Qu'est-ce que la connaissance tacite ? Définition, avantages et exemples

Demandez à une petite entreprise de documenter ce que seule une personne sait, et vous obtiendrez généralement le même résultat : une tâche reste en suspens pendant six semaines, puis est clôturée. Ce n'est pas parce que personne ne s'en soucie. Cela arrive lorsque vous demandez à votre collaborateur le plus occupé de se transformer en rédacteur technique pour décrire un travail qu'il fait à l'instinct.

Ce travail effectué à l’instinct, c’est ça le savoir tacite : une expertise acquise au fil des années de pratique, que les gens mettent en œuvre sans pouvoir l’expliquer pleinement. Michael Polanyi, qui a donné son nom à ce concept, l’a résumé ainsi : « Nous pouvons en savoir plus que ce que nous pouvons dire. »

Dorothy Leonard et Walter Swap ont passé des années à étudier comment l’expertise se transmet réellement d’une personne à l’autre. Leur conclusion : elle se transmet lorsque l’apprenant effectue le travail et que l’expert le corrige, et elle stagne dès lors que la transmission est unidirectionnelle.

Alors, cessez de demander aux gens de documenter leurs connaissances tacites. Filmez-les pendant qu'ils travaillent, demandez à quelqu'un d'autre de rédiger un compte-rendu, puis associez le résultat à la tâche qu'il décrit. Voici comment procéder en sept étapes, ainsi que les cinq erreurs qui peuvent tout faire échouer.

En bref : Dans le domaine des opérations, le « facteur bus » correspond au nombre de membres de l’équipe qui pourraient quitter l’entreprise de manière inattendue (ou se faire renverser par un bus) avant que celle-ci ne se retrouve complètement paralysée. Si vos flux de travail quotidiens reposent sur quelques vétérans qui « savent tout simplement comment faire », votre facteur bus est dangereusement proche de 1.

La solution commence par un tri. Le savoir-faire procédural (exceptions, seuils, solutions de contournement) peut être capturé dès cette semaine : enregistrez l'expert en train de commenter une exécution en direct, demandez à un non-expert de rédiger le brouillon, associez-le à la tâche récurrente, puis désignez un propriétaire et définissez un déclencheur pour déclencher une mise à jour. Le jugement (interpréter le ton d’un client, gérer l’ambiguïté des tarifs) ne se transmet jamais sous forme de texte ; il ne se transmet que par l’observation et la prise de décision en binôme. Commencez par trier. Tout ce qui vient ensuite en dépend.

Qu'est-ce que la connaissance tacite ?

La connaissance tacite est ce savoir-faire non écrit, forgé par l'expérience, que les individus portent en eux ; ce sont des décisions prises au cas par cas, sans consultation de document. Elle se transmet par la discussion, l'observation et le maintien en poste des personnes qui la détiennent ; ainsi, lorsqu'une de ces personnes quitte l'entreprise, elle emporte cette connaissance avec elle.

La définition pratique pour une petite entreprise est simple : la connaissance tacite correspond à tout ce qu’un nouveau collaborateur ne pourrait pas découvrir par lui-même et pour quoi il devrait interroger quelqu’un. Cela inclut le client dont le numéro de bon de commande doit être saisi dans un champ spécifique, ainsi que l’intuition du fondateur quant aux opportunités qui ne valent pas la peine d’être poursuivies.

Connaissances tacites vs connaissances implicites : ce que l'on peut réellement mettre par écrit

La règle relative au numéro de bon de commande n’est pas tacite au sens strict du terme. Le chargé de compte peut l’énoncer en une seule phrase. Personne ne le lui a jamais demandé. La littérature sur la gestion des connaissances utilise un terme distinct pour désigner cette catégorie : la connaissance implicite, c’est-à-dire une connaissance qui peut être consignée par écrit mais qui ne l’a pas encore été. La connaissance tacite de Polanyi est plus difficile à cerner ; c’est cette partie qui reste hors de portée du langage, quelle que soit la précision de la question posée.

Cette distinction détermine votre approche :

La connaissance implicite est de nature procédurale : elle concerne les exceptions, les séquences, les seuils et les solutions de contournement. L'expert est capable de l'exprimer clairement lorsqu'on lui pose la question. Mais soit on ne lui a jamais posé la question, soit on la lui a posée et il n'a jamais eu l'occasion d'y répondre.
La connaissance tacite, au sens strict, relève du jugement et de la perception : sentir, à partir du ton d’un client, qu’un renouvellement est compromis ; savoir quels projets refuser avant même d’en définir le périmètre ; entendre qu’une machine fonctionne mal avant que le lot ne soit gâché. Aucun enregistrement ne permet de retranscrire cela sur une page, car l’expert ne peut pas énoncer la règle qu’il suit. Elle se transmet par la pratique encadrée : observation, prise de décision en binôme et expérience guidée.

La connaissance tacite par rapport à la connaissance implicite, explicite et institutionnelle

Ces quatre termes se recoupent, et leur utilisation varie considérablement entre la littérature académique et les textes d'entreprise courants, ce qui explique pourquoi on les emploie indifféremment. Voici ce que recouvre chacun d'entre eux et en quoi cela modifie votre méthode de transfert de connaissances.

