Hay una razón por la que las previsiones meteorológicas indican que hay un 70 % de probabilidades de lluvia en lugar de prometer que lloverá exactamente a las 15:00 h. Utilizan la información disponible, tienen en cuenta la incertidumbre y se actualizan a medida que llegan nuevos datos. Aún así, puedes planificar tu tarde en función de ellas, siempre y cuando no confundas la previsión con una garantía.
La planificación del sprint funciona según un principio similar. Un equipo Scrum cuenta con un backlog del producto, una estimación de su capacidad disponible y una meta que desea alcanzar. Sin embargo, algunos detalles del trabajo solo se aclaran a medida que avanza el sprint. Planificar con una hora de antelación deja poco margen para esos descubrimientos, mientras que empezar sin una dirección común dificulta decidir a qué hay que prestar atención.
El objetivo es ponerse de acuerdo sobre un resultado valioso y realizar una previsión de cuánto trabajo puede completar el equipo para lograrlo. A partir de ahí, el equipo puede adaptar su plan a medida que va adquiriendo más información, sin perder de vista la meta del sprint.
Esta guía abarca la preparación del backlog, una agenda con tiempos asignados, cálculos prácticos de capacidad y un ejemplo práctico que muestra cómo ajustar el plan durante el sprint.
TL;DR La planificación del sprint reúne al equipo Scrum para acordar una meta de sprint, realizar la selección de elementos del backlog y establecer un plan de entrega inicial:
- Prepárate perfeccionando el trabajo pendiente y comprobando la disponibilidad, los elementos pendientes, las dependencias y la definición de «terminado».
- Basa la previsión en la capacidad real y el rendimiento anterior, teniendo en cuenta las bajas, las reuniones, las tareas de soporte y la incertidumbre, sin contabilizar dos veces los compromisos.
- Sal de la reunión de planificación con una lista de tareas pendientes del sprint con uso compartido y, a continuación, ajusta el plan de entrega a medida que el equipo vaya adquiriendo más información, sin dejar de proteger la meta del sprint.
- Utiliza la agenda de muestra de dos horas y el ejemplo práctico de capacidad como puntos de partida, adaptándolos a las necesidades del equipo.
¿Qué es la planificación del sprint?
La planificación del sprint es un evento de Scrum que se celebra al inicio de cada sprint para acordar qué quiere lograr el equipo y cómo abordará el trabajo. Reúne a todo el equipo de Scrum, incluidos el Product Owner, el Scrum Master y los desarrolladores. También pueden participar otros especialistas, como ingenieros de seguridad o responsables de atención al cliente, cuando su aportación ayude al equipo a tomar decisiones fundamentadas.
Según la Guía de Scrum, cada sesión de planificación debe dar lugar a tres elementos: una meta del sprint que explique el valor del trabajo, una selección de elementos del backlog del producto que respalden esa meta y un plan inicial para su entrega. En conjunto, estos elementos conforman el backlog del sprint, que los desarrolladores van actualizando a medida que avanza el sprint.
La Guía de Scrum establece un máximo de ocho horas para un sprint de un mes, y los sprints más cortos suelen requerir menos tiempo. Con una lista de tareas pendientes bien definida, la Agenda que se muestra a continuación cabe en dos horas.
Si no estás familiarizado con algunos de estos términos, nuestro glosario recoge los conceptos básicos de Agile y Scrum.
Las tres preguntas que responde la planificación del sprint
Cada sesión de planificación de sprint gira en torno a tres preguntas:
- ¿Por qué es valioso este sprint?
- ¿Qué podemos lograr?
- ¿Y cómo vamos a llevar a cabo el trabajo?
La Guía de Scrum organiza la planificación en torno a estas preguntas, partiendo del valor que se quiere aportar. Una vez que todo el mundo lo tiene claro, resulta más fácil decidir qué elementos del backlog merecen atención y cuánto trabajo puede asumir razonablemente tu equipo.
| Pregunta | ¿Quién dirige? | Resultado | Ejemplo de un sprint de dos semanas |
|---|---|---|---|
| ¿Por qué es valioso este sprint? | El Product Owner propone; todo el equipo está de acuerdo | Meta del sprint | Los nuevos clientes pueden pagar con tarjeta al finalizar la compra sin necesidad de ponerse en contacto con el equipo de ventas. |
| ¿Qué se puede hacer en este sprint? | Los desarrolladores realizan la selección, junto con el responsable de producto | Elementos seleccionados de la cartera de proyectos | Formulario de pago con tarjeta, integración del proveedor de pagos, correo electrónico de recibo y gestión de errores |
| ¿Cómo se llevará a cabo el trabajo seleccionado? | Desarrolladores | Plan de tareas inicial | Los elementos se dividen en subtareas, que suelen durar un día o menos cada una, y se acuerdan las responsabilidades iniciales. |
Por qué es importante el sprint
El objetivo del sprint proporciona al equipo una meta hacia la que trabajar y ayuda a las partes interesadas a comprender qué pueden esperar. Acuerda este objetivo con tu equipo Scrum antes de que finalice la sesión de planificación.
