Hãy hỏi một thành viên hội đồng danh mục đầu tư xem họ đã dừng bao nhiêu dự án trong quý vừa qua.
Câu trả lời thường là “không”, mặc dù bảng điều khiển mà họ đang xem hiển thị từng dự án đó một cách chi tiết hoàn hảo. Đó chính là mô hình đằng sau hầu hết các trường hợp triển khai EPM thất bại. Các công ty xây dựng lớp hiển thị (bảng điều khiển, báo cáo tổng hợp, báo cáo trạng thái) nhưng lại bỏ qua lớp ra quyết định (nút ngắt khẩn cấp), do đó không ai có thể tạm dừng một dự án đang ở trạng thái “xanh”.
Cùng một nhóm tám kỹ sư am hiểu về hệ thống thanh toán được phân công làm việc trên bốn sáng kiến khác nhau. Mỗi kế hoạch dự án đều ghi nhận họ là có sẵn hoàn toàn cho đến khi thời hạn bị trễ. Quản lý dự án doanh nghiệp có thể giải quyết vấn đề thời hạn này, cùng với nhiều vấn đề khác, nhưng chỉ khi nó cho phép ban quản lý danh mục dự án đưa ra quyết định từ chối khi cần thiết.
Hướng dẫn này trình bày sự khác biệt giữa EPM và PMO, tám yếu tố cần thiết cho một khung làm việc hiệu quả, quy trình triển khai gồm bảy bước, loại phần mềm phù hợp với quy mô của bạn, và câu hỏi duy nhất giúp bạn xác định liệu các biện pháp này có mang lại hiệu quả hay không.
Tóm tắt: Quản lý dự án doanh nghiệp (EPM) coi mọi dự án trong tổ chức như một danh mục dự án duy nhất. Hệ thống này có các tính năng như: một cổng tiếp nhận duy nhất, mô hình chấm điểm, kiểm tra năng lực theo kỹ năng và đánh giá quyết định tiếp tục hay dừng dự án theo lịch trình. Tuy nhiên, EPM chỉ phát huy hiệu quả nếu có người có quyền tạm dừng dự án và điều chuyển nhân lực sang các công việc có mức độ ưu tiên cao hơn. Do đó, hãy xác định rõ ai là người nắm giữ quyền hạn đó trước khi lựa chọn phương pháp luận hoặc công cụ nào.
PMO đảm bảo tính nhất quán trong việc triển khai; EPMO quyết định những gì sẽ được triển khai. Bắt đầu với bảng tính và lớp BI. Chuyển sang nền tảng quản lý công việc khi bạn cần dữ liệu thời gian thực giữa các nhóm, hoặc bộ giải pháp PPM cho các danh mục đầu tư chịu sự quản lý chặt chẽ và đòi hỏi vốn lớn.
Quản lý dự án doanh nghiệp là gì?
Quản lý dự án doanh nghiệp (EPM) tập hợp tất cả các dự án trong tổ chức thành một danh mục đầu tư duy nhất. Một bộ quy tắc duy nhất quyết định dự án nào được phê duyệt, ai phụ trách công việc nào và cách thức báo cáo tiến độ.
Nếu thiếu EPM, các dự án riêng lẻ có thể diễn ra suôn sẻ trong khi công ty lại không đạt được tiến độ nào. Bộ phận Tiếp thị triển khai chiến dịch của mình. Bộ phận CNTT hoàn thành việc di chuyển nền tảng. Bộ phận Vận hành giảm chi phí đơn vị. Cả ba đều hoàn thành đúng hạn, nhưng lại không mang lại tiến độ đáng kể nào cho công ty nói chung. Điều này xảy ra bởi vì không ai đặt câu hỏi liệu đó có phải là ba dự án phù hợp để triển khai cùng lúc hay không.
Vấn đề trở nên nghiêm trọng hơn do yếu tố con người. Chủ yếu là vì họ không biết liệu mình có đang nhận quá nhiều công việc hay không cho đến khi thời hạn bị trễ. EPM giải quyết vấn đề này bằng cách giám sát đồng thời mọi dự án và mọi cá nhân. Chế độ xem danh mục đầu tư cho thấy cùng một kỹ sư tham gia vào ba kế hoạch trước khi một sprint nào đó bắt đầu.
Quản lý dự án doanh nghiệp so với quản lý dự án truyền thống
Quản lý dự án truyền thống tập trung vào việc đảm bảo một dự án duy nhất được thực hiện đúng tiến độ, đúng ngân sách và đúng phạm vi. Công việc của người quản lý dự án kết thúc khi dự án đó hoàn thành đúng như cam kết.
Quản lý dự án doanh nghiệp nhìn nhận vấn đề từ góc độ tổng thể. Nó đặt ra câu hỏi liệu dự án đó có nên tiếp tục được triển khai hay không, xét đến tất cả các hoạt động khác mà công ty đang thực hiện tại thời điểm hiện tại. Một dự án có thể đạt kết quả tốt trên mọi chỉ số nhưng vẫn có thể là sự phân bổ nguồn lực không hợp lý đối với những người đang tham gia thực hiện nó.
| Chiều | Quản lý dự án truyền thống | Quản lý dự án doanh nghiệp |
|---|---|---|
| Những gì bạn đang quản lý | Một dự án | Mỗi dự án, như một danh mục đầu tư duy nhất |
| Câu hỏi mà bạn luôn tự hỏi | Liệu chúng ta có hoàn thành dự án này đúng hạn không? | Liệu việc cần làm là tiếp tục làm điều này hay không? |
| Cách đo lường thành công | Lịch trình, ngân sách, phạm vi | Dự án đó có thực sự giúp kinh doanh phát triển không? |
| Ai là người thực hiện công việc | Một nhóm được phân công cho dự án này | Các chuyên gia chia sẻ được điều động giữa các dự án cạnh tranh |
| Rủi ro trông như thế nào | Các rủi ro trong dự án | Sự xung đột giữa các dự án (cùng một đội ngũ, hệ thống và thời hạn) |
| Ai là người ra quyết định? | Người quản lý dự án và người bảo trợ | Một nhóm liên chức năng có cái nhìn toàn diện về toàn bộ danh mục đầu tư |
| Bạn lập kế hoạch trước bao lâu | Toàn bộ quá trình thực hiện dự án này | Các quý luân phiên và chu kỳ hàng năm |
| Quyết định khó khăn nhất | Điều chỉnh dòng thời gian | Tạm dừng một dự án đang diễn ra suôn sẻ |
Việc hủy bỏ một dự án đang đi đúng hướng còn khó hơn việc điều chỉnh lại dòng thời gian, bởi vì nhân lực và ngân sách phải được chuyển sang những công việc mà kinh doanh cần hơn vào thời điểm hiện tại. Quyết định đó cần một người có thể nhìn thấy toàn cảnh mọi dự án và có thẩm quyền để đưa ra quyết định.
Sự khác biệt giữa PMO và EPMO là gì?
Văn phòng Quản lý Dự án (PMO) giúp triển khai các dự án một cách hiệu quả. PMO quản lý các mẫu tài liệu, quy trình và chương trình đào tạo để đảm bảo các nhóm làm việc một cách nhất quán. Tuy nhiên, việc cần làm của PMO là quyết định những dự án nào mà công ty nên triển khai ngay từ đầu. Quyết định đó thuộc về cấp cao hơn.
Văn phòng quản lý dự án doanh nghiệp (EPMO) quyết định những dự án nào sẽ được phê duyệt, kiểm tra xem công ty có đủ nhân lực và ngân sách để thực hiện chúng hay không, đồng thời rà soát các dự án đang triển khai để xem liệu chúng có nên tiếp tục hay không. EPMO báo cáo trực tiếp lên ban lãnh đạo cấp cao vì những quyết định đó đòi hỏi sự phê duyệt ở cấp độ đó.
