Se você já jogou Super Mario, conhece bem esse momento: o tempo está se esgotando, você errou o mesmo salto duas vezes e está decidindo se tenta novamente ou procura outro caminho. Você toma a decisão e lida com o resultado.
Os projetos colocam você em situações semelhantes. Quando o trabalho fica atrasado, você pode adiar o prazo, contratar ajuda extra ou reduzir o escopo. Mas, nesse caso, suas escolhas afetam os orçamentos e compromissos de outras pessoas. Portanto, tomar essas decisões também requer autoridade para agir. Você precisa saber quais mudanças pode autorizar e quais precisam da aprovação de outra pessoa.
Uma estrutura de governança de projetos define essas regras antes do início dos trabalhos. Veja aqui como criar uma, com exemplos reais que mostram como as equipes lidam com mudanças e aprovações.
Resumo: A governança de projetos define quem pode aprovar decisões, quando as equipes devem escalar problemas e como os patrocinadores avaliam se ainda vale a pena financiar um projeto.
Crie sua estrutura definindo os responsáveis pela aprovação, estabelecendo limites para custos, cronograma, escopo e riscos, e acordando prazos para respostas. Mantenha as solicitações de aprovação e as decisões em um registro compartilhado e revise as regras em cada etapa do projeto.
Para projetos de baixo risco, um termo de abertura básico, limites de aprovação e um registro de decisões podem ser suficientes. Adicione revisões formais e supervisão à medida que a exposição financeira, as dependências ou os requisitos regulatórios aumentarem.
O que é governança de projetos?
A governança de projetos é a estrutura de funções, poderes de decisão e controles que mantém um projeto alinhado às metas da organização, desde a aprovação até o encerramento.
O PMI descreve a governança como uma função de supervisão que abrange todo o ciclo de vida do projeto e se alinha ao modelo de governança da organização. Em termos simples, a governança define a direção e as regras de decisão. O gerenciamento de projetos abrange o planejamento e a execução do dia a dia dentro dessas regras.
A estrutura também define quem avalia se ainda vale a pena financiar o projeto à medida que os custos, riscos e benefícios esperados se alteram. O patrocinador utiliza o caso de negócios — que registra os benefícios esperados, os custos e as razões para o investimento — para avaliar se faz sentido continuar à medida que as condições mudam.
Como funciona a governança de projetos baseada em tolerância?
A governança baseada em tolerância oferece margem para gerenciar o trabalho e os prazos dentro dos limites acordados. Se você prevê que um limite acordado será excedido, levante a questão com o aprovador designado.
Esses limites se aplicam a planos específicos. Você pode ter tolerâncias distintas para o projeto como um todo, para cada etapa e para pacotes de trabalho individuais. Manter-se dentro do orçamento geral ou do prazo não lhe dá autoridade para exceder os limites de uma etapa.
O PRINCE2 chama essa abordagem de gestão por exceção. Veja como isso poderia funcionar durante o relançamento de um site:
- O plano aprovado: Os testes devem levar três semanas, com permissão para até uma semana adicional
- A previsão: Na metade dos testes, o líder de controle de qualidade estima que o processo levará cinco semanas no total, ultrapassando o limite de quatro semanas
- A decisão: Você propõe executar o trabalho restante em paralelo para garantir a data de lançamento, mas o grupo diretor deve aprovar o plano de etapas revisado de acordo com as regras deste projeto
Executar o trabalho restante em paralelo pode manter o lançamento dentro do prazo, mas os testes ainda levariam mais tempo do que as quatro semanas previstas. E isso significa que você ainda precisa da aprovação do grupo de coordenação para alterar o plano de testes. Assim que o grupo aprovar o plano revisado e os limites, você gerencia o trabalho diário dentro desses parâmetros.
Governança de projetos x gerenciamento de projetos: qual é a diferença?
Um gerente de projeto e um patrocinador podem analisar a mesma mudança e identificar problemas diferentes.
