Un proyecto no encaja del todo, pero es difícil rechazar los ingresos que genera. Si has dirigido una agencia o has trabajado en una, habrás visto cómo se toma esta decisión más de una vez.
El trabajo inadecuado es la fuga más evidente. Las fugas menos evidentes se producen en proyectos que encajan perfectamente. Una revisión adicional no se factura. Una aprobación tardía desbarata la planificación de la semana siguiente. Tu equipo se mantiene ocupado mientras los márgenes se reducen.
Es fácil descartar estos casos como excepcionales, pero los datos indican lo contrario. En un estudio de Ignition sobre agencias, el 78 % de las agencias afirmó que rara vez o solo a veces cobra por el trabajo que excede el alcance del proyecto. Y el 57 % estimó que la desviación del alcance les cuesta entre 1.000 y 5.000 dólares al mes.
La productividad de una agencia puede parecer un objetivo cambiante. Pero, en realidad, todo se reduce a la cantidad de trabajo entregado que se factura efectivamente. Esta guía sigue el recorrido de un proyecto desde la primera propuesta hasta el pago final y te muestra dónde están las fugas.
En resumen
Un calendario lleno indica que la agencia tiene trabajo. Que ese trabajo sea rentable depende de cinco etapas: venta, definición del alcance, planificación, entrega y facturación.
Realiza un seguimiento de cinco números: utilización, realización, margen por proyecto, ingresos por empleado y margen neto. Si los proyectos siguen sin alcanzar el margen previsto, localiza el origen de la pérdida hasta el primer punto en el que el plan dejó de coincidir con el trabajo realizado.
Esto podría deberse a una venta con un precio demasiado bajo, un alcance mal definido, una capacidad sobrecargada, revisiones no facturadas o trabajo completado que nunca llegó a figurar en la factura. La solución debe centrarse en el eslabón de la cadena que falló en primer lugar.
¿Qué es la productividad de una agencia de marketing?
La productividad de una agencia de marketing mide la eficiencia con la que una agencia transforma su capacidad remunerada en trabajo rentable para el cliente. Esa capacidad incluye las horas facturables, pero también la revisión por parte de los responsables, la gestión de proyectos, las revisiones, la coordinación y el tiempo de inactividad que la agencia sigue pagando. Si solo se tiene en cuenta el resultado final, se pasa por alto todo eso.
Un equipo puede entregar el doble de material y, aun así, perjudicar el margen del proyecto si el trabajo requiere horas adicionales de personal sénior o tres rondas de revisiones gratuitas. Del mismo modo, alcanzar una tasa de utilización del 90 % trabajando los fines de semana no mejora la salud de la empresa. El equipo ha realizado horas extras, de las que tendrá que recuperarse, y ese tiempo se restará de las semanas futuras o se traducirá en agotamiento.
Además, el tiempo de la agencia no se puede guardar para más adelante. Una hora que no se utilice esta semana no se puede vender el mes que viene. Y una revisión que no se haya señalado como fuera del alcance del proyecto no suele poder facturarse una vez entregado el proyecto.
La pregunta más pertinente, por tanto, es: ¿qué parte de la capacidad por la que has pagado se ha traducido en trabajo rentable y facturable?
¿Dónde se pierden las oportunidades de productividad de las agencias?
Cada proyecto pasa por cinco fases: venta, definición del alcance, planificación, entrega y facturación.
En conjunto, forman una cadena que va desde la primera propuesta hasta la factura final. Pueden ayudarte a identificar en qué punto un proyecto ha generado pérdidas, pero solo si los tratas como etapas de traspaso.
Una promesa realizada durante la fase de ventas se convierte en un presupuesto durante la definición del alcance del proyecto. El presupuesto se convierte en un plan de dotación de personal. El plan de dotación de personal se convierte en el trabajo que realiza tu equipo, y ese trabajo acaba convirtiéndose en una factura.
En cada traspaso de responsabilidades, las premisas pueden cambiar. Un cliente añade otra parte interesada. Un trabajo presupuestado para un estratega de nivel medio acaba requiriendo la intervención de un responsable sénior. Ninguno de esos cambios tiene por qué hacer fracasar el proyecto. El problema surge cuando el trabajo cambia, pero el precio y el alcance se mantienen iguales.
Para averiguar dónde se produjo eso, comprueba cada traspaso por separado.
| Enlace | Echa un vistazo a esto | Datos que hay que tener en cuenta |
|---|---|---|
| Vendido | ¿Tenían sentido los honorarios, el cronograma y los resultados prometidos antes de que comenzara la ejecución del proyecto? | Propuesta, modelo de precios, historial de descuentos, margen previsto |
| Ámbito de aplicación | ¿Se han tenido en cuenta en el presupuesto las revisiones, las dependencias, las reuniones y la revisión por parte de los responsables? | Alcance del trabajo, presupuesto inicial, solicitudes de modificación |
| Programado | ¿Se asignó el trabajo a personas que realmente disponían del tiempo y las habilidades necesarias? | Plan de capacidad, carga de trabajo, vacaciones, compromisos que se solapan |
| Entregado | ¿En qué casos el esfuerzo real superó lo que el presupuesto del proyecto preveía cubrir? | Registros de tiempo, historial de revisiones, comparación entre presupuestos y resultados reales, distribución de roles |
| Facturado | ¿Cobró la agencia por todo lo que entregó y cobró lo que facturó? | Amortizaciones, exceso no facturado, descuentos, facturas pendientes de cobro |
Supongamos que se vendió una campaña por 20 000 dólares, partiendo de la base de que llevaría 120 horas, con dos rondas de revisiones. Al cierre del proyecto, el equipo había registrado 155 horas. Decir que «el proyecto se alargó» no aporta prácticamente nada. Hay que analizar qué cambió a lo largo del proceso.