Describe un resultado que la gente pueda reconocer, como «Los usuarios de la versión de prueba pueden invitar a compañeros de equipo», en lugar de una meta de carga de trabajo como «Terminar 34 puntos de historia». Si surge un problema inesperado, la meta ayuda al equipo a decidir qué trabajo ajustar sin renunciar al resultado previsto.
Más información: Cómo redactar metas de sprint eficaces (+ejemplos)
Lo que el equipo puede terminar en este sprint
Una vez acordada la meta, es el momento de determinar qué puede entregar el equipo de forma realista.
Los desarrolladores seleccionan los elementos del backlog tras consultarlo con el Product Owner, teniendo en cuenta la capacidad disponible, el rendimiento anterior y la definición de «terminado». Este es también el momento adecuado para revisar cualquier compromiso existente que pueda afectar al tiempo del que dispone el equipo para el trabajo del sprint.
Muchos equipos utilizan los puntos de historia para comparar el esfuerzo y la complejidad relativos de los elementos de la cartera de trabajo. Una escala de Fibonacci puede ayudar a estructurar esos debates, sobre todo cuando el esfuerzo que supone no está claro.
Si eres nuevo en el tema de los puntos de historia o quieres ver cómo se utilizan en la práctica, aquí tienes una guía paso a paso del proceso de estimación.
Cómo llevará a cabo el equipo el trabajo
Una vez seleccionados los elementos de la cartera de trabajo, los desarrolladores determinan cómo los convertirán en un incremento de producto terminado que cumpla con la «Definición de Terminada». La Guía de Scrum sugiere dividir los elementos más grandes en tareas más pequeñas, a menudo de un tamaño que permita completarlas en un día o menos.
Eso no significa que tengas que planificar cada hora del sprint. Es posible que los primeros días requieran un plan más detallado, mientras que las tareas posteriores pueden dejarse abiertas a ajustes a medida que surjan nuevos detalles. Considerar las estimaciones iniciales como compromisos firmes puede presionar al equipo para que cumpla con los números originales, incluso si el alcance cambia a mitad de camino.
Como explica Dave West, director ejecutivo de Scrum.org:
Una previsión utilizada para defender una fecha fomenta precisamente el tipo de comportamiento que socava la confianza, como inflar las estimaciones, ocultar riesgos o redefinir discretamente el concepto de «terminado» para cumplir con un número.
Una previsión utilizada para defender una fecha fomenta precisamente el tipo de comportamiento que socava la confianza, como inflar las estimaciones, ocultar riesgos o redefinir discretamente el concepto de «terminado» para cumplir con un número.
¿Cuál es la diferencia entre la planificación del sprint y el refinamiento del backlog?
El refinamiento del backlog proporciona a tu equipo una visión más clara del trabajo pendiente antes de que llegue el momento de decidir qué se incluirá en el próximo sprint. La planificación del sprint se basa en esa preparación para acordar una meta, realizar la selección de elementos del backlog y establecer un plan de entrega inicial.
Estas dos actividades tienen fines distintos dentro de Scrum:
| Dimensión | Refinamiento del backlog | Planificación del sprint |
|---|---|---|
| Objetivo | Aclara, divide y estima los próximos elementos del backlog | Establece la meta del sprint, selecciona el trabajo y planifica la entrega |
| Duración | A lo largo de todo el sprint | Al comienzo de cada sprint |
| Estado de Scrum | Una actividad continua | Un evento formal de Scrum con un plazo definido |
| Quién participa | El Product Owner y los desarrolladores implicados | Todo el equipo Scrum |
| Resultado | Elementos del backlog con detalles, estimaciones y alcance más claros | El backlog del sprint: la meta del sprint, los elementos seleccionados y el plan de entrega |
Mantén lo suficientemente refinadas las próximas tareas de la lista de trabajo pendiente para que el equipo tenga opciones claras durante la planificación del sprint. El grado de preparación necesario depende de la rapidez con la que cambien las prioridades y del nivel de incertidumbre que persista. Los elementos que se encuentran más abajo en la lista de trabajo pendiente pueden mantenerse menos detallados hasta que se acerquen al momento de la selección.
