O Threads, do Meta, foi lançado em julho de 2023 e atingiu 100 milhões de cadastros em cinco dias, tornando-se o aplicativo de consumo que mais cresceu na época. Mas os números do lançamento ocultaram o que veio a seguir. Até 31 de julho, o número de usuários ativos diários havia caído cerca de 82% em relação ao pico, passando de 44 milhões para menos de 8 milhões, enquanto o tempo médio de uso caiu de 19 minutos para 2,6 minutos.
No caso dos OKRs de produto, essa lacuna é importante. Um KR baseado em cadastros poderia ter ficado no verde em poucos dias, enquanto o engajamento real estava desmoronando por baixo dele. A métrica era precisa. Ela contava as chegadas, mas não dizia nada sobre se alguém permanecia.
Esse mesmo problema surge nas equipes de produto a cada trimestre. Um recurso é lançado, uma meta de cadastros é atingida ou um marco do roteiro é concluído, enquanto a adoção, a retenção ou a qualidade permanecem estagnadas. OKRs de produto bem definidos acompanham as mudanças que deveriam ocorrer após o trabalho e permanecem visíveis por tempo suficiente para identificar essa lacuna.
Resumo
Os OKRs de produto combinam um objetivo qualitativo (a mudança que você deseja) com dois a quatro resultados-chave mensuráveis (a evidência de que isso ocorreu). O teste mais rápido para um KR: se ele pudesse atingir 100% no dia do lançamento, antes mesmo que os usuários realizem qualquer ação significativa, isso significa que ele está medindo a produção, e não o resultado. KRs sólidos acompanham a adoção, a retenção, a qualidade ou a conversão em relação a uma linha de base e uma meta definidas, com um responsável por cada um deles. Este guia apresenta um processo de seis etapas para elaborá-los, 12 exemplos prontos para uso nas áreas de ativação, retenção, expansão, qualidade e descoberta, além do ritmo de revisão que garante sua integridade após o início do projeto.
O que são OKRs de produto?
Os OKRs de produto (Objetivos e Resultados-Chave) são uma estrutura de definição de metas que as equipes de produto utilizam para vincular seu trabalho a resultados mensuráveis, indo além da mera produção (recursos lançados, tickets encerrados).
Veja como eles estão estruturados:
- Objetivo: Uma declaração qualitativa e ambiciosa do que você deseja alcançar. Deve ser inspiradora e fornecer orientação. Não é aqui que você insere um número. Exemplo: “Tornar a integração dos novos usuários mais fácil”
- Resultados-chave (KRs): De dois a quatro resultados mensuráveis que definem o que constitui sucesso para aquele objetivo. A maioria dos KRs de produto utiliza métricas quantitativas, como “Aumentar a taxa de ativação de 40% para 65% até o terceiro trimestre”. Para trabalhos de descoberta, um KR também pode utilizar um limite de evidência claro ou um critério de decisão quando ainda não houver uma métrica de resultado significativa
Há também um terceiro componente: as iniciativas. Elas representam o trabalho no qual você aposta para impulsionar esses resultados. As iniciativas podem fazer parte do seu roteiro de produto, mas não devem substituir seus indicadores de sucesso.
Os OKRs de produto geralmente monitoram adoção, retenção, engajamento, conversão, confiabilidade ou satisfação do cliente. Os OKRs da empresa, por outro lado, estão um nível acima e abrangem crescimento, lucro ou novos mercados. A fronteira entre eles, porém, é flexível. Uma equipe de produto pode ser responsável por um OKR de receita quando seu produto influencia diretamente esse número.
Você sabia? Os OKRs são mais antigos do que qualquer ferramenta de gerenciamento de produtos que você usa. Andy Grove criou essa estrutura na Intel na década de 1970, com base no livro “Gerenciamento por Objetivos”, de Peter Drucker. John Doerr adotou essa abordagem e a apresentou aos fundadores do Google em 1999.
OKRs de produto x KPIs x roteiro
A maneira mais fácil de diferenciar os três é pela função que cada um desempenha. Os KPIs mostram o desempenho do produto. Os OKRs definem a mudança que a equipe deseja realizar. O roteiro organiza o trabalho destinado a apoiar essa mudança.
| Artifact | O que você vai aprender | Horizonte típico | Exemplo |
|---|---|---|---|
| OKRs de produto | Qual resultado a equipe deseja melhorar | Geralmente trimestralmente | Aumentar a ativação de 34% para 50% |
| KPI | Como está o desempenho do produto ao longo do tempo | Contínuo | Taxa de ativação, rotatividade, usuários ativos semanais |
| Roteiro do produto | Quais iniciativas a equipe planeja implementar | Contínuo | Redesenho da integração, configuração guiada, experimento de ativação |
A mesma métrica pode aparecer em mais de um lugar. A taxa de cancelamento, por exemplo, pode permanecer discreta em um painel de KPIs por meses. Se ela aumentar o suficiente para exigir uma ação, a equipe pode transformá-la em um KR trimestral, como reduzir a taxa de cancelamento de 7% para 5%.
Essa decisão, então, define o roteiro. A equipe pode priorizar um estudo sobre o fluxo de cancelamentos, corrigir um ponto fraco do produto ou testar uma campanha de reengajamento. Essas iniciativas podem mudar à medida que a equipe aprende mais, enquanto o resultado permanece fixo.
É aqui que OKRs duradouros fazem a diferença. Um bom OKR de produto dá à equipe margem para ajustar o roteiro ágil sem precisar reescrever a meta sempre que um experimento falhar ou as prioridades mudarem.
Leia também: Mais de 100 exemplos de KPIs
OKRs de produto x estratégia de produto
A estratégia de produto é o conjunto de decisões sobre para quem o produto é destinado, qual problema ele resolve e por que alguém o escolheria em vez das alternativas. Um OKR de produto é um passo para executar essa estratégia em um único trimestre. A estratégia define a direção e permanece válida por um ano ou mais. O OKR indica o que deve mudar a seguir.
Roman Pichler, que escreve e leciona sobre estratégia de produto, coloca a estratégia em primeiro lugar entre os três. Seu argumento é que a estratégia é a estrutura de tomada de decisão que indica quais objetivos realmente valem a pena ser perseguidos. Sem ela, você não tem base para escolher entre dois objetivos viáveis, então, geralmente, quem fala mais alto entre as partes interessadas acaba levando a melhor.
Isso serve como um filtro. Quando um stakeholder sênior lhe apresentar um objetivo, verifique se ele está alinhado à estratégia antes de aceitá-lo. Pichler escreve:
Não aceite cegamente os objetivos propostos pelas partes interessadas de alto escalão.
Não aceite cegamente os objetivos propostos pelas partes interessadas de nível sênior.
Se o objetivo não levar o produto em direção aos usuários, aos problemas ou às metas de negócios definidas pela sua estratégia, ele pertence ao plano de outra pessoa.
O contrário também é verdadeiro. Um trimestre em que todos os KRs ficam verdes, enquanto a estratégia deixa de funcionar, significa que você mediu o resultado errado.