Type	Où se trouve-t-elle ?	Peut-on le mettre par écrit ?	Comment cela se traduit-il dans une petite entreprise ?	Que faire à ce sujet ?
Connaissances tacites	L'expérience d'une personne, en partie inconsciente	Seulement en partie, jamais entièrement	Deviner, à partir du ton d'un client, qu'un renouvellement est compromis ; établir un devis après une brève visite sur site	Transfert par la pratique encadrée : observation, prise de décision en binôme, expérience guidée
Connaissances implicites	Ceux qui ont terminé le travail n’ont jamais été invités à le consigner par écrit	Oui, ça n’a tout simplement jamais été le cas	Cette exception de facturation que seule une personne connaît, ou cette étape de l'intégration que tout le monde ignore	Démonstration enregistrée ; rédigée par un non-spécialiste
Savoir institutionnel	À l'échelle de l'entreprise, de manière formelle et informelle	En partie	Pourquoi vous avez cessé de proposer une gamme de services, ou le raisonnement qui sous-tend un modèle de tarification	Consignez le journal des décisions et le raisonnement ; acceptez que certains éléments de contexte s'estompent
Connaissances explicites	Documents, systèmes et archives	C'est déjà le cas	Votre politique de remboursement publiée, votre guide de l'employé	Nécessite uniquement un entretien

Le savoir tribal : ce que cela signifie et pourquoi les équipes délaissent ce terme

Le « savoir tribal » correspond à la partie procédurale et collective des connaissances de votre équipe : il s’agit des étapes non documentées qu’un petit groupe partage et transmet oralement. Dans le tableau ci-dessus, ce concept correspond au « savoir implicite », ainsi nommé en raison de la manière dont il se transmet plutôt que de la raison pour laquelle il résiste à la mise par écrit. De nombreuses équipes préfèrent désormais parler de savoir tacite, de savoir institutionnel ou de savoir-faire.

Ce terme reste couramment utilisé dans les secteurs de l’industrie et de l’ingénierie, où il est employé depuis des décennies. L’objection porte sur le mot lui-même : il emprunte le sens anthropologique du terme « tribu », et son application à l’ignorance au sein des entreprises est perçue par certaines personnes comme une forme de mépris envers les peuples autochtones. Ce point a été soulevé par suffisamment d’équipes pour que la question qui en découle le plus souvent soit de savoir quel terme utiliser à la place.

Si ce terme ne convient pas à votre entreprise, ces alternatives désignent la même chose :

Connaissances non documentées : l'option la plus littérale et la moins ambiguë
Connaissances tacites : le terme générique utilisé par la plupart des équipes, et celui par lequel ce guide s'ouvre
Connaissances implicites : le terme techniquement le plus exact, même si presque personne ne l'utilise lors d'une réunion
Mémoire institutionnelle : mieux vaut craindre sa perte au fil du temps
Règles tacites : utiles pour les normes plutôt que pour les procédures
Les points faibles en matière de savoir : l’expression qui pousse une équipe de direction à agir
Lacunes en matière de savoir-faire : une expression neutre et facile à utiliser en réunion

L'idée ne dépend pas du libellé utilisé. Si changer l'expression permet de mobiliser votre équipe, n'hésitez pas à le faire.

Pourquoi la capitalisation des connaissances tacites porte ses fruits plus rapidement pour les petites équipes

En capitalisant sur les connaissances de votre équipe, une petite entreprise bénéficie de six avantages qu'elle ne peut obtenir d'aucune autre manière : la possibilité de se retirer complètement de l'entreprise, du temps d'expert récupéré, une continuité en cas d'absence d'un collaborateur, un rendement constant sur le travail répétitif, la capacité à réaliser l'automatisation, et une intégration des nouveaux collaborateurs mesurée en semaines plutôt qu'en mois.

Cinq des six éléments proviennent de la partie « modifiable », c'est pourquoi c'est en commençant par la consigner que l'on obtient le plus rapidement un retour sur investissement.

La possibilité de se développer, de vendre ou de se retirer. Une entreprise où une seule personne peut s'absenter pendant deux semaines sans que le chiffre d'affaires ne baisse peut se développer de manière autonome. Une entreprise où vous ne pouvez pas prendre de vacances sans que le téléphone ne sonne est une entreprise qui vous tient en otage. La documentation permet de transformer le premier cas de figure d'une simple aspiration en réalité.
Gain de temps pour les experts. Votre meilleur collaborateur passe des heures chaque semaine à répondre aux mêmes questions. Un sondage mené par Coveo a révélé que les employés perdent environ trois heures par jour à rechercher les informations dont ils ont besoin. Dans une petite équipe, la plupart de ces recherches aboutissent au bureau d’une seule personne, dont la journée est ponctuée par ces interruptions. La documentation de ces informations permet de récupérer ce temps de manière définitive.
Assurer la continuité en cas d’absence. Les chiffres relatifs au turnover sont implacables. Selon le Bureau of Labor Statistics, environ 3,2 millions de personnes aux États-Unis démissionnent volontairement de leur emploi en l’espace d’un seul mois. Si l’une d’entre elles détient des connaissances non documentées, celles-ci disparaissent avec elle. Mais il n’est pas nécessaire d’attendre une démission pour en faire l’expérience. Deux semaines de vacances, un jour de congé maladie ou un congé parental créent le même vide. Un processus documenté permet de le combler.
Des résultats cohérents pour des tâches reproductibles. Lorsque deux personnes obtiennent des résultats différents à partir d’un même brief, cela signifie que la norme n’est pas codifiée. Les connaissances documentées éliminent cette part d’aléatoire dans tout ce qui touche aux procédures. Le travail nécessitant un fort jugement varie toujours selon la personne qui le réalise, et aucun document ne peut y remédier : un registre des précédents réduit l’écart, mais ne le comble pas.
La condition préalable à toute automatisation. Un agent IA ne peut agir que sur la base des connaissances qu’il est capable de lire. Vous ne pouvez pas confier un flux de travail à un modèle de langage de grande envergure (LLM) tant que ce flux de travail n’est qu’une information stockée dans la mémoire d’une personne. Ainsi, l’écart entre ce que vous attendez et ce que l’agent produit est généralement dû à un manque de documentation. Commencez par capturer les informations, puis automatisez, et considérez que la frontière entre les deux se situe exactement là où s’arrête votre documentation.
Une intégration qui se mesure en semaines. Un nouveau collaborateur au sein d’une équipe dont les procédures ne sont pas documentées apprend en interrompant ses collègues ou en commettant des erreurs dont personne ne l’avait averti. Cela prend des mois et met à rude épreuve la patience des experts. Un nouveau collaborateur ayant accès aux exceptions documentées parvient, en quelques semaines, à travailler de manière autonome sur le travail procédural.