Lee también: Si necesitas más orientación, consulta nuestros artículos sobre la gestión del backlog y cómo mantener tu backlog de producto organizado y priorizado.
Cómo prepararse para la planificación del sprint
Unos días antes, comprueba que la lista de tareas pendientes esté en buen estado y que todo el mundo disponga de la información necesaria para tomar decisiones. De este modo, podrás dedicar la sesión a debatir qué se va a entregar y cómo abordarlo sin tener que resolver cada requisito desde cero.
Aquí tienes una lista de control que debes revisar antes de tu próximo sprint:
- Redacta una meta del sprint: Pide al Product Owner que proponga un resultado que respalde la meta general del producto, proporcionando al equipo puntos concretos sobre los que debatir.
- Revisa el backlog del producto: Asegúrate de que los elementos de mayor prioridad estén ordenados, comprendidos y estimados cuando sea necesario.
- Comprueba la disponibilidad del equipo: Pide a los desarrolladores que comuniquen las bajas previstas, las rotaciones de soporte y otros compromisos que puedan afectar a su capacidad.
- Revisa el trabajo pendiente: revisa lo que queda pendiente del sprint anterior y cualquier mejora identificada durante la retrospectiva.
- Identifica las dependencias: señala el trabajo que requiera la colaboración o la aprobación de otro equipo y aclara quién se encargará de coordinarlo.
- Revisa la «definición de «terminado»»: Asegúrate de que todo el mundo comprenda los estándares de calidad que debe cumplir cada elemento completado de la lista de tareas pendientes.
Si vas a programar la retrospectiva del sprint y la sesión de planificación muy seguidas, deja tiempo suficiente para que haya un debate adecuado en ambas. Las conclusiones de la retrospectiva deben servir de base para el plan del siguiente sprint, así que asegúrate de que ninguna de las dos reuniones resulte apresurada.
Orden del día de la planificación del sprint: un ejemplo con tiempos para un sprint de dos semanas
Para un sprint de dos semanas, empieza con una sesión de planificación de dos horas, sobre todo cuando la lista de tareas pendientes ya se haya refinado. Prevé tiempo adicional si el trabajo implica dependencias complejas o varias decisiones que requieran debate.
Puedes adaptar esta muestra de agenda a las necesidades de tu equipo.
| Tiempo | Elemento del orden del día | ¿Quién dirige? | Resultado esperado |
|---|---|---|---|
| 0:00–0:10 | Revisa los resultados del sprint anterior, el trabajo pendiente y las acciones de la retrospectiva. | El Scrum Master actúa como facilitador | Consenso sobre los aspectos que requieren atención |
| 0:10–0:30 | Debatid la meta del sprint propuesta por el Product Owner y poneros de acuerdo sobre el resultado deseado. | Todo el equipo Scrum | Un borrador de meta del sprint que todo el mundo entienda |
| 0:30–0:45 | Confirma la disponibilidad del equipo y revisa cualquier limitación de capacidad. | Desarrolladores | Una visión realista de la capacidad disponible |
| 0:45–1:15 | Selecciona elementos del backlog que respalden la meta | Desarrolladores, junto con el Product Owner | Una selección de trabajos que el equipo cree que puede completar |
| 1:15–1:45 | Desglosa los elementos seleccionados y debate el enfoque de entrega. | Desarrolladores | Un plan inicial para completar el trabajo |
| 1:45–2:00 | Revisa las dependencias, comprueba el nivel de confianza y define la meta del sprint. | Todo el equipo Scrum | Una meta de sprint acordada y una lista de tareas pendientes del sprint lista para que el equipo la utilice |
Antes de concluir, puedes realizar una rápida evaluación de la confianza, como el «Fist of Five», en la que cada uno realiza una valoración de su confianza en el plan con entre cero y cinco dedos. Si alguien da una puntuación baja, pregúntale cuál es el motivo de su preocupación. Podría revelar una dependencia sin resolver, una previsión demasiado ambiciosa o un requisito que requiere más debate.
El objetivo es sacar a la luz las preocupaciones mientras aún hay tiempo para ajustar el plan.
Cómo llevar a cabo la planificación del sprint en 6 pasos
Una vez que hayas preparado la lista de tareas pendientes y hayas confirmado quiénes asistirán, da comienzo a la sesión de planificación. El objetivo es ayudar al equipo a convertir sus prioridades y su capacidad disponible en un plan que le inspire confianza en que podrá llevarlo a cabo.
