Come far crescere un team di marketing: una guida fase per fase

L'espansione di un team di marketing è un problema strutturale ben prima che sia una questione di assunzioni. I team che riescono a produrre risultati più rapidamente man mano che crescono non si limitano ad aumentare l'organico, ma riprogettano l'organizzazione del team mentre questo attraversa tre fasi.

La prima fase è quella delle basi (da 1 a 10 ruoli di marketing, generalisti che individuano le strategie efficaci), seguita dalla fase di specializzazione (da 11 a 25 ruoli, esperti di canale e la tua prima vera struttura organizzativa) e dalla fase del reparto a tutti gli effetti (26 o più ruoli, livelli gerarchici e operazioni dedicate). Ogni fase si articola secondo una delle quattro strutture — guidata dal fondatore, funzionale, basata su pod o ibrida — e ciascuna presenta un punto di svolta che impone il passo successivo.

La maggior parte dei team trascura questo aspetto. Assumono per risolvere i problemi di produzione: più contenuti, più pubblicità a pagamento, più personale, per poi chiedersi perché un team di 30 persone sia più lento di quanto lo fosse quello di 6. Il problema non è quasi mai la mancanza di talento. È che la struttura viene trattata come un aspetto secondario mentre il numero dei dipendenti cresce, e il coordinamento, che un tempo funzionava grazie alle conversazioni informali nei corridoi, smette di raggiungere tutti quando si superano le 12-15 persone.

È la Legge di Conway all’opera. Nel 1968, il programmatore Melvin Conway osservò che qualsiasi organizzazione produce modelli che rispecchiano la propria struttura comunicativa. I team di marketing gli danno ragione ogni trimestre: le tue campagne, i messaggi e la reportistica iniziano tutti ad assomigliare esattamente al tuo organigramma, silos compresi. I team che si espandono con successo progettano l’organizzazione in modo mirato, invece di lasciare che si cristallizzi attorno all’ultima persona assunta.

Perché la struttura del team di marketing entra in crisi quando l’azienda cresce?

Le strutture di marketing cedono quando l’organizzazione cresce, perché il coordinamento informale che tiene unito un piccolo team smette di funzionare quando si aggiungono altre persone. Le decisioni rallentano, il lavoro si duplica e la reportistica va in pezzi. Ecco perché succede.

Small marketing teams work because everyone has a view of the whole picture. With 5 people, coordination happens by osmosis. You are aware of the campaign updates, you know what the copywriter is working on, and you identify the budget problem before it gets worse.

Questo smette di essere vero più rapidamente di quanto la maggior parte dei dirigenti si aspetti.

Ecco cosa va storto, in ordine:

Nessuno di questi è un problema legato alle persone. Sono problemi strutturali. Aggiungere un'altra persona a una struttura mal funzionante non fa altro che offrirti una versione più costosa dello stesso caos.

Quali sono le strutture più comuni dei team di marketing?

Esistono tre strutture di team di marketing che vale la pena conoscere: funzionale, basata sul prodotto o sul mercato e ibrida/a matrice. La scelta della struttura più adatta dipende quasi interamente dalle dimensioni della tua azienda e dal modo in cui essa si posiziona sul mercato.

Struttura funzionale

Organizzati in base alle competenze: contenuti, generazione della domanda, design, marketing di prodotto, ciascuna delle quali ha la propria reportistica e fa capo a un responsabile di marketing. È così che dovrebbe funzionare quasi ogni team con meno di 15 persone.

È semplice, economico da coordinare e rende chiara la titolarità. Il compromesso si manifesta quando si raggiunge una certa scala: quando si hanno tre linee di prodotto e cinque segmenti, un unico team di contenuti non è in grado di gestire tutto quel contesto e le priorità entrano in conflitto.

Ideale per: teams composti da circa 1–15 persone, con un unico prodotto o un unico mercato di riferimento.

