Bạn đã bàn giao dự án gần đây đúng hạn. Tuy nhiên, bạn cũng khiến hai lập trình viên kiệt sức, vượt ngân sách tới 40% và phát hiện ra một phụ thuộc quan trọng muộn ba tuần. Theo mọi chỉ số về sản phẩm đầu ra, dự án đã thành công. Theo mọi chỉ số về quy trình, dự án đã thất bại.
Đây chính là khoảng cách mà hầu hết các nhóm không bao giờ khắc phục được. Họ chỉ đo lường xem đã hoàn thành sản phẩm hay chưa, chứ không đánh giá xem công việc đã được thực hiện hiệu quả đến đâu.
Báo cáo “Tình hình Nơi làm việc Toàn cầu” của Gallup cho thấy tác động dây chuyền. Chỉ 47% nhân viên hoàn toàn đồng ý rằng họ biết những gì được kỳ vọng ở họ trong công việc.
Các mục tiêu quản lý dự án là những mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được, quy định cách thức lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát dự án. Không phải là “phát hành ứng dụng”. Đó là mục tiêu của dự án. “Giảm 15% thời gian giao hàng trung bình trong quý này” mới là mục tiêu quản lý dự án. Một bên xác định điểm đến. Bên kia xác định cách thức di chuyển.
Tóm tắt
Hầu hết các nhóm đều đặt ra mục tiêu dự án (hoàn thành và bàn giao sản phẩm) rồi coi như đã xong. Các mục tiêu quản lý dự án là những chỉ tiêu quy định cách thức công việc thực sự diễn ra, bao gồm chênh lệch ngân sách, thời gian ra quyết định, tần suất đánh giá rủi ro, thời gian chuẩn bị bàn giao và nhiều yếu tố khác. Đây chính là những chỉ số giúp giảm chi phí cho mọi mục tiêu bàn giao trong tương lai.
Hướng dẫn này tập trung vào danh sách công việc thứ hai. Những gì cần đo lường, cách cài đặt mục tiêu để chúng tồn tại qua tuần thứ hai, và năm sai lầm thường âm thầm làm hỏng chúng trong hầu hết các nhóm.
Mục tiêu quản lý dự án là gì?
Các mục tiêu quản lý dự án là những mục tiêu cụ thể và có thể đo lường được, định hình cách bạn lập kế hoạch, triển khai và quản lý dự án. Chúng tập trung vào cách công việc diễn ra hàng ngày. Điều này bao gồm tốc độ ra quyết định, cách phân bổ nguồn lực, tần suất đánh giá rủi ro và mức độ tuân thủ ngân sách.
Các mục tiêu này khác với mục tiêu dự án hoặc OKR. Mục tiêu dự án xác định kết quả cuối cùng, chẳng hạn như “ra mắt ứng dụng di động”. OKR đo lường kết quả kinh doanh ở phạm vi rộng hơn, chẳng hạn như “tăng 30% số người dùng hoạt động”. Mục tiêu quản lý dự án tập trung vào hệ thống đằng sau công việc, chẳng hạn như “hoàn thành đánh giá rủi ro vào đầu mỗi dự án quý 3”.
Sự phân biệt này rất quan trọng. Các nhóm thường xuyên trộn lẫn các mục tiêu này thường chỉ đo lường kết quả cuối cùng. Họ hiếm khi đánh giá mức độ hiệu quả thực sự của việc quản lý dự án. Điều này cũng giải thích tại sao, theo báo cáo "Pulse of the Profession" của PMI, 11,4% nguồn vốn đầu tư vào dự án bị lãng phí.
Các mục tiêu quản lý dự án hiệu quả tuân theo cấu trúc SMART (Cụ thể, Có thể đo lường, Có thể đạt được, Phù hợp, Có thời hạn), mà chúng ta sẽ tìm hiểu chi tiết ở phần dưới đây. Trước mắt, đây là cách rõ ràng nhất để nhận ra sự khác biệt:
- Mục tiêu quản lý dự án: “Hoàn thành việc đánh giá rủi ro cho mọi dự án ngay từ giai đoạn khởi động trước khi kết thúc quý 2”
- Mục tiêu dự án: “Tái thiết kế luồng tiếp nhận khách hàng mới”
Một mục tiêu điều chỉnh quy trình quản lý. Mục tiêu còn lại xác định sản phẩm đầu ra.
Sự khác biệt giữa mục tiêu quản lý dự án và mục tiêu dự án là gì?
| Chiều | Mục tiêu Quản lý Dự án | Mục tiêu dự án |
|---|---|---|
| Phạm vi | Rộng, định hướng | Hẹp, cụ thể |
| Khả năng đo lường | Thường là các chỉ số định tính hoặc ở mức tổng quát | Luôn mang tính định lượng và có mục tiêu rõ ràng |
| Khung thời gian | Áp dụng cho toàn bộ dự án hoặc quý | Liên quan đến một cột mốc quan trọng hoặc thời hạn cụ thể |
| Vídu | “Giảm thiểu rủi ro dự án” | “Hoàn thành việc đánh giá rủi ro ngay từ buổi khởi động cho tất cả các dự án quý 3” |
Các thuật ngữ này thường được sử dụng thay thế cho nhau trong hầu hết các tổ chức, nhưng chúng mô tả các mức độ cụ thể khác nhau.
Mục tiêu là những kết quả tổng quát; chúng chỉ ra hướng đi mà bạn muốn hướng tới. Các mục tiêu cụ thể của dự án là những bước cụ thể, có thể đo lường được, giúp bạn đạt được mục tiêu đó. Một mục tiêu không có các mục tiêu cụ thể chỉ là một ước mơ; các mục tiêu cụ thể không có mục tiêu tổng quát chỉ là công việc vô nghĩa.
Dưới đây là sự khác biệt giữa mục tiêu và nhiệm vụ trong thực tế:
- Mục tiêu: Nâng cao mức độ hài lòng của các bên liên quan trong tất cả các dự án đang triển khai
- Mục tiêu 1: Gửi báo cáo trạng thái hai tuần một lần cho tất cả các bên liên quan, bắt đầu từ quý 3
- Mục tiêu 2: Đạt tỷ lệ chấp thuận trên 90% đối với các sản phẩm đầu ra vào cuối quý 3
- Mục tiêu 3: Giảm thời gian xử lý phản hồi trung bình của các bên liên quan từ năm ngày xuống còn hai ngày
Các mục tiêu trở thành những bước đệm. Mỗi mục tiêu đều có thể theo dõi được, mỗi mục tiêu đều có thời hạn, và khi kết hợp lại, chúng góp phần đạt được mục tiêu tổng thể.
Cuộc khảo sát về phân bổ công việc của ClickUp vào tháng 5 năm 2025 cho thấy 55% các nhà quản lý giải thích lý do đằng sau các dự án bằng cách liên kết các công việc với những thách thức hoặc mục tiêu lớn hơn. Điều này có nghĩa là 45% còn lại mặc định ưu tiên quy trình hơn mục đích. Điều này có thể dẫn đến sự thiếu động lực và nhiệt huyết trong các thành viên nhóm. Ngay cả những nhân viên có hiệu suất cao cũng cần thấy được tầm quan trọng của công việc mình và tìm thấy ý nghĩa trong những gì họ làm.
Tại sao các mục tiêu quản lý dự án lại quan trọng?
Các mục tiêu quản lý dự án rất quan trọng vì chúng giúp nhóm chia sẻ định nghĩa về “tốt” trước khi bắt đầu công việc, đồng thời cung cấp phương pháp để đánh giá cách công việc đó thực sự được triển khai sau khi hoàn thành. Nếu thiếu các mục tiêu này, nhóm sẽ mặc định tập trung vào thành công của sản phẩm đầu ra mà không bao giờ biết được liệu quy trình hỗ trợ cho thành công đó có đang hoạt động hiệu quả hay đang dần suy yếu một cách âm thầm.
Dưới đây là cách David Allen (tác giả cuốn sách "Getting Things Done") giải thích về tầm quan trọng của việc đặt mục tiêu.
Giá trị của các mục tiêu không nằm ở tương lai mà chúng mô tả, mà nằm ở sự thay đổi trong cách nhận thức thực tại mà chúng mang lại, ngay tại thời điểm hiện tại. Những gì chúng ta tập trung vào sẽ thay đổi những gì chúng ta nhận thấy. Não bộ của chúng ta lọc thông tin, nhìn thấy một điều trong một tình huống thay vì điều khác, dựa trên những gì chúng ta đồng cảm và những gì chúng ta đang chú ý đến.
Giá trị của các mục tiêu không nằm ở tương lai mà chúng mô tả, mà nằm ở sự thay đổi trong cách nhận thức thực tại mà chúng mang lại, ngay tại thời điểm hiện tại. Những gì chúng ta tập trung vào sẽ thay đổi những gì chúng ta nhận thấy. Não bộ của chúng ta lọc thông tin, nhìn thấy một khía cạnh trong một tình huống thay vì khía cạnh khác, dựa trên những gì chúng ta đồng cảm và những gì chúng ta đang chú ý đến.
Dưới đây là năm lý do tại sao nhóm của bạn nên coi trọng các mục tiêu quản lý dự án.
- Chúng giúp nhóm có chung một định nghĩa về “tốt”. Nếu không có các mục tiêu quản lý dự án được nêu rõ, mỗi thành viên trong nhóm sẽ tự điền vào chỗ trống đó theo cách riêng của mình. Kỹ sư cho rằng thành công nghĩa là mã nguồn gọn gàng. Nhà thiết kế cho rằng đó là sản phẩm cuối cùng được hoàn thiện kỹ lưỡng. Người quản lý dự án lại cho rằng đó là việc đạt được ngày ra mắt. Cả ba đều đang nỗ lực hết mình nhưng lại tối ưu hóa cho những kết quả khác nhau. Khi diễn ra buổi đánh giá sau dự án (retro), nhóm sẽ tranh cãi xem dự án có thực sự thành công hay không thay vì rút ra bài học từ đó. Các mục tiêu được ghi chép rõ ràng sẽ chấm dứt cuộc tranh cãi đó ngay từ khi nó chưa kịp bắt đầu
- Chúng buộc bạn phải định lượng các yêu cầu trước khi bắt đầu công việc. Một mục tiêu như “giữ chênh lệch ngân sách dưới 8%” buộc các nhóm phải xây dựng một ngân sách chi tiết đủ để theo dõi chi tiêu một cách chính xác. Một mục tiêu như “hoàn thành các cuộc đánh giá rủi ro hàng tuần” đảm bảo các nhóm chỉ định người chịu trách nhiệm về rủi ro và lên lịch các cuộc kiểm tra định kỳ. Nếu thiếu những mục tiêu như vậy, kế hoạch thường trở thành “chúng ta sẽ giải quyết dần trong quá trình thực hiện”. Đó thường là lúc các vấn đề xuất hiện quá muộn.