Por que a maioria dos OKRs de produto não sobrevive ao trimestre
Os OKRs de produto geralmente fracassam por quatro motivos, todos eles já presentes durante a semana de planejamento: um recurso definido como objetivo, relatórios de status “melancia”, muitos objetivos ao mesmo tempo e KRs sem um responsável designado.
- Pensamento do tipo “recurso como objetivo”. As equipes escrevem “lançar o redesenho” ou “entregar a integração” como se fosse o próprio objetivo. Ambos são tarefas, e nenhuma delas indica se o trabalho mudou o comportamento do usuário. Um objetivo deve descrever a mudança que você deseja ver, com o lançamento servindo como a iniciativa destinada a provocar essa mudança.
- Relatórios de status no Watermelon. Um item do roteiro é entregue dentro do prazo, e o indicador fica verde. A métrica abaixo permanece estável ou cai. O OKR parece saudável por fora e insatisfatório por dentro, e quando alguém finalmente verifica o número real, o trimestre já acabou
- Muitos objetivos em andamento ao mesmo tempo. Uma pesquisa da FranklinCovey constatou que apenas 15% dos funcionários conseguem citar as metas mais importantes de sua organização, geralmente porque são muitas para se lembrar. As equipes de produto enfrentam o mesmo problema: quando um trimestre traz cinco ou seis objetivos, nenhum deles recebe a atenção semanal necessária para manter um KR ativo, e aqueles que ninguém revisa são os primeiros a serem abandonados
- Nenhum responsável designado para cada Resultado-Chave. Um Resultado-Chave sem um único responsável tende a se tornar responsabilidade de todos e prioridade de ninguém. Lacunas na atribuição de responsabilidades geralmente vêm à tona no meio do trimestre, justamente quando ainda há tempo suficiente para corrigir o rumo, mas não há tempo o suficiente para se recuperar de meses de desvio.
Cuidado: o “teatro dos OKRs”
O maior erro relacionado a OKRs pode ocorrer depois que o OKR é definido.
As equipes passam dias chegando a um acordo sobre os objetivos, debatendo metas e obtendo a aprovação da liderança. Assim que o trimestre começa, a atenção volta-se para os planos de sprint, lançamentos e tudo o que se torna urgente naquela semana.
Essa falta de clareza também é um problema mais amplo no ambiente de trabalho. A Gallup constatou que apenas 46% dos funcionários nos EUA sabem claramente o que se espera deles no trabalho.
A “farsa dos OKRs” começa quando a estrutura permanece visível, mas deixa de orientar as decisões. O objetivo permanece no rastreador, mas o roteiro muda em torno dele. Chega o final do trimestre, e a retrospectiva é a primeira vez que alguém lê os KRs em voz alta.
A solução é estrutural, não motivacional: a Etapa 6 abaixo define as regras de revisão, e a seção de acompanhamento mostra como é a verificação semanal.
A escada de KRs de três níveis: insumos, resultados e impactos
Assim que o objetivo estiver claro, teste cada KR com base no que ele mede:
- Entradas: Esforço, como entrevistas realizadas ou experimentos conduzidos
- Resultados: O que a equipe entregou, como o lançamento de um recurso
- Resultados: O que mudou, como maior ativação ou menor rotatividade
No caso dos OKRs de produto, os KRs de resultado costumam ser os mais importantes, pois mostram se o trabalho gerou alguma mudança significativa. Mas uma métrica de resultado só funciona quando a equipe consegue medi-la adequadamente. Um novo produto, um experimento inicial ou um fluxo de trabalho mal estruturado podem ainda não ter dados suficientes.
Nesses casos, use a métrica mais sólida que você puder defender. Um indicador significativo pode funcionar para o trimestre, desde que a equipe saiba o que ele representa e o que ele deixa em aberto.
Veja como isso funciona na prática:
| KR fraco | Por que isso não é suficiente | KR mais forte |
|---|---|---|
| Lance o novo fluxo de integração | Mede a entrega, não o impacto | Aumentar a taxa de ativação no sétimo dia de 34% para 50% |
| Realize 20 entrevistas com clientes | Mede a atividade, não o aprendizado | Valide ou rejeite 3 das 5 premissas mais arriscadas do roteiro |
| Melhore o desempenho do aplicativo | Não possui linha de base nem meta | Reduzir o tempo de carregamento no p95 de 4,2 s para menos de 2 s até o final do trimestre |
| Aumente o engajamento | Deixa o termo “engajamento” sem definição | Aumente o número de equipes ativas semanalmente que utilizam pelo menos três recursos principais de 22% para 35% |
Um problema comum no meio do trimestre é descobrir que um KR não pode ser medido porque o evento de análise nunca foi configurado. Adicione a instrumentação que está faltando, use um proxy temporário se necessário e documente por que a medição mudou.
Como definir OKRs de produto em seis etapas
Para definir OKRs de produto, comece pela meta da empresa e identifique o resultado do produto sobre o qual sua equipe pode influenciar. Em seguida, defina os KRs, verifique se as metas são viáveis, vincule iniciativas a elas e decida como a equipe avaliará o progresso assim que o trimestre começar.
Vamos usar um exemplo: um gerente de produto em uma empresa de SaaS de faturamento B2B cujo objetivo é se tornar a ferramenta padrão de faturamento para pequenas agências.
Passo 1: Relacione o OKR de produto à meta da empresa
Comece perguntando: Que mudança no produto ou no comportamento do usuário contribuiria de forma significativa para essa meta organizacional?
Suponha que os dados internos da equipe de faturamento mostrem que as agências que enviam sua primeira fatura em até sete dias apresentam uma taxa de retenção mais alta. Isso oferece à equipe uma alavanca de produto plausível: ajudar mais novos clientes a atingir esse marco.
A lógica é a seguinte:
Meta da empresa → Comportamento do produto → Foco do produto
Torne-se a ferramenta de faturamento padrão para pequenas agências → Mais agências alcançam valor já na primeira semana → Melhore a ativação na primeira semana.
Essa etapa também ajuda a definir quais são as responsabilidades da equipe de produto. Uma meta da empresa como “aumentar a receita anual em 30%” pode depender de preços, vendas, aquisição de clientes, expansão e do próprio produto. O OKR de produto deve se concentrar na parte desse sistema sobre a qual a equipe pode exercer influência significativa.
Se você não conseguir explicar essa conexão em uma ou duas frases, o OKR pode estar muito distante das prioridades da empresa.
Etapa 2: Redija o objetivo com base na mudança que você deseja
Transforme esse foco no produto em um objetivo qualitativo.
Para nossa equipe de faturamento:
Objetivo: Ajudar novas agências a atingirem rapidamente seu primeiro marco de faturamento.
Isso dá orientação à equipe sem ditar como chegar lá. “Redesenhar a integração”, em comparação, já pressupõe a solução. “Melhorar a integração” vai longe demais na direção oposta, pois não deixa claro o que significa “melhoria”.
Antes de definir um objetivo, verifique três coisas:
- Direção: A equipe sabe o que precisa ser melhorado?