Pourquoi les projets de documentation piétinent-ils ?

Les projets de documentation piétinent parce que la personne qui détient les connaissances est la moins bien placée pour les consigner. On conseille généralement de créer une base de connaissances et de demander à vos experts de la remplir. Ce conseil passe à côté de deux aspects. Premièrement, rédiger une procédure est une compétence distincte de celle qui consiste à la mettre en œuvre. Deuxièmement, l'expert doit décrire des étapes auxquelles il ne pense plus consciemment.

Dorothy Leonard, professeure émérite à la Harvard Business School, a étudié ce problème de transfert pendant des années avec Walter Swap.

Ils l’appelaient « l’intelligence profonde » : un jugement forgé par l’expérience, développé au fil des décennies, qui se manifeste par la reconnaissance de schémas plutôt que par la mémorisation. Leur hiérarchie de transfert va des directives et des cours magistraux, au bas de l’échelle, à l’apprentissage par la pratique, au sommet, ce qui est peu pratique pour quiconque prévoit un sprint de documentation.

Walter Swap, professeur émérite de psychologie à l'université Tufts et coauteur de Deep Smarts, l'a formulé ainsi dans une interview accordée à ACM Ubiquity :

Plutôt que de considérer le transfert de connaissances comme un processus consistant à faire passer les connaissances de l’esprit d’un expert à celui d’un novice, nous parlons davantage de recréer la connaissance à travers une expérience guidée… Le coach doit guider la pratique du protégé, s’engager dans une résolution conjointe des problèmes et offrir des occasions d’observation guidée.

Plutôt que de considérer le transfert de connaissances comme un processus consistant à faire passer les connaissances de l'esprit d'un expert à celui d'un novice, nous parlons davantage de recréer la connaissance à travers une expérience guidée… Le coach doit guider la pratique du protégé, s'engager dans une résolution conjointe des problèmes et offrir des occasions d'observation guidée.

Concrètement, pour une petite entreprise : une démonstration enregistrée dans laquelle l’expert commente le processus s’apparente davantage à une observation guidée qu’à un exercice d’écriture à partir d’une page blanche.

Leonard a également proposé des « projets à double objectif », dans lesquels le travail lui-même devient l’environnement d’apprentissage. Ce principe s’applique directement à la manière dont vous stockez ce que vous enregistrez. Une pièce jointe à une tâche récurrente décrit les mises à jour au fur et à mesure que le travail évolue. Un document classé dans un wiki séparé est obsolète dès le premier jour.

La solution à ces deux problèmes est la même : considérez la documentation comme un sous-produit des discussions déjà engagées sur le travail, et non comme un projet distinct doté d’une ligne d’arrivée. Enregistrez la discussion plutôt que de demander un document. Joignez le résultat à la tâche plutôt que de le classer dans un dossier. Ainsi, le travail et son enregistrement restent liés, et la mise à jour de l’un entraîne automatiquement celle de l’autre.

Quelle méthode de capture correspond à votre type de savoir ?

Quatre méthodes permettent de faire sortir les connaissances de l’esprit d’une personne : les démonstrations enregistrées, l’observation inversée, les entretiens structurés et les Sprints de documentation écrite. Trois d’entre elles permettent de consigner des processus. Seuls les entretiens structurés permettent d’aller jusqu’au jugement.

Faites votre choix en vous basant sur une question : s'agit-il d'un savoir procédural ou fondé sur le jugement ? Le travail procédural se prête à l'enregistrement et à la correction en temps réel. Le jugement répond aux questions, mais seulement en partie.

Approche	Point fort	Point faible	Idéal pour
Démonstration enregistrée	Un minimum d’efforts pour l’expert ; permet de saisir des scénarios rares qu’il oublie lorsqu’il rédige	Les résultats bruts nécessitent une modification en cours importante avant de pouvoir être utilisés.	Processus terminés sur un écran ou un établi pouvant être commentés en direct
L'observation inversée	Mets en évidence les lacunes dont l’expert n’a pas conscience	Il faut une tâche concrète pour que cela se produise ; on ne peut pas prévoir les imprévus	Des flux de travail riches en exceptions, dans lesquels l’expert apporte des corrections de manière instinctive
Entretien structuré	Ciblé : c'est vous qui décidez des thèmes abordés et de leur ordre d'apparition	L'expert résume plutôt que de démontrer, ce qui permet de condenser les étapes	Les connaissances liées au jugement et à la prise de décision, pour lesquelles il est utile de consigner le raisonnement même si l’intuition n’est pas transposable dans un texte
Sprint de documentation écrite	Permet de générer directement un document soigné	Friction maximale : l'expert évite de s'atteler à la tâche pendant des semaines	Des procédures simples et courtes que l'expert peut rédiger en moins de 30 minutes

À lire également : Comment rédiger des procédures en 7 étapes claires

Comment capturer la connaissance tacite en 7 étapes

La mise par écrit de ces connaissances se fait en sept étapes : identifier les points de défaillance uniques, choisir un processus, enregistrer le travail de l'expert, organiser une session de « reverse shadowing », demander à quelqu'un d'autre de rédiger le brouillon, joindre le document au travail et désigner un propriétaire avec un déclencheur.

Cette séquence ne nécessite aucun outil spécifique. Une application de mémos vocaux, un enregistreur d’écran et un document partagé suffiront pour réaliser les sept étapes.