- Chúng giúp phát hiện sớm các xung đột về nguồn lực, chứ không phải khi đã đến mức bùng nổ. Nhiều vấn đề trong dự án phát triển âm thầm trong hậu trường. Một nhà phát triển làm việc trên ba dự án có thể trông vẫn ổn trong tuần đầu tiên. Đến tuần thứ tư, mọi dự án mà họ hỗ trợ bắt đầu bị chậm tiến độ. Các mục tiêu quản lý dự án đang theo dõi sức chứa có thể phát hiện sớm những vấn đề này. Các nhóm có thể đo lường sự cân bằng khối lượng công việc, thời gian dành cho công việc theo kế hoạch hoặc thời gian chờ phụ thuộc. Điều này giúp việc khắc phục xung đột trở nên dễ dàng hơn ngay từ tuần đầu tiên, khi việc điều chỉnh công việc chỉ mất vài giờ thay vì vài tuần. Theo Grant Thornton, 51% nhân viên tại Mỹ đã trải qua tình trạng kiệt sức trong năm qua. Trong nhiều trường hợp, các dấu hiệu cảnh báo đã xuất hiện từ rất lâu trước khi tình hình trở nên nghiêm trọng.
- Chúng giúp xua tan lo lắng của các bên liên quan bằng cách hiển thị sự minh bạch. Các bên liên quan cần có cái nhìn rõ ràng về dự án. Nếu thiếu điều này, họ sẽ phải yêu cầu cập nhật trạng thái, sắp xếp các cuộc họp kiểm tra không cần thiết và làm chậm tiến độ của nhóm. Khi các mục tiêu quản lý dự án được theo dõi thông qua các bảng điều khiển chung, các bên liên quan có thể tự truy cập thông tin họ cần. Người quản lý dự án không còn phải đóng vai trò như một “nhà máy sản xuất báo cáo trạng thái”, và nhóm sẽ lấy lại được thời gian tập trung cho công việc.
- Chúng biến các buổi đánh giá lại thành quá trình nhận diện xu hướng. Một buổi đánh giá lại không có mục tiêu cụ thể sẽ chỉ dừng lại ở những cảm nhận chung chung: “Cảm giác như bị gấp gáp.” “Giao tiếp không suôn sẻ.” ” “Lần sau chúng ta nên lập kế hoạch tốt hơn.” Bạn không thể làm được gì nhiều với những nhận xét này. Một buổi tổng kết so sánh kết quả thực tế với các mục tiêu quản lý dự án đã được ghi rõ sẽ mang lại những bài học cụ thể: “Chúng ta đã vượt mục tiêu chênh lệch ngân sách 12%, và ba trong số những khoản vượt ngân sách đó đến từ cùng một nhà cung cấp.” Loại thông tin chi tiết như vậy sẽ được áp dụng vào dự án tiếp theo
Vấn đề “Nợ quy trình”
Các nhóm phát triển phần mềm có một thuật ngữ để chỉ chi phí ẩn khi đẩy nhanh tiến độ mà không giải quyết các vấn đề cốt lõi: nợ kỹ thuật. Bạn chọn một lối tắt để đáp ứng thời hạn, và phải trả lãi suất cho lối tắt đó trong mỗi đợt sprint tiếp theo, cho đến khi bạn tiến hành tái cấu trúc mã nguồn.
Ward Cunningham, người đã đặt ra thuật ngữ này vào năm 1992, đã khẳng định rõ ràng rằng bản thân khoản nợ không phải là vấn đề. Vấn đề nằm ở chỗ giả vờ như nó không tồn tại.
Quản lý dự án cũng có đặc điểm tương tự, nhưng hầu như không ai gọi tên nó. Hãy gọi đó là nợ quy trình: chi phí tích lũy khi vận hành các dự án dựa trên các quy trình không hiệu quả. Bởi vì việc triển khai sản phẩm hiện tại luôn cảm thấy cấp bách hơn so với việc cải thiện quy trình triển khai.
Nợ quy trình trông như thế này.
- Nhóm của bạn đã hoàn thành đúng hạn ra mắt quý 1, nhưng người quản lý dự án (PM) phải trực tiếp theo dõi từng bản cập nhật trạng thái vì không có hệ thống xử lý không đồng bộ
- Trong quý 2, bạn tiếp tục triển khai đúng hạn, nhưng hai người đã nghỉ việc với lý do kiệt sức
- Trong quý 3, nhân viên mới hỏi tại sao các rủi ro không được ghi chép ở đâu cả và nhận được câu trả lời: “Chúng tôi đã định cài đặt hệ thống đó từ lâu rồi”
- Đến quý 4, nhóm đã hoàn thành bốn dự án thành công nhưng về mặt cấu trúc, khả năng điều hành dự án của nhóm hiện kém hơn so với một năm trước
Các sản phẩm đầu ra đã đạt được thành công. Quy trình này đã làm gia tăng nợ kỹ thuật.
Đây chính là những vấn đề mà các mục tiêu quản lý dự án thực sự giải quyết. Chúng là bước tái cấu trúc giúp nhóm triển khai dự án tiếp theo mà không phải kế thừa quy trình lỗi thời từ dự án trước đó.
Một mục tiêu như “giảm thời gian xử lý quyết định trung bình từ 4 ngày xuống còn 1 ngày” là một mục tiêu tái cấu trúc. Một mục tiêu như “mỗi dự án đều bắt đầu với một danh mục rủi ro được lập thành văn bản” cũng là một mục tiêu tái cấu trúc. Chúng không tạo ra sản phẩm đầu ra cụ thể. Thay vào đó, chúng giúp giảm bớt những trở ngại trong việc tạo ra mọi sản phẩm đầu ra trong tương lai.
Các nhóm làm tốt việc này coi các mục tiêu quản lý dự án giống như cách các nhóm kỹ thuật xuất sắc coi trọng việc tái cấu trúc mã nguồn. Đây là công việc liên tục, không phải nỗ lực một lần. Họ đặt mục tiêu vào đầu mỗi quý, rà soát lại tại các cột mốc quan trọng và điều chỉnh khi dữ liệu cho thấy có điều gì đó không hiệu quả.
Các nhóm bỏ qua những mục tiêu này vẫn tiếp tục triển khai thành công cho đến tận ngày họ không thể làm được nữa. Và sau đó, họ phải mất sáu tháng để tìm hiểu xem điều gì đã sai.
Điều gì tạo nên một mục tiêu quản lý dự án tốt: 9 yếu tố không thể thiếu
Một mục tiêu quản lý dự án (PM) có thể tồn tại sau giai đoạn khởi động phải có chín yếu tố cụ thể. Nếu thiếu bất kỳ yếu tố nào trong số đó, mục tiêu đó sẽ chỉ còn là một điều ước mà ai đó từng ghi lại.
- Một chỉ số quy trình được đặt tên, không phải là kết quả đầu ra: Mục tiêu đo lường cách công việc được thực hiện, chứ không phải kết quả mà công việc mang lại. “Ra mắt ứng dụng di động” là một kết quả đầu ra; “giữ mức chênh lệch phạm vi công việc hàng tuần dưới 5%” là một chỉ số quy trình
- Mục tiêu định lượng: Tỷ lệ phần trăm, số lượng, thời lượng hoặc tỷ lệ. “Ra quyết định nhanh hơn” không phải là mục tiêu. “Giảm thời gian xử lý quyết định trung bình từ 4 ngày xuống còn 1 ngày” là
- Chỉ số cơ sở: Tình trạng hiện tại của bạn, được đo lường trước khi dự án bắt đầu. Nếu không có chỉ số cơ sở, bạn sẽ không thể chứng minh được sự cải thiện hay sự suy giảm.
- Một người chịu trách nhiệm duy nhất: Một người chịu trách nhiệm về việc theo dõi, báo cáo và báo cáo lên cấp trên. Bởi vì chia sẻ quyền sở hữu đồng nghĩa với việc không ai chịu trách nhiệm
- Tần suất đánh giá: Khi nào mục tiêu được kiểm tra và trong khung thời gian hiện có nào. Những mục tiêu đòi hỏi phải tổ chức các cuộc họp mới sẽ bị loại bỏ. Những mục tiêu được tích hợp vào các buổi standup, retro hoặc các buổi đồng bộ hàng tuần sẽ được duy trì
- Kết nối với kết quả dự án: Câu trả lời trong một câu cho câu hỏi “Tại sao chỉ số này lại quan trọng đối với dự án này?” Nếu người chịu trách nhiệm về mục tiêu không thể viết được câu đó, thì mục tiêu đó không phù hợp và không nên được theo dõi
- Giới hạn thời gian: Một quý, một sprint hoặc một khoảng thời gian cho cột mốc. Các mục tiêu không có thời hạn cụ thể sẽ bị kéo dài vô thời hạn. “Trong quý 3” tạo ra một điểm đánh giá. “Cuối cùng” dẫn đến việc bỏ dở.
- Ngưỡng thất bại: Số mà tại đó bạn sẽ báo cáo lên cấp trên, lập kế hoạch lại hoặc hủy bỏ mục tiêu. Hầu hết các mục tiêu đều thất bại một cách âm thầm vì không ai xác định rõ ranh giới đó. Một mục tiêu có ngưỡng (“nếu chênh lệch ngân sách vượt quá 15%, chúng ta sẽ lập kế hoạch lại phạm vi công việc”) sẽ buộc phải đưa ra quyết định vào thời điểm quan trọng
- Nguồn dữ liệu: Nguồn gốc của số, được nêu cụ thể. “Tôi sẽ kiểm tra thủ công” không phải là nguồn dữ liệu. “Báo cáo tiến độ sprint từ ClickUp, được trích xuất vào mỗi thứ Sáu” là một nguồn dữ liệu. Các mục tiêu không có nguồn dữ liệu được xác định rõ sẽ là những mục tiêu đầu tiên bị bỏ rơi, vì việc kiểm tra chúng sẽ gây ra trở ngại mỗi tuần
Khi kết hợp lại, chín yếu tố này sẽ biến một mục tiêu từ một khát vọng thành một cam kết thực thi. Thử thách: Bạn có thể đưa mục tiêu của mình vào một bảng với đầy đủ chín yếu tố được điền vào không? Nếu có, đó là một mục tiêu. Nếu không, đó vẫn chỉ là bản nháp.