Quizá en el alcance del proyecto nunca se definió qué se consideraba una revisión. O bien el equipo realizó el trabajo adicional sin abrir una solicitud de cambio, y el departamento financiero dio por perdida la diferencia porque el cliente nunca aprobó el exceso. Se trata de problemas muy distintos, y requieren soluciones diferentes.
¿Cómo se mide la productividad de una agencia de marketing?
Las cinco etapas de traspaso te muestran en qué momentos cambió la economía de un proyecto. Cinco métricas explican cuánto cuesta ese cambio y si ocurre lo mismo en otros proyectos.
Son la utilización facturable, la realización, el margen por proyecto, los ingresos por empleado a tiempo completo y el margen neto. Cada uno de ellos analiza la empresa desde un ángulo diferente, y cada uno puede llevar a conclusiones erróneas si se interpreta de forma aislada.
| Métrica | Fórmula | Qué te indica esto | Ten cuidado con | Referencia |
| Utilización facturable | Horas facturables ÷ horas disponibles × 100 | Qué porcentaje de la capacidad remunerada se destina al trabajo para los clientes | Demasiado bajo: exceso de capacidad o falta de proyectos en cartera. Demasiado alto: agotamiento y falta de margen para retrasos. | La mayoría de las agencias se fijan como objetivo un margen del 70-89 % ( SparkToro ). |
| Conclusión | Valor real facturado ÷ valor facturable estándar × 100 | Qué parte del valor aportado se convierte en ingresos facturables | Amortizaciones, descuentos, alcance absorbido y exceso de servicios prestados | Realiza el seguimiento de la evolución de la tendencia a lo largo del tiempo |
| Margen del proyecto | (Ingresos del proyecto − coste directo de ejecución) ÷ ingresos del proyecto × 100 | Si el proyecto en sí mismo genera beneficios | Los clientes o los tipos de proyectos se sitúan sistemáticamente por debajo del objetivo | Media del 35 % ( Promethean Research ) |
| Ingresos por empleado a tiempo completo | Ingresos anuales ÷ total de ETC | Cuántos ingresos genera la agencia por empleado | La plantilla crece más rápido que los ingresos | Realiza el seguimiento de la evolución de la tendencia a lo largo del tiempo |
| Margen neto | Beneficio después de impuestos ÷ ingresos × 100 | Lo que queda una vez pagadas todas las cuentas de la empresa | Los gastos generales merman unos márgenes de entrega que, de otro modo, serían sólidos | Media del 13 %; un 19 % para los estudios con menos de 10 empleados y un 8 % para las agencias con más de 50 ( Promethean Research ). |
Nota: Si quieres conocer más métricas además de estos cinco, consulta nuestro desglose de los KPI de las agencias de marketing.
Analiza conjuntamente la utilización y la realización
La «utilización» indica qué parte del tiempo del equipo se dedica al trabajo para los clientes. La «realización» entra en juego más adelante y se pregunta qué parte de ese trabajo factura realmente la agencia. Si se analizan conjuntamente, permiten detectar a un equipo que, aunque parezca tener la agenda llena, dedica sus horas a trabajos que la agencia acaba dando por perdidos.
Una forma rápida de entender ambas cifras:
- Alta utilización + alta facturación: El equipo está ocupado y el trabajo se factura
- Alta utilización + baja realización: Comprueba el alcance, los precios y las bajas contables
- Baja utilización + alta rentabilidad: El trabajo se remunera bien, pero no hay suficiente volumen de trabajo.
- Ambos en descenso: hay que prestar atención tanto a la demanda como a la economía de la prestación de servicios.
¿Qué objetivo de utilización debería fijarse una agencia?
Empecemos por el rol. Un especialista en entrega dedica más tiempo a la semana al trabajo con los clientes que un director creativo, que además revisa proyectos, gestiona al personal y ayuda a conseguir nuevas empresas.
En la encuesta de SparkToro a agencias, el 39 % de las agencias que establecieron objetivos de utilización se fijaron una meta del 70-79 % para un miembro típico del equipo de nivel medio. Otro 35 % se fijó una meta del 80-89 %.
Calcula el objetivo a partir de las horas de las que cada persona dispone realmente tras descontar las vacaciones y los días festivos. Para alguien con 1.840 horas disponibles, un objetivo del 75 % equivale a unas 1.380 horas facturables al año.
Tratamos este cálculo con más detalle en nuestra guía sobre métricas y métodos de utilización de recursos.