Một EPMO không thể từ chối một dự án chỉ là một PMO có thêm chi phí quản lý. Việc lựa chọn giữa hai mô hình này phụ thuộc vào cấu trúc và mô hình vận hành của PMO.
Lợi ích của Quản lý dự án doanh nghiệp
Quản lý dự án doanh nghiệp mang lại cho bạn bốn lợi ích cụ thể: phát hiện sớm các xung đột về nguồn lực, giảm thiểu các dự án trùng lặp, ra quyết định về ưu tiên dựa trên tiêu chí thay vì yếu tố chính trị, và trách nhiệm giải trình kéo dài sau khi hoàn thành dự án.
- Phát hiện sớm các xung đột về nguồn lực. Ba dự án đều có kế hoạch triển khai các thay đổi liên quan đến khách hàng trong cùng một sprint. Mỗi trưởng dự án chỉ kiểm tra dòng thời gian của riêng mình; không ai kiểm tra khả năng đáp ứng của đội ngũ hỗ trợ để xử lý cả ba đợt triển khai cùng lúc. Góc nhìn danh mục dự án sẽ sắp xếp các cam kết đó cạnh nhau. Xung đột này trở nên rõ ràng trong quá trình lập kế hoạch năng lực, đủ sớm để điều chỉnh thời gian triển khai sao cho không trùng lặp.
- Giảm thiểu các dự án trùng lặp. Nếu hai nhóm khác nhau cùng đặt hàng một công cụ quy trình làm việc cho người mới gia nhập và gửi yêu cầu qua các kênh khác nhau, thì không bên nào biết về bên kia. Một quy trình tiếp nhận duy nhất sẽ đưa mọi yêu cầu vào cùng một hàng đợi. Nhờ đó, người phụ trách có thể phát hiện sự trùng lặp trước khi chi trả hai lần cho cùng một công việc.
- Xếp hạng ưu tiên dự án công bằng hơn. Nếu không có mô hình chia sẻ, việc phê duyệt dự án thường phụ thuộc vào người có ảnh hưởng nhất trong phòng họp. Mô hình chấm điểm sẽ thay đổi điều đó. Mỗi dự án được đánh giá dựa trên các yếu tố giống nhau: tác động dự kiến đến doanh thu, chi phí, thời gian hoàn thành và mức độ phù hợp với chiến lược. Dự án có điểm số cao nhất sẽ được cấp vốn trước tiên, bất kể dự án đó do bộ phận nào đề xuất.
- Trách nhiệm giải trình kéo dài sau khi hoàn thành dự án. Cơ chế quản trị danh mục đầu tư sẽ tiến hành rà soát vài tháng sau khi hoàn thành để xác định liệu phân tích kinh doanh có đúng như dự kiến hay không. Việc rà soát này giúp đảm bảo tính chính xác cho các ước tính trong đợt tiếp theo. Phân tích kinh doanh đã cam kết giảm 20% số lượng phiếu hỗ trợ. Sáu tháng sau, số lượng phiếu hỗ trợ vẫn giữ nguyên. Điều này sẽ thay đổi cách bạn đánh giá đề xuất tiếp theo từ cùng một nhóm.
Tại sao hầu hết các chương trình EPM lại không thể khắc phục được các vấn đề của danh mục đầu tư?
Hầu hết các chương trình EPM đều thất bại vì chúng chỉ xây dựng lớp hiển thị mà không xây dựng lớp ra quyết định. Các bảng điều khiển, báo cáo tổng hợp danh mục đầu tư và báo cáo trạng thái có thể cho bạn thấy mọi thứ đang diễn ra. Nhưng nếu không ai có thẩm quyền bằng văn bản để tạm dừng hoặc dừng bất kỳ hoạt động nào, thì dù có hiển thị rõ ràng đến đâu cũng không mang lại sự khác biệt nào.
Antonio Nieto-Rodriguez, tác giả của cuốn “HBR Quản lý dự án”, mô tả mô hình này như sau:
Quá nhiều dự án, nhưng lại quá ít dự án thực sự quan trọng.
Quá nhiều dự án, nhưng lại quá ít dự án thực sự quan trọng.
Các nhà lãnh đạo biết rằng họ đang quá tải. Tuy nhiên, họ vẫn không hủy bỏ bất kỳ dự án nào, bởi vì việc dừng một dự án giống như thừa nhận đó là một sai lầm. Giải pháp bắt đầu từ văn hóa:
- Xác định khung thời gian cho các sáng kiến để chúng có điểm kết thúc tự nhiên
- khuyến khích các nhà lãnh đạo giải phóng nguồn nhân lực và ngân sách trở lại cho công ty
- Chuyển các nguồn lực đã được giải phóng sang các công việc có mức độ ưu tiên cao hơn.
Việc định nghĩa lại việc hủy bỏ dự án thành việc tái phân bổ nguồn lực sẽ giúp loại bỏ định kiến. Tuy nhiên, không có cách nào “sạch sẽ” để hủy bỏ một dự án chưa bao giờ được phê duyệt đúng quy trình.
Nếu một dự án được đưa vào danh mục đầu tư mà không có mục tiêu rõ ràng và người bảo trợ cụ thể, sẽ không có tiêu chí nào để đánh giá hiệu quả của nó sau này. Mọi cuộc hội thoại về việc có nên dừng dự án hay không đều chỉ dừng lại ở mức ý kiến chủ quan. Hãy xây dựng cơ chế sàng lọc dự án ngay từ đầu, và quyết định dừng dự án sẽ trở thành một câu hỏi mà bạn có thể trả lời dựa trên bằng chứng cụ thể.
Một khung quản lý dự án doanh nghiệp hiệu quả bao gồm những gì?
Một khung EPM hoạt động hiệu quả bao gồm tám thành phần. Ba thành phần đầu tiên kiểm soát những gì được đưa vào danh mục đầu tư. Ba thành phần tiếp theo đảm bảo tính minh bạch cho các dự án đang triển khai. Hai thành phần cuối cùng giúp toàn bộ hệ thống trở nên dễ theo dõi ở cấp độ danh mục đầu tư. Cả tám thành phần này đều giả định rằng đã có người được trao quyền bằng văn bản để từ chối.
- Một quy trình tiếp nhận duy nhất. Mọi dự án được đề xuất đều phải đi qua một quy trình duy nhất với kết quả được xác định rõ ràng, người bảo trợ cụ thể, ước tính sử dụng nguồn lực và mục tiêu chiến lược mà dự án đó phục vụ. Việc có các “cửa sau” vào danh mục đầu tư đồng nghĩa với việc chế độ xem về danh mục đầu tư sẽ không đầy đủ ngay từ ngày đầu tiên
- Kiểm tra sức chứa. Sau khi các yêu cầu được chấm điểm, danh sách xếp hạng sẽ được đối chiếu với nguồn nhân lực sẵn có dựa trên kỹ năng, chứ không phải số lượng nhân viên. Ví dụ, bạn có thể có 200 kỹ sư, nhưng nếu chỉ có bốn người am hiểu về hệ thống thanh toán, thì bốn người đó chính là hạn chế thực sự của bạn
- Một đường ranh giới phê duyệt rõ ràng. Các dự án nằm trên đường ranh giới này sẽ được triển khai với một nhóm cam kết, còn những dự án nằm dưới đường ranh giới sẽ nhận được câu trả lời “không” rõ ràng. Điều này giúp tránh tình trạng dự án bị treo lơ lửng – tức là chưa được phê duyệt nhưng cũng không ai thông báo cho nhóm ngừng lập kế hoạch cho dự án đó.