Paso 1: Revisar el trabajo anterior y acordar una meta para el sprint
Empieza con un breve repaso de lo que se ha completado, lo que queda pendiente y si alguna de las acciones de la retrospectiva debería influir en el próximo sprint. Céntrate en cualquier aspecto que pueda cambiar las prioridades o el enfoque del equipo, en lugar de volver a repasar toda la revisión del sprint.
A continuación, pide al Product Owner que presente la meta del sprint propuesto y explique cómo contribuye a la meta general del producto. Da a los desarrolladores la oportunidad de cuestionar su alcance, señalar dependencias y sugerir ajustes.
Por ejemplo, si la meta es que los clientes completen el proceso de pago sin tener que ponerse en contacto con el equipo de ventas, poneros de acuerdo sobre en qué consiste un proceso de pago satisfactorio. ¿Incluye la confirmación del pago y la gestión de errores? ¿Es imprescindible que el envío automático del recibo forme parte de la primera versión?
Estas conversaciones te ayudan a definir una meta hacia la que el equipo pueda trabajar. La formulación puede ir evolucionando a medida que se realizan las selecciones de los elementos del backlog, pero todos deben ponerse de acuerdo sobre la meta final antes de que finalice la planificación.
Paso 2: Calcula la capacidad disponible del equipo
Antes de la selección del trabajo, determina cuánto tiempo pueden dedicar realmente tus desarrolladores al sprint.
Empieza por el número de días laborables y la disponibilidad prevista de cada persona. A continuación, ten en cuenta las bajas previstas, los eventos de Scrum, las responsabilidades de soporte y otros compromisos conocidos. Si un desarrollador dedica la mitad de su semana a resolver problemas de producción, esas horas ya están comprometidas y no están disponibles para el trabajo previsto en el sprint.
Un cálculo sencillo es: Capacidad disponible = Total de horas de trabajo − Compromisos conocidos
Por ejemplo, un desarrollador con 80 horas de trabajo en dos semanas podría tener 8 horas de permiso, 10 horas de reuniones y 12 horas de tareas de soporte. Eso deja 50 horas antes de tener en cuenta cualquier incertidumbre adicional.
Compara esta cifra con el rendimiento anterior del equipo. La velocidad muestra cuánto trabajo completó el equipo en sprints anteriores, mientras que la capacidad refleja el tiempo disponible para este sprint.
Consejo profesional: Si utilizas horas para planificar la capacidad, manténlas separadas de los puntos de historia. Ambas medidas se refieren a cosas diferentes y no existe una conversión universal entre ellas.
Paso 3: Reevaluar el trabajo pendiente del sprint anterior
Los elementos pendientes del backlog merecen una revisión antes de añadirlos al nuevo sprint. Un elemento que era importante hace dos semanas puede haber cambiado de prioridad, o puede que el equipo haya aprendido algo que afecte a la cantidad de trabajo que queda por hacer.
Revisa cada elemento con el propietario del producto y ten en cuenta lo siguiente:
- Relevancia: ¿Sigue contribuyendo a la meta del sprint propuesto o a otra prioridad importante del producto?
- Esfuerzo restante: ¿Cuánto trabajo queda ahora que parte del elemento ha sido completado?
- Dependencias: ¿Hay algo que impida al equipo lograr progreso?
- Prioridad: ¿Debería este elemento tener prioridad sobre los elementos del backlog recién refinados?
Para el trabajo que aún forma parte del sprint, utiliza el esfuerzo restante para calcular cuánta capacidad se necesitará. Un elemento a medio terminar puede requerir menos trabajo de lo estimado inicialmente, pero sigue contando como inacabado hasta que cumpla con la definición de «terminado».
Paso 4: Selecciona los elementos del backlog que respalden la meta
Una vez que se conocen la capacidad y el trabajo pendiente, los desarrolladores pueden seleccionar los elementos del backlog del producto que creen que podrán completar.
Empieza por los elementos que contribuyen directamente a la meta del sprint. Analiza sus criterios de aceptación, las dependencias técnicas y cualquier incertidumbre que pueda afectar a la entrega. Si un elemento es demasiado amplio o poco claro, plantéate dividirlo en elementos más pequeños que puedan aportar valor dentro del sprint.
Quizá también haya margen para tareas de mantenimiento u otras prioridades del producto, pero comprueba si asumir ese trabajo podría poner en riesgo la meta principal.
¿Cuánta capacidad debes reservar?
Planificar solo el 80 % de la capacidad disponible puede ser un punto de partida razonable para los equipos que suelen hacer frente a trabajos de soporte imprevistos, pero Scrum no establece un porcentaje fijo.