Dưới đây là mẫu biểu mẫu đó, đã được điền sẵn cho một mục tiêu thực tế. Mục tiêu: giảm thời gian trung bình để đưa ra quyết định đối với các vấn đề cản trở dự án xuống dưới 24 giờ vào cuối quý 3. Hãy sử dụng mẫu này làm khuôn mẫu cho từng mục tiêu trong bảng theo dõi của bạn.
| Yếu tố | Ví dụ |
| Chỉ số quy trình | Thời gian trung bình để đưa ra quyết định đối với các vấn đề cản trở dự án |
| Mục tiêu định lượng | Dưới 24 giờ |
| Mức cơ sở | 4. 2 ngày (được đo lường dựa trên 6 sprint gần nhất qua các bình luận trên Slack và ClickUp) |
| Chủ sở hữu duy nhất | Priya R., Trưởng nhóm Kỹ thuật |
| Tần suất đánh giá | Mục 2 phút cố định trong cuộc họp đồng bộ hàng tuần vào thứ Ba |
| Liên kết đến kết quả | Việc ra quyết định chậm chạp là nguyên nhân hàng đầu dẫn đến việc không hoàn thành các cam kết trong sprint trong quý vừa qua |
| Giới hạn thời gian | Kết thúc quý 3 |
| Ngưỡng thất bại | Nếu thời gian xử lý vượt quá 3 ngày trong 2 tuần liên tiếp, hãy báo cáo lên người tài trợ dự án và lập lại kế hoạch cho quy trình chuyển tiếp quyết định |
| Nguồn dữ liệu | Chế độ xem Bảng điều khiển ClickUp đã lưu: Thời gian ra quyết định (14 ngày liên tục), được cập nhật hàng ngày |
Nếu bạn mới bắt đầu đặt mục tiêu cho các dự án, đây là một số chiến lược có thể giúp ích:
Cách đặt mục tiêu quản lý dự án
Phần khó không phải là việc viết ra mục tiêu. Mà là việc chọn đúng mục tiêu. Bảy bước này phải được thực hiện theo thứ tự: mỗi bước là nền tảng cho bước tiếp theo, và việc bỏ qua bất kỳ bước nào sẽ để lại lỗ hổng, dẫn đến việc lệch hướng hoặc bỏ dở dự án sau này.
Bước 1. Kiểm tra ba dự án gần đây nhất của bạn để xác định các lỗi trong quy trình, chứ không phải các lỗi liên quan đến sản phẩm đầu ra
Nội dung: Trước khi đặt bất kỳ mục tiêu mới nào, hãy nhìn lại quá khứ. Liệt kê tất cả các dự án mà nhóm của bạn đã thực hiện trong 6–12 tháng qua và ghi lại những sai sót trong cách công việc được quản lý, chứ không phải những gì đã được hoàn thành.
Tại sao: Hầu hết các nhóm đều đặt ra các mục tiêu quản lý dự án dựa trên danh sách các tính năng mong muốn (“Chúng ta nên theo dõi rủi ro tốt hơn”) thay vì dựa trên những khó khăn thực tế đã quan sát được. Kết quả là các mục tiêu trông có vẻ hợp lý trên giấy tờ nhưng lại thiếu tính cấp bách. Một mục tiêu gắn liền với một thất bại thực tế, gần đây sẽ có động lực nội tại, bởi vì nhóm vẫn còn nhớ những tổn thất mà họ phải gánh chịu trong lần trước.
Cách thực hiện: Mở các bản tổng kết dự án, đánh giá sprint hoặc báo cáo sau dự án của quý trước. Đối với mỗi dự án, hãy ghi ra hai cột: những gì đã được triển khai thành công và những quy trình nào đã gặp trục trặc (bỏ lỡ việc bàn giao, phát hiện các yếu tố phụ thuộc quá muộn, tính toán sai sức chứa, phạm vi dự án bị mở rộng âm thầm, bỏ qua các buổi đánh giá). Cột thứ hai chính là danh sách các mục tiêu tiềm năng của bạn.
Cạm bẫy: Nếu nhóm của bạn không tổ chức các buổi đánh giá sau dự án (retros), bạn sẽ không có bằng chứng kiểm tra. Bỏ qua bước này là tự chịu rủi ro: bạn sẽ đặt ra những mục tiêu nghe có vẻ thông minh nhưng lại không phù hợp với những gì nhóm của bạn thực sự cần.
Dưới đây là một số kinh nghiệm từ chính PMO của chúng tôi
Trong một buổi đánh giá sau dự án gần đây của ClickUp, chúng tôi đã lập ra cái mà chúng tôi gọi là “Danh sách công việc thất bại thầm lặng”. Chúng tôi đã bỏ qua các mốc thời gian ra mắt bị lỡ và chỉ tập trung vào những vấn đề trở nên nghiêm trọng hơn trong quá trình thực hiện.
Trong số đó có các trường hợp phê duyệt bị bỏ ngỏ trong nhiều ngày, các mối phụ thuộc được phát hiện sau khi lập kế hoạch sprint, công việc trùng lặp do quyền sở hữu không rõ ràng, và các công việc phải mở lại sau giai đoạn kiểm thử chất lượng (QA) vì yêu cầu thay đổi giữa chừng trong sprint.
Chúng tôi dự kiến sẽ phát hiện ra bốn hoặc năm vấn đề lặp lại. Nhưng chúng tôi đã phát hiện ra mười hai vấn đề. Điều đáng ngạc nhiên hơn nữa là hầu hết các vấn đề lớn trong quá trình triển khai đều bắt nguồn từ những lỗi quy trình giống nhau trên các dự án khác nhau.
Danh sách công việc đó đã trở thành nền tảng cho các mục tiêu quản lý dự án của chúng tôi trong quý tiếp theo.
Bước 2. Chọn 3 đến 5 chỉ số quy trình có thể đã phát hiện ra những sự cố đó
Nội dung: Xem lại các vấn đề bạn đã phát hiện ở Bước 1. Sau đó, chọn từ ba đến năm chỉ số quy trình có thể đã giúp phát hiện những vấn đề đó sớm hơn.
Tại sao: Thông thường, từ ba đến năm mục tiêu là đủ để duy trì sự tập trung. Nếu có ít hơn ba mục tiêu, các nhóm thường có xu hướng bỏ qua việc cải tiến quy trình. Nếu có hơn năm mục tiêu, việc quản lý sẽ trở nên khó khăn và mọi người sẽ ngừng đang theo dõi chúng một cách nhất quán. Hãy chọn các chỉ số liên quan đến những vấn đề lớn nhất của bạn, chứ không chỉ là những số dễ đo lường nhất.
Cách thực hiện: Đối với mỗi vấn đề trong quá trình đánh giá, hãy đặt câu hỏi này: “Chỉ số nào có thể đã cảnh báo chúng ta về vấn đề này sớm hơn hai tuần?” Các chỉ số thường được đề cập bao gồm sự chênh lệch phạm vi công việc, thời gian xử lý quyết định, tần suất đánh giá rủi ro, phân bổ sức chứa, thời gian chuyển giao và sự chênh lệch ngân sách. Hãy giữ lại những mục tiêu liên quan đến nhiều sự cố.
Cạm bẫy: Đừng chọn các chỉ số chỉ vì chúng dễ theo dõi. Việc ghi chép số giờ công việc tuy đơn giản, nhưng sẽ không giải quyết được vấn đề quy trình bàn giao không hiệu quả hay quyền sở hữu không rõ ràng.
Bước 3. Áp dụng các tiêu chí SMART cho từng mục tiêu
Nội dung: Chuyển đổi từng chỉ số thành một mục tiêu Cụ thể, Có thể đo lường, Có thể đạt được, Phù hợp và Có thời hạn. Đây là bước mà những ý định mơ hồ trở thành những cam kết thực thi.
Tại sao: SMART là một khung tham chiếu được sử dụng rộng rãi trong việc đặt mục tiêu quản lý dự án. Nó giúp biến những ý định mơ hồ thành những cam kết có thể đo lường được.
Cách thực hiện: Dưới đây là cách áp dụng từng chữ cái vào các tình huống cụ thể trong quản lý dự án:
- Cụ thể (Specific): Nêu rõ quy trình hoặc chỉ số cụ thể mà bạn đang nhắm đến. “Cải thiện giao tiếp” là mục tiêu không đạt yêu cầu; “giảm thời gian phản hồi trung bình đối với các tin nhắn liên quan đến dự án” là mục tiêu đạt yêu cầu
- Có thể đo lường được: Đặt ra một số cụ thể. “Dưới hai giờ” cho bạn một tiêu chí để theo dõi; “nhanh hơn” thì không cho bạn tiêu chí nào cả
- Có thể đạt được: So sánh với sức chứa hiện tại. Nếu thời gian phản hồi trung bình của nhóm bạn là tám giờ, thì việc đặt mục tiêu 30 phút vào tháng tới không phải là một mục tiêu; đó chỉ là ảo tưởng
- Tính liên quan: Mục tiêu cần kết nối với một kết quả dự án có ý nghĩa. Việc giảm thời gian phản hồi là quan trọng khi sự chậm trễ trong giao tiếp dẫn đến việc không đáp ứng được thời hạn. Không quan trọng nếu nguyên nhân gây tắc nghẽn thực sự là sự mở rộng phạm vi công việc
- Có thời hạn cụ thể: Đặt thời hạn. “Trong vòng sáu tháng” tạo ra sự cấp bách và điểm đánh giá; “sớm muộn gì” dẫn đến sự chậm trễ
Mục tiêu cuối cùng: “Giảm thời gian phản hồi trung bình đối với các tin nhắn liên quan đến dự án xuống dưới hai giờ trong vòng sáu tháng, được đo lường thông qua phân tích tin nhắn.”
Cạm bẫy: Tiêu chí “Có thể đạt được” chính là điểm mà hầu hết các nhóm đều thất bại. Ví dụ, đặt mục tiêu giảm thời gian phản hồi từ 8 giờ xuống còn 30 phút vào tháng tới không chỉ đơn thuần là tham vọng. Điều này đang đẩy nhóm vào tình thế thất bại và sau đó sẽ bỏ qua mục tiêu đó hoàn toàn.