- Một cơ sở tham chiếu cho mỗi dự án. Tại thời điểm phê duyệt, hãy ghi rõ kết quả dự kiến, chi phí và thời hạn hoàn thành. Cơ sở tham chiếu đó sẽ trở thành tiêu chuẩn để đưa ra mọi quyết định trong tương lai về việc dự án nên tiếp tục hay dừng lại.
- Một chu kỳ đánh giá định kỳ. Một cuộc họp được lên lịch trước, trong đó mỗi dự án đang hoạt động sẽ nhận được quyết định tiếp tục hay dừng lại dựa trên tiến độ so với kế hoạch cơ sở. Nếu không có nhịp độ cố định, việc đánh giá chỉ diễn ra khi có sự cố xảy ra, và đến lúc đó, chi phí để dừng dự án sẽ cao hơn rất nhiều.
- Bản đồ phụ thuộc. Một số dự án chia sẻ hệ thống, nhóm hoặc dữ liệu. Khi một trong những dự án đó bị chậm tiến độ, các dự án khác cũng bị ảnh hưởng. Bản đồ phụ thuộc giúp hiển thị các kết nối đó trước khi sự chậm trễ của một dự án lan rộng sang các dự án còn lại
- Một phương pháp triển khai tiêu chuẩn cho từng loại công việc. Một số công việc phù hợp với quản lý dự án linh hoạt (Agile); một số công việc khác phù hợp với phương pháp thác nước (Waterfall). Hãy chọn phương pháp phù hợp với từng loại công việc và chuẩn hóa cách báo cáo tiến độ cho từng phương pháp. Chế độ xem danh mục đầu tư vẫn nhất quán bất kể phương pháp triển khai nào được áp dụng.
- Một tầng báo cáo duy nhất. Xây dựng bảng điều khiển danh mục dự án lấy dữ liệu trực tiếp từ chính công việc đang thực hiện. Khi bạn phải dựa vào việc mọi người điền thông tin cập nhật trạng thái thủ công, thông tin đó đã trở nên lỗi thời ngay khi ai đó đọc được nó
Cách triển khai Quản lý dự án doanh nghiệp
Việc triển khai quản lý dự án doanh nghiệp bao gồm bảy bước: rà soát các dự án đang triển khai, xác định những người có thẩm quyền ra quyết định, thiết lập cơ chế sàng lọc dự án, xếp hạng công việc dựa trên sức chứa, chuẩn hóa báo cáo, thiết lập chu kỳ đánh giá và theo dõi lợi ích sau khi hoàn thành.
1. Rà soát những gì đang thực sự được triển khai
Trước khi thiết kế bất kỳ điều gì, hãy kiểm tra những gì đang được triển khai. Hầu hết các tổ chức đều phát hiện ra có nhiều dự án đang hoạt động hơn so với những gì ban lãnh đạo tưởng tượng. Một loạt các công việc cũng xuất hiện – những công việc đã được phê duyệt từ nhiều tháng trước, mới bắt đầu một nửa và chưa bao giờ được chính thức đóng. Tuy nhiên, bạn vẫn có thể thấy có những người dành 10 giờ mỗi tuần cho các dự án mà không ai đang theo dõi. Cho đến khi bạn làm rõ điều đó, số liệu về sức chứa của bạn sẽ vẫn không chính xác.
Đối với mỗi dự án bạn tìm thấy, hãy ghi lại ba điều sau:
- Nhà tài trợ: Ai đã phê duyệt điều này và ai là người chịu trách nhiệm về nó?
- Trạng thái: Dự án đang hoạt động, bị đình trệ hay thực tế đã bị bỏ dở
- Số lượng nhân sự tham gia: Có bao nhiêu người đang tham gia công việc trong dự án này, và họ dành bao nhiêu thời gian cho nó
Đừng cố gắng "dọn dẹp" bất cứ điều gì trong bước này. Mục tiêu là có được một con số chính xác. Bạn sẽ quyết định giữ lại những gì và dừng lại những gì sau khi đã có cái nhìn toàn cảnh.
Mẹo chuyên nghiệp: Hãy trao đổi riêng với từng trưởng bộ phận, thay vì trong các cuộc họp nhóm. Một dự án mà không ai muốn bảo vệ sẽ bị che giấu trong các cuộc họp chung.
2. Xác định quyền ra quyết định trước khi bắt đầu quy trình
Xác định rõ ai là người nắm giữ từng cấp độ quyền hạn đối với danh mục đầu tư: phê duyệt công việc mới, tạm dừng các dự án đang triển khai và chấm dứt hoàn toàn dự án. Đặt ngưỡng chi tiêu cho từng cấp độ. Ví dụ: trưởng bộ phận phê duyệt các dự án dưới 100.000 USD, còn hội đồng danh mục phê duyệt các dự án có chi phí cao hơn mức đó.
Hãy xác định rõ điều này trước khi lựa chọn kế hoạch dự án hoặc công cụ. Tài liệu về quyền quyết định cần nêu rõ vai trò, ngưỡng chi tiêu và quy trình báo cáo lên cấp trên cho từng cấp độ. Nếu thiếu tài liệu này, chương trình EPM của bạn sẽ dành cả năm đầu tiên để lập các báo cáo mà không mang lại kết quả gì.
Bước này cũng là nơi diễn ra phần lớn công việc quản lý thay đổi, bởi vì việc tập trung hóa quy trình phê duyệt đồng nghĩa với việc các trưởng bộ phận mất quyền tự phê duyệt các dự án của mình. Hãy gọi tên sự đánh đổi này một cách công khai: họ từ bỏ quyền phê duyệt đơn phương để đổi lấy con đường nhanh hơn trong việc huy động nhân sự cam kết khi dự án của họ đạt điểm cao.
Nếu việc trao toàn quyền bị đình trệ ở cấp lãnh đạo, hãy thu hẹp phạm vi xuống thành một dự án thí điểm với các nhà tài trợ đã đồng ý tham gia: một cuộc đánh giá hàng quý đối với 15 dự án hàng đầu, kèm theo quyền tạm dừng một dự án. Điều này giúp quy trình có cơ hội chứng minh rằng nó có thể đưa ra quyết định chấp thuận nhanh hơn trước khi những người hoài nghi phải tham gia.
3. Xây dựng cơ chế sàng lọc dự án
Hướng tất cả các yêu cầu dự án mới qua một quy trình tiếp nhận dự án duy nhất. Mỗi yêu cầu phải trả lời bốn câu hỏi trước khi được đưa vào danh sách chờ:
- Dự án này mang lại kết quả gì? Một kết quả cụ thể, chứ không phải một mục tiêu mơ hồ như “cải thiện trải nghiệm khách hàng ”
- Ai là người tài trợ? Một cá nhân cụ thể chịu trách nhiệm về sự thành công của dự án
- Cần những nhân sự và kỹ năng nào? Liệt kê theo vai trò và tỷ lệ thời gian dành cho từng vai trò, vì chỉ dựa vào số lượng nhân sự thì không thể đánh giá được sức chứa để đáp ứng công việc
- Dự án này phục vụ mục tiêu chiến lược nào? Hãy nêu rõ mục tiêu cụ thể của công ty mà dự án này hỗ trợ
Từ chối các bài nộp mơ hồ. Nếu một yêu cầu không thể trả lời rõ ràng bốn câu hỏi này, hãy gửi lại cho người đề xuất.
4. Xếp hạng công việc theo sức chứa
Khi cổng tiếp nhận của bạn đã có một danh sách các yêu cầu đã được thẩm định, bạn cần quyết định thứ tự bắt đầu của chúng và số lượng dự án có thể triển khai đồng thời. Sử dụng mô hình chấm điểm của bạn để xếp hạng danh sách này. Điều đó sẽ cho bạn một thứ tự. Tuy nhiên, thứ tự đó chưa phải là một kế hoạch.
