Quản trị dự án: Một khung làm việc thực tiễn không làm chậm tiến độ của các nhóm

Nếu bạn đã từng chơi Super Mario, bạn hẳn đã trải qua khoảnh khắc này: đồng hồ đếm ngược đang dần hết, bạn đã thất bại trong cùng một cú nhảy hai lần, và bạn đang phải quyết định xem nên thử lại hay tìm một lối đi khác. Bạn đưa ra quyết định và chấp nhận kết quả.

Các dự án thường đặt bạn vào những tình huống tương tự. Khi tiến độ công việc bị chậm trễ, bạn có thể dời hạn chót, thuê thêm nhân lực hoặc thu hẹp phạm vi dự án. Tuy nhiên, trong trường hợp này, các lựa chọn của bạn sẽ ảnh hưởng đến ngân sách và cam kết của những người khác. Do đó, việc đưa ra những quyết định đó cũng đòi hỏi bạn phải có thẩm quyền hành động. Bạn cần biết những thay đổi nào mình có thể tự quyết định và những thay đổi nào cần sự phê duyệt của người khác.

Khung quản trị dự án thiết lập các quy tắc này trước khi công việc bắt đầu. Dưới đây là cách xây dựng khung quản trị dự án, kèm theo các ví dụ thực tế minh họa cách các nhóm xử lý các thay đổi và quy trình phê duyệt.

Quản trị dự án là gì?

Quản trị dự án là khung khổ bao gồm các vai trò, quyền ra quyết định và các biện pháp kiểm soát nhằm đảm bảo dự án luôn phù hợp với mục tiêu của tổ chức, từ giai đoạn phê duyệt cho đến khi kết thúc.

PMI định nghĩa quản trị là chức năng giám sát bao quát toàn bộ chu kỳ dự án và phù hợp với mô hình quản trị của tổ chức. Nói một cách đơn giản, quản trị xác định hướng đi và các quy tắc ra quyết định. Quản lý dự án chịu trách nhiệm về việc lập kế hoạch và triển khai hàng ngày trong khuôn khổ các quy tắc đó.

Khung quản trị này cũng xác định ai sẽ đánh giá xem dự án có còn xứng đáng được tài trợ hay không khi chi phí, rủi ro và lợi ích dự kiến thay đổi. Nhà tài trợ sử dụng bản phân tích kinh doanh (business case) – tài liệu ghi nhận lợi ích dự kiến, chi phí và lý do đầu tư của dự án – để đánh giá xem việc tiếp tục thực hiện dự án có còn hợp lý hay không khi các điều kiện thay đổi.

Quản trị dự án dựa trên ngưỡng chấp nhận hoạt động như thế nào?

Quản trị dựa trên ngưỡng cho phép bạn linh hoạt quản lý công việc và dòng thời gian trong phạm vi giới hạn đã thỏa thuận. Nếu dự kiến sẽ vượt quá giới hạn đã thỏa thuận, hãy báo cáo vấn đề với người phê duyệt được chỉ định.

Các giới hạn này áp dụng cho các kế hoạch cụ thể. Bạn có thể có các mức dung sai riêng biệt cho toàn bộ dự án, từng giai đoạn và từng gói công việc. Việc tuân thủ ngân sách tổng thể hoặc thời hạn không cho phép bạn vượt quá các giới hạn của một giai đoạn.

PRINCE2 gọi phương pháp này là quản lý theo ngoại lệ. Dưới đây là cách thức áp dụng phương pháp này trong quá trình tái khởi chạy trang web:

Việc thực hiện song song các công việc còn lại có thể giúp đảm bảo thời hạn ra mắt đúng hạn, nhưng quá trình kiểm thử vẫn sẽ mất nhiều thời gian hơn so với bốn tuần được phép. Điều đó có nghĩa là bạn vẫn cần sự chấp thuận của nhóm chỉ đạo để điều chỉnh kế hoạch kiểm thử. Sau khi nhóm chấp thuận kế hoạch và giới hạn đã điều chỉnh, bạn sẽ quản lý công việc hàng ngày trong phạm vi đó.

Quản trị dự án so với Quản lý dự án: Sự khác biệt là gì?