Realiza un seguimiento del margen de cada proyecto en cada encargo
El margen del proyecto indica si cada encargo ha generado beneficios tras pagar a los empleados y a los colaboradores que lo han llevado a cabo.
Un margen del 35 % en un proyecto significa que, por cada 100 dólares que paga un cliente, quedan 35 dólares una vez deducidos los costes directos de entrega. Esos 35 dólares tienen que cubrir todo lo demás que paga la agencia: equipo de ventas, dirección, finanzas, software, espacio de oficinas y el tiempo no facturable del equipo.
Promethean Research descubrió que, entre el 59 % de las agencias que realizaban un seguimiento de este dato, el margen medio por proyecto era del 35 %. En términos generales, el margen neto medio después de impuestos en el conjunto de las agencias se situaba en el 13 %. Así pues, en un proyecto típico, unos 22 de cada 35 céntimos se destinan al funcionamiento de la agencia, y 13 céntimos son beneficio.
Esa diferencia es la razón por la que el margen de los proyectos es importante. Promethean también descubrió que las agencias que no realizan un seguimiento a nivel de proyecto suelen detectar el problema solo cuando aparece en la cuenta de resultados, una vez que ya se han tomado las decisiones sobre precios, alcance o dotación de personal.
Para hacer un seguimiento, revisa esta lista de control al cierre del proyecto. Anota qué punto provocó la mayor caída en el margen. A continuación, actualiza el presupuesto para el próximo proyecto similar.
| Comprobar | Comparar | Si no es así, fíjate en |
| Horas | Horas estimadas frente a horas registradas, por fase | Según el alcance o según lo entregado |
| Combinación de roles | Horas planificadas por rol frente a horas reales por rol (especialmente el tiempo de los roles de mayor responsabilidad) | Programado |
| Revisiones | Rondas de revisión incluidas en el alcance frente a rondas entregadas | Ámbito de aplicación |
| Cambios en el alcance del proyecto | Solicitudes de cambio aprobadas frente al trabajo terminado sin solicitud previa | Entregado o facturado |
| Costes externos | Costes presupuestados de subcontratistas y herramientas frente a los reales | Vendido o presupuestado |
| Facturación | Trabajo entregado frente a trabajo facturado, más cualquier amortización | Facturado |
Utiliza los ingresos por empleado para comprobar si la plantilla está dando resultados.
Los ingresos por empleado a tiempo completo (FTE) se calculan dividiendo los ingresos anuales totales entre el número de empleados a tiempo completo. Supongamos que una agencia con 20 empleados a tiempo completo ingresa 3 millones de dólares al año. Sus ingresos por empleado a tiempo completo son de 150 000 dólares. El salario, las prestaciones y la parte de los gastos generales de cada persona deben deducirse de esos 150 000 dólares, y lo que quede es el beneficio.
Este número resulta especialmente útil para identificar tendencias. Si la plantilla aumenta mientras que los ingresos por empleado a tiempo completo (FTE) disminuyen, la agencia está contratando personal a un ritmo más rápido del que genera ingresos. Comprueba la utilización de recursos, los precios, la combinación de servicios y cuánto tiempo dedican los profesionales sénior a trabajos de menor valor.
Esta tendencia se observó en todo el sector el año pasado. En el informe de 2026 de Promethean Research, los ingresos por empleado a tiempo completo descendieron por primera vez en años, lo que los investigadores interpretaron como una menor eficiencia en gran parte del mercado.
En el caso de las agencias con gran presencia en medios, los ingresos brutos pueden inflar el número. El gasto publicitario de los clientes y otros costes de terceros se contabilizan como ingresos, pero la agencia no se queda con ese dinero. Utiliza en su lugar los ingresos brutos de la agencia (AGI) por ETC: resta primero los costes repercutidos y, a continuación, divide lo que queda entre el total de ETC.
¿Una producción más rápida implica realmente una mayor productividad?
No necesariamente. Un trabajo más rápido solo mejora los ingresos por empleado a tiempo completo si la agencia se queda con parte del tiempo que ahorra, y los clientes están presionando en sentido contrario.
En la encuesta realizada por AgencyAnalytics a 494 agencias de marketing, el 44 % afirmó que los clientes esperan ahora plazos de entrega más cortos, y el 30 % señaló que los clientes consideran que los servicios de las agencias cuestan menos que hace un año, probablemente porque dan por hecho que la IA debería reducir los honorarios de las agencias.
El propietario de una agencia planteó en Reddit la pregunta que muchos se están planteando: si la IA ya puede realizar gran parte del trabajo «más rápido y más barato, con una calidad similar», ¿deberían las agencias trasladar ese ahorro a los clientes o quedárselo para proteger sus márgenes?
Ninguna de las dos opciones funciona por sí sola. Si se transfieren los ahorros, los honorarios de la agencia disminuyen al mismo tiempo que su esfuerzo. Si se quedan con ellos sin reinvertir en trabajos de mayor valor, los clientes acaban dándose cuenta de que están pagando la misma tarifa por menos tiempo de trabajo efectivo.