- Lembre-se: Alguém conseguiria explicar o objetivo sem abrir o rastreador de OKRs?
- Liberdade: A equipe poderia substituir uma iniciativa no meio do trimestre e ainda assim buscar o mesmo objetivo?
Esse teste final é importante para que os OKRs sejam duradouros. O objetivo deve continuar sendo útil mesmo quando a primeira solução não funcionar.
Etapa 3: Escolha KRs que abordem o resultado sob ângulos relevantes
Agora, decida quais evidências convenceriam a equipe de que o objetivo está funcionando.
Para um SaaS de faturamento, alguns KRs podem ser:
- Aumentar o número de novas agências que enviam sua primeira fatura em até sete dias de 41% para 60%
- Reduzir o número de tickets de suporte relacionados à integração de 320 para 220 por mês
- Aumentar a retenção na quarta semana entre as novas agências de 68% para 80%
Cada KR, nesse caso, possui uma linha de base, uma meta e um público-alvo definido.
Não faça com que todos os KRs meçam a mesma coisa
Um conjunto de KRs deve oferecer uma visão mais completa sobre se o objetivo está funcionando. Neste exemplo, um KR acompanha a ativação, outro acompanha os atritos na integração e um terceiro acompanha a retenção. Se todos os três KRs forem variações sutis da ativação, você pode deixar de perceber efeitos colaterais ou pontos fracos em outras partes da experiência.
Mantenha o restante das métricas do seu produto no painel de KPIs. Promova como KRs apenas aquelas que definem diretamente o sucesso desse objetivo.
Etapa 4: Teste cada KR sob pressão antes de confirmá-lo
Um KR pode parecer preciso e, mesmo assim, ser fraco. Números geram confiança, mas não garantem que a métrica seja útil.
Analise cada KR com base nos seguintes critérios:
| Confira | O que perguntar |
|---|---|
| Referência | Sabemos qual é a situação atual dessa métrica? |
| Meta | Alcançar esse número representaria um progresso significativo? |
| Metricas | Será que conseguimos calculá-los de forma consistente ao longo do trimestre? |
| Influence | Essa equipe pode influenciar significativamente o resultado? |
| Compromisso | A busca por essa métrica poderia prejudicar outra parte do produto? |
A análise de trade-offs merece atenção. Imagine que a equipe de faturamento reduza o tempo até a emissão da primeira fatura ao eliminar várias etapas de configuração. A ativação melhora, mas os erros de faturamento aumentam. Tecnicamente, a equipe melhorou uma métrica, mas, ao mesmo tempo, piorou a experiência do cliente.
As métricas de proteção podem identificar isso. Se o KR valoriza a velocidade, por exemplo, fique de olho nas taxas de erro, no volume de suporte ou em outra métrica que possa se deteriorar como efeito colateral.
E verifique a própria meta. Uma meta que a equipe espera atingir com sua trajetória atual pode dizer pouco sobre o que precisa mudar. No outro extremo, um número definido apenas com base na ambição não oferece à equipe uma base confiável para o planejamento. Use a evolução histórica, a capacidade disponível, os dados dos usuários e a magnitude da oportunidade para tornar a meta justificável.
Recurso rápido: Precisa de uma visão mais clara da experiência do cliente? Mapeie toda a jornada antes de definir seus KRs. Use nossa Ferramenta de Mapeamento da Jornada do Cliente gratuita para identificar atritos, transferências de responsabilidade e pontos fracos que sua métrica principal pode deixar passar.
Etapa 5: Vincule as iniciativas aos KRs
Depois de saber qual é o resultado esperado e como você vai medi-lo, decida quais iniciativas poderiam influenciar esses números.
Para a equipe de faturamento, o roteiro pode incluir:
- Reduzindo o fluxo de configuração de contas
- Adicionando uma galeria de modelos de faturas
- Testando um passo a passo guiado para a primeira fatura
Deixe clara a relação esperada. Em qual KR cada iniciativa deve incidir e o que você esperaria ver se a aposta der certo?
Suponha que o tutorial guiado seja lançado na terceira semana. Na sexta semana, o uso do tutorial está alto, mas a ativação na primeira semana continua estagnada. Isso indica algo importante para a equipe: as pessoas estão usando o recurso, mas ele não está produzindo o resultado esperado.
Agora, a equipe pode revisar a experiência, testar uma abordagem diferente ou interromper o investimento nessa ideia. O KR continua a fornecer orientação enquanto o roteiro se adapta a essas mudanças.
Etapa 6: Defina as regras de revisão antes do início do trimestre
Agora, o OKR precisa de um ritmo operacional.
Antes de começar, decida:
- Quem é o responsável por cada KR
- De onde vem o valor atual
- Com que frequência a equipe analisa o progresso
- Quais sinais indicam a necessidade de uma análise mais detalhada
- Quem pode alterar uma iniciativa ou revisar uma meta
- Como será documentada qualquer alteração no meio do trimestre
Uma cadência leve poderia incluir uma breve verificação semanal dos KRs e uma revisão mensal mais aprofundada das iniciativas por trás deles.
A reunião semanal não precisa de mais uma apresentação de status. Analise os números atuais, a tendência e quaisquer evidências que alterem a confiança da equipe. Em seguida, decida se o trabalho atual ainda faz sentido.
No final do trimestre, você pode adicionar uma pontuação formal, se isso ajudar. O Google, por exemplo, avalia os OKRs em uma escala de 0,0 a 1,0, com os KRs individuais contribuindo para a pontuação geral do objetivo. Sua equipe pode usar outro sistema. O que importa mais é a consistência.
Leia também: Modelos de OKR no Excel, Google Sheets e ClickUp
12 exemplos de OKRs de produto que você pode usar como modelo
Os OKRs de produto devem corresponder ao problema que a equipe está tentando resolver. Uma equipe de ativação precisa de evidências diferentes das de uma equipe de retenção, confiabilidade, descoberta ou expansão. Os exemplos abaixo mostram como pode ser um OKR sólido, por que os KRs se encaixam no problema e como adaptar a estrutura usando suas próprias linhas de base e metas. Também abordaremos exemplos reais em que isso se aplica, para que você possa ver alguns deles em ação.
OKRs de adoção e ativação
1. Ativação (quando novos usuários não estão obtendo valor)
Um OKR de ativação ajuda quando os usuários se cadastram, mas poucos chegam ao comportamento que indica o valor inicial do produto. Esse comportamento varia de acordo com o produto. Para um aplicativo de faturamento, pode ser o envio da primeira fatura. Para uma plataforma de análise, pode ser conectar uma fonte de dados e visualizar o primeiro relatório útil.
Comece definindo esse evento de ativação. Em seguida, avalie quantos usuários o alcançam, com que rapidez chegam até ele e se esse sucesso inicial se traduz em uso contínuo.
Exemplo ilustrativo
Suponha que uma plataforma de faturamento B2B conclua que o envio da primeira fatura é seu marco de ativação mais claro.
Objetivo: Ajudar novas agências a gerar valor já na primeira semana.