1. Citez les principaux facteurs de défaillance en matière de connaissances

Dressez une liste de deux éléments : quel processus s'arrête et l'absence de qui le bloque. Limitez cette liste à cinq éléments maximum. Indiquez ensuite si chaque élément relève d'une procédure ou d'un jugement. Les éléments de procédure suivent les six étapes ci-dessous.

Cette liste constitue votre inventaire du « Bus Factor » : chaque nom qui y figure correspond à un 1.

Vous recherchez trois signaux :

Le travail s'arrête lorsqu'ils sont en congé, ou c'est la panique lorsqu'ils démissionnent
La qualité varie selon la personne qui fait le travail, et la norme n'existe que sous forme d'abstraction dans l'esprit d'une seule personne
Une seule personne répond systématiquement aux requêtes répétitives

Les équipes sautent souvent cette étape et commencent par ce qui est le plus facile à mettre par écrit, c’est-à-dire ce qui est généralement déjà à moitié documenté. Résistez à cet instinct. Ce sont les éléments délicats qui comportent le véritable risque. Par exemple, la manière dont les exceptions tarifaires sont réellement approuvées, ou les clients qu’il faut appeler avant l’envoi de la facture.

Conseil de pro : présentez cela comme un exercice sur la vulnérabilité, et non comme un projet de documentation. Posez la question suivante : « Si cette personne démissionnait sans préavis vendredi, qu’est-ce qui ne fonctionnerait plus lundi ? » Les réponses vous permettront de dresser votre liste.

2. Choisissez un processus, et non l'ensemble de l'entreprise

Choisissez l’élément le plus important de votre liste et documentez uniquement celui-ci. Un document achevé, fiable et utilisé change davantage les comportements qu’un wiki à moitié construit comportant 40 pages vides.

Le premier document que vous rédigez remplit une deuxième fonction, au-delà de son contenu propre : il prouve que la base de connaissances mérite d’être consultée. Cette preuve n’est valable que si le document est correct, complet et réellement utilisé dès la première fois où quelqu’un s’y réfère.

3. Enregistrez l'expert en train de travailler plutôt que de lui demander d'écrire

Demandez à l’expert d’effectuer la tâche tout en expliquant ce qu’il fait et pourquoi. L’enregistrement d’écran permet de filmer tout ce qui se passe sur un ordinateur. La caméra d’un téléphone permet de filmer tout ce qui est physique. Parler tout en travaillant ajoute environ cinq minutes à une tâche qu’il faisait de toute façon, c’est pourquoi cette méthode est plus efficace que le travail écrit qui ne voit jamais le jour.

Donnez des consignes souples : « Faites le travail, commentez-le au fur et à mesure, incluez les parties que vous sauteriez normalement. » Les exceptions qu’un expert gère en pilote automatique constituent le contenu le plus précieux du document final. Ce sont aussi précisément celles qui disparaissent lorsque l’on écrit de mémoire.

Comment s'y prendre :

Un processus par enregistrement. Un enregistrement de 20 minutes couvrant un seul flux de travail est valable. Un enregistrement de 90 minutes couvrant quatre flux de travail ne l'est pas.
Ne répétez pas. Une deuxième prise, plus soignée, fait disparaître les hésitations et les solutions de contournement qui constituent le véritable contenu.
Enregistrez une instance normale, pas nécessairement la plus parfaite. La version « propre » est celle qui figure déjà dans les procédures opératoires normalisées.

À éviter si : la connaissance repose davantage sur le jugement que sur des procédures. « Comment je décide quels projets refuser » donne lieu à un monologue décousu. Privilégiez plutôt un entretien structuré.

4. Organisez une session de « shadowing inversé »

Confiez le travail à la personne la moins expérimentée, demandez à l’expert d’observer et notez chaque correction au fur et à mesure. Dans l’observation traditionnelle, c’est le novice qui observe. L’observation inversée renverse ce principe, et c’est précisément ce renversement qui met en évidence les lacunes.

Chaque correction apportée par l’expert est un élément de savoir non documenté qui se révèle. Une instruction spécifique peut ressembler à ceci : « Non, pas ce champ ; ce client a besoin du numéro de bon de commande dans la ligne de description. »

Les entretiens ne permettent pas d’obtenir ce résultat. Lorsqu’on lui demande de décrire le même processus, l’expert résume six étapes en deux phrases, car il l’a déjà fait des milliers de fois. Voir quelqu’un se tromper déclenche l’instinct de correction plutôt que celui de résumé.

Comment s'y prendre :

Prenez une tâche concrète. Vous ne pouvez pas observer en retour une situation hypothétique ; attendez donc de recevoir une facture ou une commande réelle.
Demandez à une tierce personne de noter les corrections ou d’enregistrer la session. L’expert observe et le novice travaille ; aucun des deux ne peut donc prendre de notes.
Enregistrez la correction et sa justification, et pas seulement la correction. « Utilisez la ligne de description » est une règle. « Utilisez la ligne de description car leur système de comptabilité fournisseurs rejette le champ "bon de commande" » est une règle qui résiste à un changement de système.
Lancez une deuxième session sur une autre instance si la première tâche s'est déroulée sans problème. Une exécution sans incident signifie que vous avez capturé le chemin standard et qu'aucune exception ne s'est produite.

Arrêtez-vous lorsque le novice est capable d'accomplir la tâche avec seulement quelques corrections mineures. Cela indique que la matière traitée est presque achevée, et cela sert également de test pour le document que vous vous apprêtez à rédiger.

À éviter si : aucun débutant n'est disponible, ou si le coût d'une erreur pendant la session est trop élevé. Vous ne feriez pas d'observation inversée lors d'un rapprochement comptable en direct avec un employé embauché depuis une semaine. Enregistrez plutôt une démonstration.