Bước 4. Đo lường mức cơ sở trước khi dự án bắt đầu
Nội dung: Đối với mỗi mục tiêu, hãy xác định vị trí hiện tại của bạn. Thu thập dữ liệu lịch sử từ hai đến bốn tuần về chỉ số đó và ghi lại số ban đầu.
Tại sao: Nếu không có điểm chuẩn, bạn sẽ không thể biết tình hình đang cải thiện hay xấu đi. Bạn chỉ đang phỏng đoán mà thôi. Một mục tiêu như “giữ mức chênh lệch ngân sách dưới 8%” sẽ không có nhiều ý nghĩa nếu mức chênh lệch thông thường của bạn đã là 22%. Nếu thiếu bối cảnh, nhóm có thể nghĩ rằng họ đang thất bại trong khi thực tế họ đang đạt được tiến độ.
Cách thực hiện: Trích xuất dữ liệu trong quá khứ từ các hệ thống đã có sẵn chỉ số đo lường. Các hệ thống này có thể bao gồm công cụ quản lý dự án, công cụ theo dõi thời gian, nền tảng tài chính hoặc các công cụ giao tiếp. Thông thường, dữ liệu trong khoảng hai đến bốn tuần là đủ. Hãy sử dụng khung thời gian dài hơn nếu công việc thay đổi nhiều qua các chu kỳ. Ghi lại mức cơ sở bên cạnh mục tiêu để nhóm có thể xem được trong mỗi lần đánh giá.
Cạm bẫy: Nhiều nhóm bỏ qua bước này vì việc thu thập dữ liệu cơ sở có vẻ như là công việc thêm. Tuy nhiên, nếu thiếu dữ liệu này, mục tiêu sẽ không còn ý nghĩa thực sự sau này.
Bước 5. Chỉ định một người chịu trách nhiệm cho mỗi mục tiêu
Nội dung: Mỗi mục tiêu đều có một người chịu trách nhiệm cụ thể. Không phải một nhóm. Không phải “người quản lý dự án” một cách chung chung. Mà là một cá nhân.
Tại sao: Việc chia sẻ trách nhiệm trong nhóm sẽ dẫn đến tình trạng không ai chịu trách nhiệm. Khi mọi người đều đang theo dõi chênh lệch ngân sách, thì thực tế là không ai chịu trách nhiệm cả. Người chịu trách nhiệm không nhất thiết phải thực hiện tất cả công việc cần làm liên quan đến mục tiêu đó. Họ chỉ chịu trách nhiệm về việc hiển thị số và báo cáo khi có sự chênh lệch. Nếu không có người chịu trách nhiệm cụ thể, mục tiêu đó sẽ chỉ tồn tại trên tài liệu và không bao giờ được thực hiện.
Cách thực hiện: Ghi tên người có quyền sở hữu bên cạnh mỗi mục tiêu trong cùng một tài liệu. Sau đó, xác nhận quyền sở hữu trực tiếp với người đó. Ví dụ: “Bạn có quyền sở hữu về mục tiêu này trong quý này. Điều đó có nghĩa là bạn sẽ chia sẻ chỉ số này trong các buổi kiểm tra hàng tuần và báo cáo ngay nếu chỉ số vượt quá ngưỡng quy định.” Cuộc hội thoại này rất quan trọng. Những mục tiêu được thêm vào tài liệu một cách lặng lẽ hiếm khi thực sự được ai đó có quyền sở hữu.
Cạm bẫy: Đừng giao mọi mục tiêu cho người quản lý dự án. Người quản lý dự án chịu trách nhiệm về toàn bộ dự án, nhưng mỗi mục tiêu quy trình nên có người chịu trách nhiệm riêng. Hãy giao các mục tiêu cho những người có liên quan trực tiếp nhất đến chỉ số đó. Ví dụ: trưởng nhóm kỹ thuật chịu trách nhiệm về tần suất triển khai, trưởng nhóm thiết kế chịu trách nhiệm về thời gian hoàn thành đánh giá, và đối tác tài chính chịu trách nhiệm về chênh lệch ngân sách. Điều này giúp dữ liệu chính xác hơn và trách nhiệm rõ ràng hơn.
Bước 6. Tích hợp chu kỳ đánh giá vào các buổi họp hiện có, chứ không phải tạo ra các buổi họp mới
Nội dung: Quyết định thời điểm và cách thức đánh giá từng mục tiêu. Sau đó, đưa phần đánh giá đó vào một cuộc họp mà nhóm của bạn đã có sẵn, chứ không phải tổ chức một cuộc họp mới.
Tại sao: Những mục tiêu đòi hỏi phải tổ chức các cuộc họp mới thường bị bỏ dở. Việc thêm mục “Đồng bộ hóa mục tiêu quản lý dự án” vào lịch làm việc có thể mang lại cảm giác năng suất trong tuần đầu tiên, nhưng đến tuần thứ ba thì nó sẽ bị hủy bỏ. Ngược lại, những mục tiêu được lồng ghép vào các cuộc họp stand-up, cuộc họp đồng bộ hàng tuần, buổi đánh giá sprint và các buổi tổng kết cột mốc sẽ duy trì được hiệu quả vì nhóm đã có mặt tại phòng họp.
Cách thực hiện: Đối với mỗi mục tiêu, hãy chọn phiên họp đã bao quát đúng khung thời gian tương ứng. Các chỉ số hàng tuần (thời gian ra quyết định, phân bổ sức chứa) được đưa vào phiên họp đồng bộ hàng tuần. Các chỉ số cấp sprint (tốc độ, độ lệch phạm vi) được đưa vào phiên đánh giá sprint. Các chỉ số cấp quý (đầu tư vào đào tạo, việc thực hiện các hành động từ phiên tổng kết) được đưa vào phiên tổng kết quý. Thêm mục tiêu này vào danh sách các nội dung cố định trong hai phút của chương trình nghị sự, chứ không phải là một cuộc thảo luận riêng biệt.
Bẫy cần tránh: Đừng cố gắng rà soát mọi mục tiêu trong mỗi cuộc họp. Hãy điều chỉnh tần suất rà soát sao cho phù hợp với nhịp độ tự nhiên của chỉ số. Một mục tiêu được rà soát quá thường xuyên sẽ trở thành thông tin thừa; ngược lại, nếu rà soát quá ít thì mục tiêu đó sẽ trở nên mờ nhạt.
Bước 7. Kết nối từng mục tiêu với một nguồn dữ liệu có thể hiển thị được
Nội dung: Mỗi mục tiêu cần có một vị trí duy nhất và được xác định rõ ràng để lưu trữ số hiện tại, và nhóm cần có thể tìm thấy số đó trong vòng chưa đầy một phút.
Tại sao: Nếu việc kiểm tra mục tiêu đòi hỏi phải hỏi ai đó, chạy báo cáo hoặc nhớ mật khẩu, mục tiêu đó sẽ không được kiểm tra. Sự cản trở ngày càng gia tăng: đến tuần thứ tư, người chịu trách nhiệm về mục tiêu phải mất 20 phút để lấy số trước mỗi lần đồng bộ. Đến tuần thứ sáu, họ ngừng việc lấy số đó. Đến tuần thứ tám, mục tiêu đó coi như đã chết.
Cách thực hiện: Tạo một bảng điều khiển chung, một bảng tính được ghim hoặc một chế độ xem đã lưu trong công cụ quản lý dự án của bạn. Mỗi mục tiêu được liên kết trực tiếp với dữ liệu nguồn, do đó bất kỳ ai trong nhóm cũng có thể tra cứu số liệu hiện tại mà không cần sự trợ giúp. Thời gian bạn dành để xây dựng chế độ xem này chính là khoản đầu tư mang lại hiệu quả cao nhất trong toàn bộ quy trình đặt mục tiêu.
Cạm bẫy: Tránh theo dõi mục tiêu qua bản trình chiếu. Các slide sẽ trở nên lỗi thời ngay khi được gửi đi. Nguồn dữ liệu phải là dữ liệu thời gian thực: số bạn thấy hôm nay phải là số thực sự cập nhật vào ngày hôm nay.
Khi mục tiêu trở thành vấn đề
Hầu hết các lời khuyên về quản lý dự án đều cho rằng mục tiêu luôn hữu ích. Tuy nhiên, nghiên cứu từ Trường Kinh doanh Harvard cho thấy những mục tiêu được thiết kế kém có thể gây ra những vấn đề mới.
Rủi ro sẽ phát sinh khi các nhóm tập trung quá nhiều vào một chỉ số duy nhất. Một nhóm chỉ bị đánh giá dựa trên tốc độ sprint có thể bỏ qua việc lập tài liệu hoặc tránh những công việc khó khăn để duy trì số cao. Một nhóm bị ép phải đáp ứng thời hạn có thể ngừng báo cáo rủi ro sớm vì việc báo cáo lên cấp trên có thể làm chậm tiến độ triển khai.
Trong những trường hợp này, chỉ số đo lường có xu hướng cải thiện trong khi hệ thống cơ sở lại trở nên yếu đi.
Nghiên cứu cho thấy các mục tiêu quá hẹp có thể khuyến khích tư duy ngắn hạn, các quyết định mạo hiểm và sự hợp tác kém hiệu quả. Đó là lý do tại sao các mục tiêu quản lý dự án hiệu quả cần phải cân bằng giữa tốc độ với chất lượng, tính bền vững và sức khỏe của nhóm.
Quản lý dự án hiệu quả không chỉ đơn thuần là tối đa hóa mọi số. Đó là việc xây dựng một hệ thống có thể duy trì hiệu quả hoạt động theo thời gian.
10 ví dụ về mục tiêu quản lý dự án giúp nâng cao hiệu suất
Các mục tiêu sau đây thường xuất hiện nhất quán trong các nhóm dự án có hiệu suất cao. Chúng được sắp xếp theo thứ tự từ các yếu tố cơ bản trong thực thi (thời gian, ngân sách, rủi ro) đến các yếu tố về động lực nhóm như sự hợp tác và năng suất của nhóm, cho đến sự phát triển chuyên môn. Mỗi mục tiêu đều bao gồm lý do và các chiến lược cụ thể để đảm bảo thành công.