La IA puede eliminar la carga administrativa que conlleva la toma de decisiones. La ganancia solo se refleja en el margen cuando la agencia la aprovecha mediante una fijación de precios más competitiva, menos trabajo de corrección o trabajos que el equipo no habría podido asumir anteriormente.
Analiza el margen neto para saber si los gastos generales están creciendo más rápido que los ingresos.
Las cuatro primeras métricas miden el tiempo, la facturación, los proyectos y los ingresos por persona. El margen neto es el único que incluye los gastos generales.
Ese coste tiende a aumentar a medida que la agencia crece. Imaginemos una agencia que ingresa 3 millones de dólares y gasta 600.000 dólares en gastos generales, de modo que el 20 % de los ingresos se destina al funcionamiento de la empresa. Un año más tarde, los ingresos son de 3,5 millones de dólares y los gastos generales ascienden a 875 000 dólares, lo que supone un 25 %. Los márgenes de los proyectos pueden parecer exactamente iguales, pero el margen neto se reduce en cinco puntos. Promethean Research observó el mismo patrón en todo el sector: los estudios con menos de 10 empleados registraron un margen neto medio del 19 % en 2025, mientras que las agencias con 50 o más empleados registraron un margen medio del 8 %.
Un aumento de los gastos generales no significa automáticamente que debas recortar gastos. La contratación de un nuevo equipo de ventas, la incorporación de un responsable financiero o la implantación de un nuevo sistema de gestión de proyectos pueden ser inversiones deliberadas. Decide de antemano cuánto tiempo deben tardar los ingresos en recuperarse. El margen neto te indicará si lo han conseguido.
Lee el informe: Los ingresos pueden crecer aunque los márgenes se mantengan estables. Nuestro último informe sobre la rentabilidad de las agencias analiza cómo estas están reestructurando sus modelos operativos para reducir esa diferencia.
Cómo mejorar la productividad de una agencia de marketing
La forma más eficaz de mejorar la productividad de una agencia de marketing es hacer un seguimiento del proyecto desde la primera propuesta hasta la entrega y la facturación, y optimizar cada fase del proceso.
1. Establecer un objetivo de margen y un punto de intervención
Antes de iniciar el proyecto, anota los honorarios, el coste de entrega previsto, las horas planificadas, el gasto en subcontratistas y el margen objetivo. A continuación, decide hasta qué punto puede descender el margen antes de que sea necesario revisar el proyecto.
Para calcular el margen a mitad del proyecto, suma el coste de las horas ya registradas al coste estimado del trabajo restante y compara ese total con los honorarios. Si un proyecto se presupuestó para cerrar con un margen del 35 % y ahora se realiza una previsión del 30 %, el equipo debería revisar el alcance, la dotación de personal, el cronograma o los precios antes de continuar con el resto del proyecto.
Ese umbral debería reflejar el motivo por el que la agencia aceptó el proyecto. Es posible que acepte un margen menor para desarrollar una cuenta estratégica, entrar en un nuevo mercado o adquirir experiencia en un servicio que planifica volver a vender. Anota el motivo y el margen que la agencia está dispuesta a ceder.
De este modo, cuando tu equipo revise la previsión, podrá distinguir entre una concesión planificada y un proyecto que realmente esté en dificultades.
2. Crear una base de datos de presupuestos a partir de los trabajos completados
Una base de datos de presupuestos es un registro actualizado de lo que realmente han costado los proyectos anteriores, organizado por tipo de trabajo. Te ayuda a elaborar el siguiente presupuesto utilizando números reales en lugar de estimaciones. Y puede ser tan sencillo como una hoja de cálculo o una tabla.
Cada vez que se cierre un proyecto, añade los resultados de la lista de control de cierre en la sección de margen del proyecto. Incluye dos datos más: cuánto tiempo tardaron las aprobaciones del cliente y el motivo principal de cualquier diferencia significativa entre el presupuesto y el resultado real.
Una vez que tengas entre tres y cinco proyectos similares, busca patrones y actualiza el siguiente presupuesto. Si cinco proyectos de páginas de destino requieren sistemáticamente 18 horas de diseño, pero la plantilla prevé 12, cambia la plantilla.
3. Comprueba la capacidad antes de confirmar un plazo de entrega
Una estimación acertada puede, aun así, retrasarse o sobrepasar el presupuesto si el personal necesario para llevarla a cabo ya está asignado a otros proyectos. Planifica la capacidad antes de comprometerte con un plazo, mientras aún puedas modificar el alcance del proyecto o la dotación de personal.
Empieza por la disponibilidad real de cada persona, no por su semana laboral de 40 horas.
Según el análisis de Rize sobre el tiempo registrado por las agencias, solo la coordinación (mensajería, correo electrónico, reuniones, gestión de tareas y tareas administrativas) ocupaba unas 7 horas por persona a la semana. Si restamos ese tiempo, además de las vacaciones, las propuestas, las tareas de gestión y los compromisos actuales con los clientes, obtenemos el tiempo que alguien puede dedicar realmente a un nuevo proyecto.