Para o gerente, um atraso na entrega significa encontrar uma nova maneira de concluir o trabalho. Para o patrocinador, isso pode significar decidir se um lançamento mais tardio compensa o custo para a empresa. Ambos têm interesse no resultado, mas não tomam as mesmas decisões.
| Dimensão | Governança de projetos | Gerenciamento de projetos |
|---|---|---|
| Principal preocupação | O projeto ainda compensa o custo e o risco? | Como a equipe pode entregar o resultado acordado? |
| Quem lidera o projeto | Patrocinador ou grupo diretor, com apoio do PMO quando necessário | Gerente de projeto e equipe de execução |
| Decisões típicas | Financiamento, grandes mudanças, aprovações de etapas e a decisão de continuar ou não | Ordem das tarefas, alocação de pessoal, prazos e correções dentro dos limites acordados |
| Principais registros | Caso de negócios, regras de aprovação e registro de decisões | Plano de entrega, cronograma e quadro de tarefas |
Em vários projetos, um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) pode estabelecer padrões comuns de prestação de contas e aprovação. Isso, porém, não lhe confere autoridade sobre todas as decisões relacionadas a financiamento ou escopo. Nosso guia sobre a estrutura de governança do PMO explica seu papel mais amplo.
Quais são os componentes de uma estrutura de governança de projetos?
A governança de projetos assenta em três pilares fundamentais: estrutura organizacional, pessoas e informação, conforme descrito no livro Project Management 2.0, de Harold Kerzner. A estrutura abrange as linhas hierárquicas e os fluxos de aprovação; as pessoas ocupam as funções e detêm o poder de decisão; e a informação fornece as evidências necessárias para a tomada de decisões.
Para colocar esses pilares em prática, um artigo de uma conferência do PMI apresenta oito componentes de governança que você pode adaptar. A lista de verificação abaixo mostra o que cada um abrange e os registros ou processos que você precisará manter.
| Componente | Pergunta a ser respondida | Registre para implementar |
|---|---|---|
| Modelo de governança | Qual é o nível de supervisão necessário para este projeto? | Uma abordagem acordada e documentada no termo de abertura ou no plano de governança |
| Prestação de contas e responsabilidades | Quem é o responsável pelo trabalho e quem pode aprovar as decisões? | Matriz RACI e direitos de decisão por escrito |
| Envolvimento e comunicação com as partes interessadas | Quem é afetado e como você vai mantê-los envolvidos? | Mapa das partes interessadas e plano de comunicação |
| Reuniões | Quais decisões exigem uma reunião e quem precisa participar? | Objetivo definido da reunião, participantes e autoridade para tomar decisões |
| Relatórios | O que os tomadores de decisão precisam saber e quando? | Cronograma de relatórios, relatórios de status e relatórios de exceções |
| Gerenciamento de riscos e problemas | Como você avaliará as preocupações e decidirá quando escalar? | Registro de riscos ou registro RAID com responsáveis e limites de escalonamento |
| Garantia | Como você verificará se a entrega e os relatórios são confiáveis? | Analise os critérios, as métricas de desempenho e as verificações de garantia |
| Processos de controle | Como você acompanhará o desempenho e lidará com alterações nos planos aprovados? | Linhas de base acordadas, limites de tolerância e um processo de controle de mudanças |
No que diz respeito às aprovações, verifique se seus registros vão além da simples atribuição de tarefas. Uma matriz RACI pode indicar quem é responsável por um resultado, mas não necessariamente especifica quem pode aprovar gastos adicionais ou um prazo mais longo. Registre essa autoridade em seus direitos de decisão e, em seguida, utilize um processo de controle de mudanças para definir como as solicitações chegam ao aprovador.
Você também precisará distinguir riscos de problemas: um risco pode ocorrer; um problema já existe. Um possível atraso por parte do fornecedor é um risco. Uma entrega não realizada é um problema que requer uma resposta. Acompanhe-os em um modelo de registro de riscos e em um registro de problemas, ou utilize um registro RAID com categorias e responsáveis distintos.
Dica profissional: O guia “RACI x RAID” explica como o RAID reúne riscos, suposições, problemas e dependências em um único registro.
Quem é responsável pela governança do projeto?
O patrocinador do projeto geralmente é o responsável pelo caso de negócios e permanece responsável pelo valor do projeto. O gerente de projeto cumpre as metas dentro dos limites acordados, com um comitê de direção ou PMO (Escritório de Gerenciamento de Projetos) supervisionando conforme necessário.