Một quản lý dự án và một nhà tài trợ có thể nhìn vào cùng một thay đổi nhưng lại nhận thấy những vấn đề khác nhau.

Đối với người quản lý, việc bàn giao bị trì hoãn đồng nghĩa với việc phải tìm ra một phương án mới để hoàn thành công việc. Đối với nhà tài trợ, điều này có thể đồng nghĩa với việc phải quyết định liệu việc ra mắt muộn hơn có đáng để chấp nhận chi phí kinh doanh hay không. Cả hai đều có lợi ích liên quan đến kết quả, nhưng họ không đưa ra những quyết định giống nhau.

Trong nhiều dự án, Văn phòng Quản lý Dự án (PMO) có thể cài đặt các tiêu chuẩn chung về báo cáo và phê duyệt. Tuy nhiên, điều này không đồng nghĩa với việc PMO có quyền quyết định đối với mọi quyết định liên quan đến nguồn vốn hoặc phạm vi dự án. Hướng dẫn của chúng tôi về khung quản trị PMO sẽ giải thích vai trò rộng hơn của PMO.

Các thành phần của khung quản trị dự án là gì?

Quản lý dự án dựa trên ba trụ cột chính: cấu trúc tổ chức, con người và thông tin, như được mô tả trong cuốn Project Management 2.0 của Harold Kerzner. Cấu trúc bao gồm các đường dây báo cáo và quy trình phê duyệt; con người đảm nhận các vai trò và quyền ra quyết định; còn thông tin cung cấp bằng chứng cần thiết để họ đưa ra quyết định.

Để áp dụng các trụ cột này vào thực tiễn, một bài báo tại hội nghị PMI đề xuất tám thành phần quản trị mà bạn có thể điều chỉnh cho phù hợp. Danh sách kiểm tra dưới đây trình bày nội dung của từng thành phần cũng như các hồ sơ hoặc quy trình mà bạn cần duy trì.

Đối với việc phê duyệt, hãy kiểm tra xem hồ sơ của bạn có chỉ dừng lại ở việc phân công công việc hay không. Ma trận RACI có thể chỉ ra ai chịu trách nhiệm về một sản phẩm đầu ra, nhưng không nhất thiết phải xác định rõ ai có quyền phê duyệt chi tiêu bổ sung hoặc gia hạn thời hạn. Ghi lại quyền hạn đó trong các quyền quyết định của bạn, sau đó sử dụng quy trình kiểm soát thay đổi để xác định cách các yêu cầu được chuyển đến người phê duyệt.

Bạn cũng cần phân biệt rủi ro với vấn đề: rủi ro là điều có thể xảy ra; còn vấn đề là điều đã tồn tại. Sự chậm trễ tiềm ẩn từ nhà cung cấp là một rủi ro. Việc giao hàng trễ hạn là một vấn đề cần được xử lý. Theo dõi chúng trong mẫu sổ đăng ký rủi ro và sổ theo dõi vấn đề, hoặc sử dụng sổ theo dõi RAID với các danh mục và người chịu trách nhiệm riêng biệt.

Ai là người chịu trách nhiệm về quản trị dự án?

Người tài trợ dự án thường là người chịu trách nhiệm về bản đề xuất kinh doanh và phải chịu trách nhiệm về giá trị của dự án. Người quản lý dự án thực hiện công việc trong giới hạn đã thỏa thuận, với sự giám sát của ban chỉ đạo hoặc Văn phòng Quản lý Dự án (PMO) khi cần thiết.

Các vai trò cần thiết phụ thuộc vào mức độ phức tạp và rủi ro của dự án. Một dự án nhỏ có thể chỉ cần người bảo trợ và quản lý dự án. Các công việc liên quan đến nhiều bộ phận có thể cần thêm một ủy ban chỉ đạo để giải quyết các ưu tiên xung đột và xem xét các thay đổi lớn.

Trước khi gửi yêu cầu đến ủy ban chỉ đạo, hãy kiểm tra xem ủy ban này có thể phê duyệt thay đổi hay chỉ đưa ra khuyến nghị. Ủy ban có thể hỗ trợ việc bổ sung 30.000 đô la để khắc phục các vấn đề về chất lượng dữ liệu, trong khi quyền quyết định chi tiêu cuối cùng thuộc về Giám đốc Tài chính (CFO). Trong trường hợp đó, bạn vẫn cần sự phê duyệt của Giám đốc Tài chính trước khi commit khoản tiền này.