Si tu equipo ha sufrido interrupciones frecuentes, podrías reservar entre el 10 % y el 20 % de su capacidad ajustada y comparar ese margen con lo que se necesitó durante sprints anteriores. Un equipo con un volumen de trabajo estable y pocas interrupciones puede necesitar menos. Uno que preste soporte a un servicio en producción con incidencias frecuentes puede necesitar más.
Evita contabilizar dos veces el mismo compromiso. Si las horas de soporte programadas ya se han deducido en el paso 2, el margen adicional debería cubrir la incertidumbre más allá de esa carga de trabajo conocida. Utiliza la capacidad resultante como guía para el debate, no como un objetivo que cumplir.
Recuerda: un sprint con capacidad sobrante no tiene por qué estar mal planificado. Si has seleccionado suficiente trabajo para alcanzar la meta del sprint, llenar las horas restantes con tareas no relacionadas puede generar prioridades contrapuestas. A veces, una previsión más conservadora es más realista, sobre todo cuando el trabajo seleccionado conlleva una incertidumbre significativa.
Paso 5: Desglosa el trabajo y comprueba las dependencias
Una vez realizados los procesos de selección de los elementos del backlog, los desarrolladores pueden definir cómo los entregarán. Esto puede implicar dividir los elementos más grandes en tareas de desarrollo, pruebas, integración y revisión.
Presta especial atención al orden del trabajo. Si la interfaz de pago depende de la integración con un proveedor de pagos, el equipo debe saber cuándo tiene que estar lista dicha integración. Si otro equipo debe aprobar un cambio de seguridad, aclara cómo y cuándo se tomará esa decisión.
Planifica el trabajo inmediato con más detalle, dejando las tareas posteriores abiertas para su posterior debate. La Guía de Scrum sugiere desglosar las tareas seleccionadas en elementos de trabajo más pequeños, con un tamaño normalmente inferior a un día, pero son los desarrolladores quienes deciden cómo organizar y distribuir el trabajo.
Comprueba que el plan tenga en cuenta la «Definición de «Terminado»», incluyendo las pruebas esenciales y el trabajo de integración. Si alguna dependencia pudiera impedir la entrega, revisa los elementos seleccionados o ajusta el enfoque de entrega antes de finalizar el plan.
Paso 6: Finalizar y compartir la lista de tareas pendientes del sprint
Anota la meta del sprint, los elementos seleccionados del backlog del producto y el plan de entrega inicial en un lugar al que el equipo pueda acceder y actualizar. En conjunto, estos elementos deben dejar claro qué pretende lograr el equipo y a qué trabajos hay que prestar atención a continuación.
Antes de dar por concluida la reunión, confirma que todos estén de acuerdo con la meta y da a cada uno la oportunidad de plantear cualquier duda que le quede sobre las previsiones. Si queda sin resolver alguna dependencia importante o algún problema de capacidad, debatid qué hay que cambiar antes de que el equipo comience.
Durante el sprint, el Daily Scrum ofrece a los desarrolladores la oportunidad de revisar el progreso hacia la meta y ajustar el backlog del sprint. Un gráfico de burndown o burnup puede ayudar a mostrar los cambios en el progreso, mientras que las tareas subyacentes aportan los detalles. Si surge nueva información que afecta al alcance seleccionado, los desarrolladores pueden discutir los ajustes con el Product Owner sin poner en riesgo la meta del sprint.
Ejemplo de planificación de sprint: un equipo con 6 desarrolladores
Veamos cómo funcionan estas decisiones en la práctica.
Imagina que estás planificando un sprint de dos semanas para un producto de facturación B2B. Tu equipo cuenta con seis desarrolladores y tiene una meta de sprint propuesta: «Los nuevos clientes pueden pagar con tarjeta al finalizar la compra sin necesidad de ponerse en contacto con el equipo de ventas».
Antes de realizar la selección de elementos del backlog, es necesario saber de cuánto tiempo dispone el equipo. Para este ejemplo, supongamos que cada desarrollador cuenta con seis horas potenciales de trabajo dedicado al proyecto al día, antes de restar los eventos planificados de Scrum y otros compromisos.