5. Demandez à quelqu’un d’autre de rédiger la première ébauche

La personne qui ne connaît pas le processus rédige le document à partir des enregistrements. Elle produit des instructions plus claires que ne le ferait l’expert, précisément parce qu’elle doit traduire plutôt que résumer. Chaque étape qui la laisse perplexe laissera également perplexe le prochain nouvel employé.

Le rôle de cette personne est de repérer les lacunes : les sauts illogiques, les hypothèses et les étapes qui ne sont pas évidentes pour quiconque en dehors de l’esprit de l’expert. Ces lacunes se transforment en questions adressées à l’expert, et les réponses viennent compléter le document.

Le rôle de l’expert se limite alors à la relecture et à la correction, ce qui ne prend que quelques minutes.

Pour la première lecture :

Les outils de transcription basés sur l'IA convertissent un enregistrement en transcription. Considérez ce résultat comme une ébauche brute susceptible de contenir des erreurs, et non comme un texte finalisé.
Un modèle de procédures opératoires normalisées (SOP) évite tout argument sur le format et fournit à son auteur un cadre à remplir

Conseil de pro : Rédigez une première ébauche qui puisse être testée. Confiez-la à une personne qui n’a jamais suivi ce processus et demandez-lui de s’y conformer. Chaque point où elle se retrouve bloquée correspond à une lacune dans le document.

6. Joignez le document au travail qu'il décrit

Placez le document finalisé là où le travail s'effectue, et non dans un outil de documentation distinct. Cela permet de limiter la dispersion du contexte et d'éviter à votre équipe de perdre du temps à établir des connexions entre des éléments épars.

Une procédure liée à la tâche récurrente qui l'exécute est ouverte à chaque cycle. En revanche, une procédure classée dans un dossier de documentation n'est ouverte que lorsque quelqu'un se souvient de son existence, ce qui n'arrive pratiquement jamais au moment où cela compte vraiment.

Le test de placement : si trouver le document demande plus d’efforts que de demander à un collègue, c’est ce dernier qui l’emporte. Positionnez-le de manière à ce que le chemin le plus facile passe par le document, et non pas en le contournant.

Où joindre et organiser les procédures opératoires normalisées (SOP):

Sur la tâche récurrente qui exécute le processus, afin que toute personne qui la prend en charge puisse voir les instructions sans avoir à les rechercher
Dans la checklist du flux de travail, suivre le processus et lire le document correspondent à la même action
Lien lié au canal de discussion où des questions à ce sujet sont posées, de sorte que la réponse et la source se trouvent dans la même discussion

7. Désignez-lui un propriétaire et définissez un déclencheur

Désignez un propriétaire et définissez l'évènement qui déclenche une mise à jour. Au lieu d'un bloc de temps dans le Calendrier, présentez-le sous la forme d'un évènement.

« Réviser chaque année » est une échéance que personne ne respecte. Le moment venu, le propriétaire jette un coup d’œil au document, décide qu’il semble correct et l’achève. « Mettre à jour ce document lorsque nous modifierons le processus de paiement » déclenche l’exactitude lorsque celle-ci est cruciale, car le processus vient de changer et le document est désormais erroné.

Deux éléments qui déclenchent la pérennité du document :

Déclencheur de changement de processus : lorsque le travail lui-même évolue, le document est mis à jour dans le cadre de ce changement
Déclencheur de question : lorsqu'une personne pose une question à laquelle la base de connaissances interne aurait dû répondre, la personne qui y répond ajoute immédiatement la réponse au document. Cela permet de transformer les interruptions en tâches de maintenance, plutôt que de les laisser s'accumuler pour aboutir à un projet de réécriture.

À grande échelle, c'est cette même habitude qui justifie la mise en place d'un système de gestion des connaissances.

Note : le propriétaire n'est pas nécessairement l'expert. Il s'agit de la personne la plus proche du travail au quotidien et qui remarque lorsque le document s'éloigne de la réalité. Souvent, c'est la personne qui a repris le processus après sa documentation, et non celle qui détenait initialement ces connaissances.

Exemples de documentation des connaissances tacites dans trois scénarios différents

La connaissance tacite revêt une forme différente dans chaque entreprise, tout comme l’artefact que vous produisez lorsque vous la consignez. Une équipe chargée des retours a besoin d’un tableau de décision, le jugement d’un fondateur nécessite un registre des précédents, et une chaîne de production a besoin d’une carte collée sur la machine.

Les trois scénarios ci-dessous sont des cas types, élaborés à partir de schémas récurrents observés dans les petites entreprises de tous les secteurs d'activité.

1. Règles d’exception au sein d’une équipe de 30 personnes chargée des retours dans le secteur du commerce électronique

Un responsable s'occupe de toutes les exceptions liées aux retours. L'équipe gère sans problème les retours normaux. Les cas hors norme s'accumulent jusqu'à ce que le responsable revienne à son poste.

Règles de seuil : montants de remboursement approuvés automatiquement ou soumis à une escalade
Exceptions concernant les fournisseurs : trois fournisseurs acceptent les retours en dehors des conditions prévues par leur politique. Les autres ne le font pas.
Modèles de fraude : adresses récurrentes qui déclenchent un contrôle manuel, non documentées
Prise de décision : quand absorber un coût plutôt que d'appliquer une règle pour préserver une relation

La bonne méthode : le « reverse shadowing » sur les dossiers de retour traités en temps réel. Le résultat est un tableau de décision (condition → action → seuil → escalade), associé au flux de travail de gestion des retours.

En quoi cette approche est-elle différente ? Les imprévus n’apparaissent qu’au moment où les demandes réelles arrivent. Il est impossible de les documenter de mémoire. L’observation inversée au cours du travail est la seule méthode permettant d’en saisir l’intervalle complet.

2. Le jugement du fondateur d'une entreprise de services comptant neuf collaborateurs

C'est le fondateur qui décide quels projets accepter, comment évaluer l'ambiguïté et quand prendre en charge un coût. Aucune de ces décisions ne suit un ordre précis. Tenter de les consigner sous forme de procédure est voué à l'échec.