As funções necessárias dependem da complexidade e do risco do projeto. Um projeto pequeno pode precisar apenas de um patrocinador e de um gerente de projeto. Trabalhos que envolvem vários departamentos também podem exigir um comitê diretor para resolver prioridades conflitantes e analisar mudanças significativas.
| Função | Principais responsabilidades | Limites de autoridade |
|---|---|---|
| Patrocinador do projeto | É responsável pelo caso de negócios, garante o financiamento e avalia se o projeto deve continuar | É necessária uma aprovação de nível superior para decisões que ultrapassem o âmbito de suas atribuições |
| Comitê de coordenação | Analisa as principais exceções, resolve conflitos entre equipes e orienta as decisões-chave | Pode autorizar alterações apenas dentro dos limites de sua autoridade delegada |
| PMO | Estabelece padrões de governança, apoia a geração de relatórios e verifica o cumprimento dos processos acordados | Os poderes de aprovação dependem do âmbito de competência |
| Gerente de projeto | Planeja a execução, coordena os recursos e toma decisões dentro dos limites acordados | Escala questões que excedem sua autoridade |
| Líderes da equipe de projeto e das linhas de trabalho | Execute o trabalho atribuído, identifique riscos e recomende respostas | Escalem decisões que excedam sua autoridade por meio do canal acordado |
Antes de enviar uma solicitação ao comitê diretor, verifique se ele tem autoridade para aprovar a mudança ou apenas para recomendá-la. Um comitê pode apoiar um investimento adicional de US$ 30.000 para corrigir problemas de qualidade de dados, mas a autoridade final sobre os gastos cabe ao diretor financeiro. Nesse caso, você ainda precisará da aprovação do diretor financeiro antes de comprometer os recursos.
Documente esses limites no termo de abertura do projeto ou no plano de governança, incluindo a instância à qual as divergências não resolvidas serão encaminhadas para uma decisão final. Para solicitações urgentes, indique um aprovador substituto cuja autoridade delegada abranja a decisão.
Como criar uma estrutura de governança de projetos em seis etapas
Comece com o termo de abertura do projeto e o plano aprovado e, em seguida, siga estas etapas para definir as regras que você seguirá durante a execução.
Etapa 1: Identifique as decisões que podem precisar de aprovação
Liste as decisões que podem afetar o financiamento, o escopo, a entrega ou os benefícios esperados do projeto. Inclua aprovações planejadas, como a permissão para iniciar a próxima etapa, e decisões desencadeadas por mudanças, como a decisão de continuar ou não quando o caso de negócios for alterado.
Para cada decisão, registre:
- Desencadeador: A condição que torna uma decisão necessária
- Evidências: As informações necessárias para avaliar as opções
- Prazo: O prazo máximo para que uma decisão seja tomada antes que as opções se esgotem ou que a entrega seja afetada
Deixe as decisões sobre tarefas rotineiras a cargo das pessoas que gerenciam o trabalho.
Etapa 2: Defina tolerâncias para custo, cronograma, escopo e risco
As tolerâncias definem até que ponto os resultados podem se desviar de um plano aprovado dentro da sua autoridade atual. Chegue a um acordo sobre esses limites com o patrocinador ou órgão regulador antes do início dos trabalhos.
Seu projeto tem um orçamento aprovado de US$ 420.000. O patrocinador estabelece uma tolerância de custo de 5% e autoriza você a usar US$ 21.000 adicionais, elevando seu limite de gastos para US$ 441.000. Uma previsão de US$ 440.000 permanece dentro do seu limite autorizado. Se a previsão subir para US$ 448.000, solicite a aprovação do patrocinador antes de comprometer-se com o gasto adicional.
Defina os demais limites com a mesma clareza:
- Cronograma: Quanto as datas de conclusão podem ser alteradas antes que seja necessária uma aprovação
- Escopo: Quais requisitos ou entregas você pode alterar dentro de sua autoridade
- Risco: O nível de exposição que você pode aceitar e os eventos que exigem análise imediata
Vincule cada limite de tolerância ao plano ao qual ele se refere. Um plano de gerenciamento de riscos pode ajudá-lo a definir limites de risco. Dependendo do projeto, você também pode precisar de limites explícitos para qualidade, benefícios ou sustentabilidade.
Etapa 3: Atribuir poderes de decisão a pessoas específicas
Volte à sua lista de decisões e indique um responsável pela aprovação para cada item. Em seguida, identifique quem preparará a recomendação e quais contribuições são necessárias.