Struttura basata sui pod (detta anche struttura basata sul prodotto o sul mercato)

L'organizzazione si basa su ciò che vendi o su chi sono i tuoi clienti. Ogni linea di prodotti (o segmento, o regione) dispone di un pod dedicato con un proprio mix di competenze. Ad esempio, un'azienda SaaS B2B con un prodotto per le PMI e uno per le grandi aziende potrebbe gestire due pod, ciascuno con team dedicati al contenuto, alla generazione della domanda e al marketing di prodotto.

Questo ti garantisce concentrazione e una visione d’insieme approfondita. Il costo è la duplicazione. Ogni gruppo ha bisogno dei propri specialisti, e le funzioni di condivisione come il brand o il web possono essere tirate in cinque direzioni diverse.

Ideale per: aziende con più prodotti, segmenti o regioni distinti, solitamente con oltre 20 professionisti del marketing.

Struttura ibrida o a matrice

Si combinano entrambe le cose: le persone fanno parte di un team funzionale (tutti i redattori fanno capo a un responsabile dei contenuti), ma lavorano anche all’interno di un pod dedicato a un prodotto o a una campagna. Un redattore risponde al responsabile dei contenuti per quanto riguarda la qualità dei contenuti e la propria carriera, e al responsabile del pod per ciò che viene pubblicato in questo trimestre.

La matrice offre al contempo profondità e focalizzazione, ed è per questo che i grandi reparti tendono a preferirla. Presenta però anche un vero e proprio punto debole: la doppia reportistica crea priorità contrastanti e complicazioni politiche. Funziona solo quando si dispone di una maturità gestionale sufficiente per gestire in modo chiaro la presenza di “due capi”. Se la si adotta troppo presto, si ottiene confusione anziché flessibilità.

Ideale per: team di marketing composti da almeno 25 professionisti, con manager esperti e chiari poteri decisionali.

Come far crescere un team di marketing fase per fase

Dimentica per un attimo le fasce di fatturato e i grafici sul numero di dipendenti. Il modo più chiaro per pensare al potenziamento è in base al numero di ruoli di marketing che gestisci, perché è proprio questo che determina effettivamente come ti organizzi.

Fase iniziale (da 1 a 10 ruoli di marketing)

Questa è l’era dei generalisti. Il tuo compito è la copertura, non l’approfondimento. Una o due persone si occupano di tutto, e l’obiettivo è individuare ciò che funziona prima di specializzarsi in quel campo.

Mantieni una struttura piatta e funzionale. Resisti alla tentazione di assumere uno specialista per un canale che non hai ancora testato. L’errore classico in questo caso è assumere un esperto di paid media prima di sapere se il paid media è davvero il canale giusto per te. Investi invece in un generalista competente, in grado di condurre esperimenti su più canali e indicarti dove si trova il segnale.

Ciò che conta in questa fase: rapidità, apprendimento e mettere per iscritto ciò che funziona, in modo che rimanga valido anche dopo la tua prossima assunzione.

Fase di specializzazione (10–25 ruoli nel marketing)

È qui che la struttura inizia a fare la differenza e dove la maggior parte dei team fallisce. Hai individuato i tuoi canali e ora stai approfondendo. I generalisti diventano team leader. Assumi i tuoi primi veri specialisti: un performance marketer, un responsabile SEO, un titolare di lifecycle.

In questa fase devono verificarsi due cose. Innanzitutto, devi formalizzare la titolarità: ogni canale e ogni campagna deve avere un referente unico. In secondo luogo, devi assumere personale addetto alle operazioni di marketing, idealmente all’inizio di questa fase piuttosto che alla fine. La maggior parte dei team aspetta troppo a lungo, e la reportistica finisce per diventare un lavoro part-time di cui nessuno si fa carico.

È anche qui che scegli la tua struttura effettiva. Se hai un solo prodotto, mantieni un approccio funzionale e concentrati sull’approfondimento di ciascuna funzione. Se hai più prodotti o segmenti, inizia a formare dei gruppi di lavoro.

