.

Comment répondre à la question « Comment gérez-vous plusieurs projets à la fois ? » lors d'un entretien d'embauche ?

Répondez en décrivant un système précis et un véritable compromis que vous avez fait, et non pas en utilisant simplement le mot « hiérarchiser ». Précisez le nombre de projets, comment vous les avez classés, l’outil que vous avez utilisé pour repérer les conflits, et un projet que vous avez suspendu ou renégocié en conséquence. Les recruteurs cherchent à savoir si vous êtes capable de dire « non » en vous appuyant sur des faits concrets ; une réponse qui mentionne un projet que vous avez arrêté aura donc plus de poids qu’une réponse où tous les projets ont été menés à bien.

Qu'est-ce que la règle des 80/20 pour la gestion de projet ?

La règle des 80/20, ou principe de Pareto, stipule qu'environ 80 % des résultats d'un projet proviennent d'environ 20 % du travail. Appliquée à plusieurs projets, elle préconise d'identifier le petit ensemble de livrables et de décisions qui apportent la plus grande partie de la valeur, et de les privilégier en priorité. Considérez-la comme un indicateur permettant de déterminer où concentrer votre attention, et non comme un ratio fixe, car cette répartition varie d'un projet à l'autre.

Peut-on gérer plusieurs projets dans Excel ?

Oui, et c’est le cas d’une grande partie des professionnels : le sondage 2026 de Wellingtone a révélé que 22 % des personnes interrogées continuent de planifier leurs projets dans Microsoft Excel. Une simple feuille comportant une ligne par projet, avec pour chaque ligne le nom du propriétaire, la phase, le prochain jalon et un indicateur d’état, constitue un résumé tout à fait valable du portfolio de projets. Cela cesse toutefois d’être efficace lorsque plusieurs personnes doivent la tenir à jour, ou lorsque vous avez besoin de capacités réparties entre plusieurs projets, car cette feuille est une copie manuelle de la réalité plutôt qu’une vue en temps réel de celle-ci.

Qu'est-ce qu'un diagramme de Gantt multiprojets ?

Un diagramme de Gantt multiprojets représente les échéanciers de plusieurs projets sur un même axe, ce qui permet de visualiser simultanément les jalons qui se chevauchent et les dépendances entre les projets. Il est particulièrement utile lorsque les projets s'enchaînent réellement les uns après les autres, et moins utile lorsqu'ils se déroulent simplement en parallèle. Limitez-vous aux jalons plutôt qu'à chaque tâche, car un diagramme combiné au niveau des tâches devient illisible bien avant de devenir erroné.