Dưới đây là tổng quan về toàn bộ danh sách. Hãy sử dụng danh sách này như một danh sách rút gọn: chọn từ ba đến năm mục tiêu phù hợp với những thất bại gần đây tốn kém nhất của nhóm bạn, chứ không phải những mục tiêu trông hoàn hảo nhất trên giấy tờ.
| Mục tiêu | Chỉ số để theo dõi | Tần suất đánh giá |
| Hoàn thành dự án đúng hạn | Mức độ tuân thủ các cột mốc quan trọng và độ chênh lệch so với tiến độ (kế hoạch so với thực tế) | Đồng bộ hàng tuần |
| Kiểm soát ngân sách dự án | Chênh lệch ngân sách (kế hoạch so với chi tiêu thực tế, %) | Kiểm tra hai tuần một lần |
| Tăng cường sự hợp tác và giao tiếp trong nhóm | Thời gian phản hồi trung bình đối với các tin nhắn liên quan đến dự án | Đồng bộ hàng tuần |
| Nâng cao năng suất làm việc của nhóm | Tỷ lệ giữa thời gian dành cho công việc dự án chính và thời gian dành cho việc cập nhật trạng thái/quản trị | Đánh giá Sprint |
| Giảm thiểu rủi ro dự án một cách chủ động | Các rủi ro mở được rà soát theo từng cột mốc quan trọng; % có người chịu trách nhiệm cụ thể | Mỗi cột mốc |
| Điều chỉnh kỳ vọng của các bên liên quan cho phù hợp với thực tế dự án | Thời gian xử lý phê duyệt; điểm hài lòng của các bên liên quan | Đánh giá các cột mốc quan trọng |
| Phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn | Tỷ lệ phần trăm thành viên trong nhóm có sức chứa trên 90%; tần suất điều chuyển công việc | Đồng bộ hàng tuần |
| Xây dựng văn hóa ra quyết định dựa trên dữ liệu | Tỷ lệ phần trăm các quyết định dự án được ghi lại kèm theo dữ liệu hỗ trợ | Đánh giá Sprint |
| Nâng cao chất lượng các sản phẩm đầu ra của dự án | Tỷ lệ lỗi hoặc số giờ làm lại sau khi bàn giao | Đánh giá cuối giai đoạn |
| Đầu tư vào kỹ năng quản lý dự án và học tập liên tục | Số giờ đào tạo cho mỗi nhà quản lý dự án mỗi quý; các chứng chỉ đã đạt được | Đánh giá tổng kết hàng quý |
Hoàn thành dự án đúng hạn
Theo báo cáo “Tình hình Quản lý Dự án” của Wellingtone, chỉ khoảng 29% dự án hoàn thành đúng hạn. Việc bàn giao chậm trễ sẽ gây trì hoãn cho các dự án phụ thuộc, làm suy giảm niềm tin của các bên liên quan và làm tăng chi phí.
Cách biến mục tiêu thành hành động cụ thể:
- Chia công việc thành các giai đoạn với các cột mốc quan trọng được xác định rõ. Việc chỉ đặt một hạn chót duy nhất vào cuối cùng là một cạm bẫy. Các điểm kiểm tra giữa chừng sẽ giúp phát hiện sớm các sự chậm trễ hàng tuần trước khi chúng trở thành khủng hoảng
- Xác định các mối quan hệ phụ thuộc trước khi bắt đầu công việc. Nếu Công việc B không thể bắt đầu cho đến khi Công việc A hoàn thành, mối quan hệ đó cần được hiển thị rõ trong kế hoạch dự án, chứ không phải chỉ được phát hiện khi ai đó hỏi: “Tại sao công việc này lại bị tắc nghẽn?”
- Theo dõi tiến độ hàng tuần, không phải hàng tháng. Việc kiểm tra hàng tháng thường phát hiện vấn đề quá muộn. Các buổi đánh giá hàng tuần (dù chỉ 15 phút) giúp nhóm trung thực về tiến độ công việc
- Sử dụng các công cụ theo dõi mối quan hệ phụ thuộc. Biểu đồ Gantt và bảng Kanban có đường nối mối quan hệ phụ thuộc giúp toàn bộ nhóm, chứ không chỉ riêng người quản lý dự án (PM), hiển thị được các rủi ro liên quan đến dòng thời gian.
Kiểm soát ngân sách dự án
Mục tiêu ngân sách không phải là “chi tiêu ít hơn”. Mục tiêu thực sự là thực hiện kiểm soát chi phí để giảm chênh lệch giữa chi tiêu theo kế hoạch và chi tiêu thực tế. Một dự án hoàn thành với chi phí thấp hơn ngân sách chỉ vì nhóm đã cắt giảm các bước cần thiết không phải là thành công; đó là một vấn đề về chất lượng đang chờ bùng phát.
Các nhà quản lý dự án (PM) thường kiểm soát ba hạng mục chi phí:
- Nhân sự: Số giờ làm việc được ghi nhận của nhóm nội bộ và các nhà thầu, đây là mục chi lớn nhất trong hầu hết các dự án
- Tài liệu và công cụ: Giấy phép phần mềm, phần cứng, dịch vụ của bên thứ ba
- Chi phí hoạt động: Thời gian cuộc họp, các công việc hành chính và việc làm lại do thiếu thông tin liên lạc
Và đây là cách để kiểm soát các danh mục đó:
- Xây dựng quỹ dự phòng. Dành ra một tỷ lệ phần trăm của tổng ngân sách cho các yếu tố không lường trước được. Mọi dự án đều có những yếu tố này
- Theo dõi kết quả thực tế so với dự toán hai tuần một lần. Nếu chờ đến cuối tháng mới so sánh, có nghĩa là bạn đã chi tiêu vượt ngân sách rồi
- Phát hiện ngay lập tức hiện tượng mở rộng phạm vi. Hiện tượng mở rộng phạm vi là nguyên nhân hàng đầu gây thâm hụt ngân sách. Mỗi “thay đổi nhỏ” đều có chi phí, vì vậy hãy hiển thị nó
Tăng cường sự hợp tác và giao tiếp trong nhóm
Theo nghiên cứu của SHRM, 85% nhân viên cảm thấy gắn bó hơn khi lãnh đạo giao tiếp một cách minh bạch. Các cơ chế phản hồi định kỳ, như các cuộc họp hàng tuần, có thể giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống 15%. Dưới đây là những việc cần làm:
- Tập trung giao tiếp vào một nền tảng duy nhất. Việc phân tán các cuộc hội thoại qua email, Slack, Zoom và tin nhắn văn bản chắc chắn sẽ dẫn đến việc mất bối cảnh. Hãy chọn một kênh chính để giao tiếp trong dự án và yêu cầu mọi người tuân thủ
- Cài đặt tần suất giao tiếp. Các cuộc họp hàng ngày (trực tuyến hoặc không đồng bộ), các buổi đồng bộ hàng tuần và các buổi đánh giá cột mốc. Tần suất không quan trọng bằng tính nhất quán
- Thực hiện đánh giá sau dự án về giao tiếp. Sau dự án gần nhất, hãy xác định xem sự hiểu lầm bắt đầu từ đâu. Có phải do quá trình bàn giao giữa các nhóm? Hay một quyết định được đưa ra trong cuộc họp nhưng không được ghi chép lại? Mô hình này sẽ giúp bạn xác định những điểm cần khắc phục
Nâng cao năng suất làm việc của nhóm
Nâng cao năng suất lao động không có nghĩa là “làm việc nhiều giờ hơn”. Điều đó có nghĩa là dành tỷ lệ thời gian cao hơn cho các công việc giúp dự án tiến triển. Đồng thời, giảm thời gian dành cho các cuộc họp cập nhật trạng thái, việc chuyển đổi ngữ cảnh và các công việc quản trị viên thủ công.
Dưới đây là các cách để bạn có thể thực hiện điều này thành công:
- Kiểm tra cách phân bổ thời gian. Trong một tuần, nhóm của bạn dành bao nhiêu thời gian cho các cuộc họp cập nhật trạng thái dự án so với công việc thực tế của dự án? Nếu tỷ lệ này khiến bạn ngạc nhiên, thì cần phải điều chỉnh lại
- Giảm thiểu việc chuyển đổi ngữ cảnh. Nhóm các công việc tương tự lại với nhau (tất cả các hoạt động đánh giá trong một khối, tất cả các kế hoạch trong một khối khác) giúp duy trì sự tập trung. Mỗi lần chuyển đổi giữa các công việc không liên quan đều tốn thời gian để lấy lại nhịp độ làm việc
- Tự động hóa các công việc quản trị viên lặp đi lặp lại trong dự án. Các công việc như cập nhật trạng thái, thông báo nhắc nhở và tạo công việc định kỳ là những công việc có thể dự đoán và lặp lại. Điều này khiến chúng trở thành ứng cử viên lý tưởng cho việc tự động hóa. Các công cụ có tính năng tự động hóa tích hợp sẵn ( ClickUp Automations, Monday.com Automations, Asana Rules) có thể xử lý những công việc này mà không cần mã tùy chỉnh.
Giảm thiểu rủi ro dự án một cách chủ động
Mục tiêu không phải là loại bỏ rủi ro mà là phát hiện rủi ro trước khi chúng trở thành vấn đề nghiêm trọng, đồng thời chuẩn bị sẵn các chiến lược giảm thiểu rủi ro.
- Thực hiện đánh giá rủi ro ngay từ buổi khởi động. Đừng đợi đến khi vấn đề đầu tiên xuất hiện. Hãy thực hiện ngay từ buổi khởi động, khi bạn vẫn còn có thể lập kế hoạch để ứng phó với nó
- Phân loại theo mức độ khả năng xảy ra và tác động. Một rủi ro có mức độ khả năng xảy ra cao và tác động lớn cần có kế hoạch giảm thiểu ngay lập tức. Một rủi ro có mức độ khả năng xảy ra thấp và tác động nhỏ sẽ được theo dõi. Ma trận này giúp bạn tránh việc đối xử với mọi rủi ro một cách như nhau
- Chỉ định người chịu trách nhiệm cho từng rủi ro. Một rủi ro không có người chịu trách nhiệm là rủi ro mà không ai theo dõi
- Kiểm tra danh sách rủi ro tại mỗi cột mốc quan trọng. Hầu hết các nhà quản lý dự án chỉ thực hiện đánh giá rủi ro một lần, vào thời điểm khởi động dự án, và sau đó không bao giờ xem xét lại. Việc xem xét định kỳ chính là yếu tố phân biệt giữa quản lý rủi ro hiệu quả và việc thực hiện chỉ mang tính hình thức.