Separe essas responsabilidades:
- Responsável pela recomendação: Reúne evidências, avalia opções e propõe uma resposta
- Aprovador: Autoriza ou rejeita a proposta dentro dos limites de sua autoridade delegada
- Pessoas consultadas: Contribuem com seus conhecimentos especializados ou explicam como a decisão afetaria seu trabalho
Para decisões do comitê, documente como se chega a um acordo e quem registra o resultado. Indique também um substituto autorizado, com regras claras sobre quando ele pode assumir a função.
Etapa 4: Defina o caminho de escalonamento e os tempos de resposta
Uma escalada deve fornecer ao aprovador informações suficientes para que ele possa tomar uma decisão. Utilize um breve relatório de exceção que abranja:
- O limite acordado e a previsão mais recente
- O impacto provável no projeto
- Opções disponíveis e sua recomendação
- O prazo para uma decisão
Defina o prazo de resposta com base no momento em que você precisa agir. Se um fornecedor precisar de uma resposta na sexta-feira, solicitar a aprovação até quinta-feira deixa tempo suficiente para que a decisão seja implementada.
Além disso, defina o que acontecerá caso o prazo não seja cumprido. Indique o próximo contato autorizado e especifique se o trabalho afetado deve ser suspenso. Esses modelos de matriz de escalonamento oferecem estruturas iniciais que você pode adaptar ao processo de aprovação do seu projeto.
Etapa 5: Facilite a localização das decisões pendentes
Forneça aos aprovadores uma visão compartilhada das solicitações que aguardam sua atenção. Cada registro deve indicar o que precisa de uma decisão, quem é o responsável e qual é o prazo. No caso de uma exceção, inclua a previsão e o limite em risco. Mantenha as evidências de apoio vinculadas à solicitação, para que o aprovador possa analisar estimativas, impactos e opções.
Uma visualização em tempo real, como as apresentadas nesses exemplos de painéis de projeto, pode ajudar você a acompanhar as solicitações à medida que as condições mudam. Relatórios de status regulares ainda podem abordar marcos e o andamento do projeto, mas não deixe que as solicitações de aprovação fiquem ocultas nas atualizações de tarefas.
Você pode criar um painel de projeto que reúne prazos, obstáculos e métricas de desempenho em uma única visualização em menos de 15 minutos. Aqui está um guia rápido para ajudar você a começar:
Etapa 6: Registre as decisões e analise a estrutura
Registre cada decisão assim que ela for tomada, incluindo o responsável pela aprovação, a data, as opções consideradas, a justificativa e as ações de acompanhamento.
A aprovação pode exigir atualizações na linha de base do orçamento, do cronograma ou do escopo. Faça essas alterações por meio do controle de mudanças, vincule os registros revisados ao registro de decisões e informe a todos os envolvidos qual plano eles devem seguir a partir de agora.
A cada revisão de etapa, avalie se a estrutura ajudou você a tomar decisões oportunas:
- Os responsáveis pela aprovação responderam antes que fosse necessário tomar medidas?
- As responsabilidades e os limites de aprovação estavam claros?
- Será que mudanças rotineiras provocaram uma escalada desnecessária?
- Alguma preocupação significativa foi levantada tarde demais?
Use as respostas para propor mudanças na estrutura. Tolerâncias revisadas ou direitos de decisão também precisam de aprovação. Assim que forem acordadas, compartilhe-as por meio de um plano de comunicação antes do início da próxima etapa.
Qual é o nível de governança necessário para o seu projeto?
As seis etapas se aplicam a qualquer projeto, mas o nível de supervisão deve corresponder ao seu custo, riscos, dependências e às consequências de uma decisão errada. O PRINCE2 chama isso de adaptar-se ao projeto.
Por exemplo, um projeto-piloto com uma única equipe pode precisar apenas de um patrocinador e de um fluxo de aprovação claro. Se ele começar a lidar com dados de pagamento, talvez seja necessária uma análise formal de segurança, mesmo que o tamanho da equipe não tenha mudado.