Bước tiếp theo là kiểm tra xem bạn có thực sự có đủ nhân sự để triển khai đồng thời các dự án ưu tiên hàng đầu hay không. Xem xét từng dự án và xác định nhân sự cần thiết cho từng dự án theo từng kỹ năng. Tính tổng nhu cầu nhân sự cho tất cả các dự án. Nếu cùng một kỹ sư cơ sở dữ liệu xuất hiện trong ba kế hoạch dự án với mức phân bổ 80% cho mỗi dự án, bạn đang gặp vấn đề về sức chứa mà không thể giải quyết bằng bất kỳ hình thức ưu tiên nào. Một số dự án sẽ phải được hạ xuống trong danh sách ưu tiên hoặc bắt đầu muộn hơn.
Mẫu Danh mục Quản lý Dự án ClickUp cung cấp cho bạn một điểm khởi đầu. Đây là một thư mục được tạo sẵn, trong đó mỗi dự án là một công việc với các trường thông tin về bộ phận, giai đoạn, mức độ ưu tiên, ước lượng thời gian và các chỉ số thành công. Thêm cột điểm số, cùng với nhu cầu kỹ năng và sức chứa được phân bổ; xếp hạng danh sách công việc, và tình trạng phân bổ quá mức sẽ hiển thị trước khi bạn cam kết ngày bắt đầu.
Đối với mỗi dự án vượt qua bước này, hãy ghi lại kết quả đã được phê duyệt, chi phí và ngày bàn giao. Đó chính là cơ sở tham chiếu để đánh giá mọi quyết định tiếp tục hay dừng lại sau này.
5. Tiêu chuẩn hóa cách các dự án báo cáo tiến độ
Các dự án khác nhau sẽ áp dụng các phương pháp triển khai khác nhau. Điều quan trọng là mọi dự án đều báo cáo tiến độ theo cùng một cách. Chế độ xem tổng quan về danh mục đầu tư phải dễ hiểu mà không cần phải chuyển đổi định dạng báo cáo của từng nhóm.
Mỗi dự án, bất kể được quản lý như thế nào, đều cần báo cáo bốn nội dung sau:
- Trạng thái: Đang tiến triển đúng kế hoạch, có rủi ro hoặc bị đình trệ
- Sự tự tin: Đánh giá trung thực của người đứng đầu dự án về việc liệu thời hạn có được đảm bảo hay không
- Chi phí so với dự toán cơ sở: So sánh chi phí thực tế với mức chi phí đã được phê duyệt
- Tình trạng phụ thuộc: Dự án có đang phải chờ đợi bất kỳ yếu tố nào nằm ngoài tầm kiểm soát của mình hay không
Chọn một định dạng và yêu cầu mọi nhóm đều sử dụng nó. Việc đánh giá danh mục đầu tư sẽ trở nên hỗn loạn khi bạn so sánh biểu đồ Gantt của một nhóm với ảnh chụp màn hình bảng Kanban của nhóm khác.
6. Cài đặt chu kỳ đánh giá
Hãy lên lịch đánh giá danh mục đầu tư định kỳ. Hàng tháng hoặc hàng quý, hãy chọn tần suất phù hợp với tốc độ tiến triển của các dự án của bạn.
Trong mỗi đợt rà soát, hãy xem xét từng dự án đang hoạt động và quyết định: tiếp tục, tạm dừng hay dừng hẳn. Đừng để bất kỳ dự án nào bị bỏ qua trong cuộc hội thoại. Những dự án mà không ai đề cập đến thường chính là những dự án lẽ ra đã phải dừng lại từ lâu.
Yêu cầu mỗi trưởng dự án mang theo một bản tóm tắt: những gì đã được đề xuất trong kế hoạch, những gì đã thực sự xảy ra, những rủi ro tiềm ẩn và đề xuất của họ. Nếu họ đến tay không, bạn sẽ phải dành cả cuộc họp để cập nhật trạng thái và ra về mà không có bất kỳ quyết định nào.
Tìm hiểu cách AI có thể giúp bạn biến một phần tư dữ liệu dự án thành một bản trình bày đánh giá có thể chia sẻ chỉ trong vài giây:
7. Theo dõi lợi ích sau khi triển khai
Bạn đã ghi nhận một mức cơ sở cho mỗi dự án được phê duyệt ở Bước 4. Có hai mốc quan trọng: 6 tháng và 12 tháng sau khi khởi động. So sánh các số thực tế với mức cơ sở.
Ba yếu tố khiến việc kiểm tra này trở nên hữu ích thay vì chỉ mang tính hình thức:
- Sử dụng cùng các chỉ số mà bản đề xuất kinh doanh đã sử dụng. Nếu bản đề xuất hứa hẹn giảm 20% số lượng phiếu hỗ trợ, hãy đo lường số lượng phiếu hỗ trợ. Đừng thay thế bằng một chỉ số khác trông có vẻ tốt hơn
- Hãy trò chuyện với những người trực tiếp thực hiện công việc. Nhà tài trợ đã phê duyệt dự án và có lý do để coi đó là một thành công. Nhóm sử dụng kết quả dự án hàng ngày mới là những người có thể cho bạn biết liệu dự án đó có thực sự mang lại sự thay đổi nào hay không.
- Sử dụng kết quả để điều chỉnh quy trình tiếp nhận dự án. Nếu ba dự án gần nhất của một bộ phận đều không đạt được một nửa mức ROI dự kiến, thì xu hướng đó nên được xem xét để điều chỉnh cách chấm điểm đề xuất tiếp theo của họ. Các dự án đã hoàn thành nên được xem xét để điều chỉnh cách đánh giá các dự án mới.
Việc triển khai EPM mất bao lâu?
Một quy trình EPM thế hệ đầu tiên, với cổng tiếp nhận dự án hoạt động hiệu quả, danh sách công việc tồn đọng được xếp hạng theo mức độ ưu tiên và chu kỳ đánh giá hàng quý, thường mất từ một đến hai quý để đi vào hoạt động. Dòng thời gian này bao gồm việc rà soát danh mục dự án, các quyết định về quản trị dự án mà hầu hết các tổ chức thường mất nhiều thời gian thảo luận hơn dự kiến, cùng với đủ số chu kỳ đánh giá để chứng minh quy trình này hoạt động hiệu quả.
Quá trình đạt đến mức độ trưởng thành hoàn toàn mất nhiều thời gian hơn. Việc tích hợp theo dõi lợi ích và điều chỉnh mô hình chấm điểm dựa trên kết quả thực tế thường mất từ hai đến bốn chu kỳ quý. Sự thay đổi này thường diễn ra sau lần đánh giá thứ hai hoặc thứ ba, khi một dự án thực sự bị tạm dừng và nhân sự được giải phóng chuyển sang thực hiện các công việc có mức độ ưu tiên cao hơn.
Sai lầm là chờ đến khi mọi thứ được thiết kế xong. Hãy tiến hành đợt đánh giá đầu tiên dựa trên dữ liệu hiện có. Một đợt đánh giá sơ bộ về danh mục đầu tư dẫn đến một quyết định thực tế còn có giá trị hơn sáu tháng thiết kế khung làm việc chưa được kiểm chứng.
Làm thế nào để chọn phần mềm quản lý dự án doanh nghiệp?