Điều chỉnh kỳ vọng của các bên liên quan cho phù hợp với thực tế dự án
Các dự án có sự tham gia tích cực của các nhà tài trợ có khả năng thành công cao hơn. Khoảng cách này đủ lớn để việc thống nhất quan điểm giữa các bên liên quan trở thành một mục tiêu độc lập, chứ không chỉ là “một điều tốt nếu có”.
- Thực hiện phân tích các bên liên quan để xác định mức độ ảnh hưởng của họ ngay từ sớm. Không phải tất cả các bên liên quan đều có vai trò như nhau. Biểu đồ RACI hoặc bản đồ các bên liên quan sẽ làm rõ ai là người ra quyết định, ai là người phê duyệt, ai cần được thông báo và ai có thể được tham khảo ý kiến
- Hiển thị thông tin theo thời gian thực. Thay vì sử dụng các bản trình chiếu đòi hỏi công việc thủ công và không bao giờ cập nhật kịp thời, hãy sử dụng các bảng điều khiển tự động cập nhật. Nhờ đó, các bên liên quan sẽ có được thông tin họ cần mà không yêu cầu người quản lý dự án phải lập báo cáo hàng tuần
- Tiêu chuẩn hóa các vòng phản hồi. Xác định thời điểm và cách thức các bên liên quan cung cấp ý kiến đóng góp. Nếu các quyết định phê duyệt không có thời hạn và định dạng cụ thể, chúng sẽ trở thành điểm nghẽn
Phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn
Mục tiêu này tập trung vào việc làm được nhiều hơn với những gì bạn đang có, chứ không phải việc cần làm nhiều hơn với ít hơn. Sự khác biệt này rất quan trọng vì “việc cần làm nhiều hơn với ít hơn” thực chất là cách nói giảm nhẹ cho việc làm việc quá sức. Việc phân bổ nguồn lực thông minh là việc bố trí đúng người cho đúng công việc vào đúng thời điểm.
- Xác định nhu cầu về nguồn lực ngay từ giai đoạn lập kế hoạch. Đừng đợi đến khi bắt đầu công việc mới tìm hiểu xem ai có thể tham gia. Hãy lập kế hoạch trước khi công việc bắt đầu
- Kiểm tra khối lượng công việc hiện tại trước khi giao công việc mới. Việc giao công việc mà không có kế hoạch năng lực phù hợp cho người đã làm việc hết sức chứa sẽ không giúp đẩy nhanh tiến độ; ngược lại, nó sẽ làm chậm mọi thứ lại
- Sử dụng chế độ xem năng lực theo thời gian thực. Theo dõi các nhiệm vụ hiện tại của từng thành viên trong nhóm và ngăn chặn tình trạng quá tải công việc. Các bảng tính được cập nhật hàng tuần không thể làm được điều này; dữ liệu luôn lỗi thời
- Tạo khoảng trống dự phòng cho các công việc. Hãy để lại khoảng trống trong lịch trình để ứng phó với những tình huống bất ngờ. Nếu mọi giờ đều được phân bổ kín, chỉ cần một ngày nghỉ ốm cũng có thể dẫn đến việc không đạt được cột mốc đã định.
Xây dựng văn hóa ra quyết định dựa trên dữ liệu
Hầu hết các quyết định trong dự án vẫn được đưa ra dựa trên trực giác. Quyết định dựa trên dữ liệu có nghĩa là sử dụng phân tích quản lý dự án trước khi commit với một hướng đi cụ thể và chia sẻ những số liệu đó với toàn bộ nhóm.
- Xác định các chỉ số KPI cho từng dự án ngay từ giai đoạn khởi động. Chọn từ ba đến năm chỉ số để đánh giá tình trạng tiến triển của dự án. Nếu có quá năm chỉ số, sẽ không ai đang theo dõi hết; còn nếu ít hơn ba, bạn sẽ phải làm việc mà không có định hướng rõ ràng.
- Sử dụng các bảng điều khiển cập nhật theo thời gian thực. Báo cáo cuối tháng chỉ cho bạn biết những gì đã xảy ra sai sót. Trong khi đó, các bảng điều khiển theo thời gian thực cho bạn biết những gì đang xảy ra sai sót ngay lúc này, khi bạn vẫn còn có thể khắc phục.
- Đảm bảo toàn bộ nhóm đều có thể hiển thị dữ liệu. Khi chỉ có người quản lý dự án (PM) mới xem được các số, trách nhiệm sẽ tập trung vào một người. Khi cả nhóm đều xem được, trách nhiệm sẽ được chia sẻ.
Giá trị không nằm ở chính dữ liệu. Giá trị nằm ở việc hình thành thói quen kiểm tra dữ liệu trước khi đưa ra quyết định.
Nâng cao chất lượng các sản phẩm đầu ra của dự án
Chất lượng là yếu tố đầu tiên bị hy sinh khi dòng thời gian bị chậm trễ. Nhóm thường cắt giảm khâu kiểm tra chất lượng (QA), bỏ qua các buổi đánh giá và tung sản phẩm ra thị trường với tiêu chí “đủ tốt”. Sau đó, họ phải mất gấp đôi thời gian để khắc phục các vấn đề sau khi ra mắt.
- Xác định tiêu chuẩn chất lượng cho từng sản phẩm đầu ra ngay từ đầu. “Chất lượng cao” sẽ không có ý nghĩa gì nếu thiếu các tiêu chí cụ thể. Hãy thiết lập một định nghĩa rõ ràng về “đã xong” trước khi bắt đầu công việc
- Tích hợp các điểm kiểm tra chất lượng (QA) vào kế hoạch dự án. Tại mỗi giai đoạn chuyển tiếp, hãy rà soát những kết quả đã đạt được so với các tiêu chuẩn mà bạn đã đặt ra
- Thu thập phản hồi từ các bên liên quan tại các cột mốc quan trọng. Chờ đến khi hoàn thành dự án mới thu thập phản hồi là nguyên nhân dẫn đến việc phải làm lại. Việc đánh giá tại các cột mốc quan trọng giúp phát hiện sớm những điểm không phù hợp
- Tổ chức một phiên tổng kết bài học kinh nghiệm sau mỗi giai đoạn. Các phiên tổng kết ở cấp độ giai đoạn giúp phát hiện các vấn đề về chất lượng khi vẫn còn thời gian để điều chỉnh hướng đi
Đầu tư vào kỹ năng quản lý dự án và học tập liên tục
Theo báo cáo “Pulse of the Profession” của PMI, các tổ chức ưu tiên đào tạo quản lý dự án lãng phí tiền ít hơn 28 lần so với những tổ chức không làm vậy. Tuy nhiên, mục tiêu phát triển này dành cho các nhà quản lý dự án không chỉ dừng lại ở các chứng chỉ. Điều quan trọng là xây dựng khả năng phán đoán và sự linh hoạt – những kỹ năng mà các chứng chỉ đơn thuần không thể truyền đạt được.
- Đặt mục tiêu học tập hàng quý. Một khóa học, một hội nghị hoặc một phương pháp mới được thử nghiệm mỗi quý. Hãy hướng đến những khoản đầu tư nhỏ nhưng đều đặn theo thời gian, từ đó tích lũy thành kết quả lớn.
- Phát triển kỹ năng lãnh đạo trong nhóm. Đừng giữ kín kiến thức phát triển. Hãy giao quyền sở hữu các giai đoạn dự án cho các thành viên trong nhóm mong muốn phát triển để đảm nhận vai trò Quản lý Dự án (PM)
Cách duy trì các mục tiêu quản lý dự án sau tuần thứ hai
Hầu hết các mục tiêu quản lý dự án không thất bại vì chúng là những mục tiêu sai lầm. Chúng thất bại vì không ai theo dõi và duy trì chúng sau khi khởi động dự án. Việc cài đặt mục tiêu chỉ mất một tuần, nhưng việc duy trì chúng đòi hỏi một thói quen.
Sáu phương pháp này sẽ đảm bảo các mục tiêu của bạn vẫn giữ được ý nghĩa sau vài tuần nữa.
Trong mỗi buổi đánh giá, hãy nêu số cụ thể thay vì mục tiêu chung. Trong buổi đồng bộ hàng tuần, cuộc hội thoại nên bắt đầu bằng số hiện tại, chứ không phải bằng tuyên bố mục tiêu. “Thời gian xử lý quyết định tuần này là 2,4 ngày, tăng so với 1,8 ngày của tuần trước” là một cách mở đầu hữu ích. “Hãy cùng kiểm tra mục tiêu thời gian ra quyết định của chúng ta” thì không. Hãy luôn bắt đầu bằng số, và cuộc thảo luận sau đó sẽ thực sự thúc đẩy mục tiêu tiến lên.
Hãy coi một tuần không đạt mục tiêu là một tín hiệu, chứ không phải là thất bại. Một tuần không đạt mục tiêu chỉ là thông tin, không phải là phán quyết. Hai tuần liên tiếp không đạt mục tiêu là một xu hướng. Ba tuần là một vấn đề về cơ cấu. Hãy xây dựng một quy tắc đơn giản: một tuần không đạt mục tiêu = ghi chú, hai tuần không đạt mục tiêu = thảo luận, ba tuần không đạt mục tiêu = hành động. Quy tắc này giúp nhóm duy trì sự đồng bộ mà không phản ứng quá mức trước những biến động nhất thời.
Hãy điều chỉnh mục tiêu khi dữ liệu cho thấy cần thiết, chứ không phải khi việc đó gây bất tiện. Nếu cơ sở tham chiếu của bạn sai, mục tiêu của bạn không thực tế hoặc phạm vi dự án thay đổi đáng kể, hãy điều chỉnh mục tiêu. Nhưng hãy ghi chép lại sự thay đổi và lý do. Những mục tiêu âm thầm hạ thấp vì nhóm đang tụt hậu còn tệ hơn là không có mục tiêu nào cả. Chúng dạy cho nhóm rằng mục tiêu là có thể thương lượng. Những mục tiêu được điều chỉnh rõ ràng, kèm theo lý do được ghi chép, dạy cho nhóm rằng hệ thống là trung thực.