Reparto marketing su larga scala (oltre 25 ruoli)

Ora gestisci un reparto, non più un semplice team. Probabilmente hai diversi livelli gerarchici: collaboratori diretti, manager e uno o due responsabili tra questi ultimi e il CMO. Le strutture ibride o a matrice diventano fattibili perché finalmente disponi della profondità gestionale necessaria per gestirle.

Il lavoro passa dal “fare marketing” al “progettare il sistema che fa marketing”. I tuoi leader dedicano il loro tempo all’allocazione delle risorse, alle priorità trasversali tra i team e all’eliminazione degli attriti tra i gruppi operativi. Le operazioni di marketing sono ora un team, non una singola persona, e gestiscono i tuoi dati, gli strumenti e i processi.

Il rischio, su questa scala, è che i silos si trasformino in feudi. I gruppi si concentrano solo sul proprio numero e smettono di comunicare tra loro. La soluzione è di natura strutturale: obiettivi condivisi, rituali condivisi e un'unica fonte di verità a cui tutti fanno riferimento per la reportistica.

Come l’IA cambia i calcoli relativi all’espansione di un team di marketing

L’IA non si limita a consentire a un team di marketing di fare di più con meno risorse. Cambia la forma stessa del team: quando specializzarsi, chi assumere per primo e qual è il vero scopo di ciascun ruolo. Le fasce di organico sopra indicate rimangono valide, ma le soglie cambiano e l’ordine di assunzione si inverte.

Tre cambiamenti sono fondamentali.

Questo allunga la fase di base. Un generalista che utilizza l’IA ora copre un ambito che prima richiedeva due o tre persone: redigere contenuti, creare pagine di landing e realizzare bozze creative di primo livello. Si mantiene una struttura snella più a lungo e si raggiunge la soglia di specializzazione più tardi rispetto a quanto suggerito dalla regola dei 10 ruoli. Il vincolo non è più la capacità produttiva, ma la capacità di decidere cosa produrre.

Questo cambia le priorità nelle assunzioni. Quando l’IA si occupa della produzione della prima bozza, il risultato grezzo smette di essere il criterio principale per cui assumi. Si assumono persone per la valutazione, la modifica e il coordinamento nelle fasi iniziali, e per la produzione pratica in quelle successive. Il sondaggio condotto da BCG nel 2025 tra i leader globali del marketing ha rilevato che la GenAI offre i maggiori vantaggi quando i team trattano gli strumenti come copiloti creativi piuttosto che come semplici generatori di output, il che funziona solo se si assumono persone in grado di dirigere e valutare il risultato.

La nuova causa di fallimento è la proliferazione dell’IA sommata alla proliferazione organizzativa. Se aggiungi una dozzina di strumenti di IA a una struttura che già non ha titolari chiari, non risolvi il caos, ma lo generi più rapidamente. Più bozze, più campagne lasciate a metà, più risultati di cui nessuno si fida. L’IA amplifica qualsiasi struttura tu abbia già. Se la titolarità è poco chiara, l’IA la rende ancora più confusa.

Quest'ultimo punto riassume in sintesi l'intera tesi: prima la struttura, poi gli strumenti. L'IA amplia i limiti di ciò che un team ben organizzato può fare, ma aumenta anche i costi di uno mal organizzato.

Non sai da dove iniziare con l’IA per automatizzare le attività ripetitive, in modo che il tuo team possa concentrarsi sulla strategia? Questo video ti illustra gli agenti IA più utili per il marketing.

Quali ruoli assumere in ogni fase di crescita

L'ordine di assunzione è una decisione strategica, non una questione di risorse umane. Se sbagli la sequenza, ti ritroverai con uno specialista brillante che non ha nulla in cui specializzarsi, oppure con una montagna di lavoro e nessuno con l'esperienza necessaria per gestirlo.