Deja parte de ese tiempo sin asignar. Una agenda completamente llena no deja margen para una aprobación retrasada, una baja por enfermedad, un problema urgente de un cliente o una tarea que se alargue más de lo previsto. Asegúrate de incluir esta disponibilidad en una vista compartida para que los equipos de ventas y de cuentas puedan consultarla antes de confirmar unas fechas.
Consejo profesional: Si la planificación de la capacidad sigue basándose en el número de empleados y una hoja de cálculo, prueba la plantilla de planificación de recursos de ClickUp. Ofrece vistas de Carga de trabajo, Calendario, diagrama de Gantt y otras opciones para asignar tareas según los recursos disponibles.
4. Decide cómo se gestionarán los cambios en el alcance antes de que se produzcan
Cada vez que un cliente solicite trabajo adicional, haz una de estas tres llamadas:
- Si el nuevo trabajo tiene que realizarse ahora mismo, cámbialo por algo que ya esté incluido en el alcance del proyecto.
- Si puede esperar, trasládalo a una fase posterior o a otro proyecto.
- Si el cliente quiere ambas cosas, calcula el precio del trabajo adicional mediante un pedido de modificación y revisa el plazo de entrega.
Una agencia también puede optar por asumir el coste del trabajo, ya sea para proteger una relación o para corregir un error propio. Se trata de una decisión comercial. Pero esas decisiones se complican cuando resulta que el propio briefing inicial es erróneo.
Un cliente del sector manufacturero contrató a Coalbanks Creative para realizar un vídeo de reclutamiento. A las tres semanas de empezar la producción, el equipo descubrió que la retención de empleados era el problema subyacente. Coalbanks describió posteriormente el reinicio del proyecto como un error de 8.000 dólares y reforzó su proceso de análisis. Un mejor proceso de análisis permite detectar este tipo de desajustes antes.
5. Estandarizar lo que se ha vuelto predecible
Incorpora los pasos recurrentes a tus flujos de trabajo predeterminados, incluyendo las preguntas de análisis inicial, la secuencia de tareas, los presupuestos, las fases de aprobación, los controles de calidad, las revisiones y la elaboración de informes.
Deja que las excepciones guíen la mejora de los procesos. Si la gente tiene que saltarse la plantilla con frecuencia, averigua qué ha cambiado. Un proceso obsoleto también cuesta tiempo, sobre todo cuando cada gestor de proyectos tiene que hacer el mismo ajuste por su cuenta.
En el informe «State of Agency Operations» de ZenPilot, los procesos documentados y la rendición de cuentas se correlacionaron con un seguimiento más fiable (0,59) en las 2.893 respuestas completas. Las herramientas bien organizadas presentaron una correlación ligeramente superior, de 0,65.
Los datos muestran una correlación, no una causa, pero refuerzan una idea. Las personas necesitan una forma fiable de llevar a cabo pasos recurrentes, para poder centrar su atención en el contexto del cliente y en las decisiones creativas.
6. Establece un único sistema de registro para cada decisión crítica
Los registros creados entre las distintas fases del proyecto son tan importantes como las propias fases.
Si un cliente retrasa el lanzamiento una semana, ¿quién se encarga de actualizar la fecha de entrega? Si una solicitud de cambio supone seis horas adicionales, ¿cómo sabe el departamento financiero qué debe facturar? Si la aprobación llega por correo electrónico, ¿cómo sabe el equipo de producción que puede continuar con el trabajo?
La tabla siguiente responde a estas preguntas.
| Información | Dónde se registra | ¿Quién lo actualiza? | Cuándo |
| Alcance y precios acordados | Contrato o alcance del trabajo | Responsable de cuentas de cuentas | Cada vez que se aprueba un cambio |
| Tareas, propietarios y fechas de entrega | Sistema de gestión del trabajo | Responsable de proyectos de gestión de proyectos | Cuando se modifica el plan de entrega |
| Aprobaciones de los clientes | La tarea o el documento al que afecta la aprobación | Quienquiera que reciba la aprobación | En cuanto llega |
| Presupuestos y tiempo dedicado | Sistema de control de tiempo | Cada miembro del equipo | Diario o semanal |
| Facturas y estado de los pagos | Sistema de contabilidad | Finanzas | En cada ciclo de facturación |
Decide dónde se registra cada decisión que afecte al alcance, al tiempo o al dinero, y deja clara la norma de actualización. Las personas que dependen de las aprobaciones y los registros deben poder encontrarlos sin problemas.
Por ejemplo, antes de que el departamento de Finanzas cierre la factura, el propietario del proyecto debe conciliar las solicitudes de cambio aprobadas, los excesos facturables, los gastos y el trabajo entregado con el alcance final del proyecto. Si se da de baja algún concepto, debe registrarse el motivo.
7. Organiza la atención a los clientes en función del tiempo dedicado a las tareas prioritarias
El ritmo de entrega del trabajo se ralentiza cuando se espera que todos los que trabajan en una cuenta estén pendientes de los mensajes durante todo el día.
Según los datos recopilados por Rize, la comunicación por mensajes ocupaba más tiempo de la semana de una agencia que las reuniones: unas 2,4 horas por persona, frente a las 1,7 horas dedicadas a reuniones y llamadas. Cada interrupción alarga el trabajo de producción, lo que se traduce posteriormente en horas reales que superan la estimación.