Resultados-chave:
- Aumentar de 41% para 60% o número de novas agências que enviam sua primeira fatura em até sete dias
- Reduzir o tempo médio até a primeira fatura de 2,5 dias para 1 dia
- Aumentar a retenção no sétimo dia entre as agências ativadas de 68% para 78%
Esses KRs abrangem diferentes etapas da jornada de ativação. Um deles acompanha quantos usuários atingem o marco, outro mede a rapidez com que chegam lá e o terceiro verifica se os usuários ativados continuam usando o produto.
Modelo pronto para uso para OKRs de ativação
Objetivo: Ajudar [segmento de usuários] a alcançar [valor significativo do produto] mais rapidamente.
- KR 1: Aumentar [o número de usuários que concluem o evento de ativação] de [referência]% para [meta]%
- KR 2: Reduzir [métrica de tempo de retorno] de [valor de referência] para [meta]
- KR 3: Aumentar [métrica de retenção inicial ou uso repetido] de [referência]% para [meta]%
Como isso funciona na prática: A Blip, empresa por trás da plataforma de chatbots BLiP no Brasil, definiu ativação como a publicação e o teste do primeiro chatbot de um usuário. Sua taxa de ativação de referência era de 28,45%, com a maior parte das desistências ocorrendo na etapa de publicação (55% abandonavam nessa etapa). Após redesenhar o fluxo guiado de integração, a ativação subiu para 63,74% — um aumento de 124% — e o tempo para gerar valor melhorou em 9,7 vezes. A estrutura reflete o que discutimos: um KR sobre a taxa de conclusão e outro sobre a velocidade para gerar valor.
2. Adoção de recursos (quando um lançamento não está se tornando de uso regular)
Um OKR de adoção de recurso é adequado quando um recurso já foi lançado, mas seu uso ainda é superficial ou inconsistente. O objetivo é entender se os usuários elegíveis estão adotando o recurso, voltando a usá-lo e obtendo valor suficiente dele para incorporá-lo ao seu fluxo de trabalho.
Isso significa olhar além dos cliques no dia do lançamento. Um recurso pode atrair muitos usuários pela primeira vez e, mesmo assim, não conseguir se consolidar.
Exemplo ilustrativo
Suponha que uma plataforma de gerenciamento de projetos lance um novo construtor de automação, mas apenas uma pequena parcela das equipes ativas o utilize mais de uma vez.
Objetivo: Tornar a automação do fluxo de trabalho parte integrante da forma como as equipes gerenciam tarefas recorrentes.
Resultados-chave:
- Aumentar a adoção do criador de automações entre as equipes ativas semanalmente elegíveis de 18% para 35%
- Aumentar a porcentagem de usuários que utilizam automações pelo menos três vezes por semana de 24% para 45%
- Aumentar de 30% para 50% o número de fluxos de trabalho concluídos sem intervenção manual entre as equipes que adotarem a prática
Modelo pronto para uso para OKRs de adoção de recursos
Objetivo: Tornar [recurso/funcionalidade] uma parte integrante da forma como [segmento de usuários] realiza [tarefa ou fluxo de trabalho].
- KR 1: Aumentar a adoção entre [usuários elegíveis] de [referência]% para [meta]%
- KR 2: Aumentar a frequência de uso do [recurso] de [valor de referência] para [meta]
- KR 3: Melhorar [fluxo de trabalho a jusante ou métrica de valor] de [nível de referência] para [meta]
Como isso funciona na prática: O GitHub realizou um teste aleatório em parceria com a Accenture para verificar uma coisa: o Copilot se tornaria um hábito diário ou seria apenas mais uma extensão instalada? A adoção foi rápida: 81% dos desenvolvedores instalaram a extensão do IDE no mesmo dia em que receberam a licença, e 96% aceitaram uma sugestão naquele mesmo dia. O uso repetido também se manteve, com 67% dos usuários utilizando a ferramenta pelo menos cinco dias por semana. Mas o sinal mais forte veio na fase posterior, onde a taxa de fusão de pull requests aumentou em 15% e as compilações bem-sucedidas cresceram 84%.
3. Ativação por conta própria (quando os usuários ainda precisam de muita ajuda)
Um OKR de ativação por autoatendimento funciona quando os usuários podem se cadastrar por conta própria, mas ainda precisam de suporte, chamadas de integração ou ajuda manual para obter valor. O objetivo é tornar o caminho de configuração básica claro o suficiente para que os usuários possam concluí-lo de forma independente e, ainda assim, atingir o marco de ativação correto.
Isso significa que você precisa de mais do que apenas uma redução no número de tickets de suporte. Um número menor de tickets também pode significar que os usuários desistiram antes mesmo de pedir ajuda.
Exemplo ilustrativo
Suponha que uma plataforma de suporte ao cliente ofereça integração autônoma, mas muitas contas novas entrem em contato com o suporte antes de concluir a configuração.
Objetivo: Ajudar novas equipes a concluir a configuração e gerar valor por conta própria.
Resultados-chave:
- Aumentar a porcentagem de novas contas que concluem a configuração sem entrar em contato com o suporte de 55% para 75%
- Aumentar a porcentagem de contas que atingem a meta de ativação em até três dias de 48% para 65%
- Reduzir o número de solicitações de suporte relacionadas à integração de 320 para 220 por mês
Juntos, esses KRs verificam se os usuários conseguem concluir a configuração de forma independente, atingir o comportamento que indica valor e fazer ambas as coisas com menos suporte.
Modelo pronto para uso para OKRs da jornada de ativação
Objetivo: Ajudar [segmento de usuários] a concluir [jornada de configuração ou ativação] de forma independente.
- KR 1: Aumentar o número de [usuários que concluem a configuração sem assistência] de [referência]% para [meta]%
- KR 2: Aumentar [o número de usuários que atingem o marco de ativação] de [referência]% para [meta]%
- KR 3: Reduzir [métrica de contato com o suporte ou de atrito] de [valor de referência] para [meta]
OKRs de crescimento e expansão
4. Expansão (quando os clientes existentes utilizam apenas uma parte do produto)
Um OKR de expansão é adequado quando os clientes já obtêm valor do produto principal, mas ainda não adotaram outros fluxos de trabalho ou produtos úteis do pacote. O objetivo é aprofundar o uso do produto para gerar mais valor para a conta e apoiar o crescimento comercial posteriormente.
Um OKR de expansão sólido deve, portanto, levar em conta o comportamento dos clientes, e não apenas a receita. Você precisa saber se os clientes descobrem o próximo caso de uso, o adotam e continuam a utilizá-lo.
Exemplo ilustrativo
Suponha que uma plataforma de marketing tenha uma forte adoção de seu produto de e-mail, mas que poucos clientes atuais utilizem suas ferramentas de automação.
Objetivo: Ajudar os clientes atuais a obter valor de um segundo fluxo de trabalho principal.