Phần mềm quản lý dự án doanh nghiệp được chia thành ba loại: bộ giải pháp PPM chuyên dụng, bảng tính có lớp báo cáo và nền tảng quản lý công việc có tính năng tổng hợp danh mục dự án. Mỗi loại giải quyết một vấn đề khác nhau.
| Cách tiếp cận | Điểm mạnh | Điểm yếu | Phù hợp nhất cho |
|---|---|---|---|
| Bộ giải pháp PPM chuyên dụng | Báo cáo tài chính danh mục đầu tư chi tiết đến từng xu: lập kế hoạch vốn, giá trị thu được, mô phỏng kịch bản | Việc triển khai hàng ngày diễn ra ở nơi khác; cần có một quản trị viên chuyên trách | Các danh mục đầu tư chịu sự quản lý chặt chẽ, đòi hỏi vốn đầu tư lớn và có EPMO được cấp kinh phí |
| Bảng tính kết hợp với lớp BI | Phù hợp với mọi mô hình quản trị, chi phí gần như bằng không, dễ dàng điều chỉnh | Dữ liệu được nhập thủ công, nên luôn chậm một tuần so với thực tế | Các quy trình EPM thế hệ đầu tiên vẫn đang trong quá trình hình thành |
| Nền tảng quản lý công việc | Chế độ xem danh mục dự án lấy dữ liệu từ các công việc đang diễn ra, chứ không phải từ các email cập nhật trạng thái | Tìm hiểu sơ lược về tài chính danh mục đầu tư và giá trị thu được | Các danh mục đầu tư liên chức năng, nơi sự phối hợp và dữ liệu cập nhật đóng vai trò quan trọng nhất |
Bạn mới làm quen với khái niệm giá trị thu được (Earned Value)? Hãy sử dụng Công cụ tính toán Quản lý Giá trị Thu được (Earned Value Management Calculator ) miễn phí của ClickUp để xem CPI, SPI và EAC hoạt động như thế nào với các số liệu cụ thể của bạn trước khi quyết định sử dụng một bộ giải pháp PPM đầy đủ.
Các bộ giải pháp PPM chuyên dụng
Planview, Broadcom Clarity và Oracle Primavera P6 được thiết kế dành riêng cho quản lý tài chính danh mục dự án. Lập kế hoạch vốn, giá trị thu được, mô phỏng kịch bản và dự báo nguồn lực đa năm là những chức năng cốt lõi của các giải pháp này. Đặc biệt, Primavera P6 là giải pháp mặc định trong quản lý dự án kỹ thuật và xây dựng quy mô lớn, nơi tiến độ kéo dài nhiều năm và việc báo cáo theo hợp đồng là bắt buộc.
Những điểm mạnh:
- Độ chính xác về tài chính ở quy mô danh mục đầu tư: Ngân sách, số liệu thực tế và tiến độ được tích hợp trong cùng một mô hình, do đó nếu một cột mốc quan trọng của dự án bị trễ, chi phí phát sinh sẽ được phản ánh ngay trong ngày. Nếu các yêu cầu báo cáo của bạn đòi hỏi phải sử dụng phương pháp giá trị thu được (Earned Value) hoặc dự báo vốn, tính năng này hỗ trợ sẵn sàng.
- Lập kế hoạch đa năm: Xây dựng mô hình danh mục đầu tư ba năm với nguồn vốn được phân bổ theo từng giai đoạn và xem sự chậm trễ sáu tháng trong một chương trình sẽ ảnh hưởng như thế nào đến ngân sách của toàn bộ các chương trình còn lại
- Được thiết kế để phục vụ công tác kiểm toán: Các ngành chịu sự quản lý chặt chẽ cần có bằng chứng về việc ai đã phê duyệt nội dung gì và vào thời điểm nào. Các bộ giải pháp này được thiết kế dựa trên yêu cầu đó
Giới hạn:
- Công việc hàng ngày diễn ra ở nơi khác: Các nhóm hiếm khi thực hiện công việc của mình trực tiếp trong bộ công cụ PPM. Họ làm việc trên một công cụ khác, và có người phải nhập lại tiến độ vào bộ công cụ đó. Các số liệu tài chính được ghi chép chính xác đến từng xu, dù những số đó đã được báo cáo muộn một tuần.
- Bạn sẽ cần một quản trị viên chuyên trách: Các nền tảng này đòi hỏi phải cấu hình, đào tạo và bảo trì liên tục. Chúng không thể tự vận hành được
Bỏ qua nếu: Danh mục đầu tư của bạn có dưới khoảng 30 dự án và nhu cầu báo cáo của bạn mang tính định hướng hơn là tài chính. Bạn sẽ phải trả tiền cho độ chính xác mà bạn không sử dụng đến.
Phù hợp nhất với: Các danh mục đầu tư chịu sự quản lý chặt chẽ, đòi hỏi vốn đầu tư lớn, trong đó việc báo cáo tài chính là nghĩa vụ theo hợp đồng, và EPMO có đội ngũ nhân viên chuyên trách để vận hành công cụ này.
Bảng tính kèm lớp báo cáo
Một bảng tính danh mục đầu tư được cập nhật liên tục và kết nối với Power BI hoặc Tableau thường là giải pháp phù hợp hơn so với những gì các nhà cung cấp thường nói. Giải pháp này gần như không tốn chi phí và phù hợp với bất kỳ mô hình quản trị nào mà bạn thiết kế.
Những điểm hiệu quả:
- Tính linh hoạt trong giai đoạn hoàn thiện khung làm việc: Thay đổi mô hình chấm điểm, thêm một cột hoặc tái cấu trúc toàn bộ bảng tính chỉ trong một buổi chiều. Nếu cố định quy trình vào phần mềm trước khi nó ngừng thay đổi, bạn sẽ phải vật lộn với công cụ mỗi khi cần điều chỉnh.
- Không có vấn đề về việc áp dụng: Mọi người đều đã biết cách sử dụng bảng tính. Không tốn thời gian nào cho việc đào tạo sử dụng công cụ, do đó toàn bộ thời gian đều được dành cho quy trình
Giới hạn:
- Dữ liệu luôn lỗi thời: Mọi số đều được nhập thủ công, do đó, chế độ xem tổng quan về danh mục đầu tư chỉ phản ánh tình hình của tuần trước mà thôi
- Gặp khó khăn khi mở rộng quy mô: Khi có hơn một số ít người cần tin tưởng vào cùng một bộ số liệu vào cùng một ngày, việc kiểm soát phiên bản và mục nhập thủ công sẽ trở thành những vấn đề nghiêm trọng
Bỏ qua nếu: Có nhiều hơn một người chỉnh sửa bảng tính, hoặc Bảng họp hàng tháng và mong đợi số liệu của tuần này.
Phù hợp nhất với: Các tổ chức đang xây dựng quy trình EPM lần đầu tiên, nơi việc thiết lập cơ chế quản trị đúng đắn là ưu tiên hàng đầu trước khi đầu tư vào công cụ. ye
Các nền tảng quản lý công việc với tính năng tổng hợp danh mục đầu tư
Asana, monday.com, Smartsheet và Wrike nằm trong phân khúc trung gian: ít tính năng tài chính danh mục đầu tư hơn so với bộ công cụ PPM, có cấu trúc chặt chẽ hơn nhiều so với bảng tính, và công việc hàng ngày được thực hiện ngay trong công cụ.