Assunzioni di base (generalisti e responsabili di marketing)

I tuoi primi assunti dovrebbero puntare sull’intervallo piuttosto che sulla specializzazione. Cerca un professionista del marketing che abbia gestito un blog, una newsletter, una campagna a pagamento e il lancio di un prodotto, anche se nessuna di queste esperienze fosse di livello mondiale. Sarà lui a indicarti dove concentrare i tuoi sforzi. Come afferma Emily Kramer, ex vicepresidente del marketing di Carta, nella sua guida alla struttura organizzativa del marketing:

L’errore più comune che commettono i fondatori e i responsabili del marketing è quello di assumere personale in base al canale che desiderano, anziché alle basi di cui hanno bisogno. All’inizio, servono “atleti” del marketing, ovvero generalisti in grado di capire come muoversi. Gli specialisti di canale vanno assunti solo una volta che si dispone di un motore collaudato su cui possano operare.

Una sequenza di base tipica:

La tua prima assunzione in un ruolo dirigenziale è fondamentale. In questa fase iniziale, una figura che sia al tempo stesso giocatore e allenatore, che continui a svolgere il lavoro ma sia in grado di costruire la squadra alle sue spalle, ha più valore di un puro stratega.

Assunzioni di specialisti (esperti di canale e addetti alle operazioni di marketing)

Una volta che un canale dimostra di meritare un titolare dedicato, assumi lo specialista. Di solito si tratta di un performance marketer, un titolare SEO, un titolare del ciclo di vita o dell'email e, man mano che la tua linea di prodotti matura, un product marketer.

Due ruoli meritano una menzione speciale. Le operazioni di marketing dovrebbero essere introdotte prima di quanto suggerisca l’istinto, quando il team raggiunge circa 10–15 persone, prima che i sistemi di reportistica e gli strumenti crollino sotto il proprio peso. Inoltre, un responsabile dei contenuti o editoriale diventa essenziale non appena si hanno più di due persone che producono contenuti, altrimenti la qualità e la coerenza ne risentono rapidamente.

La mossa più efficace in assoluto quando si espande il team non è l’assunzione del prossimo collaboratore. È mettere per iscritto chi è il titolare di cosa, prima che le conversazioni informali nei corridoi smettano di raggiungere tutti. Se hai bisogno di un punto di partenza, il modello ClickUp per i processi del team di marketing ti offre una struttura già pronta per documentare i titolari, i flussi di lavoro e i passaggi di consegne tra i vari pod.

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Quando è meglio gestire il marketing internamente e quando è meglio esternalizzarlo?

La risposta sincera: affidati all’outsourcing per garantire flessibilità e competenze rare, mentre mantieni in casa tutto ciò che riguarda il know-how fondamentale del tuo marchio.

Mantieni all’interno dell’azienda gli aspetti che si integrano tra loro e richiedono una profonda conoscenza del contesto aziendale: il marchio e la comunicazione, la strategia, il tuo canale di crescita principale e il marketing di prodotto. Queste sono le aree in cui il know-how aziendale è fondamentale e in cui un avvicendamento continuo di collaboratori esterni ti costerà di più in termini di tempo necessario per la loro formazione rispetto a quanto ti faranno risparmiare.

Affida all’esterno i lavori che comportano picchi di carico o richiedono uno specialista che non puoi tenere occupato a tempo pieno: produzione video, picchi di lavoro di progettazione durante un lancio, audit tecnici SEO, PR e campagne una tantum. Un esperto a tempo parziale è preferibile a un’assunzione a tempo pieno quando la necessità è reale ma non costante.

La trappola è quella di esternalizzare il proprio pensiero. Le agenzie lavorano bene, ma se affidi loro la strategia prima di aver compreso a fondo i tuoi canali, perdi la capacità di valutare se il lavoro svolto sia di qualità. Esternalizza le risorse operative, non il pensiero.

Come impostare i KPI per ogni ruolo e canale di marketing

La maggior parte della reportistica di marketing fallisce per un motivo: i numeri non hanno un titolare. Dodici metriche su una dashboard e dodici persone che pensano ciascuna che sia qualcun altro a tenerle d’occhio. La soluzione è di natura operativa, non analitica.