Resultados-chave:
- Aumentar a proporção de contas de e-mail ativas que publicam pelo menos uma automação de 18% para 30%
- Aumentar a proporção de contas que executam três ou mais jornadas automatizadas por mês de 12% para 25%
- Aumentar em 15% a receita recorrente mensal (MRR) proveniente de clientes que adotam a automação
Modelo pronto para uso para OKRs de expansão
Objetivo: Ajudar [segmento de clientes existente] a obter mais valor com [segundo fluxo de trabalho, recurso ou produto].
- KR 1: Aumentar [o número de contas qualificadas que adotam o segundo caso de uso] de [referência]% para [meta]%
- KR 2: Aumentar [o uso repetido ou contínuo desse fluxo de trabalho] de [valor de referência] para [meta]
- KR 3: Aumentar [a receita de expansão, a retenção ou a métrica de valor da conta] entre os usuários de [nível de referência] para [meta]
Como isso funciona na prática: A HubSpot começou como uma plataforma de marketing. A maioria dos primeiros clientes utilizava apenas esse hub. Com o tempo, a empresa adicionou o Sales Hub e o Service Hub, tornando a adoção cruzada sua principal alavanca de crescimento. O resultado se refletiu na retenção. A retenção líquida de receita subiu de 88% na oferta pública inicial (IPO) para um pico de 115% nos anos em que o crescimento multihub foi mais rápido.
Certifique-se de acompanhar quantas contas adotam um segundo fluxo de trabalho, verifique se elas continuam usando-o e monitore como isso afeta a receita de expansão.
5. Conversão de usuários em período de teste (quando os usuários se cadastram, mas não se tornam clientes)
Um OKR de conversão de avaliação é adequado quando as pessoas acessam o produto, mas poucas chegam às experiências que fazem com que valha a pena optar por um plano pago. A equipe precisa identificar os comportamentos que diferenciam os usuários de avaliação mais engajados dos demais e, então, ajudar mais usuários a atingir esses pontos antes que o período de avaliação termine.
Exemplo ilustrativo
Suponha que um produto de relatórios colaborativos com ciclo de 14 dias perceba que os usuários que acabam pagando após o período de teste realizam duas ações importantes durante o teste: conectam uma fonte de dados real (como o Google Sheets ou um banco de dados) e convidam um colega de equipe para colaborar em um relatório.
Objetivo: Ajudar as equipes em fase de teste a experimentar o valor dos relatórios colaborativos antes que o período de teste termine.
Resultados-chave:
- Aumentar a porcentagem de contas de teste qualificadas que conectam uma fonte de dados ativa e publicam um primeiro relatório em até três dias, de 32% para 50%
- Aumentar a proporção de contas de teste nas quais um colega de equipe convidado edita ou comenta um relatório de 21% para 38%
- Aumentar a conversão de contas em período de teste para contas pagas entre as que concluem ambas as etapas de 24% para 34%
Modelo pronto para uso de OKRs de conversão de período de teste
Objetivo: Ajudar [segmento de usuários em período de teste] a obter valor suficiente para tomar uma decisão de compra com confiança.
- KR 1: Aumentar a porcentagem de usuários em período de teste que concluem [evento de valor-chave] de [referência]% para [meta]%
- KR 2: Reduzir o tempo até [evento de valor-chave] de [referência] para [meta]
- KR 3: Aumentar a conversão de usuários em período de teste para usuários pagantes de [referência]% para [meta]%
OKRs de retenção e engajamento
6. Retenção (quando usuários ativados deixam de retornar)
Um OKR de retenção é adequado quando os usuários obtêm valor inicial, mas deixam de usar o produto logo em seguida. A equipe precisa identificar o que os usuários retidos continuam fazendo e, em seguida, avaliar se mais novos usuários estão adotando esses mesmos hábitos.
Exemplo ilustrativo
Digamos que uma equipe de produto perceba que muitos novos espaços de trabalho são configurados, mas ficam inativos em menos de um mês. Dados de coorte mostram que aqueles que permanecem ativos atribuem tarefas, publicam atualizações e envolvem os colegas de equipe durante as primeiras semanas.
Objetivo: Ajudar equipes recém-formadas a desenvolver um hábito de colaboração duradouro.
Resultados-chave:
- Aumentar a retenção na quarta semana para espaços de trabalho recém-ativados de 61% para 74%
- Aumentar a proporção de novos espaços de trabalho com três ou mais colaboradores ativos em pelo menos três das quatro primeiras semanas de 28% para 42%
- Reduzir de 24% para 14% a porcentagem de espaços de trabalho recém-ativados que ficam sete dias consecutivos sem nenhuma tarefa concluída ou atualização da equipe
Esses KRs separam o resultado dos hábitos que o sustentam. O primeiro mostra se as equipes permanecem. Os outros dois mostram se a equipe está trabalhando em conjunto com frequência suficiente para justificar essa permanência.
Modelo pronto para uso para OKRs de retenção
Objetivo: Ajudar [segmento de usuários ativos] a desenvolver um hábito duradouro em torno do [valor central do produto].
- KR 1: Aumentar a [métrica de retenção da coorte] de [valor de referência]% para [meta]%
- KR 2: Aumentar o número de usuários ou contas que apresentam [comportamento recorrente de alto valor] de [referência]% para [meta]%
- KR 3: Reduzir [sinal de inatividade ou desengajamento] de [referência]% para [meta]%
Como isso funciona na prática: O Duolingo construiu seu modelo de crescimento com base na forma como os alunos alternam entre os estados de atividade. A empresa monitora se os usuários permanecem ativos, se afastam ou se retornam. Isso ajuda a equipe de crescimento a compreender os hábitos que impulsionam ou prejudicam a retenção entre os Usuários Ativos Diários (DAU). No segundo trimestre de 2024, a empresa informou que mais de 20% de seus usuários ativos diários apresentavam sequências de uso contínuo de mais de um ano.
7. Profundidade de engajamento (quando os usuários estão ativos, mas mal utilizam o produto)
Um OKR de engajamento é adequado quando os usuários continuam voltando, mas utilizam apenas uma pequena parte do produto. O objetivo é avaliar se eles concluem fluxos de trabalho mais complexos que refletem o valor real do produto.
Exemplo ilustrativo
Digamos que uma ferramenta de gerenciamento de projetos tenha um uso semanal satisfatório, mas a maioria das equipes crie e encerre apenas tarefas pontuais.
Objetivo: Ajudar equipes ativas a gerenciar tarefas mais complexas relacionadas ao produto.
Resultados-chave:
- Aumentar a porcentagem de equipes ativas semanalmente que concluem pelo menos um fluxo de trabalho de várias etapas com dependências de 24% para 38%
- Aumentar a porcentagem de equipes que executam um fluxo de trabalho recorrente em três das quatro semanas consecutivas de 17% para 30%
- Aumentar o número de equipes ativas que concluem cinco ou mais tarefas vinculadas por semana de 29% para 42%
Esses KRs se concentram na profundidade de uso. Eles mostram se as equipes estão indo além das atividades básicas e utilizando o produto para trabalhos mais complexos.
Modelo pronto para uso para OKRs de profundidade de engajamento
Objetivo: Ajudar [segmento de usuários ativos] a obter mais valor do [fluxo de trabalho principal].