Hãy phân biệt giữa việc không đạt được mục tiêu và sự thất bại của dự án. Một dự án có thể được triển khai thành công nhưng lại không đạt được bất kỳ mục tiêu quản lý dự án nào. Ngược lại, một dự án có thể đạt được mọi mục tiêu quản lý dự án nhưng lại không thể triển khai thành công. Khi không đạt được mục tiêu, câu hỏi đặt ra là quy trình cần điều chỉnh gì, chứ không phải liệu nhóm có làm việc tốt hay không. Hãy tập trung vào cuộc hội thoại về quy trình, chứ không phải về con người. Hãy xem việc đánh giá mục tiêu quản lý dự án và buổi tổng kết dự án là hai phiên họp riêng biệt, chứ không phải một cuộc họp kết hợp.
Loại bỏ những mục tiêu không còn phù hợp. Không phải mọi mục tiêu bạn cài đặt trong tuần đầu tiên vẫn là mục tiêu phù hợp trong tuần thứ sáu. Một chỉ số từng được coi là cấp bách tại thời điểm khởi động có thể đã được giải quyết. Những mục tiêu đã trở nên lỗi thời cần được loại bỏ, chứ không phải bị bỏ qua. Việc loại bỏ một mục tiêu là một hành động rõ ràng với lý do được ghi chép cụ thể. Việc bỏ qua một mục tiêu sẽ làm ảnh hưởng đến tính tin cậy của mọi mục tiêu khác trong danh sách công việc. Nhóm nên sẵn sàng loại bỏ ít nhất một mục tiêu mỗi quý.
Áp dụng những bài học này vào dự án tiếp theo, không chỉ trong quý tiếp theo. Mục đích của việc đang theo dõi các mục tiêu quản lý dự án không phải là dự án hiện tại. Mà là dự án tiếp theo, và dự án sau đó nữa. Vào cuối mỗi dự án, hãy ghi lại những mục tiêu nào đã thành công, những mục tiêu nào không thành công và những gì bạn sẽ thay đổi. Áp dụng tài liệu đó vào buổi khởi động dự án tiếp theo. Hầu hết các nhóm đều tổ chức các buổi tổng kết, lưu trữ ghi chú và bắt đầu dự án tiếp theo từ đầu. Các nhóm không ngừng cải thiện sẽ áp dụng những bài học về mục tiêu từ dự án trước vào kế hoạch cho dự án này.
Mối quan hệ của nhóm với mục tiêu chính là yếu tố giữ cho mục tiêu đó luôn sống động. Một mục tiêu SMART được viết hoàn hảo trong một tài liệu mà không ai mở ra thì cũng vô nghĩa. Ngược lại, một mục tiêu được viết một cách linh hoạt, được thảo luận vào mỗi thứ Hai và điều chỉnh một cách trung thực khi dữ liệu thay đổi, mới thực sự sống động.
Cách theo dõi các mục tiêu quản lý dự án trong ClickUp
Việc đặt mục tiêu chỉ là một nửa công việc. Phần khó khăn hơn là theo dõi chúng mà không gây ra thêm công việc thủ công cho nhóm.
Hầu hết các nhóm đều gặp khó khăn trong việc kết nối các công việc hàng ngày với các mục tiêu lớn hơn của dự án. Các thông tin cập nhật thường bị phân tán rải rác trong các bảng tính, các cuộc họp và báo cáo trạng thái.
Đây chính là lúc không gian làm việc AI tích hợp phát huy tác dụng. Khi các công việc, tài liệu, bảng điều khiển và theo dõi thời gian đều được tập trung trên một nền tảng duy nhất, việc cập nhật tiến độ sẽ diễn ra tự động thay vì trở thành một nhiệm vụ quản trị viên khác.
Dưới đây là cách thức áp dụng thực tế trong ClickUp.
Khả năng hiển thị thời gian thực với Bảng điều khiển ClickUp
Bảng điều khiển ClickUp thu thập dữ liệu thời gian thực từ các công việc, sprint, theo dõi thời gian và Trường Tùy chỉnh để tạo thành các báo cáo trực quan về các chỉ số quy trình mà các mục tiêu quản lý dự án của bạn thực sự đo lường. Có hơn 50 loại tiện ích sẵn có, và mỗi loại đều tương ứng trực tiếp với một danh mục mục tiêu:
- Việc tuân thủ dòng thời gian được thể hiện qua biểu đồ burndown, so sánh khối lượng công việc đã cam kết với khối lượng công việc đã hoàn thành trong từng sprint. Nhờ đó, sự chênh lệch so với dòng thời gian sẽ được hiển thị ngay từ giữa sprint thay vì phải đợi đến cuối sprint.
- Theo dõi ngân sách sử dụng các Trường Tùy chỉnh để so sánh chi tiêu theo kế hoạch với chi tiêu thực tế, được hiển thị dưới dạng biểu đồ thanh hoặc biểu đồ hình pin. Điều này đảm bảo bạn có thể nhận ra sự chênh lệch ngay trong tuần xảy ra, chứ không phải đến khi kết thúc tháng.
- Khối lượng công việc của nhóm giúp phát hiện tình trạng nhận quá nhiều khối lượng công việc thông qua các chế độ xem khối lượng công việc trước khi dẫn đến việc trễ hạn. Điều này giải quyết tình huống thất bại trong việc phân bổ sức chứa từ bước kiểm toán
- Tính hiển thị cho các bên liên quan thay thế các bản trình chiếu hàng tuần bằng các liên kết bảng điều khiển được chia sẻ và cập nhật tự động. Các nhà quản lý dự án (PM) không còn cần phải gửi cập nhật trạng thái cho các bên liên quan theo cách thủ công nữa
Dưới đây là cách nhóm PMO của chúng tôi đang theo dõi các mục tiêu quản lý dự án hàng quý: Mỗi bảng điều khiển tổng hợp tiến độ hoàn thành ở cấp độ công việc thành tiến độ ở cấp độ mục tiêu, do đó các số được cập nhật tự động. Các bên liên quan nhận được liên kết đến bảng điều khiển chung thay vì email cập nhật trạng thái. Buổi đồng bộ hàng tuần bắt đầu với các số hiện tại hiển thị trên màn hình thay vì phải chờ ai đó chuẩn bị vô số slide.
Nếu bạn mới bắt đầu, đây là video hướng dẫn nhanh về cách tạo bảng điều khiển quản lý dự án đầu tiên của bạn trên ClickUp!
Phát hiện mẫu với ClickUp Brain
Đối với các nhóm đang theo dõi mục tiêu trên nhiều dự án, ClickUp Brain là trợ lý AI thông minh, luôn nắm bắt đầy đủ bối cảnh công việc của bạn. Nó có thể
- Tổng hợp tiến độ trên các không gian làm việc, theo yêu cầu hoặc theo lịch trình
- Đánh dấu các chỉ số có nguy cơ và đề xuất các biện pháp khắc phục
- Phát hiện các vấn đề như sự mở rộng phạm vi công việc lặp đi lặp lại hoặc tình trạng tắc nghẽn sức chứa mà không cần người quản lý dự án phải tự tay trích xuất báo cáo từ từng dự án
Cảnh báo ngưỡng với ClickUp tự động hóa
Kết hợp Bảng điều khiển với Tự động hóa ClickUp để kích hoạt cảnh báo khi chỉ số mục tiêu vượt quá ngưỡng đã định. Ví dụ: tỷ lệ sử dụng ngân sách vượt quá tỷ lệ phần trăm đã đặt, ngày cột mốc trôi qua mà công việc chưa hoàn thành, hoặc sức chứa của thành viên nhóm đạt 100% mức phân bổ.
Bạn cũng có thể cài đặt một Super Agent trong ClickUp để tự động tổng hợp trạng thái dự án, đánh dấu các sai lệch và thực hiện nhiều tác vụ khác.
Việc theo dõi trở thành nhiệm vụ của hệ thống, chứ không phải của một cá nhân. Thay vào đó, bạn có thể tập trung vào việc phản hồi.
Khi ClickUp không phải là lựa chọn phù hợp
Đối với các nhóm chỉ cần theo dõi mục tiêu một cách đơn giản mà không cần quản lý dự án toàn diện, một công cụ OKR độc lập như Weekdone hoặc Perdoo sẽ dễ dàng hơn trong việc cài đặt và duy trì. Ngoài ra, phương pháp sử dụng bảng tính vẫn là giải pháp phù hợp cho một nhóm đang thực hiện thử nghiệm quý đầu tiên với các mục tiêu quản lý dự án.
Bỏ qua nếu: Nhóm của bạn có dưới 5 người, không có sự phụ thuộc giữa các nhóm và bạn sẽ không bao giờ theo dõi quá 3 mục tiêu cùng lúc. Sử dụng bảng tính sẽ nhanh hơn và hiệu quả không kémPhù hợp nhất cho: Quản lý các dự án liên chức năng cần hơn cả việc theo dõi mục tiêu cơ bản
5 sai lầm khiến mục tiêu quản lý dự án thất bại
Hầu hết các nhóm đặt ra mục tiêu quản lý dự án đều từ bỏ chúng trong vòng một quý, và các nguyên nhân thất bại thường rất giống nhau. Những sai lầm dưới đây xuất hiện ở mọi nhóm, ngành nghề và loại dự án.
Đặt ra các mục tiêu về sản phẩm đầu ra dưới vỏ bọc là mục tiêu về quy trình. “Hoàn thành việc thiết kế lại vào cuối quý 3” nghe có vẻ như một cam kết về quy trình vì có ngày tháng và mục tiêu cụ thể, nhưng thực chất đó là một mục tiêu dự án được ngụy trang. Chỉ số đo lường ở đây là sản phẩm đầu ra, chứ không phải quy trình tạo ra nó. Nhóm đạt được mốc thời gian bằng cách cắt giảm kiểm thử chất lượng (QA) và bỏ qua các bước bàn giao, và mục tiêu của người quản lý dự án (PM) được coi là “thành công” trong khi quy trình lại trở nên tồi tệ hơn.
Giải pháp: Mỗi mục tiêu quản lý dự án nên đo lường cách công việc diễn ra (nhịp độ, độ chênh lệch, thời gian hoàn thành, sức chứa), chứ không phải kết quả mà công việc mang lại. Nếu mục tiêu đó vẫn có ý nghĩa ngay cả khi không gắn với một dự án cụ thể nào, thì đó là mục tiêu quy trình. Nếu mục tiêu đó biến mất ngay khi dự án được bàn giao, thì đó thực chất là một sản phẩm đầu ra được ngụy trang.