Sélection de projets : quels projets refuser en fonction des tendances passées ?
Logique de tarification : comment fixer le prix d'un travail lorsque le périmètre est délibérément vague
L'instinct d'escalade : quand le ton utilisé indique que la relation est menacée, par opposition à une négociation de routine
Défense du périmètre : quand tenir bon et quand céder du terrain

La bonne méthode : un entretien structuré portant sur cinq décisions passées, ainsi qu’un journal des décisions tenu au fur et à mesure. Ce journal devient un précédent auquel l’équipe peut se référer.

En quoi cette approche est-elle différente ? Vous constituez une bibliothèque de précédents, et non un ensemble de procédures. L’équipe cesse de se demander « devrions-nous accepter cela ? » pour se demander « cela ressemble-t-il à ce que nous avons refusé en mars ? »

3. Transfert des connaissances sur les machines et les relais de service chez un sous-traitant employant 40 personnes

Deux opérateurs travaillent sur la même ligne depuis onze ans. La machine présente des particularités qui ne figurent dans aucun manuel. L'équipe de la deuxième équipe les apprend en cassant des éléments.

Séquence de démarrage : la chaîne nécessite une commande de préchauffage spécifique qui n'est pas mentionnée dans la documentation de l'équipementier.
Signes avant-coureurs d'une défaillance : un changement de son ou de vibration qui précède un lot défectueux, détecté avant que les rebuts ne s'accumulent
Tolérances réelles : quel nombre de valeurs techniques s'appliquent dans la pratique et quels sont les nombres ajustés pour tenir compte d'une variation connue du matériau ?
Contexte de passation : ce que l'équipe de relève doit savoir sur la mission en cours, informations actuellement transmises oralement ou pas du tout

La bonne méthode : une démonstration enregistrée sur la machine physique à l'aide de la caméra d'un téléphone, associée à un entretien structuré sur les signes avant-coureurs de défaillance. Le résultat est une carte de démarrage et de relais d'une page affichée au poste de travail. De plus, elle comprend une petite vidéothèque liée à la tâche de changement d'équipe.

En quoi cela est-il différent ? Une partie de ce savoir est sensorielle, il ne peut donc pas être consigné sous forme écrite. Une expression telle que « ça sonne différemment » ne peut pas être intégrée dans une procédure, mais elle peut être enregistrée. Capturez le son et la vidéo, puis laissez le texte se charger de la séquence et des seuils. C’est également le seul cas de figure où le document doit pouvoir être lu en 30 secondes, lors d’un résumé rapide.

Cinq erreurs qui nuisent à l'efficacité de l'effort de documentation

Cinq erreurs sapent les efforts de documentation qui, à première vue, semblent pourtant prometteurs : établir la structure avant le contenu, tout documenter d’un seul coup, confier la rédaction à l’expert, stocker les documents loin du lieu de travail et présenter la documentation comme une assurance. Chacune de ces erreurs génère une activité visible, mais aucune adoption.

Mettre en place la structure avant le contenu. Quelqu’un passe une semaine à configurer un wiki avec une arborescence de catégories, des conventions de nommage et un dossier pour chaque service. Puis rien n’y est écrit. La structure reste là, propre et vide, ce qui fait comprendre à votre équipe que la base de connaissances n’est pas l’endroit où se trouvent les réponses. Chaque visite infructueuse renforce l’habitude de se tourner plutôt vers un collègue.

La solution : Rédigez trois documents que les gens utilisent réellement. Ensuite, organisez ce que vous avez. La structure doit découler du contenu, et non le précéder.

Tout documenter d’un seul coup. Un « sprint de documentation » produit 40 pages fines en deux semaines. Personne ne sait lesquelles ont été vérifiées. Une seule mauvaise expérience suffit pour que l’équipe en conclue que « la documentation n’est pas fiable ». La confiance se gagne document par document, et non projet par projet.

La solution : terminez un processus, utilisez-le, puis passez au suivant. Organisez les étapes en fonction de leur impact, et non de leur facilité. Un seul document qui fonctionne dès la première fois qu'on s'y réfère favorise davantage son adoption qu'une bibliothèque que personne n'a testée.

Faire de l’expert l’auteur. Une tâche est confiée à votre collaborateur le plus occupé : « Veuillez documenter le processus de retour. » Elle reste en attente pendant six semaines. Il ne s’agit pas de procrastination. Cette personne est occupée à achever le travail pour lequel elle a été embauchée, tandis que cette tâche apparemment « de faible priorité » reste en attente dans sa liste de tâches.

La solution : Déchargez-les de la rédaction. Leur travail se résume à 15 minutes de corrections à l'encre rouge sur un brouillon.

Conserver les documents à l’écart du travail. Le document contient des informations exactes. Pourtant, les gens continuent de poser la question, car pour le retrouver, il faut ouvrir un autre outil et espérer que la recherche fonctionne. Demander à un collègue semble plus simple que de se perdre dans la multitude d’outils.

La solution : associez le document à la tâche, à la liste ou au flux de travail auquel il se rapporte.

Vendre la documentation comme une assurance. Vous présentez le projet en posant la question suivante : « Et si Sarah partait ? » Le projet est approuvé, mais personne ne ressent d’urgence car Sarah n’est pas partie. Si vous vendez la documentation comme un simple filet de sécurité pour les « et si », elle sera systématiquement éclipsée par les incendies domestiques d’aujourd’hui.

La solution : Justifiez-le par ce que cela permet de débloquer ce trimestre. L’expert n’a plus à répondre aux cinq mêmes questions chaque semaine. L’équipe gère le processus sans interrompre personne. Vous pouvez réaliser l’automatisation du flux de travail, car il est enfin consigné par écrit. L’avantage lié au « et s’ils partaient ? » existe toujours. Mais ce n’est tout simplement pas ce qui motive les gens à faire le travail.