Hãy ghi rõ các giới hạn này trong bản tuyên bố dự án hoặc kế hoạch quản trị, bao gồm cả việc các bất đồng chưa được giải quyết sẽ được chuyển đến đâu để có quyết định cuối cùng. Đối với các yêu cầu khẩn cấp, hãy chỉ định một người phê duyệt sao lưu có thẩm quyền được ủy quyền để đưa ra quyết định.

Cách xây dựng khung quản trị dự án trong sáu bước

Bắt đầu từ bản tuyên bố dự án và kế hoạch đã được phê duyệt, sau đó sử dụng các bước này để xác định các quy tắc mà bạn sẽ tuân thủ trong quá trình triển khai.

Bước 1: Xác định các quyết định có thể cần được phê duyệt

Danh sách các quyết định có thể ảnh hưởng đến nguồn vốn, phạm vi, tiến độ triển khai hoặc lợi ích dự kiến của dự án. Bao gồm các phê duyệt đã được lập kế hoạch, chẳng hạn như quyền truy cập để bắt đầu giai đoạn tiếp theo, và các quyết định được kích hoạt bởi những thay đổi, chẳng hạn như việc có nên tiếp tục hay không khi cơ sở kinh doanh thay đổi.

Đối với mỗi quyết định, hãy ghi lại:

Hãy để những quyết định về các công việc thường ngày cho những người trực tiếp quản lý công việc.

Bước 2: Cài đặt mức độ chấp nhận được đối với chi phí, tiến độ, phạm vi và rủi ro

Giới hạn dung sai xác định mức độ chênh lệch cho phép giữa kết quả thực tế và kế hoạch đã được phê duyệt trong phạm vi thẩm quyền hiện có của bạn. Hãy thống nhất các giới hạn này với nhà tài trợ hoặc cơ quan quản lý trước khi bắt đầu công việc.

Dự án của bạn có ngân sách được phê duyệt là 420.000 USD. Nhà tài trợ đặt mức dung sai chi phí là 5% và ủy quyền cho bạn sử dụng thêm 21.000 USD, nâng giới hạn chi tiêu của bạn lên 441.000 USD. Dự báo chi phí là 440.000 USD vẫn nằm trong giới hạn được ủy quyền. Nếu dự báo tăng lên 448.000 USD, hãy xin sự chấp thuận của nhà tài trợ trước khi commit chi tiêu thêm.

Xác định các giới hạn khác một cách rõ ràng không kém:

Liên kết từng ngưỡng chấp nhận với kế hoạch mà nó áp dụng. Kế hoạch quản lý rủi ro có thể giúp bạn thiết lập các ngưỡng rủi ro. Tùy thuộc vào dự án, bạn cũng có thể cần các giới hạn cụ thể về chất lượng, lợi ích hoặc tính bền vững.

Bước 3: Giao quyền ra quyết định cho những người được chỉ định

Quay lại danh sách công việc của bạn và chỉ định người phê duyệt cho từng mục. Sau đó, xác định ai sẽ soạn thảo đề xuất và cần ý kiến đóng góp từ ai.

Hãy phân chia các trách nhiệm này như sau:

Đối với các quyết định của ủy ban, hãy ghi chép lại cách thức đạt được sự đồng thuận và ai là người ghi lại kết quả. Đồng thời, chỉ định một người sao lưu được ủy quyền, kèm theo các quy tắc rõ ràng về thời điểm họ có thể can thiệp.

Bước 4: Xác định lộ trình báo cáo lên cấp trên và thời gian phản hồi

Việc báo cáo lên cấp trên cần cung cấp đủ thông tin để người phê duyệt có thể đưa ra quyết định. Sử dụng báo cáo ngoại lệ ngắn gọn bao gồm:

Hãy cài đặt thời hạn phản hồi sao cho phù hợp với thời điểm bạn cần hành động. Nếu nhà cung cấp cần câu trả lời vào thứ Sáu, việc yêu cầu phê duyệt trước thứ Năm sẽ đảm bảo có đủ thời gian để thực hiện quyết định.