Así es como funciona el cálculo de la capacidad a lo largo de 10 días laborables:
| Cálculo de la capacidad | Horas |
|---|---|
| Capacidad base: 6 desarrolladores × 10 días × 6 horas | 360 |
| Bajas planificadas: un desarrollador estará ausente durante dos días | −12 |
| Servicio de guardia: 1 desarrollador con un 50 % de disponibilidad | −30 |
| Eventos de Scrum: 8 horas por desarrollador | −48 |
| Capacidad disponible | 270 |
| Reserva un 20 % para el trabajo imprevisto. | −54 |
| Capacidad disponible para el trabajo planificado | 216 |
Ahora dispones de 216 horas para el trabajo planificado tras ajustar un margen ilustrativo del 20 %. En la práctica, elegirías ese margen en función de cuánto trabajo no planificado interrumpió los Sprints anteriores.
Elige los trabajos que contribuyan a la meta del sprint
Una vez establecida la capacidad, los desarrolladores revisan con el Product Owner los elementos pendientes relacionados con el proceso de pago.
A continuación se muestra una selección ilustrativa basada en sus estimaciones iniciales del esfuerzo a nivel de tarea:
| Elemento del backlog | Esfuerzo estimado |
|---|---|
| Crea el formulario de pago con tarjeta | 48 horas |
| Integra el proveedor de pagos | 88 horas |
| Gestiona los pagos fallidos y los errores de validación | 50 horas |
| Añade la confirmación del pago y la entrega del recibo | 24 horas |
| Trabajo total planificado | 210 horas |
Estas estimaciones dejan un margen de 6 horas dentro del tiempo asignado al trabajo planificado, además del margen de 54 horas para trabajo imprevisto. El equipo también cuenta con una mejora del panel de informes en la lista de tareas pendientes del producto. Aunque es valiosa, no contribuye directamente a la meta de entrega. El responsable de producto y los desarrolladores acuerdan dejarla para un sprint futuro.
Ajusta el plan cuando surja algún cambio.
El sexto día, el proveedor de pagos introduce un cambio en la API que afecta a parte de la integración. Los desarrolladores investigan el problema y estiman el trabajo adicional necesario.
En lugar de seguir con el orden original de las tareas, analizan el impacto con el Product Owner. Si la corrección cabe dentro de la capacidad restante, pueden darle prioridad y aplazar el diseño opcional de los recibos u otra tarea de menor prioridad. La confirmación del pago y otras tareas esenciales deben seguir cumpliendo la «Definición de «Terminada»».
Si la corrección es mayor de lo previsto, tendrán que reevaluar el alcance restante y determinar si la meta del sprint sigue siendo alcanzable.
Es posible que el equipo termine con menos elementos del backlog completados de lo previsto inicialmente. Pero si los clientes pueden finalizar el proceso de pago tal y como estaba previsto y el trabajo cumple con la «definición de «terminado»», se habrá alcanzado la meta del sprint.
Ejemplos de metas de sprint para otros equipos
Puedes aplicar el mismo enfoque de planificación al trabajo ajeno al desarrollo de software, aunque Scrum en sí mismo es un marco específico con responsabilidades y eventos definidos.
Por ejemplo, un equipo de marketing podría fijarse una meta como «Publicar la página de destino del seminario web y permitir que los visitantes se inscriban sin necesidad de ayuda manual». Un equipo de operaciones podría proponerse «Garantizar que todos los empleados de la próxima promoción de incorporación dispongan del equipo y del acceso al sistema necesarios desde su primer día».
Ambos objetivos describen resultados que pueden orientar las decisiones del equipo a lo largo del sprint. Los elementos del backlog y los planes de entrega variarán, pero el equipo debe tener en cuenta su capacidad y ponerse de acuerdo sobre cómo debe ser una entrega satisfactoria.
Errores habituales en la planificación de sprints y cómo solucionarlos
La planificación del sprint puede tropezar con problemas cuando los equipos utilizan los puntos de historia para evaluar el rendimiento individual, incorporan a la reunión elementos del backlog que no están claros, asignan el trabajo de forma demasiado rígida o pasan por alto los requisitos de pruebas y las dependencias externas.
Unos pocos ajustes pueden ayudarte a detectar estos problemas antes de que afecten a la entrega.