Những điểm mạnh:
- Chế độ xem danh mục dự án tự động cập nhật: Vì các nhóm thực hiện công việc trực tiếp trên công cụ, dữ liệu cung cấp cho danh mục dự án luôn được cập nhật kịp thời. Không ai phải điền vào báo cáo trạng thái riêng biệt
- Dữ liệu về sức chứa phản ánh thực tế: Công cụ này hiển thị ai được phân công làm gì trong từng dự án. Tình trạng phân bổ quá mức sẽ được phát hiện ngay lập tức
- Các tính năng AI đang ngày càng hoàn thiện: Tính năng tóm tắt, cảnh báo rủi ro và tự động hóa tạo trạng thái hiện đã có sẵn ở các mức độ khác nhau. Hãy thử nghiệm các tính năng này trên dữ liệu của chính bạn để có kết quả chính xác
Giới hạn:
- Tính năng tài chính danh mục đầu tư còn hạn chế: Nếu bạn cần quản lý giá trị thu được hoặc dự báo vốn đầu tư đa năm như một hàm cốt lõi, các nền tảng này sẽ không thể sánh được với một bộ giải pháp PPM chuyên dụng
- Việc áp dụng phụ thuộc vào việc các nhóm có sử dụng công cụ này cho công việc hàng ngày hay không: Chất lượng dữ liệu phụ thuộc hoàn toàn vào mức độ kỷ luật của các nhóm trong việc cập nhật các công việc. Nếu một nửa số nhóm của bạn làm việc bên ngoài nền tảng, chế độ xem về danh mục đầu tư sẽ xuất hiện những lỗ hổng
Bỏ qua phần này nếu: EPMO của bạn trực thuộc CFO, người phê duyệt các kế hoạch vốn, hoặc các hợp đồng yêu cầu báo cáo giá trị thu được.
Phù hợp nhất với: Các danh mục đầu tư liên chức năng, nơi giá trị nằm ở sự phối hợp và dữ liệu cập nhật.
Các ví dụ về dự án doanh nghiệp là gì?
Một dự án doanh nghiệp thường vượt ra ngoài phạm vi của các đơn vị kinh doanh về phạm vi, nguồn vốn hoặc các mối phụ thuộc. Điều này khiến dự án đó phải tuân theo cơ chế quản trị danh mục đầu tư. Dưới đây là cách thức hoạt động của cơ chế này trong ba tình huống phổ biến.
1. Thay thế hệ thống ERP hoặc hệ thống cốt lõi
Một công ty đang tiến hành thay thế hệ thống tài chính của mình. Giám đốc Tài chính (CFO) là người chủ trì dự án này. Trên giấy tờ, đây là một dự án CNTT. Tuy nhiên, trên thực tế, dự án này ảnh hưởng đến các bộ phận mua sắm, nhân sự, sản xuất và báo cáo, bởi vì mỗi bộ phận đều cung cấp dữ liệu vào hệ thống hoặc trích xuất báo cáo từ hệ thống này.
- Mua sắm: Cần hệ thống mới để xử lý đơn đặt hàng và thanh toán cho nhà cung cấp theo cách tương tự, hoặc tốt hơn
- Bộ phận Nhân sự (HR): Thực hiện tính lương thông qua hệ thống hiện tại và yêu cầu không có thời gian ngừng hoạt động trong quá trình chuyển đổi
- Sản xuất: Phụ thuộc vào dữ liệu tồn kho được lưu trữ trong các Trường Tùy chỉnh của hệ thống cũ
- Báo cáo: Mỗi bảng điều khiển dành cho lãnh đạo đều lấy dữ liệu từ cơ sở dữ liệu hiện tại và cần phải thực hiện công việc ngay từ ngày đầu tiên khi hệ thống mới đi vào hoạt động
Vấn đề phối hợp: Mỗi bộ phận đều có những yêu cầu riêng và áp lực về thời hạn riêng. Nếu không có cơ chế quản trị danh mục đầu tư, mỗi bộ phận sẽ đàm phán riêng rẽ với nhóm CNTT, và phạm vi dự án sẽ ngày càng mở rộng cho đến khi dòng thời gian bị vượt quá. Nhiệm vụ ở cấp độ danh mục đầu tư là quyết định yêu cầu của bộ phận nào sẽ được đưa vào bản phát hành đầu tiên và yêu cầu nào sẽ được chuyển sang giai đoạn hai.
Điểm khác biệt của phương pháp này: Các mối phụ thuộc tồn tại giữa dự án và các bộ phận khác trong kinh doanh. Mỗi bộ phận vừa là bên liên quan, vừa là nguồn yêu cầu, vừa là người dùng cần tiếp tục thực hiện công việc trong suốt quá trình chuyển đổi.
2. Chương trình tuân thủ quy định
Một yêu cầu báo cáo mới xuất hiện với thời hạn cố định từ bên ngoài. Yêu cầu này không thể bị thu hẹp phạm vi hoặc bỏ qua. Nhóm pháp lý chịu trách nhiệm chính, nhưng các bộ phận tài chính, CNTT và vận hành phải xây dựng cơ sở hạ tầng báo cáo.
- Pháp lý: Giải thích quy định và xác định những nội dung bắt buộc phải báo cáo
- Tài chính: Xây dựng quy trình thu thập dữ liệu và lập báo cáo
- IT: Điều chỉnh hệ thống để thu thập các điểm dữ liệu cần thiết
- Hoạt động: Thay đổi các quy trình thực tế để tạo ra dữ liệu mà bộ phận tài chính cần
Vấn đề phối hợp: Dự án này chưa tồn tại cách đây sáu tháng, nhưng giờ đây lại có một hạn chót không thể thay đổi. Những nhân sự cần thiết cho dự án này đã được phân công cho các dự án khác. Nhiệm vụ ở cấp danh mục đầu tư là quyết định những người đó sẽ ngừng làm việc gì để nhường chỗ, bởi vì việc thêm một dự án bắt buộc mà không loại bỏ bất kỳ dự án nào khác sẽ khiến mọi thứ đều bị chậm trễ.
Điểm khác biệt ở đây là: Bạn không thể thương lượng về phạm vi hoặc thời hạn. Yếu tố duy nhất có thể thay đổi là công việc nào khác sẽ phải nhường chỗ. Điều này khiến đây trở thành bài kiểm tra rõ ràng nhất để xác định liệu quy trình EPM của bạn có thực sự có thể dừng hoặc tạm dừng các dự án hiện tại khi có việc khẩn cấp hơn xuất hiện hay không.
3. Sáng kiến dữ liệu khách hàng đa đơn vị
Một công ty có ba đơn vị kinh doanh phát hiện ra rằng mỗi đơn vị đã tự ý bắt đầu xây dựng nền tảng dữ liệu khách hàng riêng của mình. Mỗi đơn vị đều có một đề xuất kinh doanh hợp lý và đã thuê các nhà thầu.
- Đơn vị A: Xây dựng công cụ phân khúc khách hàng cho các chiến dịch tiếp thị
- Chương B: Xây dựng cái nhìn toàn diện về khách hàng cho đội ngũ hỗ trợ
- Chương C: Xây dựng kho dữ liệu để theo dõi giá trị trọn đời của khách hàng
Vấn đề phối hợp: Cả ba dự án đều cần truy cập vào cùng một nguồn dữ liệu trong khi xây dựng các phiên bản khác nhau của cùng một đường ống dữ liệu. Nhiệm vụ ở cấp danh mục đầu tư là phát hiện sự trùng lặp, quyết định đây là một dự án hay ba dự án, và tiến hành hợp nhất trước khi công ty phải chi trả ba lần cho cùng một hạ tầng dữ liệu.
Điều gì khiến trường hợp này khác biệt: Không có dự án nào trong số này trông có vẻ sai khi xem xét riêng lẻ. Mỗi dự án đều có cơ sở kinh doanh rõ ràng và nhà tài trợ thực sự. Sự lãng phí chỉ trở nên hiển thị khi bạn so sánh cả ba dự án song song với nhau, và đó chính là mục đích của chế độ xem danh mục đầu tư.