- KR 1: Aumentar o número de [usuários que concluem um fluxo de trabalho mais complexo] de [referência]% para [meta]%
- KR 2: Aumentar [o número de usuários que repetem esse fluxo de trabalho durante um período definido] de [referência]% para [meta]%
- KR 3: Aumentar [medida da profundidade do fluxo de trabalho bem-sucedido] de [valor de referência] para [meta]
OKRs de qualidade do produto e da plataforma
8. Qualidade do produto (quando bugs ou desempenho lento prejudicam o trabalho principal)
Um OKR de qualidade do produto é adequado quando a confiabilidade ou a velocidade começam a atrapalhar o trabalho que os usuários vieram realizar. O KR deve identificar o fluxo de trabalho afetado, o problema técnico e o impacto sobre o usuário.
Exemplo ilustrativo
Por exemplo, uma plataforma de análise fica lenta para grandes clientes quando os painéis contêm mais de 100 mil registros.
Objetivo: Tornar os painéis de controle de grande porte confiáveis o suficiente para a geração de relatórios diários.
Resultados-chave:
- Reduzir o tempo de carregamento do painel p95 para espaços de trabalho com mais de 100.000 registros de 5,1 segundos para menos de 2,5 segundos
- Aumentar a porcentagem de carregamentos de painéis concluídos dentro da meta de 2,5 segundos de 54% para 85%
- Reduzir de 11% para 5% o número de sessões em que os usuários saem do painel antes que ele termine de carregar
Modelo pronto para uso para OKRs de qualidade de produto
Objetivo: Tornar o [fluxo de trabalho essencial] mais confiável para o [segmento de usuários afetado].
- KR 1: Melhorar [métrica de desempenho técnico ou confiabilidade] de [valor de referência] para [meta]
- KR 2: Aumentar [sessões ou solicitações que atendam ao limite de qualidade] de [referência]% para [meta]%
- KR 3: Reduzir [falhas, abandonos ou interrupções por parte dos usuários] de [referência]% para [meta]%
Como isso funciona na prática: a Pigment, uma plataforma de planejamento em expansão, enfrentou ciclos lentos de correção de bugs à medida que sua equipe de engenharia crescia. Depois de transferir os tickets de bugs para o ClickUp, o tempo de ciclo caiu 83%. Cada bug passou a ficar em um estágio visível do fluxo de trabalho, o que facilitou identificar onde os tickets estavam paralisados. A lição se aplica amplamente aos KRs de qualidade: um ganho de desempenho tem mais significado quando é possível rastreá-lo até uma etapa do fluxo de trabalho que os usuários experimentam diretamente.
9. Redução de bugs (quando a dívida de qualidade continua reaparecendo)
Um OKR de redução de bugs é adequado quando os defeitos se acumulam mais rápido do que a equipe consegue corrigi-los, especialmente quando problemas graves continuam afetando os clientes. A meta deve abranger a rapidez da correção e se há menos bugs que escapam desde o início.
Exemplo ilustrativo
Digamos que uma plataforma SaaS tenha crescido rapidamente, mas os bugs relatados pelos clientes agora ficam pendentes por mais de uma semana. Os mais críticos continuam reaparecendo após os lançamentos.
Objetivo: Tornar as falhas percebidas pelos clientes mais raras e mais rápidas de resolver.
Resultados-chave:
- Reduzir o tempo médio de resolução de bugs P1 e P2 relatados pelos clientes de 9 dias para 4 dias
- Reduzir a porcentagem de lançamentos que introduzem um novo defeito P1 ou P2 voltado para o cliente de 18% para 8%
- Reduzir a proporção de bugs P1 e P2 reabertos dentro de 30 dias após a resolução de 14% para 6%
Modelo pronto para uso para OKRs de qualidade
Objetivo: Tornar [área crítica do produto] mais confiável para [usuários afetados].
- KR 1: Reduzir [o tempo para resolver defeitos prioritários] de [valor de referência] para [meta]
- KR 2: Reduzir [defeitos não detectados ou versões afetadas] de [referência]% para [meta]%
- KR 3: Reduzir [defeitos reabertos ou recorrentes] de [referência]% para [meta]%
Um ponto a ser observado: Fechar 500 bugs antigos pode fazer com que um painel pareça estar em boas condições, enquanto os clientes continuam encontrando novos bugs. Um OKR de produto mais robusto monitora se os problemas graves são resolvidos mais rapidamente, ocorrem com menos frequência e permanecem corrigidos.
OKRs de marketing de produto
10. Lançamento do produto (quando um lançamento precisa atingir os usuários certos)
Um OKR de lançamento é adequado quando o sucesso depende de mais do que apenas o lançamento dentro do prazo. A equipe precisa saber se o público-alvo certo descobriu o lançamento, experimentou o produto e se aprofundou o suficiente nele para demonstrar interesse.
Exemplo ilustrativo
Suponha que uma plataforma de análise B2B lance um recurso de previsão para equipes financeiras. O recurso está disponível para 2.000 contas qualificadas, mas a equipe se preocupa mais com a adoção entre usuários ativos da área financeira do que com o tráfego gerado pelo lançamento em grande escala.
Objetivo: Ajudar as equipes financeiras a adotarem as projeções como parte do planejamento mensal.
Resultados-chave:
- Aumentar a proporção de contas financeiras qualificadas que criam sua primeira previsão em até 30 dias de 0% para 35%
- Aumentar para 25% a porcentagem de contas que retornam para atualizar a mesma previsão em um segundo ciclo de planejamento
- Alcançar 20% de adoção entre as contas que já utilizam o fluxo de trabalho de orçamento da plataforma
Modelo pronto para uso para OKRs de lançamento de produto
Objetivo: Ajudar [segmento-alvo] a adotar [nova funcionalidade] para [tarefa específica].
- KR 1: Aumentar [o número de usuários-alvo que alcançam o primeiro uso significativo] de [referência]% para [meta]%
- KR 2: Aumentar [uso repetido após a adoção inicial] de [referência]% para [meta]%
- KR 3: Aumentar a adoção entre o [segmento de alta adequação] de [referência]% para [meta]%
11. Posicionamento (Quando o produto e sua mensagem se distanciaram)
Um OKR de posicionamento é adequado quando os clientes em potencial entendem o produto de maneira diferente daquela que a equipe deseja que ele seja entendido. Você pode perceber isso por meio de uma baixa taxa de conversão em um segmento-alvo, comparações repetidas com concorrentes errados ou ligações de vendas gastas explicando o que o produto realmente faz.
Exemplo ilustrativo
Suponha que uma plataforma de fluxo de trabalho B2B queira vender para líderes de operações, mas entrevistas sobre ganhos e perdas mostram que os clientes em potencial ainda a veem principalmente como um simples gerenciador de tarefas.
Objetivo: Deixar claro o caso de uso das operações do produto para compradores altamente qualificados.