Comment capturer les connaissances tacites dans ClickUp Small Business Suite

*Effectuez des recherches dans vos documents, vos tâches et l'historique de vos conversations pour répondre aux questions, et libérez ainsi l'expert grâce à ClickUp Brain*

ClickUp rassemble des outils de saisie, de documentation et de travail au sein d'un même environnement de travail. Cela permet de remédier directement aux deux causes d'échec abordées dans cet article : la charge de rédaction qui pèse sur les experts et le décalage entre le document et la tâche qu'il décrit.

En tant que petite entreprise mettant en place ce flux de travail à partir d'outils distincts, vous devriez payer pour un enregistreur de réunions, une plateforme de documentation, un outil de chat et un abonnement à l'IA. Vous devriez ensuite gérer les connexions entre ces différents outils. ClickUp regroupe nativement tous ces éléments pour les équipes de 5 à 100 personnes grâce à sa Small Business Suite.

Quelles sont les méthodes particulièrement efficaces pour capturer la connaissance tacite :

Éliminez la charge administrative liée à la rédaction. Enregistrez, transcrivez et générez des résumés accompagnés de mesures à mettre en œuvre à partir de vos appels Zoom, Teams ou Google Meet grâce à l'outil ClickUp AI Notetaker. Lors d'une session de « reverse-shadowing », l'expert s'exprime et corrige tandis que Notetaker capture l'intégralité de la conversation. La transcription et les mesures à mettre en œuvre constituent alors la matière première pour la personne chargée de rédiger le premier jet.

Ce guide pratique montre comment l'IA transforme une simple réunion en tâches, en documents et en actions à mener, sans qu'il soit nécessaire de prendre des notes manuellement :

Gérez la saisie en solo. Demandez à quelqu'un de décrire le processus à voix haute au lieu de le taper, en utilisant la fonctionnalité « ClickUp Talk to Text ». L'IA convertit la description orale en texte structuré, qui est directement intégré dans un document sans que personne n'ait à le transcrire manuellement.
Enregistrez les réponses dans Docs en un seul clic. Lorsqu'une personne répond à une question complexe dans le chat ClickUp, cette réponse peut être intégrée à ClickUp Docs. Elle se trouve dans le même espace de travail. Cela permet de remédier à un problème récurrent dans la plupart des petites équipes : une bonne explication est rédigée une seule fois dans un fil de discussion, puis disparaît. Comme les Docs sont directement associés aux listes, aux tâches et aux flux de travail récurrents, le principe consistant à « stocker les informations là où le travail s'effectue » ne pose plus de problème.
Répondez aux questions récurrentes sans surcharger une seule personne. L’IA contextuelle intégrée extrait les réponses de vos documents, tâches et historique de chat à l’aide de ClickUp Brain. Une fois que vous avez documenté l’exception de facturation ou le seuil de retours, Brain peut répondre à la question à la place de l’expert.
Exécutez des flux de travail documentés sans invitation manuelle. Utilisez des processus documentés et exécutez-les selon un calendrier ou un déclencheur grâce aux Super Agents de ClickUp. Ils fonctionnent 24 h/24 et 7 j/7 aux côtés de votre équipe, augmentant ainsi le rendement sans augmenter les effectifs. Par exemple, configurez un Agent pour qu’il prépare un compte-rendu de réunion à partir de vos documents et de vos notes précédentes 30 minutes avant l’appel.

Concrètement, à grande échelle : MTM Logix, une entreprise de logistique qui achemine des milliers d’envois à travers le Mexique et l’Amérique latine. Elle a entièrement basé son fonctionnement sur la suite ClickUp Small Business.

Le fondateur, Mario Veraldo, a utilisé l'architecture de données flexible de ClickUp pour créer 78 « Super Agents » spécialisés.

Auparavant, chaque expédition nécessitait qu'une personne saisisse, copie et transfère des données d'un système à l'autre. Aujourd’hui, nous effectuons la connexion des plateformes internes et des sources de données externes à une couche de commande unique, puis nous laissons des agents spécialisés interpréter les signaux et exécuter les tâches dans le respect de contrôles définis. À l’heure actuelle, 95 % de nos activités d’expédition récurrentes sont automatisées ou orchestrées par des agents, de la réception à la livraison.

Auparavant, chaque expédition nécessitait l'intervention d'une personne pour saisir, copier et transférer les données d'un système à l'autre. Aujourd'hui, nous effectuons la connexion des plateformes internes et des sources de données externes à une couche de commande unique, puis nous laissons des agents spécialisés interpréter les signaux et exécuter les tâches dans le cadre de contrôles définis. Actuellement, 95 % de nos activités d'expédition récurrentes sont automatisées ou orchestrées par des agents, de la réception à la livraison.

Chaque agent a un rôle bien défini :

On lit les connaissements entrants et on en extrait des données structurées
Un autre audit compare les montants facturés aux coûts afin de détecter les erreurs de facturation.
L'autre organise des réunions quotidiennes d'équipe et met en évidence les obstacles

Résultat : le volume des expéditions a triplé sans augmentation des effectifs, et la production a été multipliée par cinq.

Résultat : Le volume des expéditions a triplé sans augmentation des effectifs, et la production a été multipliée par cinq.

Ces agents ne fonctionnent que parce que quelqu’un a d’abord consigné les règles par écrit : ce qui constitue un connaissement valide, quels signaux de coût indiquent une erreur de facturation. Ils sont 78 à travailler aux côtés de 12 personnes, à faire ce qui nécessitait auparavant une équipe quatre fois plus nombreuse. On ne peut pas confier à un agent une règle qui n’existe que dans la mémoire d’une personne.