A tabela abaixo oferece um ponto de partida para escolher sua estrutura. Considere os tamanhos como exemplos, e não como regras fixas baseadas no número de membros da equipe ou na duração do projeto.
| Tamanho | Perfil típico | Funções de governança | Relatórios | Controles |
|---|---|---|---|---|
| Pequeno | Uma equipe, trabalho de baixo risco, poucas dependências | Patrocinador e gerente de projeto | Atualizações breves em momentos acordados; relatar exceções assim que elas ocorrerem | Limites de aprovação e um registro simples de decisões |
| Medium | Várias equipes ou fornecedores, recursos compartilhados, impacto moderado nos negócios | Patrocinador, gerente de projeto e um grupo diretor, se necessário | Revisões regulares do andamento; solicitações de exceção, conforme necessário | RACI, registro de riscos, aprovações de mudanças e revisões de etapas |
| Grande | Alto risco financeiro, dependências complexas ou atividades regulamentadas | Patrocinador, comitê diretor e PMO ou garantia independente, conforme necessário | Revisões frequentes do andamento e escalonamento imediato | Etapas formais, controle de mudanças, trilha de auditoria e verificações independentes, quando necessário |
Busque a estrutura mais enxuta que forneça aos tomadores de decisão informações e autoridade suficientes para agir. Registre sua escolha no termo de abertura do projeto e, em seguida, reavalie-a caso o escopo ou os riscos se alterem.
Governança de projetos na prática: o lançamento do CRM da Universidade de Manchester
O Centro de Inovação em Engenharia de Grafeno da Universidade de Manchester precisava de um CRM para acompanhar consultas e gerenciar a integração de clientes. O CEO deu início ao projeto, o diretor de desenvolvimento de negócios liderou o comitê do projeto e o gerente de projetos Nathan Lumb ficou responsável pela execução.
A equipe estabeleceu um teto de custo de software de £20 por usuário por mês e exigiu suporte para até 50 usuários. O estudo de caso publicado descreve como as aprovações e as revisões de etapa moldaram o trabalho:
- Defina os requisitos antes de comprar. Lumb preparou o resumo do projeto e um plano preliminar para aprovação. As partes interessadas então chegaram a um acordo sobre o processo de integração do cliente antes que a equipe adquirisse um CRM
- Defina marcos para a entrega. A equipe organizou as etapas de aquisição, configuração, testes, implantação e entrega. As partes interessadas analisaram o plano e chegaram a um acordo sobre os relatórios e os pacotes de trabalho
- Resolva atrasos nas aprovações. Opiniões conflitantes das partes interessadas retardaram o consenso sobre o processo. Lumb estabeleceu prazos para feedback e aprovação a fim de obter uma decisão
- Lide com a análise de segurança. O departamento de TI questionou a segurança do sistema baseado em nuvem, atrasando a aprovação da aquisição. A equipe respondeu às perguntas do departamento de TI e aguardou a aprovação. O gerente de projeto lidou com a questão sem solicitar uma revisão do plano de etapas, pois a resposta se enquadrava no plano que o conselho já havia aprovado
- Utilize o feedback durante a implementação. As respostas demoradas dos fornecedores deixavam os usuários à espera de respostas. A equipe manteve um registro de lições aprendidas, compartilhou as respostas semanalmente e ofereceu treinamento adicional
Quando a supervisão exige evidências mais sólidas: Crossrail
O projeto Crossrail apresenta um problema de governança diferente: os líderes tinham supervisão formal, mas careciam de um plano de execução realista.
De acordo com o relatório de 2019 do Escritório Nacional de Auditoria:
- 2010: O pacote de financiamento anunciado foi de 14,8 bilhões de libras
- A partir de 2015: Problemas começaram a surgir, mas o programa continuou trabalhando com o objetivo de inaugurar o trecho central em dezembro de 2018, conforme planejado
- Agosto de 2018: A Crossrail anunciou que não cumpriria a data de inauguração
- Dezembro de 2018: O pacote de financiamento aumentou para 17,6 bilhões de libras, 2,8 bilhões de libras acima do nível de 2010
O NAO identificou um cronograma apertado, acordos contratuais e a ausência de um plano realista entre as causas dos custos adicionais. Sua conclusão foi direta: a Crossrail “se agarrou à visão irrealista de que poderia concluir o programa dentro do cronograma original”.
Conclusão: O exemplo da Universidade de Manchester ilustra como as etapas acordadas e os fluxos de aprovação orientam a execução. O projeto Crossrail mostra por que esses controles também precisam de previsões confiáveis: os tomadores de decisão não podem avaliar se devem continuar com um plano se o cronograma apresentado for irrealista.
Como funciona a governança de projetos em equipes ágeis?
Equipes ágeis precisam de espaço para ajustar prioridades à medida que aprendem. A governança define as metas, o financiamento e os limites de aprovação dentro dos quais elas podem fazer essas escolhas.