Cách thức theo dõi danh mục đầu tư trong ClickUp
ClickUp là một nền tảng quản lý công việc, nơi việc quản trị danh mục đầu tư và thực thi dự án diễn ra trong cùng một không gian làm việc. Mọi bảng điều khiển, kiểm tra năng lực và cuộc họp đánh giá đều dựa trên cùng một danh sách nhiệm vụ mà các nhóm cập nhật trong quá trình làm việc. Dưới đây là cách khung bảy bước từ phần trước được áp dụng vào các tính năng thực tế.
Những điểm mạnh cụ thể của Quản lý Dự án Doanh nghiệp:
Quá trình tiếp nhận được thực hiện thông qua một cổng duy nhất
Các yêu cầu dự án được gửi qua ClickUp Forms, nơi logic điều kiện sẽ điều chỉnh các câu hỏi dựa trên lựa chọn của người gửi yêu cầu. Các yêu cầu vượt quá ngưỡng ngân sách nhất định sẽ kích hoạt các trường thông tin về tên nhà tài trợ, mục tiêu chiến lược và ước tính nguồn lực. Mỗi bài nộp/gửi sẽ tự động trở thành một công việc. ClickUp Tự động hóa sẽ phân công công việc đó cho người xem xét, đặt mức độ ưu tiên và đưa vào hàng đợi phê duyệt. Bốn câu hỏi đầu vào từ Bước 3 sẽ trở thành các trường thông tin bắt buộc, do đó các yêu cầu mơ hồ sẽ không thể được thông qua.
Sức chứa được kiểm tra trước khi bắt đầu công việc
Chế độ xem Khối lượng công việc (Workload View) hiển thị các công việc được phân công cho từng người so với số giờ làm việc khả dụng của họ theo ngày, tuần hoặc tháng, được điều chỉnh theo lịch làm việc và thời gian nghỉ. Những người bị phân công quá tải sẽ được hiển thị bằng màu đỏ. Bạn có thể kéo thả công việc giữa các thành viên hoặc điều chỉnh lịch trình trực tiếp từ chế độ xem này. Vấn đề “8 kỹ sư tham gia 4 dự án” được đề cập trong phần giới thiệu sẽ trở nên rõ ràng tại đây, ngay trước khi bất kỳ sprint nào bắt đầu.
Tìm hiểu cách sự chậm trễ trong một dự án có thể gây ra hiệu ứng domino ảnh hưởng đến các dự án khác
Kết nối các mối quan hệ phụ thuộc giữa các công việc xuyên suốt các dự án trong chế độ xem Biểu đồ Gantt, và lịch trình các công việc ở giai đoạn sau sẽ tự động điều chỉnh khi có thay đổi ở giai đoạn trước. Lớp phủ đường dẫn quan trọng (Critical Path) giúp xác định trình tự các công việc quyết định ngày hoàn thành. Thu hẹp phạm vi hiển thị vào thư mục chứa tất cả các dự án của bạn, và bất kỳ sự chậm trễ nào trong một dự án sẽ ngay lập tức thể hiện tác động của nó lên các dự án còn lại trên cùng một dòng thời gian.
Tổng hợp tất cả các dự án vào một chế độ xem tổng quan về danh mục đầu tư
Thẻ danh mục hiển thị từng dự án dưới dạng một hàng, tổng hợp tiến độ, số lượng công việc quá hạn, các cột mốc quan trọng và thời gian thực tế so với ước lượng thời gian từ các công việc bên dưới. Các Trường Tùy chỉnh trên mỗi dự án lưu trữ cơ sở tham chiếu đã được phê duyệt làm căn cứ cho các quyết định dừng hoặc tiếp tục. Báo cáo sprint và theo dõi theo mô hình thác nước dựa trên biểu đồ Gantt đều cung cấp dữ liệu cho cùng một bảng điều khiển ClickUp, giúp các phương pháp triển khai kết hợp vẫn tạo ra dữ liệu nhất quán ở cấp độ danh mục.
Tự động hóa việc lập báo cáo, đánh dấu và chuẩn bị đánh giá
Mọi công việc, tài liệu, tin nhắn trò chuyện và ứng dụng kết nối đều cung cấp bối cảnh cho ClickUp Brain. Các bản cập nhật dự án, tóm tắt dành cho lãnh đạo và cuộc họp đứng của nhóm được soạn thảo dựa trên bối cảnh đó, nên không ai phải viết tay trước khi đánh giá. Cấu hình các đồng nghiệp được hỗ trợ bởi AI, gọi là Super Agents, với các hướng dẫn, điều kiện kích hoạt và công cụ cụ thể. Chúng hoạt động tự động, thực hiện các tác vụ như theo dõi các trường độ tin cậy trên toàn danh mục đầu tư và đăng tóm tắt trước khi đọc trước mỗi cuộc họp đánh giá.
Hãy xem cách ClickUp Brain soạn thảo các bản cập nhật dự án, xác định các rào cản và chuẩn bị bản tóm tắt đánh giá từ dữ liệu công việc thời gian thực, mà không cần ai phải viết báo cáo trạng thái thủ công.
Tìm kiếm mọi thứ trên ClickUp và mọi công cụ được kết nối
Các dự án doanh nghiệp phân tán thông tin bối cảnh trên nhiều nền tảng. Enterprise Search lập chỉ mục các công việc, tài liệu (Docs), trò chuyện (Chats) và dữ liệu từ Google Drive, Slack, GitHub, Confluence, Jira, SharePoint và OneDrive vào một lớp tìm kiếm duy nhất. Một trưởng nhóm EPMO đang tìm kiếm một cuộc thảo luận về rủi ro bắt đầu trên Slack, tiếp tục trong phần bình luận của một công việc và dẫn đến quyết định trong một tài liệu (Doc) có thể tìm thấy cả ba thông tin này chỉ từ một thanh tìm kiếm.
Cách Savills vận hành một PMO bao gồm 14 khu vực trên ClickUp
Savills, một công ty dịch vụ bất động sản thuộc chỉ số FTSE 250, đã thay thế Azure DevOps và một loạt các công cụ theo dõi trên Excel bằng một không gian Làm việc ClickUp duy nhất. Công ty này quản lý việc triển khai hệ thống CRM, các dự án xây dựng tùy chỉnh và các dự án với nhà cung cấp trên 14 khu vực tại châu Á. Các yêu cầu dự án được gửi qua biểu mẫu (Forms) với các trường thông tin bắt buộc, và một bảng theo dõi nhu cầu (demand board) sẽ thẩm định chúng trước khi bất kỳ dự án nào được đưa vào danh mục đầu tư.
Mỗi dự án đều có một ID Nhiệm vụ cha duy nhất từ khi tiếp nhận đến khi bàn giao. Nhóm dự án có thể theo dõi những gì đã được bàn giao và nguyên nhân gây ra vấn đề ngay cả nhiều tháng sau đó.
Cherry Wong, Đối tác Kinh doanh CNTT của Savills, đã mô tả quy trình cũ:
Trước đây, chúng tôi phải gọi điện cho từng quốc gia hàng tháng để cập nhật tiến độ dự án, sau đó tổng hợp 20 bản trình chiếu PowerPoint khác nhau thành một bộ tài liệu tổng hợp dành cho ban lãnh đạo. Giờ đây, mọi dự án đều được cập nhật trực tiếp lên bảng điều khiển của CIO, nên CIO của chúng tôi chỉ cần đăng nhập là có thể xem ngay các dự án đang hoạt động và các dự án có nguy cơ.
Trước đây, chúng tôi phải gọi điện cho từng quốc gia hàng tháng để cập nhật tiến độ dự án, sau đó tổng hợp 20 bản trình chiếu PowerPoint khác nhau thành một bộ tài liệu tổng hợp dành cho ban lãnh đạo. Giờ đây, mọi dự án đều được tổng hợp trực tiếp lên bảng điều khiển của CIO, nên CIO của chúng tôi chỉ cần đăng nhập là có thể xem ngay các dự án đang hoạt động và các dự án có nguy cơ.