Ngoài ra, hãy xác định các biện pháp cần thực hiện nếu không đáp ứng được thời hạn đó. Chỉ định người liên hệ được ủy quyền tiếp theo và nêu rõ liệu các công việc bị ảnh hưởng có phải tạm dừng hay không. Các mẫu ma trận báo cáo sự cố này cung cấp các bố cục ban đầu mà bạn có thể điều chỉnh cho phù hợp với quy trình phê duyệt của dự án.

Bước 5: Giúp các quyết định đang chờ xử lý dễ dàng được tìm thấy

Cung cấp cho người phê duyệt một chế độ xem chung về các yêu cầu đang chờ xử lý. Mỗi mục nhập cần hiển thị nội dung cần quyết định, người chịu trách nhiệm và thời hạn hoàn thành. Đối với các trường hợp ngoại lệ, hãy bao gồm dự báo và giới hạn rủi ro. Luôn đính kèm các bằng chứng hỗ trợ liên quan đến yêu cầu, để người phê duyệt có thể xem xét các ước tính, tác động và các phương án thay thế.

Một chế độ xem theo thời gian thực, như trong các ví dụ về bảng điều khiển dự án này, có thể giúp bạn theo dõi các yêu cầu khi điều kiện thay đổi. Các báo cáo trạng thái định kỳ vẫn có thể đề cập đến các cột mốc quan trọng và tiến độ, nhưng đừng để các yêu cầu phê duyệt bị chìm trong các bản cập nhật công việc.

Bước 6: Ghi chép các quyết định và rà soát khung quy trình

Ghi lại từng quyết định ngay khi được đưa ra, bao gồm người phê duyệt, ngày tháng, các phương án đã xem xét, lý do và các hành động tiếp theo.

Việc phê duyệt có thể yêu cầu cập nhật ngân sách, tiến độ hoặc phạm vi cơ sở. Thực hiện các thay đổi đó thông qua quy trình kiểm soát thay đổi, liên kết các hồ sơ đã điều chỉnh với nhật ký quyết định và thông báo cho tất cả các bên liên quan về kế hoạch mà họ đang thực hiện công việc.

Tại mỗi đợt đánh giá giai đoạn, hãy xem xét liệu khung quy trình này có giúp bạn đưa ra quyết định kịp thời hay không:

Sử dụng các câu trả lời để đề xuất các thay đổi đối với khung quy trình. Các ngưỡng cho phép hoặc quyền quyết định đã được điều chỉnh cũng cần được phê duyệt. Sau khi đã đạt được sự đồng thuận, hãy chia sẻ các nội dung này thông qua kế hoạch truyền thông trước khi bước vào giai đoạn tiếp theo.

Dự án của bạn cần mức độ quản trị như thế nào?

Sáu bước này áp dụng cho bất kỳ dự án nào, nhưng mức độ giám sát phải phù hợp với chi phí, rủi ro, các yếu tố phụ thuộc và hậu quả của một quyết định sai lầm. PRINCE2 gọi đây là điều chỉnh cho phù hợp với dự án.

Ví dụ, một dự án thử nghiệm do một nhóm thực hiện có thể chỉ cần một nhà tài trợ và quy trình phê duyệt rõ ràng. Nếu dự án bắt đầu xử lý dữ liệu thanh toán, bạn có thể cần một cuộc đánh giá bảo mật chính thức, ngay cả khi kích thước nhóm không thay đổi.

Bảng dưới đây cung cấp một điểm khởi đầu để bạn lựa chọn thiết lập phù hợp. Hãy xem các kích thước trong bảng chỉ là ví dụ, chứ không phải là quy tắc cố định dựa trên số lượng thành viên trong nhóm hay thời lượng thực hiện dự án.

Hãy hướng tới một thiết lập quản trị đơn giản nhất nhưng vẫn cung cấp đủ thông tin và quyền hạn cần thiết để những người ra quyết định có thể hành động. Ghi lại lựa chọn của bạn trong bản tuyên ngôn dự án, sau đó xem xét lại nếu phạm vi hoặc rủi ro thay đổi.