No Scrum, o Product Owner organiza o Product Backlog, e os desenvolvedores planejam como entregar o trabalho selecionado para cada Sprint. Durante a Revisão do Sprint, a Equipe Scrum e as partes interessadas analisam o resultado e discutem os próximos passos.
Essas discussões podem revelar mudanças nas necessidades de negócios ou riscos à Meta do Produto. Uma Revisão de Sprint, no entanto, não substitui a aprovação de financiamento adicional ou alterações que estejam além da autoridade da equipe.
Por exemplo, o feedback dos usuários indica que o processo de finalização da compra de um aplicativo é confuso. O Product Owner pode elevar as melhorias relacionadas à finalização da compra na prioridade do backlog. Se as mudanças exigirem mais recursos financeiros ou atrasarem a entrega além do prazo acordado, a equipe precisará de aprovação por meio do processo de governança do projeto.
Erros comuns na governança de projetos e como corrigi-los
Obter aprovação nem sempre significa que a execução ocorrerá sem problemas. Os revisores podem deixar passar lacunas nas evidências, ignorar as preocupações dos usuários ou aprovar o trabalho com condições que passam despercebidas.
Fique atento a esses cinco erros ao colocar sua estrutura em prática:
| Erro | Como resolver isso |
|---|---|
| As revisões de etapa tornam-se uma formalidade | Estabeleça requisitos claros para avançar para a próxima etapa, como a aprovação nos testes de usuários e a resolução de defeitos críticos. Os revisores devem decidir se aprovam, aprovam com condições ou suspendem o trabalho até que as lacunas sejam resolvidas |
| Os usuários são consultados tarde demais | Envolva as pessoas que usarão ou gerenciarão o resultado nas revisões de projeto e aceitação. Para a implantação de um CRM, peça à equipe de operações de vendas que verifique os fluxos de trabalho e os campos de dados antes da aprovação do projeto. Registre as questões não resolvidas e designe alguém para respondê-las |
| Um status geral “verde” oculta problemas nas linhas de trabalho | Não se limite à avaliação resumida. Um projeto pode estar dentro do cronograma, mesmo que uma integração crítica tenha falhado nos testes. Relate os principais fluxos de trabalho separadamente, com evidências que comprovem cada status |
| A aprovação condicional é considerada como aprovação total | Registre cada condição, seu responsável e o prazo para resolvê-la. Especifique quais tarefas podem prosseguir e quais devem ser adiadas; em seguida, verifique se as condições foram atendidas antes de liberar as tarefas afetadas |
| Os benefícios não são acompanhados após a entrega | Designe um responsável pela área de negócios para avaliar os resultados após o encerramento do projeto e apresentar um relatório ao patrocinador. Chegue a um acordo sobre os indicadores, a data de revisão e as medidas a serem tomadas caso os resultados fiquem aquém do esperado |
Como implementar a governança de projetos no ClickUp
Quando uma previsão ultrapassa um limite acordado, seu patrocinador precisa de mais do que apenas um aviso. Ele precisa saber o impacto esperado, as opções disponíveis e um prazo para tomar uma decisão. O ClickUp permite que você mantenha essa solicitação junto com as evidências e o trabalho do projeto ao qual ela se refere.
Mantenha as regras de aprovação próximas ao trabalho
Comece com o modelo de plano de governança do ClickUp. Ele inclui uma visualização de Funções e Responsabilidades e um campo personalizado de Autoridade de Decisão que você pode adaptar ao seu processo de aprovação.
Use o ClickUp Docs para documentar tolerâncias, rotas de escalonamento e tempos de resposta. Vincule o plano às tarefas de aprovação, permitindo que os revisores verifiquem as regras por trás de cada solicitação.
Transforme exceções em solicitações de aprovação
A partir daí, você pode definir um fluxo de trabalho para exceções. Vamos aplicar o exemplo da Etapa 2, em que o gerente de projeto pode autorizar gastos de até US$ 441.000.