| Error | Por qué esto causa problemas | Cómo solucionarlo |
| Uso de los puntos de historia para medir el rendimiento individual | Comparar a los desarrolladores en función de los puntos completados puede fomentar estimaciones infladas o que se evite el trabajo complejo. | Mantén los puntos de historia centrados en la previsión a nivel de equipo. Revisa el trabajo completado a lo largo de varios sprints y comenta los cambios en las estimaciones durante la fase de refinamiento. Evalúa el rendimiento individual a través de la calidad del código, la colaboración y los resultados. |
| Incluir elementos del backlog poco claros en la planificación | La falta de criterios de aceptación o las preguntas técnicas sin responder convierten la planificación en un debate sobre qué desarrollar, lo que deja menos tiempo para planificar la entrega. | Resuelve las dudas durante el refinamiento del backlog para que los desarrolladores puedan hacer una previsión razonable. Si persiste la incertidumbre, plantéate un trabajo más pequeño y mejor comprendido. Busca la claridad suficiente para tomar una decisión, en lugar de especificaciones perfectas. |
| Asignar cada tarea a alguien antes de comenzar el trabajo | Las asignaciones fijas dificultan la adaptación cuando cambian las prioridades o cuando un desarrollador termina antes de tiempo mientras que otro necesita ayuda. | Deja que los desarrolladores organicen el trabajo. Acuerda las responsabilidades inmediatas y la aportación de los especialistas y, a continuación, permite que los compañeros de equipo asuman, trabajen en pareja o redistribuyan las tareas durante el sprint. Mantén el trabajo con visibilidad para todo el equipo. |
| Dejar sin resolver las dependencias externas | La falta de credenciales de API, revisiones de seguridad o los entregables de otro equipo pueden hacer que el equipo se vea obligado a esperar por trabajo que escapa a su control. | Antes de cerrar el backlog del sprint, identifica los recursos necesarios, quién se encargará de coordinarlos y cuándo se espera que estén disponibles. Si sigue habiendo incertidumbre sobre alguna dependencia crítica, plantéate un elemento alternativo o un alcance más reducido que el equipo pueda entregar de forma independiente. |
Si los mismos problemas siguen apareciendo en varios sprints, trátalos en la retrospectiva del sprint y poneros de acuerdo en un cambio que podáis probar durante el próximo sprint. Estas plantillas de retrospectiva de sprint pueden ayudarte a registrar las observaciones y las acciones de seguimiento.
Al final del sprint, aprovecha la reunión de revisión del sprint para examinar el incremento completado con las partes interesadas y debatir qué debería abordar el equipo a continuación.
Cómo llevar a cabo la planificación del sprint en ClickUp
La planificación del sprint requiere más esfuerzo cuando las tareas, las estimaciones de capacidad y las decisiones de planificación están dispersas en diferentes herramientas. ClickUp reúne toda esa información, de modo que el equipo pueda revisar el trabajo junto con la capacidad y replantearse las decisiones de planificación cuando el plan cambie.
Empieza con la plantilla de planificación de sprints ágiles de ClickUp. Sus vistas de la cartera de tareas, el estado de desarrollo y los recursos te ayudan a revisar el trabajo pendiente y a prepararte para la reunión de planificación.
A continuación te explicamos cómo abordar las decisiones clave:
- Facilita la evaluación del trabajo pendiente: mantén los requisitos, los criterios de aceptación, las prioridades y las dependencias en una lista de tareas de ClickUp. Estos detalles ayudan a los desarrolladores a debatir el alcance y estimar el esfuerzo antes de seleccionar el trabajo. Añade las tareas elegidas al sprint una vez que el equipo haya acordado el plan.
- Establece un plazo de planificación constante: configura la duración del sprint y las fechas de inicio en ClickUp Sprints. Utiliza los puntos de sprint o la duración estimada del tiempo para evaluar el esfuerzo y ayudar al equipo a determinar cuánto trabajo puede asumir.
- Comprueba si el trabajo encaja: compara el trabajo asignado con la capacidad de cada persona en la vista Carga de trabajo de ClickUp. Revisa las cargas de trabajo desiguales y comenta cualquier cambio antes de cerrar la previsión.
- Mantén el orden del día y las decisiones estrechamente vinculadas al trabajo: utiliza ClickUp Docs para el orden del día con los tiempos, la meta propuesta para el sprint y los enlaces a las tareas relevantes. Anota las decisiones sobre el alcance y las cuestiones pendientes durante la sesión para que el equipo pueda revisarlas a medida que avanza el trabajo.
- Registra el debate de planificación: ClickUp AI Notetaker puede grabar reuniones en Zoom, Google Meet, Microsoft Teams o SyncUps y guardar un resumen, las decisiones clave y las acciones a realizar en un documento. Revisa las notas y, a continuación, actualiza las tareas del sprint con los seguimientos acordados.
- Utiliza los datos de progreso para orientar los debates: añade tarjetas de «burndown» o «burnup» del sprint a los paneles de ClickUp para revisar el trabajo completado y el esfuerzo restante. Cuando el progreso difiera del plan, revisa las tareas pertinentes para detectar retrasos o cambios en el alcance que requieran atención.