Para evitarlo, el equipo creativo puede reservar de las 10:00 a las 13:00 para la producción, mientras que el responsable de cuentas se encarga de Slack y del correo electrónico. Cualquier problema con una campaña en curso, un error de publicación o una aprobación que bloquee la entrega en el mismo día se escala de inmediato. Los comentarios generales se dejan para cuando finalice ese intervalo de tiempo.
Establece expectativas claras, como: «Responderemos a los mensajes en un plazo de dos horas laborables, y cualquier asunto que afecte a una campaña en marcha o a un lanzamiento previsto para el mismo día se elevará inmediatamente a un nivel superior». La gestión de estos asuntos puede rotar entre los responsables de cuenta o los gestores de proyectos. Mantén visibles para todo el equipo de la cuenta quién es el propietario actual, el plazo de respuesta y las normas de escalado.
Lee también: Planificación de la capacidad con IA
Cómo se traduce esto en los distintos tipos de agencias
Un estudio de cinco personas puede resolver un conflicto de capacidad en una sola conversación. Con 500 personas, la misma decisión puede afectar a varios equipos, presupuestos y líneas de elaboración de informes. Lee estos ejemplos tanto sobre el modelo operativo como sobre la escala que lo rodea.
Agencias de rendimiento y de medios
Las agencias de rendimiento y de medios necesitan suficiente flexibilidad para adaptarse cuando cambian las prioridades de los clientes, la combinación de canales o el gasto.
Mantén al equipo principal centrado en el trabajo habitual y amplía la capacidad cuando la demanda aumente. Un especialista compartido, un colaborador externo o un pequeño equipo flexible pueden cubrir una necesidad temporal sin que cada trimestre de mucho trabajo se convierta en una nueva contratación fija.
Y hay que estar atento a la economía de la agencia, además del rendimiento de las campañas. Un buen resultado para el cliente puede seguir consumiendo más capacidad estratégica o especializada de la que el modelo comercial está diseñado para soportar.
La revisión semanal debería responder a tres preguntas:
- ¿Han variado lo suficiente el gasto, la combinación de canales o las prioridades de los clientes como para modificar el plan de dotación de personal?
- ¿Sigue el equipo estando a la altura del trabajo, o la capacidad estratégica se está viendo consumida por la ejecución?
- ¿Necesita la cuenta más capacidad, menos capacidad o un conjunto de competencias diferente para el próximo periodo?
Ejemplo: Apollo Partners, de 11 a 50 empleados
La agencia de medios independiente Apollo Partners se describe a sí misma como «pequeña por diseño». Su fundador, Eric Perko, explicó a LBB que mantener un tamaño reducido permite a la agencia conservar su agilidad, mantener a los pensadores más experimentados cerca del trabajo y actuar sin la burocracia propia de una red mucho más grande.
Lección: La capacidad no siempre tiene por qué crecer al mismo ritmo que la facturación. Un equipo de medios más reducido puede mantener la rapidez y la participación de los profesionales con más experiencia cuando el modelo operativo se diseña teniendo en cuenta esa limitación.
Agencias creativas independientes
Para una agencia creativa más pequeña, la cuestión más complicada en materia de personal es determinar qué competencias merecen un asiento fijo en el equipo.
Conserva al personal que aporta las competencias fundamentales de la agencia, el conocimiento de los clientes y el trabajo recurrente. A continuación, establece una colaboración fiable con especialistas cuyas habilidades se necesiten de forma ocasional. Podría tratarse de desarrollo web, investigación, producción, redacción, animación u otra especialidad concreta.
Los recursos externos requieren la misma atención que la capacidad interna. Hay que hacer un seguimiento de quién conoce ya los estándares de la agencia, para qué proyectos son adecuados y cuánto tiempo de formación necesita cada persona antes de poder aportar su granito de arena. Un especialista que se incorpora rápidamente pero necesita que el equipo principal le explique cada decisión no ha generado tanta capacidad como sugiere su número de empleados.
Ejemplo: Skaggs Creative, un equipo de siete personas
La agencia neoyorquina Skaggs Creative presentó recientemente a un equipo de siete personas en una entrevista para Founder Reports. Su modelo de trabajo combina dos diseñadores sénior, un diseñador júnior, dos autónomos y socios externos de larga trayectoria en los ámbitos del desarrollo de backend, la redacción publicitaria y la investigación de mercados. Algunas de esas relaciones con los desarrolladores llevan más de una década en pie.
Lección: Un equipo básico reducido no tiene por qué implicar una capacidad limitada. Las relaciones duraderas con especialistas pueden aportar versatilidad a una agencia creativa sin necesidad de reestructurar el equipo para cada proyecto.
Agencias de servicios integrales
En las agencias de servicio integral, la productividad depende en gran medida de lo que ocurre entre los equipos. Los departamentos de creatividad, medios, CRM, análisis, producción y estrategia pueden cumplir cada uno sus propios objetivos, mientras que el compromiso global se va desvaneciendo. Es necesario que una persona asuma la propiedad del alcance global y del panorama comercial.