Quản trị dự án trong thực tiễn: Dự án triển khai hệ thống CRM tại Đại học Manchester

Trung tâm Đổi mới Kỹ thuật Graphene của Đại học Manchester cần một hệ thống CRM để theo dõi các yêu cầu và quản lý quá trình tiếp nhận khách hàng. Giám đốc Điều hành (CEO) đã khởi xướng dự án, Giám đốc Phát triển Kinh doanh đứng đầu ban chỉ đạo dự án, và Quản lý dự án Nathan Lumb chịu trách nhiệm triển khai.

Nhóm đã đặt mức trần chi phí phần mềm là 20 bảng Anh mỗi người dùng mỗi tháng và yêu cầu hỗ trợ cho tối đa 50 người dùng. Nghiên cứu điển hình được công bố mô tả cách thức các quy trình phê duyệt và đánh giá giai đoạn đã định hình công việc:

Khi việc giám sát cần bằng chứng thuyết phục hơn: Dự án Crossrail

Dự án Crossrail cho thấy một vấn đề quản trị khác: các nhà lãnh đạo có quyền giám sát chính thức nhưng lại thiếu một kế hoạch triển khai thực tế.

Theo báo cáo năm 2019 của Văn phòng Kiểm toán Quốc gia:

NAO đã chỉ ra rằng lịch trình bị rút ngắn, các thỏa thuận hợp đồng và việc thiếu một kế hoạch thực tế là những nguyên nhân dẫn đến chi phí phát sinh. Kết luận của cơ quan này rất rõ ràng: Dự án Crossrail “vẫn bám vào chế độ xem phi thực tế rằng có thể hoàn thành chương trình theo lịch trình ban đầu.”

Quản trị dự án hoạt động như thế nào trong các nhóm làm việc theo phương pháp Agile?

Các nhóm làm việc theo phương pháp Agile cần có không gian để điều chỉnh các ưu tiên trong quá trình học hỏi. Cơ chế quản trị xác định các mục tiêu, nguồn tài trợ và giới hạn phê duyệt trong phạm vi mà họ có thể đưa ra những quyết định đó.

Trong Scrum, Product Owner sắp xếp thứ tự ưu tiên của Product Backlog, còn các nhà phát triển lập kế hoạch triển khai công việc được lựa chọn cho mỗi sprint. Trong phiên Sprint Review, Đội Scrum và các bên liên quan kiểm tra kết quả và thảo luận về việc cần làm tiếp theo.

Các cuộc thảo luận này có thể làm rõ những thay đổi trong nhu cầu kinh doanh hoặc các rủi ro đối với Mục tiêu Sản phẩm. Tuy nhiên, Buổi Đánh giá Sprint không thể thay thế cho việc phê duyệt nguồn vốn bổ sung hoặc các thay đổi nằm ngoài phạm vi thẩm quyền của nhóm.

Ví dụ, phản hồi từ người dùng cho thấy quy trình thanh toán của ứng dụng gây nhầm lẫn. Chủ sở hữu sản phẩm (Product Owner) có thể ưu tiên nâng cao vị trí của các cải tiến quy trình thanh toán trong danh sách công việc (backlog). Nếu các thay đổi này đòi hỏi thêm kinh phí hoặc khiến thời gian hoàn thành vượt quá giới hạn đã thỏa thuận, nhóm cần phải được phê duyệt thông qua quy trình quản trị dự án.

Những sai lầm thường gặp trong quản trị dự án và cách khắc phục

Việc được phê duyệt không phải lúc nào cũng đảm bảo quá trình thực hiện sẽ diễn ra suôn sẻ. Người thẩm định có thể bỏ sót những lỗ hổng trong bằng chứng, không chú ý đến những lo ngại từ người dùng, hoặc phê duyệt công việc kèm theo các điều kiện mà không ai để ý.

Hãy lưu ý năm sai lầm sau đây khi bạn áp dụng khung làm việc này vào thực tế:

Cách triển khai quản trị dự án trong ClickUp

Khi dự báo vượt quá giới hạn đã thỏa thuận, nhà tài trợ của bạn cần nhiều hơn một cảnh báo. Họ cần biết tác động dự kiến, các phương án và thời hạn để đưa ra quyết định. ClickUp cho phép bạn lưu trữ yêu cầu đó cùng với bằng chứng và các công việc dự án bị ảnh hưởng.