Tre regole per far funzionare davvero i KPI:

Esamina poi la struttura stessa, non solo i risultati. Una volta al trimestre, verifica se il tuo organigramma è ancora in linea con i tuoi obiettivi e ridistribuisci le responsabilità ai titolari dei canali che hanno registrato un aumento o un calo. Per un'analisi più approfondita dei numeri da monitorare, la nostra guida sui KPI di marketing esamina ogni singolo canale.

Come effettuiamo il monitoraggio dell'espansione del team di marketing in ClickUp

Tutto ciò che ho descritto sopra è un problema di struttura e di visibilità. Hai bisogno di un unico luogo in cui ruoli, titolarità, obiettivi e attività siano effettivamente collegati, invece di rimanere confinati in un foglio di calcolo, in una presentazione e nelle menti di quattro persone. Noi gestiamo il nostro team di marketing proprio in questo modo.

Ecco alcuni aspetti che per noi hanno fatto davvero la differenza:

Un compromesso onesto: ClickUp è ricco di funzionalità/funzioni e un team appena formato potrebbe avvertire una certa curva di apprendimento nelle prime una o due settimane. Se il tuo team di marketing è composto da due persone che gestiscono un semplice elenco di cose da fare, uno strumento più semplice ti consentirà di partire più velocemente. I benefici si manifestano man mano che cresci, quando domande come “dove va inserito questo” e “chi ne è responsabile” diventano all’ordine del giorno e hai bisogno di un sistema che vi dia una risposta.

Se ti trovi nella fase di specializzazione o di creazione di un reparto a tutti gli effetti e la tua struttura sta diventando troppo grande per gli strumenti a tua disposizione, questo è esattamente il problema che ClickUp for Marketing Teams è stato progettato per risolvere.

È lo stesso percorso intrapreso da British Land. Man mano che il suo team di marketing cresceva fino a raggiungere le 40 persone, con strumenti gestiti in modo isolato, l’azienda quotata nel FTSE 100 ha trasferito tutto su ClickUp, eliminando il lavoro duplicato all’interno del team, e ora utilizza ClickUp Brain per una creazione più rapida dei contenuti e una migliore gestione delle richieste.

I team ad alte prestazioni hanno bisogno sia di uno spazio di lavoro fisico che digitale. ClickUp è diventato il nostro strumento di riferimento, aiutandoci a muoverci velocemente, a lavorare meglio insieme e a utilizzare l’IA non solo per la velocità, ma anche per ispirare, chiarire, criticare, costruire e un elenco ancora più lungo… È così che affiniamo la comprensione del lavoro in tutto il team e creiamo materiali più incisivi per clienti e partner. Non c’è niente di simile.

Conclusioni sull'espansione del tuo team di marketing

I team che riescono a espandersi con successo non sono quelli che scelgono la struttura perfetta. Sono quelli che considerano la struttura come una decisione da rivedere nel tempo. Il tuo compito in ogni fase è rendere chiara la titolarità, assumere personale per colmare le lacune che si presentano e mantenere un unico punto di riferimento in cui l’intero team possa vedere la situazione reale. Se lo farai, l’IA diventerà un moltiplicatore anziché un caos, e le tue prossime 10 assunzioni si baseranno su fondamenta solide invece di nascondere quelle ormai compromesse.

Quando sarai pronto a smettere di effettuare il monitoraggio della struttura del tuo team in un foglio di calcolo di cui nessuno si fida, inizia a utilizzare ClickUp gratis e offri al tuo team di marketing un'unica fonte di informazioni affidabili su cui basare la propria crescita.

Domande frequenti

A chi dovrebbe fare riferimento il team di marketing per la reportistica?

Nella maggior parte delle aziende, il marketing fa capo inizialmente all’amministratore delegato o al fondatore, per poi passare al CMO o al vicepresidente del marketing una volta che il team supera le 15 persone circa. La reportistica conta meno dei poteri decisionali: chi gestisce il budget dovrebbe definire la strategia. Separare questi due aspetti crea un collo di bottiglia che rallenta ogni campagna.