Haz visibles las dependencias entre equipos antes de que comience la entrega. Si el departamento de medios necesita el material creativo para el martes, el de CRM necesita los datos de audiencia para el jueves y ambos dependen de la aprobación del cliente, entonces esas fechas deben figurar en el mismo plan.
La rentabilidad también requiere una segunda vista a esta escala. Hay que analizar al cliente en su conjunto y, a continuación, examinar las líneas de servicio que lo componen. Una disciplina puede absorber mucho más esfuerzo del planificado, mientras que la cuenta total sigue pareciendo aceptable.
Ejemplo: Ovative Group, más de 500 empleados
Ovative Group es una empresa independiente especializada en medios, medición y creatividad que abarca todo el embudo de conversión y cuenta con más de 500 empleados. A medida que la agencia crecía, los equipos acumulaban hojas de cálculo, hilos de correo electrónico y herramientas independientes para los proyectos de los clientes. La visibilidad de los proyectos se vio especialmente afectada.
Ovative trasladó ese trabajo a ClickUp, lo que permitió a los directivos y jefes de equipo disponer de una vista compartida del estado de los proyectos, las cargas de trabajo, los cuellos de botella y el progreso. El cambio contribuyó a un aumento del 30 % en la eficiencia del equipo y a una reducción del 50 % en los errores durante la creación de anuncios.
Lección: En cuanto una agencia empieza a coordinar a cientos de personas en las áreas de medios, creatividad, medición y entrega al cliente, la visibilidad entre equipos pasa a formar parte de la capacidad de ejecución. Cualquier retraso en una disciplina debe salir a la luz antes de que se convierta en un problema para todos los demás.
Más información: Cómo pueden las agencias realizar un seguimiento preciso de los presupuestos de los proyectos
Cómo gestionamos este sistema en ClickUp
Resulta más difícil hacer un seguimiento de la productividad de una agencia de marketing cuando el alcance, la capacidad, el tiempo y la entrega se reparten entre distintas herramientas. Cada traspaso de tareas crea un nuevo punto en el que se puede perder el contexto y supone un paso más antes de que alguien pueda ver qué ha cambiado.
Utilizamos ClickUp para mantener esas partes del trabajo en un único entorno de trabajo. Nuestros propios equipos de marketing funcionan así a diario, y esta misma configuración se adapta de forma natural al trabajo de las agencias, donde las prioridades cambian, se realiza un uso compartido de especialistas y los márgenes dependen de la detección temprana de los problemas.
Así es como lo hacemos:
Mantén el plan junto al trabajo que genera
Nuestro equipo guarda los detalles de las campañas, los documentos de trabajo, los recursos creativos y los entregables finales en el mismo entorno de trabajo de ClickUp. Una vez planificada una campaña, la desglosamos en tareas de ClickUp, asignamos responsables y fechas, y utilizamos campos personalizados y estados para transmitir el contexto que el equipo necesita durante la ejecución.
El briefing o el pliego de condiciones aprobado puede almacenarse en ClickUp Docs junto a las tareas necesarias para llevarlo a cabo. Cuando hay algún cambio, el acuerdo y el trabajo afectado permanecen lo suficientemente cerca como para actualizarse al mismo tiempo. Esa proximidad es lo importante.
Analicemos la capacidad antes de confirmar más trabajo
Las vistas «Carga de trabajo» y «Equipo» de ClickUp nos ayudan a planificar los recursos de marketing y a ver la capacidad del equipo en relación con el trabajo en curso. Cuando una persona se ve abrumada por varias tareas pesadas a la vez, podemos detectar esta concentración con la suficiente antelación como para redistribuir el trabajo antes de que la fecha límite se convierta en una advertencia.
La vista de carga de trabajo de ClickUp permite correlacionar la duración estimada con la capacidad de cada persona, incluyendo horarios de trabajo, días festivos y días libres.
Una vez que comienza la entrega, el tiempo de seguimiento puede compararse con las duraciones estimadas.
Vídeo: La productividad de una agencia no debe basarse en exigir más horas al equipo. Este tutorial muestra cómo las agencias pueden mejorar la planificación, la visibilidad y la gestión de la carga de trabajo sin que el aumento de la capacidad se traduzca en agotamiento.
Deja que Brain² se encargue de investigar
Incorporar un chatbot a un flujo de trabajo es sencillo. Lo que queríamos era una IA que comprendiera el trabajo que la rodeaba. Nuestro equipo utiliza Brain² para resumir los hilos de comentarios, recopilar información sobre las campañas y extraer conclusiones de las retrospectivas. En todos los equipos multifuncionales, también lo utilizamos para detectar riesgos de capacidad y dependencias que merecen atención.
En una revisión de la agencia, esto podría sacar a la luz aprobaciones pendientes, proyectos que se acercan a sus presupuestos o los antecedentes de una entrega retrasada, antes de que alguien tenga que dedicar media hora a recopilar la información manualmente.