Luôn đảm bảo các quy tắc phê duyệt gắn liền với công việc

Hãy bắt đầu với Mẫu Kế hoạch Quản trị ClickUp. Mẫu này bao gồm chế độ xem "Vai trò và Trách nhiệm" cùng Trường Tùy chỉnh "Quyền quyết định" mà bạn có thể điều chỉnh cho phù hợp với quy trình phê duyệt của mình.

Tải mẫu miễn phí

Sử dụng ClickUp Docs để ghi chép các giới hạn cho phép, quy trình báo cáo lên cấp trên và thời gian phản hồi. Liên kết kế hoạch với các công việc phê duyệt, giúp người xem xét có thể kiểm tra các quy tắc đằng sau mỗi yêu cầu.

Biến các trường hợp ngoại lệ thành các yêu cầu phê duyệt

Từ đó, bạn có thể thiết lập quy trình xử lý các trường hợp ngoại lệ. Hãy áp dụng ví dụ từ Bước 2, trong đó người quản lý dự án có thể phê duyệt chi tiêu lên đến 441.000 USD.

Cung cấp cho các nhà tài trợ chế độ xem tổng quan về các quyết định đang chờ xử lý

Để giám sát liên tục, Bảng điều khiển ClickUp có thể tổng hợp thông tin vào một chế độ xem duy nhất. Sử dụng thẻ Tính toán để hiển thị chi phí dự kiến và thẻ Danh sách công việc được lọc theo các yêu cầu đang chờ phê duyệt. Hiển thị chủ sở hữu, hạn chót và các Trường Tùy chỉnh liên quan, để người tài trợ có thể mở từng yêu cầu và xem xét chi tiết của nó.

Khi một thay đổi đã được phê duyệt ảnh hưởng đến tiến độ triển khai, người quản lý dự án có thể cập nhật các công việc và mốc thời gian liên quan mà không làm mất đi cơ sở lý luận cho quyết định đó.

Đối với các dự án quy mô nhỏ, kế hoạch quản trị và danh sách phê duyệt chung có thể là đủ. Hãy bổ sung các tính năng tự động hóa và bảng điều khiển khi số lượng yêu cầu tăng lên.

Giá dịch vụ ClickUp

Người dùng ClickUp nói gì?

Tại Savills, nhóm CNTT khu vực chịu trách nhiệm giám sát việc triển khai phần mềm, các dự án hạ tầng và việc cung cấp dịch vụ từ các nhà cung cấp trên 14 khu vực tại châu Á.

Trước đây: Các quản lý dự án thu thập thông tin cập nhật từ các quốc gia khác nhau và tổng hợp khoảng 20 bản trình bày PowerPoint thành một báo cáo hàng tháng dành cho Giám đốc Công nghệ Thông tin (CIO). Ban lãnh đạo phụ thuộc vào chu kỳ báo cáo đó để có cái nhìn tổng hợp.

Với ClickUp: Các bản ghi dự án được chia sẻ sẽ được cập nhật trực tiếp vào bảng điều khiển CIO theo thời gian thực. Ban lãnh đạo có thể theo dõi tiến độ của các dự án và những dự án cần được chú ý, trong khi các nhóm làm việc dựa trên cùng một bộ dữ liệu về các yêu cầu, thay đổi và vấn đề.

Kết quả: Nhóm dự án gồm 10 người tiết kiệm được hơn 50 giờ mỗi tháng nhờ xử lý các câu hỏi từ nhà cung cấp và việc bàn giao công việc ngay trong các cuộc thảo luận về công việc. Các quản lý dự án dành ít thời gian hơn cho việc điều phối giữa các múi giờ và chuẩn bị báo cáo, trong khi ban lãnh đạo có chế độ xem cập nhật về danh mục đầu tư.

Bạn nên áp dụng mức độ quản trị nào?

Đối với một dự án nhỏ, rủi ro thấp, chỉ có một nhóm và người ra quyết định rõ ràng, một bản điều lệ cơ bản, các giới hạn phê duyệt và nhật ký quyết định có thể là đủ. Bạn không cần một ủy ban chỉ đạo riêng biệt hay kế hoạch quản trị chi tiết.