Resultados-chave:
- Aumentar a porcentagem de clientes-alvo que identificam o gerenciamento de fluxos de trabalho entre equipes como o principal caso de uso do produto de 34% para 60% em testes de mensagens
- Reduzir de 22% para 12% o número de oportunidades de vendas qualificadas em que “adequação pouco clara” ou “não desenvolvido para operações” é registrado como motivo de perda
- Aumentar a taxa de conversão de oportunidades qualificadas da equipe de operações de 28% para 36%
Modelo pronto para uso para definir OKRs
Objetivo: Fazer com que [produto ou recurso] seja claramente entendido como [posição desejada] pelo [segmento-alvo].
- KR 1: Aumentar [o número de pessoas do público-alvo que reconhecem o valor desejado/caso de uso] de [referência]% para [meta]%
- KR 2: Reduzir [perdas ou objeções relacionadas a problemas de posicionamento] de [referência]% para [meta]%
- KR 3: Aumentar a [taxa de conversão ou de sucesso] entre o [segmento-alvo] de [referência]% para [meta]%
Como isso funciona na prática: A Mailchimp passou anos sendo conhecida como uma ferramenta de e-mail. Em 2019, ela já tinha cerca de US$ 700 milhões em receita e 11 milhões de clientes ativos, mas os compradores ainda a viam apenas como uma forma de enviar boletins informativos. O produto já oferecia páginas de destino, anúncios e automação. O problema era que ninguém sabia disso. Naquele mesmo ano, a empresa lançou um reposicionamento completo como uma plataforma de marketing “tudo em um” para pequenas empresas. A receita atingiu US$ 1 bilhão logo em seguida, e a Intuit adquiriu a empresa em 2021 por cerca de US$ 12 bilhões. O potencial já existia. O que mudou foi a forma como os clientes o percebiam.
OKRs de descoberta de produto
12. Descoberta de produto (Quando o roteiro é construído com base em suposições)
Um OKR de descoberta é adequado quando a equipe tem uma ideia sólida, mas poucas evidências. O objetivo é testar as apostas mais arriscadas e chegar a uma conclusão clara sobre o que merece investimento real.
Este é um OKR de aprendizagem. Ao contrário de um OKR de ativação ou retenção, a equipe pode ainda não ter uma métrica comportamental significativa para avançar. Nesse caso, os KRs devem definir quais evidências devem existir e qual decisão essas evidências devem possibilitar.
Exemplo ilustrativo
Digamos que uma plataforma financeira B2B esteja avaliando um recurso de previsão automatizada de fluxo de caixa. Antes de alocar um quarto do tempo da equipe de engenharia para esse projeto, a equipe precisa descobrir três coisas: os gerentes financeiros realmente enfrentam dificuldades com isso, eles confiariam em um resultado gerado automaticamente e para quais decisões eles usariam esse recurso.
Objetivo: Reunir evidências suficientes para decidir se a previsão automatizada de fluxo de caixa merece um investimento no produto.
Resultados-chave:
- Resolva as três suposições de maior risco relacionadas às necessidades dos usuários, à confiança e à adequação ao fluxo de trabalho com evidências documentadas
- Estabeleça uma referência sobre a frequência com que os clientes-alvo realizam atualmente previsões de fluxo de caixa e quanto trabalho manual isso exige
- Chegue a uma decisão documentada sobre se o conceito deve ser desenvolvido, revisado ou descontinuado antes do encerramento do planejamento trimestral
Esses KRs medem o que a equipe aprende e o que decide com base nessas evidências. Realizar 20 entrevistas conta apenas como atividade. Você pode conversar com 20 pessoas e ainda assim não ter uma resposta para a questão central.
Modelo pronto para uso para OKRs de descoberta de produto
Objetivo: Reduzir a incerteza em torno da [oportunidade de produto] o suficiente para tomar uma decisão de investimento com confiança.
- KR 1: Resolver [número] das suposições de maior risco sobre [necessidade, comportamento, valor ou viabilidade do usuário]
- KR 2: Estabelecer uma linha de base confiável para [comportamento ou problema que o produto proposto deve alterar]
- KR 3: Chegar a uma decisão documentada [desenvolver, revisar, testar mais ou interromper] com base nas evidências coletadas
Como você acompanha os OKRs de produto durante o trimestre?
Acompanhe os OKRs de produto por meio de um ritmo consistente de revisão que mantenha os KRs, o trabalho e as evidências mais recentes em foco. Verificações semanais ajudam as equipes a identificar desvios precocemente; análises mais aprofundadas mostram se ainda vale a pena prosseguir com as iniciativas atuais.
Revise os KRs semanalmente
Verifique o valor atual, a tendência recente e o nível de confiança na meta. Mantenha a conversa focada no que mudou na métrica. Uma revisão de KRs não deve se tornar mais uma reunião de status do sprint.
Para um fluxo mais completo, consulte nosso guia sobre como acompanhar OKRs.
Separe o progresso dos KRs do progresso das iniciativas
Acompanhe o resultado e o trabalho em linhas separadas. Peça ao responsável pelo KR que relate os números e ao líder da iniciativa que relate a entrega. Se os dois relatórios divergirem, esse será o ponto a ser discutido na revisão mensal mais aprofundada.
Fique atento aos sinais antecipadores
Alguns resultados, como retenção ou receita de expansão, levam semanas para se manifestar. Escolha um indicador antecipado confiável para avaliar a direção logo no início. Certifique-se de que o indicador tenha uma relação documentada com o resultado final.
Mude a iniciativa quando as evidências indicarem que é necessário
Se uma iniciativa já estiver em andamento há tempo suficiente para ser avaliada e o KR permanecer estável, reavalie a aposta. Isso pode significar ajustar a abordagem, tentar algo novo ou encerrar a iniciativa. De qualquer forma, o KR continua sendo o ponto de referência para a decisão.
Registre as mudanças no meio do trimestre
As linhas de base podem estar erradas, o acompanhamento pode falhar e as condições de mercado podem mudar. Se um KR precisar ser alterado, registre o que mudou, por quê e quem concordou. Isso mantém o histórico organizado e torna a revisão final mais útil.
Como o ClickUp mantém os OKRs de produto alinhados ao trabalho
Os OKRs de produto perdem o rumo quando a métrica fica em um lugar e o trabalho destinado a alcançá-la fica em outro. Uma equipe define uma meta de retenção em uma planilha, acompanha o trabalho do sprint em um quadro e analisa o progresso em uma apresentação de slides. Na terceira semana, ninguém tem certeza de quais iniciativas correspondem a quais KRs. O ClickUp elimina essa lacuna ao consolidar KRs, itens do roteiro, trabalho do sprint e relatórios em um único espaço de trabalho.
Organize seus OKRs em uma única visualização com a Visualização de Lista do ClickUp. Agrupe por responsável, status ou um campo personalizado de “Objetivo” para que a equipe possa ver rapidamente cada KR, seu valor atual e quem está responsável por ele. Adicione visualizações filtradas para diferentes segmentos, como KRs em risco e KRs específicos da equipe.