Đang theo dõi 12 mục tiêu thay vì 5. Một danh sách dài các chỉ số trong tài liệu theo dõi mục tiêu là dấu hiệu chắc chắn rằng chúng sẽ không được duy trì lâu dài. Mỗi mục tiêu đều được ghi lại với thiện chí ngay từ buổi khởi động dự án, nhưng đến tuần thứ sáu, nhóm lại cảm thấy áy náy khi nhìn vào tài liệu đó.
Giải pháp: Hãy cắt giảm xuống còn ba đến năm mục tiêu, một cách quyết liệt. Khi quyết định giữ lại những mục tiêu nào, hãy chọn những mục tiêu liên quan đến những thất bại tốn kém nhất từ đợt kiểm toán gần nhất của bạn. Những mục tiêu còn lại không phải là đã biến mất vĩnh viễn; chúng chỉ đơn giản là không phải là trọng tâm của quý này. Một số ít mục tiêu được rà soát hàng tuần sẽ hiệu quả hơn một danh sách toàn diện chỉ được rà soát hai lần.
Đặt mục tiêu mà không có cơ sở tham chiếu. “Giảm thời gian xử lý quyết định” là một mục tiêu chưa đầy đủ, vì không có số liệu ghi nhận thời gian xử lý quyết định hiện tại thực sự là bao lâu. Sau sáu tuần, có người hỏi liệu nhóm có đang cải thiện hay không, nhưng không ai có thể trả lời. Mục tiêu trở thành một cảm nhận thay vì một chỉ số đo lường. Cuối cùng, nhóm ngừng đề cập đến vấn đề này vì cuộc hội thoại không đi đến đâu.
Giải pháp: Dành một giờ để thu thập dữ liệu lịch sử từ hai đến bốn tuần trước khi dự án bắt đầu. Ghi mức cơ sở bên cạnh mục tiêu trong cùng một tài liệu, để mỗi lần đánh giá đều bắt đầu từ một điểm xuất phát đã biết. Một mục tiêu có mức cơ sở là một thước đo. Một mục tiêu không có mức cơ sở chỉ là một mong muốn.
Yêu cầu thu thập dữ liệu thủ công để đang theo dõi mục tiêu. Người chịu trách nhiệm về mục tiêu dành 20 phút mỗi thứ Sáu để tổng hợp số liệu từ ba hệ thống khác nhau vào một bảng tính và cập nhật trạng thái. Đến tuần thứ tư, việc cập nhật diễn ra cách tuần một lần. Đến tuần thứ tám, việc này ngừng hẳn. Mục tiêu không bị hủy bỏ; nó đã bị bỏ rơi một cách lặng lẽ do những trở ngại.
Giải pháp: Trước khi chốt bất kỳ mục tiêu nào, hãy hỏi số liệu đó được lưu trữ ở đâu và sẽ được cập nhật như thế nào. Nếu câu trả lời liên quan đến việc thu thập thủ công, hãy xây dựng một chế độ xem trực tuyến để tự động lấy số liệu. Hoặc, hãy chọn một chỉ số khác đã có sẵn trong hệ thống. Mục tiêu không cần cập nhật thủ công sẽ mang lại lợi ích lâu dài hơn so với mục tiêu đòi hỏi 20 phút chuẩn bị mỗi tuần.
Việc rà soát các mục tiêu quản lý dự án diễn ra theo chu kỳ khác với chu kỳ thực hiện dự án. Dự án của bạn được thực hiện theo các đợt sprint kéo dài hai tuần, nhưng các mục tiêu quản lý dự án lại được rà soát hàng quý. Đến tuần thứ mười, nhóm mới phát hiện ra rằng họ đã không đạt được ba mục tiêu kể từ tuần thứ ba. Do đó, không có cơ hội để điều chỉnh hướng đi kịp thời.
Giải pháp: Điều chỉnh tần suất đánh giá sao cho phù hợp với nhịp độ tự nhiên của dự án. Các chỉ số cấp sprint được đánh giá trong các buổi đánh giá sprint. Các chỉ số hàng tuần được đánh giá trong các buổi đồng bộ hàng tuần. Các mục tiêu được đánh giá theo nhịp độ thực tế của dự án sẽ luôn được cập nhật kịp thời.
Xây dựng các mục tiêu quản lý dự án có thể tồn tại trong công việc
Các mục tiêu quản lý dự án chỉ phát huy hiệu quả khi chúng đo lường quá trình, chứ không chỉ là sản phẩm đầu ra. Và điều quan trọng không kém là chúng phải được theo dõi hàng tuần, chứ không chỉ được ghi chép lại tại buổi khởi động dự án rồi bị lãng quên vào tuần thứ ba.
Mục tiêu sẽ thất bại khi chúng tách rời khỏi quy trình làm việc thực tế của nhóm. Một mục tiêu đo lường sai đối tượng, bị chôn vùi trong khối lượng công việc, không có cơ sở tham chiếu, đòi hỏi phải duy trì thủ công hoặc được thực hiện với tần suất không phù hợp thì không phải là mục tiêu thực sự. Đó chỉ là một thứ hình thức. Giải pháp trong mọi trường hợp đều giống nhau: đưa mục tiêu gần hơn với công việc.
Các mục tiêu quản lý dự án rõ ràng sẽ lấp đầy khoảng trống đó. Chúng biến “dự án đã hoàn thành” thành “chúng ta biết chính xác mức độ thành công của dự án và những gì cần cải thiện cho lần sau.”
Trong nhiều năm qua, chúng tôi nhận thấy rằng các nhóm luôn hoàn thành công việc một cách nhất quán đều coi các mục tiêu quản lý dự án (PM) như những cam kết linh hoạt. Họ thiết lập các chỉ tiêu cơ bản, rà soát các số liệu trong các cuộc họp thường kỳ và điều chỉnh mục tiêu một cách cởi mở khi dữ liệu thay đổi. Đó chính là yếu tố giúp duy trì sự hiệu quả của quy trình qua từng dự án.
Nếu nhóm của bạn đã triển khai các dự án trên ClickUp hoặc muốn tích hợp việc theo dõi mục tiêu và thực thi dự án vào một không gian làm việc duy nhất, hãy bắt đầu sử dụng ClickUp miễn phí và tạo bảng điều khiển theo dõi mục tiêu đầu tiên của bạn trong vòng chưa đầy 10 phút.
Các câu hỏi thường gặp về mục tiêu quản lý dự án
Mục tiêu SMART trong quản lý dự án là gì?
Các mục tiêu SMART trong quản lý dự án là những mục tiêu Cụ thể, Có thể đo lường, Có thể đạt được, Phù hợp và Có thời hạn. Khung tiêu chí này, ban đầu được George T. Doran đề xuất vào năm 1981, giúp biến những ý định mơ hồ như “cải thiện giao tiếp” thành những cam kết cụ thể như “giảm thời gian phản hồi trung bình đối với các tin nhắn dự án xuống dưới 2 giờ vào cuối quý 3, được đo lường thông qua phân tích tin nhắn. ” Mọi mục tiêu quản lý dự án được xây dựng đúng cách đều đáp ứng đủ năm tiêu chí này, kèm theo người chịu trách nhiệm cụ thể và nguồn dữ liệu.
Làm thế nào để đo lường thành công trong quản lý dự án?
Thành công trong quản lý dự án được đo lường dựa trên hai bộ chỉ số riêng biệt: chỉ số kết quả (dự án có được bàn giao đúng hạn, đúng phạm vi, đúng ngân sách và đảm bảo chất lượng hay không) và chỉ số quy trình (nhóm đã thực hiện công việc hiệu quả như thế nào). Một dự án được bàn giao đúng hạn nhưng làm tan rã nhóm trong quá trình thực hiện thì không được coi là thành công theo tiêu chí thứ hai. Các bảng điểm quản lý dự án hữu ích nhất sẽ theo dõi song song cả hai bộ chỉ số này, để nhóm có thể xác định liệu việc bàn giao thành công là nhờ quy trình lành mạnh hay bất chấp quy trình bị rối loạn.
Sự khác biệt giữa mục tiêu quản lý dự án và KPI là gì?
Mục tiêu quản lý dự án là mục tiêu bạn đang cố gắng đạt được; KPI là chỉ số bạn đo lường để biết liệu bạn có đạt được mục tiêu đó hay không. Mục tiêu “giảm thời gian ra quyết định xuống dưới 24 giờ trong quý 3” là cam kết. KPI là “thời gian ra quyết định trung bình, được đo lường hàng tuần”. ” Mỗi mục tiêu quản lý dự án được xây dựng tốt đều có ít nhất một KPI đi kèm. Không phải mọi KPI đều gắn liền với một mục tiêu: các nhóm thường đang theo dõi các KPI hoạt động liên tục mà không cài đặt mục tiêu cải thiện cụ thể cho chúng.
Sự khác biệt giữa mục tiêu quản lý dự án và OKRs là gì?
Mục tiêu quản lý dự án tập trung vào cách thức công việc được thực hiện (“giữ chênh lệch ngân sách dưới 8%”). Mục tiêu OKR tập trung vào kết quả kinh doanh (“tăng 30% số người dùng hoạt động”). Các mục tiêu OKR kéo dài qua các quý và liên kết với chiến lược của công ty; trong khi các mục tiêu quản lý dự án được xác định phạm vi trong một dự án hoặc sprint và điều chỉnh hệ thống vận hành cơ bản cho quá trình triển khai. Hầu hết các nhóm đều cần cả hai, nhưng chúng thất bại theo những cách khác nhau: OKR thất bại do thiếu sự đồng bộ, còn các mục tiêu quản lý dự án thất bại do bị bỏ dở.
Các mục tiêu quản lý dự án có thể thay đổi trong quá trình thực hiện dự án không?
Đúng vậy, các mục tiêu quản lý dự án có thể và nên được điều chỉnh trong quá trình thực hiện dự án khi dữ liệu cơ sở yêu cầu điều đó. Nếu cơ sở tham chiếu ban đầu được xác định là sai, mục tiêu được xác định là không thực tế, hoặc phạm vi dự án thay đổi đáng kể, mục tiêu cần được điều chỉnh rõ ràng và ghi chép lại. Sự khác biệt quan trọng là giữa việc điều chỉnh có chủ đích và sự thay đổi âm thầm: một mục tiêu được điều chỉnh kèm theo lý do bằng văn bản sẽ giúp nhóm hiểu rằng hệ thống là minh bạch, trong khi một mục tiêu âm thầm bị hạ thấp sẽ khiến nhóm nghĩ rằng các mục tiêu là có thể thương lượng.