Hãy áp dụng một khung quản trị dự án chính thức hơn khi các quyết định liên quan đến nhiều bộ phận, liên quan đến chi tiêu đáng kể, ảnh hưởng đến các nghĩa vụ pháp lý hoặc có thể gây ra sự chậm trễ tốn kém. Xác định rõ người phê duyệt, thiết lập ngưỡng báo cáo lên cấp trên và thống nhất các mốc đánh giá trước khi bắt đầu công việc.

ClickUp cho phép bạn lưu trữ các yêu cầu phê duyệt, bằng chứng hỗ trợ và các quyết định đã được ghi lại cùng với dự án, giúp các nhóm có thể theo dõi những gì đã được phê duyệt và lý do tại sao.

Các câu hỏi thường gặp về quản trị dự án

Sự khác biệt giữa quản trị dự án và đảm bảo chất lượng dự án là gì?

Quản trị dự án xác định ai là người ra quyết định và phạm vi quyền hạn của họ. Kiểm định dự án đánh giá xem các kế hoạch, báo cáo và cơ chế kiểm soát có cung cấp thông tin đáng tin cậy cho những người đó hay không. Ví dụ, một cuộc đánh giá kiểm định độc lập có thể xem xét liệu dự án đã sẵn sàng để triển khai hay chưa trước khi ban chỉ đạo đưa ra quyết định.

Làm thế nào để đánh giá hiệu quả của quản trị dự án?

Theo dõi thời gian cần thiết để đưa ra quyết định phê duyệt, tần suất vi phạm thời hạn ra quyết định, và liệu các hành động đã thống nhất tại các cuộc đánh giá giai đoạn có được hoàn thành đúng hạn hay không. Bạn cũng có thể kiểm tra tần suất các thay đổi được thực hiện mà không có sự phê duyệt cần thiết. Phân tích các xu hướng này xuyên suốt các giai đoạn dự án để đánh giá liệu cơ chế quản trị có giúp các nhóm đưa ra quyết định kịp thời và có căn cứ hay không.

Điều gì sẽ xảy ra nếu người tài trợ dự án rời đi giữa chừng?

Tổ chức nên chỉ định một nhà tài trợ tạm thời hoặc người thay thế và xác nhận quyền ra quyết định của họ. Sau đó, người quản lý dự án có thể báo cáo tóm tắt cho họ về cơ sở kinh doanh, các rủi ro hiện tại, các phê duyệt đang chờ xử lý và các cam kết tài trợ. Cho đến khi quyền hạn được chuyển giao chính thức, nhóm dự án không nên giả định rằng một lãnh đạo khác có thể phê duyệt các quyết định tương tự.

Quản trị dự án hoạt động như thế nào khi làm việc với các nhà cung cấp bên ngoài?

Các nhà cung cấp bên ngoài có thể báo cáo rủi ro, đề xuất thay đổi và quản lý công việc trong phạm vi hợp đồng của họ. Tuy nhiên, mọi thay đổi liên quan đến chi phí, phạm vi hoặc điều khoản giao hàng đã thỏa thuận phải tuân thủ quy trình kiểm soát thay đổi của hợp đồng và các quy tắc phê duyệt của tổ chức. Hãy xác định rõ ai có quyền chấp nhận sản phẩm đầu ra, phê duyệt các thay đổi trong hợp đồng và giải quyết tranh chấp trước khi nhà cung cấp bắt đầu thực hiện công việc.

Sự khác biệt giữa cột mốc dự án và cổng đánh giá giai đoạn là gì?

Một cột mốc đánh dấu một sự kiện quan trọng hoặc một sản phẩm đầu ra đã hoàn thành, chẳng hạn như việc hoàn tất thử nghiệm người dùng. Cổng giai đoạn là điểm ra quyết định, nơi các bên liên quan có thẩm quyền xem xét các bằng chứng và quyết định liệu dự án có thể tiếp tục hay không. Việc đạt được một cột mốc không tự động có nghĩa là giai đoạn tiếp theo đã được phê duyệt.