Les limites de ClickUp :

Il y a une phase d’apprentissage. Les équipes habituées à un simple outil de traitement de texte comme Google Docs ou Notion doivent apprendre comment ClickUp relie les documents, les tâches et les propriétaires. La plupart des équipes ont besoin d’une semaine ou deux pour s’adapter à la structure qui leur convient.
C'est plus qu'il n'en faut pour un tout petit projet. Si vous devez documenter un processus et ne plus jamais y toucher, un Google Doc partagé est plus rapide à mettre en place et plus facile à transmettre. ClickUp prend tout son sens lorsque la documentation doit rester à jour dans le cadre d'un travail récurrent et impliquant plus d'une poignée de personnes.

Passez cette étape si : votre équipe ne compte que deux personnes et qu'il s'agit de documenter une seule procédure. Un document partagé vous permettra d'y parvenir plus rapidement.

Idéal pour : les petites équipes (5 à 100 personnes) au sein desquelles plusieurs processus doivent être documentés, tenus à jour et liés aux tâches récurrentes qu'ils régissent. Également si l'objectif est d'automatiser à terme ces processus grâce à l'IA.

À faire cette semaine

Choisissez une personne de votre équipe dont l'absence paralyserait les opérations. Demandez-lui de décrire ce processus à voix haute cette semaine pendant que vous l'enregistrez. Demandez à un collègue de le mettre par écrit en tant que pièce jointe à la tâche récurrente. Attribuez-lui un propriétaire et un déclencheur.

Puis testez-le. La prochaine fois que cette personne s’absente, le travail se poursuit-il sans elle ? Si oui, vous venez de transformer la connaissance tacite en un atout opérationnel. Passez à l’étape suivante.

Dans ClickUp, l'enregistrement devient un document, ce document est une pièce jointe à la tâche, et le processus se déroule ensuite de manière autonome grâce à un Super Agent. Essayez ClickUp gratuitement.

Foire aux questions sur la connaissance tacite

L'IA peut-elle réellement capturer la connaissance tacite à votre place ?

L’IA peut capturer la connaissance tacite à votre place, mais seulement en partie. Les outils de transcription et de rédaction basés sur l’IA transforment une démonstration enregistrée en un premier jet approximatif. Un humain le corrige ensuite, ce qui élimine la majeure partie de la « charge de rédaction ». Mais l’IA ne peut agir que sur les connaissances qu’elle est capable de lire. Capturez d’abord, effectuez l’automatisation ensuite. Des outils comme ClickUp Brain fournissent des réponses à partir de contenus documentés, mais la documentation doit exister avant qu’un agent puisse exécuter le flux de travail.

La connaissance tacite est-elle une bonne ou une mauvaise chose ?

La connaissance tacite est un savoir-faire précieux, et le risque réside davantage dans le fait qu’elle ne soit pas documentée que dans la connaissance elle-même. Les solutions de contournement et les exceptions existent parce qu’elles résolvent des problèmes concrets. C’est pourquoi les supprimer au profit d’un processus « propre » réintroduit généralement d’anciens échecs. Le danger réside dans la concentration : lorsque le savoir-faire repose entre les mains d’une ou deux personnes, le travail s’arrête en leur absence, la qualité varie en fonction de la personne qui effectue la tâche et l’intégration des nouveaux collaborateurs s’étale sur plusieurs mois. L’objectif est de le capturer, pas de l’éliminer.

Qu'est-ce que la connaissance tacite dans le secteur industriel ?

Dans le secteur industriel, la connaissance tacite désigne le savoir-faire non documenté relatif aux machines et aux processus, détenu par des opérateurs de longue date. Elle peut inclure la séquence de démarrage dont une ligne de production capricieuse a réellement besoin, ou la tolérance que la fiche technique ne mentionne pas. Elle revêt une importance plus grande dans les ateliers de production que dans la plupart des autres fonctions, car il s’agit d’un savoir sensoriel et lié aux équipes de travail, qui ne figure donc jamais dans les procédures opératoires normalisées (SOP).

Qui détient généralement la connaissance tacite ?

Ce sont les collaborateurs de longue date occupant des rôles opérationnels qui détiennent le plus de savoir tacite, et le signe le plus évident est la personne que les collègues interrompent le plus souvent. Dans les petites entreprises, il s’agit généralement du fondateur, du responsable administratif, du technicien senior ou de la personne qui a initialement mis en place les systèmes actuels. L’ancienneté compte plus que le grade : un coordinateur en poste depuis cinq ans détient généralement davantage de détails non documentés sur les processus qu’un directeur récemment embauché.

Non, bien qu’il y ait des recoupements. L’intuition est l’expérience subjective de savoir sans raisonnement conscient ; la connaissance tacite est l’expertise sous-jacente qui la produit, acquise au fil d’années d’exposition à des schémas récurrents. Selon Polanyi, la connaissance tacite comprend également des éléments pouvant s’apprendre, tels que des raccourcis procéduraux et des solutions de contournement, qui peuvent être formulés lorsqu’on y est invité. L’intuition ne peut pas être documentée ; la dimension procédurale de la connaissance tacite, en revanche, le peut.

Quelle est la différence entre les connaissances tacites et les procédures opératoires normalisées ?

Les procédures opératoires normalisées (SOP) sont la version documentée et approuvée d’un processus. La connaissance tacite est la version non écrite que les gens suivent réellement, y compris les exceptions que la SOP n’a jamais prises en compte. La plupart des équipes disposent des deux, et c’est dans l’écart entre elles que se nichent les erreurs. Les SOP décrivent le chemin standard, tandis que la connaissance tacite couvre les écarts par rapport à celui-ci. Un test utile consiste à remettre votre SOP à un nouveau collaborateur et à noter toutes les questions qu’il se pose encore. Ces questions constituent votre inventaire de connaissances tacites.