Antes de la próxima sesión de planificación, pregunta a Brain²: «¿Qué dependencias sin resolver surgieron en nuestra última sesión de planificación del sprint?». Brain puede recuperar el contexto a partir de las notas de la reunión registradas. Compara esos detalles con las tareas actuales antes de utilizarlos para elaborar la próxima previsión.
Precios de ClickUp
Ideal para: equipos Scrum que gestionan varios sprints, dependencias compartidas y cargas de trabajo variables, y que necesitan gestionar el backlog, planificar la capacidad y elaborar informes de progreso en un único entorno de trabajo. También es una buena opción para equipos que coordinan el trabajo de los sprints con proyectos de producto o empresariales más amplios.
No lo utilices si: tu equipo solo necesita un tablero de Scrum básico con una pequeña lista de tareas pendientes y un mínimo de elaboración de informes. La flexibilidad de ClickUp implica tomar decisiones de configuración en torno a los ajustes del sprint, las vistas y los campos. Algunas funciones avanzadas de elaboración de informes y automatización de sprints también requieren planes de nivel superior, lo que puede resultar innecesario para un flujo de trabajo sencillo.
¿Cuánto debes planificar antes de que comience un sprint?
Una sesión de planificación de sprint debe proporcionar al equipo la claridad suficiente para empezar a trabajar.
La agenda con tiempos y el ejemplo de capacidad anteriores sirven de punto de partida. Adáptalos a la carga de trabajo del equipo y, a continuación, compara la previsión con el trabajo completado y las interrupciones para mejorar la próxima sesión.
En ClickUp, puedes vincular las notas de planificación a las tareas del sprint y actualizar la lista de tareas pendientes del sprint a medida que cambia el trabajo. El equipo puede consultar el plan acordado a la hora de decidir qué ajustes realizar.
Preguntas frecuentes sobre la planificación del sprint
¿Cuál es la diferencia entre la planificación del sprint y la planificación del lanzamiento?
La planificación del sprint se centra en lo que tu equipo pretende lograr durante un sprint y en cómo va a entregar ese trabajo. La planificación de la versión tiene en cuenta un horizonte más amplio, como qué funciones podrían estar disponibles a lo largo de varios sprints y cuándo podrían recibirlas los usuarios. Las previsiones de la versión pueden cambiar a medida que los equipos van obteniendo más información, mientras que cada meta del sprint guía el trabajo dentro de ese sprint concreto.
¿Necesitas una «definición de listo» para la planificación del sprint?
No. Scrum no exige una «definición de listo» formal. Algunos equipos la utilizan para establecer expectativas comunes respecto a los elementos del backlog antes de la selección, como requisitos claros, un alcance gestionable y dependencias conocidas. Mantén estos criterios lo suficientemente flexibles como para facilitar el debate sin impedir que el equipo refine los elementos cuando sea necesario.
¿Se puede cancelar un sprint después de planearlo?
Sí. Solo el Product Owner puede cancelar un sprint, y la cancelación es una opción cuando la meta del sprint queda obsoleta, tal vez porque las prioridades empresariales o las condiciones del mercado han cambiado significativamente. Una tarea difícil o una estimación inexacta por sí solas no justifican necesariamente la cancelación.
¿Cuál es la diferencia entre un sprint y el método ágil?
Agile es un enfoque más amplio de la gestión del trabajo basado en los valores y principios del Manifiesto Ágil. Un sprint es un periodo fijo de un mes o menos dentro del marco de Scrum, durante el cual un equipo trabaja para alcanzar una meta de sprint y crea un incremento utilizable. Se pueden seguir los principios de Agile sin utilizar sprints. Kanban, por ejemplo, ofrece compatibilidad con un flujo continuo de trabajo sin requerir iteraciones de duración fija.
¿Puede un sprint tener varias metas?
Scrum define una meta de sprint como la única meta del mismo. Puedes seleccionar elementos del backlog que respalden otras prioridades, siempre y cuando no pongan en riesgo esa meta. Si tu equipo necesita habitualmente varias metas no relacionadas entre sí, debatid si el trabajo contribuye a un resultado común más amplio o si es necesario resolver las prioridades contrapuestas antes de la planificación.
¿Deberías estimar las incidencias en puntos de historia durante la planificación del sprint?
Los puntos de historia son opcionales en Scrum, incluso para las incidencias. Los equipos que estimen incidencias deben ponerse de acuerdo sobre cuándo y por qué hacerlo. Las incidencias conocidas pueden evaluarse durante la planificación, mientras que las incidencias descubiertas durante el desarrollo pueden incluirse en el trabajo ya necesario para cumplir con la definición de «terminado». Evita contabilizar el mismo esfuerzo dos veces.