Y cuando se repiten estas tareas, los Superagentes de ClickUp toman el relevo. Son compañeros de equipo basados en IA contextual que pueden ejecutar flujos de trabajo utilizando la misma información del entorno de trabajo con la que el equipo ya está trabajando. Un «detector de desviaciones del alcance», por ejemplo, puede realizar el seguimiento de las adiciones respecto al alcance original del proyecto antes de que el trabajo adicional se pierda en la entrega.
Reúne los indicadores de margen en una sola vista
Utilizamos los paneles de ClickUp para reunir en un solo lugar el trabajo que hay detrás de las cifras. Las tarjetas de informes de tiempo pueden mostrar conjuntamente la duración estimada y la registrada, agrupadas por equipo, proyecto o trabajo del cliente, mientras que las tarjetas de informes facturables permiten separar el tiempo facturable del no facturable.
Cuando necesitamos un cálculo específico para un flujo de trabajo, los campos de fórmula pueden trabajar con campos como «Control de tiempo», «Duración estimada», números y valores de moneda.
Ideal para: Agencias que gestionan varios clientes, especialistas compartidos y flujos de trabajo recurrentes que requieren que el alcance, la capacidad, los plazos, las aprobaciones y la elaboración de informes estén integrados en un único entorno de trabajo.
No lo utilices si: eres una empresa muy pequeña con unos pocos proyectos sencillos y tu configuración actual ya te ofrece una vista fiable de la carga de trabajo y las entregas sin necesidad de realizar muchos ajustes.
Descubre adónde va a parar el margen
Elige un proyecto que esté cerrado este trimestre y compara el precio que le pusiste con lo que realmente costó.
Fíjate en las horas, las rondas de revisión, las solicitudes de cambio y todo lo que se da por perdido. La mayor diferencia te indica dónde debes introducir el primer cambio: en la plantilla de presupuesto, en la comprobación de la capacidad antes de que el equipo de ventas realice la confirmación de una fecha o en la norma para gestionar las solicitudes adicionales.
Para ver cuán grande es esa diferencia en el conjunto de la agencia, introduce tus cifras en la Calculadora de rentabilidad para agencias. Introduce el tamaño de tu equipo, la tarifa facturable, la tasa de utilización y las herramientas, y la herramienta estimará cuánto margen estás perdiendo cada año y a dónde va a parar la mayor parte de él.
Preguntas frecuentes sobre la productividad de las agencias de marketing
¿Cómo se hace el seguimiento de la rentabilidad de la agencia antes de que finalice el proyecto?
No esperes a la cuenta de resultados definitiva. Compara las horas de seguimiento hasta el momento en el proyecto, la distribución de roles, los costes de los colaboradores externos, los cambios de alcance aprobados y los ingresos previstos con el presupuesto original mientras el trabajo aún está en curso. La meta es detectar un proyecto que se haya desviado lo suficiente del plan como para que sea necesario intervenir.
¿Deberían las agencias llevar un seguimiento del tiempo si cobran honorarios por contrato o tarifas fijas?
Sí, a nivel interno. El control de tiempo no tiene por qué determinar lo que paga el cliente. Lo que indica es cuánto le cuesta a la agencia realizar el trabajo. Un anticipo de 10 000 dólares puede parecer una cifra sólida hasta que descubres que la cuenta consume sistemáticamente mucho más tiempo de los estrategas, los creativos o los directivos del que el precio estaba previsto para cubrir.
¿Deberían considerarse trabajo facturable los correos electrónicos de los clientes, las reuniones y la gestión de cuentas?
Esta sigue siendo una cuestión candente entre los propietarios de agencias, incluso tras años en el sector. La respuesta depende del modelo de fijación de precios. En los trabajos por tiempo y materiales se pueden facturar directamente las reuniones, las llamadas y la gestión de cuentas si el contrato lo permite. En los contratos de retención y los proyectos con tarifa fija, estos gastos suelen incluirse en el precio acordado. En cualquier caso, hay que llevar un control interno del tiempo. Si esas actividades consumen entre 10 y 15 horas al mes, forman parte del coste de dar servicio al cliente, aunque nunca aparezcan como partidas separadas en la factura. La facturabilidad determina lo que se factura, pero la rentabilidad debe tener en cuenta el trabajo realizado.
¿Con qué frecuencia debería una agencia revisar la rentabilidad de los proyectos?
Revisa semanalmente los indicadores de entrega y mensualmente los resultados financieros. Cada semana, presta atención a los sobrecostes respecto a los presupuestos, las ampliaciones del alcance, los cambios en los recursos, los retrasos en las aprobaciones y el trabajo no facturado, mientras aún haya tiempo para reaccionar. A final de mes o al cierre del proyecto, compara esos indicadores con los ingresos y los costes directos de entrega.
¿Debería medirse la productividad de una agencia por empleado, por cliente o por línea de servicio?
Empieza por el nivel del cliente o del proyecto. Ahí es donde puedes ver si la capacidad remunerada se ha traducido en trabajo rentable. A continuación, utiliza los otros dos como herramientas de diagnóstico. Las métricas de los empleados, como la utilización, muestran si estás aprovechando bien la capacidad, mientras que la rentabilidad de las líneas de servicio revela si una oferta concreta resulta sistemáticamente más difícil o más cara de ejecutar.