Những giới hạn thực tế:
- Quản lý giá trị thu được (Earned Value Management) và dự báo tài chính đa năm không được tích hợp sẵn. Các danh mục đầu tư có nghĩa vụ hợp đồng cần sử dụng Primavera P6 hoặc Planview.
- Lập kế hoạch năng lực dựa trên ước lượng thời gian. Chức năng Khối lượng công việc chỉ cảnh báo tình trạng phân bổ quá mức khi các nhóm nhập ước lượng cho các công việc của họ, và nó phân bổ số giờ cho từng nhân viên. Để phát hiện ra rằng bốn kỹ sư thanh toán chính là điểm nghẽn thực sự, cần sử dụng thẻ kỹ năng trong Trường Tùy chỉnh và bộ lọc.
Phù hợp nhất với: Các tổ chức đang triển khai hơn 10 dự án đồng thời trên nhiều bộ phận, nơi rủi ro lớn nhất là sự xung đột giữa con người và các ưu tiên, chứ không phải báo cáo chênh lệch ngân sách.
Bỏ qua phần này nếu: Quyền hạn của EPMO của bạn chỉ giới hạn ở các biện pháp kiểm soát tài chính. Bạn sẽ phải tìm cách giải quyết tạm thời cho những phần quan trọng nhất đối với bạn.
Bắt đầu từ đâu
Nếu bạn đang triển khai quản lý dự án doanh nghiệp lần đầu tiên, quy trình thực hiện khá đơn giản: thống kê các dự án đang thực sự triển khai, xác định những người có quyền dừng dự án, thiết lập một cổng tiếp nhận duy nhất và lên lịch đánh giá quyết định hàng quý.
Tất cả các yếu tố khác, bao gồm mô hình đánh giá, phần mềm và các bảng điều khiển, đều có thể được triển khai sau khi bốn yếu tố trên đã được thiết lập. Việc liệu các yếu tố đó có hiệu quả hay không phụ thuộc vào một câu hỏi: Liệu cuộc đánh giá quý trước có thực sự khiến một dự án bị hủy bỏ hay không?
Để đạt được điều này, trước tiên cần có quyết định về quản trị, sau đó mới đến quyết định về công cụ. Khi bạn đã sẵn sàng cho bước thứ hai, ClickUp sẽ tích hợp các quy trình tiếp nhận, triển khai, lập kế hoạch năng lực và báo cáo danh mục đầu tư vào một không gian làm việc duy nhất.
Bắt đầu sử dụng ClickUp miễn phí.
Các câu hỏi thường gặp về Quản lý dự án doanh nghiệp (FAQs)
Một nhà quản lý dự án doanh nghiệp điều hành cấp danh mục đầu tư ở trên các dự án riêng lẻ: tiếp nhận, sắp xếp thứ tự ưu tiên, phân bổ năng lực, các mối phụ thuộc giữa các dự án và đánh giá tiếp tục hay dừng dự án. Họ thường làm việc tại văn phòng quản lý dự án doanh nghiệp (EPMO) và báo cáo cho Giám đốc điều hành (COO), Giám đốc công nghệ thông tin (CIO) hoặc Giám đốc dự án. Trong công việc hàng ngày, điều đó có nghĩa là chủ trì các cuộc đánh giá danh mục đầu tư, giải quyết các xung đột liên quan đến các chuyên gia chia sẻ và kiểm tra xem các dự án đã hoàn thành có đạt được mục tiêu kinh doanh hay không. Các quản lý dự án riêng lẻ vẫn chịu trách nhiệm chính về việc triển khai. Quản lý dự án doanh nghiệp quyết định những dự án nào sẽ được triển khai.
Quản lý danh mục dự án (PPM) là quá trình ra quyết định đầu tư: lựa chọn, xếp hạng và phân bổ nguồn lực cho các dự án dựa trên chiến lược, sức chứa và rủi ro. Quản lý dự án doanh nghiệp (EPM) là tầng vận hành rộng hơn, bao gồm PPM cùng với các phương pháp triển khai tiêu chuẩn hóa, báo cáo và cơ chế quản trị trên toàn tổ chức. Quản lý chương trình nằm ở vị trí trung gian giữa hai mô hình này, điều phối các dự án liên quan hướng tới một kết quả chung.
Một doanh nghiệp cần đến quản lý dự án khi cùng một nhóm chuyên gia xuất hiện trong nhiều kế hoạch dự án cùng lúc mà không ai nhận ra sự trùng lặp. Các yếu tố thường kích hoạt tình trạng này bao gồm: 10 dự án liên bộ phận trở lên diễn ra đồng thời; một chương trình tuân thủ quy định bắt buộc được giao cho nhân sự đã được phân công nhiệm vụ khác; hoặc hai đơn vị kinh doanh phát hiện ra rằng họ đã tài trợ cho cùng một công việc.
Quản lý dự án doanh nghiệp không phải là một phương pháp triển khai và cũng không yêu cầu phải áp dụng phương pháp nào cụ thể. Các dự án riêng lẻ trong danh mục đầu tư có thể áp dụng Scrum, Kanban, mô hình thác nước hoặc mô hình kết hợp, dựa trên các khung tiêu chuẩn như PMBOK Guide hoặc PRINCE2. Điều mà EPM tiêu chuẩn hóa chính là lớp quản trị ở cấp cao hơn: quá trình tiếp nhận, đánh giá, phê duyệt và cách thức tổng hợp thông tin để lập báo cáo danh mục đầu tư.
Microsoft EPM đề cập đến bộ giải pháp quản lý dự án doanh nghiệp của Microsoft: Project Server hoặc Project Online, kết hợp với Project Professional và Power BI để lập báo cáo danh mục dự án. Microsoft mô tả kịch bản triển khai EPM là quy trình lập kế hoạch từ trên xuống được thực hiện thông qua PMO, với việc sử dụng rộng rãi các dự án chính, chương trình và theo dõi vấn đề. Project Online sẽ ngừng hoạt động vào ngày 30 tháng 9 năm 2026, và Microsoft đang hướng khách hàng chuyển sang các gói Planner Premium hoặc Project Server Subscription Edition.
Không có chứng chỉ nào được đặt tên riêng cho quản lý dự án doanh nghiệp. Các chứng chỉ gần nhất là Chuyên gia Quản lý Danh mục Dự án (PfMP) của PMI dành cho quản trị cấp danh mục và Chuyên gia Quản lý Chương trình (PgMP) dành cho việc triển khai chương trình có sự phối hợp, trong khi PRINCE2 và PMP tập trung vào việc triển khai từng dự án riêng lẻ. Hầu hết các nhà lãnh đạo EPMO đều kết hợp một trong những chứng chỉ này với kinh nghiệm thực tế trong việc điều hành chu kỳ đánh giá danh mục dự án.
Cục Thống kê Lao động Hoa Kỳ báo cáo mức lương trung bình hàng năm là 100.750 USD cho các chuyên gia quản lý dự án tính đến tháng 5 năm 2024, trong đó 10% người có thu nhập cao nhất kiếm được trên 165.790 USD. Các vai trò ở cấp doanh nghiệp và danh mục đầu tư thường có mức lương cao hơn mức trung bình vì chúng đòi hỏi việc báo cáo trực tiếp với ban lãnh đạo và phạm vi công việc liên quan đến nhiều bộ phận. Ngành tài chính và bảo hiểm có mức lương trung bình cao nhất trong các ngành là 111.350 USD; trong khi đó, ngành xây dựng có mức lương thấp nhất trong số năm ngành hàng đầu với 96.700 USD.