Come si presenta il grafico dell’organigramma di un reparto marketing con 50 dipendenti?

Con un organico complessivo di 50 dipendenti, il team di marketing è solitamente composto da 4-8 persone in una struttura funzionale: un responsabile del marketing affiancato da titolari per i contenuti, la generazione della domanda e il design. Gli specialisti e i gruppi di lavoro vengono inseriti in un secondo momento, nell’intervallo tra i 25 e i 50 addetti al marketing. L’errore più comune a queste dimensioni è assumere specialisti di canale prima che il canale stesso abbia dato prova di efficacia.

Qual è la dimensione ideale del team di marketing per una startup?

La dimensione ideale del team di marketing per una startup dipende dalla sua fase di crescita e dal fatturato, ma una regola empirica affidabile è la regola 1:10 (un addetto al marketing ogni dieci dipendenti in totale). Nella fase Seed (ARR da 0 a 2 milioni di dollari), mantieni un team snello composto da 1–2 generalisti. Man mano che passi alla Serie A (ARR da 2 a 5 milioni di dollari), espandi il team a 2–4 persone aggiungendo ruoli specializzati nella generazione della domanda e nella creazione di contenuti. Entro la fase di Serie B (ARR da 5M–$15M), il vostro team dovrebbe arrivare a 5–8 persone, introducendo figure di product marketing e marketing operations per gestire la complessità. La regola d’oro è evitare di assumere iperspecialisti troppo presto; concentratevi prima su generalisti versatili e sviluppate un’infrastruttura specializzata man mano che il fatturato e i canali di marketing ne confermano la necessità.

Quale percentuale dell’organico o del budget dovrebbe essere destinata al marketing?

Non esiste un numero universale, ma le aziende B2B SaaS destinano solitamente al marketing una quota compresa tra il 7 e il 15% del fatturato, con un aumento dell’organico che segue, e non precede, i canali che hanno dimostrato la propria efficacia. La spesa deve basarsi su dati concreti: finanzia il ruolo solo quando un canale se lo è guadagnato, non partendo dal presupposto che lo farà.

Qual è la differenza tra un team di marketing e un reparto di marketing?

Un team è un gruppo orizzontale composto da generalisti e specialisti in fase iniziale, solitamente composto da meno di 15 persone, che si coordinano in modo informale. Un dipartimento presenta diversi livelli gerarchici (collaboratori interni, manager, leader), operazioni di marketing dedicate e una struttura formale, con un numero di ruoli che in genere supera i 25. Il cambiamento non riguarda solo le dimensioni: si tratta di passare dall’eseguire il lavoro alla progettazione del sistema che lo svolge.

Come si struttura nello specifico un team di marketing SaaS?

I team SaaS di solito iniziano con un'organizzazione funzionale (contenuto, generazione della domanda, marketing di prodotto) e si suddividono in gruppi basati sul prodotto o sul segmento non appena si ha a che fare con più di un prodotto o tipo di acquirente. Il marketing di prodotto assume importanza in una fase più precoce nel settore SaaS rispetto alla maggior parte degli altri settori, poiché la posizione e i lanci influenzano direttamente la pipeline.

Quali sono le sfide principali quando si espande un team di marketing?

I quattro più comuni sono: rallentamento delle decisioni, duplicazione del lavoro, reportistica frammentata e silos che si irrigidiscono man mano che i gruppi smettono di comunicare tra loro. Tutti e quattro riconducibili a un'unica causa principale: una struttura che non si è evoluta di pari passo con l’aumento dell’organico. Anche la soluzione è di natura strutturale: titolari chiari e unici per ogni canale e metrica, una fonte di verità condivisa e una revisione trimestrale dell’organizzazione stessa. Aggiungere l’IA senza prima correggere la struttura non fa altro che riprodurre gli stessi problemi più rapidamente.