Adicione detalhes essenciais usando os Campos Personalizados do ClickUp para que você possa acompanhar a linha de base, o valor atual, a meta, o responsável, o nível de confiança e a data de revisão diretamente na tarefa. Você também pode definir uma meta numérica para um KR e permitir que o progresso seja atualizado automaticamente à medida que as tarefas vinculadas forem concluídas.
Conecte os KRs ao trabalho. As Relações do ClickUp vinculam cada tarefa de KR ao trabalho do sprint, aos itens do roteiro ou aos experimentos que contribuem para ela. Quando uma iniciativa vinculada é lançada, mas o KR permanece estagnado, a discrepância fica visível com um clique.
Mantenha o contexto estratégico no Docs. Registre o raciocínio e o contexto por trás de seus objetivos no ClickUp Docs. Vincule-o à sua lista de OKRs para que a equipe possa consultar o contexto estratégico sem sobrecarregar a estrutura de tarefas.
Acompanhe o progresso com os painéis do ClickUp. Crie uma visualização de OKRs que mostre o valor atual do KR, o responsável, as iniciativas relacionadas, os obstáculos e as notas semanais em um único lugar. Adicione um cartão de gráfico ou tabela que mostre a tendência, o status e os dados das tarefas relacionadas. Isso fornece contexto em tempo real para a revisão semanal.
Automatize as tarefas rotineiras. As automações do ClickUp cuidam das pequenas verificações que acabam ficando de lado quando o trimestre fica agitado. Defina regras para sinalizar quedas nos níveis de confiança, atribua tarefas de acompanhamento quando chegar a data de revisão e acione notificações quando houver mudanças no status.
Para uma estrutura pronta para uso, use o modelo de OKR do ClickUp. Ele oferece às equipes um layout pré-definido para objetivos, KRs, responsáveis, acompanhamento do progresso e datas de revisão. As equipes que desejam agir rapidamente podem começar por aqui e adaptar os campos à medida que descobrem quais são as necessidades específicas de seus OKRs.
O ClickUp Brain ajuda ainda mais na própria revisão. Ele analisa todo o seu espaço de trabalho para resumir o que mudou desde a última verificação, identificar tarefas bloqueadas e destacar onde o progresso estagnou. A revisão semanal pode começar com o que é mais importante, e a equipe gasta menos tempo tentando reconstituir o quadro geral.
Ideal para: Equipes de produto que desejam que os OKRs façam parte integrante do trabalho e da estrutura de relatórios.
Pule este artigo se: você precisar de uma plataforma dedicada de OKRs, projetada para a implementação em cascata em toda a empresa, abrangendo dezenas de equipes, fluxos de trabalho formais de coaching e governança centralizada de metas. Ferramentas específicas para esse fim, como Lattice, Perdoo ou Quantive, abordam mais profundamente as cerimônias de alinhamento em toda a organização.
Prefere um guia visual? Veja aqui como gerenciar OKRs no ClickUp:
Defina OKRs que sua equipe ainda estará usando várias semanas depois
Os OKRs de produto mostram seu valor quando o trimestre fica complicado. Mantenha o objetivo claro, escolha KRs que você possa medir com confiança e revise-os com frequência suficiente para identificar desvios antes que eles se agravem.
A estrutura mais eficaz é simples: um número reduzido de objetivos, metas de referência claras, responsáveis designados e uma verificação regular para saber se as iniciativas atuais estão gerando resultados. Se os dados mudarem, o trabalho pode ser ajustado de acordo.
Mantenha os OKRs alinhados ao trabalho que os impulsiona. Isso facilita identificar quando uma meta precisa ser revisada ou quando uma aposta pouco promissora deve ser substituída.
Se você quer um ponto de partida, use o ClickUp para conectar suas tarefas e o trabalho do roteiro por trás de cada KR, e ajuste a estrutura para se adequar à sua equipe. Experimente o ClickUp gratuitamente.
Perguntas frequentes sobre OKRs de produto
A liderança é responsável pelo objetivo da empresa; a equipe de produto define os OKRs de produto, e cada KR tem um responsável designado. No modelo operacional de produto de Marty Cagan, os líderes apresentam os problemas e as equipes autônomas escolhem as soluções; portanto, um OKR de produto imposto com as iniciativas já decididas vai contra o objetivo. A responsabilidade compartilhada por um KR é a falha mais comum na prestação de contas: as revisões acontecem, ninguém assume a responsabilidade e o desvio só vem à tona tarde demais para ser corrigido.
Comprometidos, ambiciosos e de aprendizado. Os OKRs comprometidos devem ser cumpridos integralmente, com recursos ajustados para que isso aconteça. Os OKRs ambiciosos estabelecem deliberadamente uma meta além do que a equipe pode executar em um trimestre e são mantidos até que sejam alcançados. Os OKRs de aprendizado visam a obtenção de evidências, o que geralmente é o caso de um OKR de descoberta de produto. As equipes de produto tendem a definir um KR comprometido junto com um ambicioso, e os problemas começam quando ambos são avaliados da mesma forma.
Quanto às metas ambiciosas, de 0,6 a 0,7 na escala de 0,0 a 1,0 do Google. O ex-vice-presidente sênior do Google, Laszlo Bock, explicou que uma pontuação de 1,0 geralmente significa que a meta era fácil demais, enquanto 0,6–0,7 indica ambição de verdade. Os KRs comprometidos são a exceção; espera-se que esses atinjam 1,0. Avalie os KRs, depois use-os para julgar o objetivo e registre por que um KR não foi atingido, em vez de apenas qual foi a pontuação obtida.
Mantenha-os separados. O próprio guia de OKRs do Google afirma que “OKRs não são sinônimo de avaliação de desempenho” e trata uma pontuação como um resumo do que alguém realizou, e não como uma classificação. O mesmo guia define o ponto ideal entre 0,6 e 0,7 em sua escala de 0,0 a 1,0; portanto, um Resultado-Chave bem definido é criado para ficar um pouco aquém da meta. Se você associar um bônus a esse número, os responsáveis começarão a escolher metas que sabem que podem atingir.
OKRs trimestrais são comuns porque três meses dão às equipes tempo suficiente para executar várias iniciativas, observar os resultados e ajustar o rumo. Mas o ciclo certo depende da métrica. A ativação pode ocorrer em questão de dias ou semanas, enquanto resultados relacionados à retenção, adoção corporativa, hardware ou infraestrutura podem exigir mais tempo. Objetivos anuais podem fornecer orientação, enquanto os KRs trimestrais definem o progresso esperado no ciclo atual.
De dois a três objetivos por trimestre, cada um com dois a quatro resultados-chave, totalizando, no máximo, de 8 a 10 KRs por equipe. A orientação de John Doerr no livro Measure What Matters limita o número a 3 a 5 objetivos com 3 a 5 KRs, e as equipes de produto devem ficar na faixa mais baixa, pois cada KR precisa de uma revisão semanal das métricas. Uma pesquisa da FranklinCovey descobriu que apenas 15% dos funcionários conseguem citar as principais metas de sua organização, em grande parte porque são muitas para se lembrar.