- Acompanhe a previsão: adicione um campo personalizado de valor numérico ou monetário à tarefa do projeto para indicar seu custo total previsto
- Encaminhe a exceção: adicione um campo suspenso “Aprovação necessária” à tarefa do projeto. Quando o gerente de projeto sinalizar uma previsão acima de US$ 441.000 para aprovação, use uma automação do ClickUp para atribuir a tarefa ao patrocinador e alterar seu status para “Aguardando aprovação”
- Analise a solicitação: vincule o orçamento do fornecedor e as opções propostas à tarefa. O patrocinador pode analisar as evidências, registrar uma decisão e atribuir o trabalho de acompanhamento
Apresente aos patrocinadores uma visão geral das decisões pendentes
Para um acompanhamento contínuo, os painéis do ClickUp podem reunir todas as informações em uma única visualização. Use um cartão de Cálculo para mostrar o custo previsto e um cartão de Lista de Tarefas filtrado para aprovações pendentes. Exiba o responsável, o prazo e os campos personalizados relevantes, para que o patrocinador possa abrir cada solicitação e analisar seus detalhes.
Quando uma mudança aprovada afeta a entrega, o gerente de projeto pode atualizar as tarefas e datas relevantes sem perder a justificativa da decisão.
Para um projeto menor, o plano de governança e uma lista de aprovação compartilhada podem ser suficientes. Adicione automações e painéis à medida que o número de solicitações crescer.
Preços do ClickUp
O que dizem os usuários do ClickUp?
Na Savills, a equipe regional de TI supervisiona a implantação de softwares, projetos de infraestrutura e entregas de fornecedores em 14 regiões da Ásia.
Antes: Os gerentes de projeto reuniam atualizações de diferentes países e combinavam cerca de 20 apresentações em PowerPoint em um relatório mensal para o CIO. A liderança dependia desse ciclo de relatórios para obter uma visão consolidada.
Com o ClickUp: os registros compartilhados dos projetos são alimentados diretamente em um painel do CIO em tempo real. A liderança pode ver quais projetos estão progredindo e quais precisam de atenção, enquanto as equipes trabalham a partir dos mesmos registros de solicitações, alterações e problemas.
O resultado: A equipe de projeto de 10 pessoas economiza mais de 50 horas por mês ao lidar com as dúvidas dos fornecedores e as transferências de tarefas nas discussões sobre as tarefas. Os gerentes de projeto gastam menos tempo coordenando entre fusos horários e preparando relatórios, enquanto a liderança tem uma visão atualizada do portfólio.
Ideal para: Equipes multifuncionais que gerenciam solicitações de mudança e aprovações frequentes, nas quais os patrocinadores precisam ter acesso a previsões do projeto, registros de apoio e histórico de decisões sem precisar ficar buscando atualizações entre as equipes.
Pule esta seção se: você precisar de um sistema dedicado de governança, risco e conformidade (GRC) para auditorias formais e controles regulatórios, ou se o seu projeto for pequeno o suficiente para ser gerenciado com um termo de abertura básico e um registro de decisões.
Qual o nível de governança que você deve implementar?
Para um projeto pequeno e de baixo risco, com uma única equipe e um tomador de decisão claro, um termo de abertura básico, limites de aprovação e um registro de decisões podem ser suficientes. Não é necessário um comitê de direção separado nem um plano de governança detalhado.
Utilize uma estrutura de governança de projetos mais formal quando as decisões envolverem vários departamentos, implicarem gastos significativos, afetarem obrigações regulatórias ou possam causar atrasos onerosos. Defina quem são os responsáveis pela aprovação, estabeleça limites de escalonamento e chegue a um acordo sobre os pontos de revisão antes do início dos trabalhos.
O ClickUp permite que você mantenha solicitações de aprovação, evidências de apoio e decisões registradas junto ao projeto, para que as equipes possam rastrear o que foi aprovado e por quê.
Perguntas frequentes sobre governança de projetos
Qual é a diferença entre governança de projetos e garantia de projetos?
A governança do projeto define quem toma as decisões e qual é a autoridade dessas pessoas. A garantia do projeto verifica se os planos, relatórios e controles fornecem informações confiáveis a essas pessoas. Por exemplo, uma análise independente de garantia pode avaliar se um projeto está pronto para ser lançado antes que o comitê diretor tome uma decisão.
Como avaliar se a governança do projeto é eficaz?
Acompanhe quanto tempo levam as decisões de aprovação, com que frequência os prazos para decisões são descumpridos e se as ações acordadas nas revisões de etapa são concluídas dentro do prazo. Você também pode verificar com que frequência as alterações são implementadas sem a aprovação necessária. Analise essas tendências ao longo das etapas do projeto para verificar se a governança está ajudando as equipes a tomar decisões oportunas e bem fundamentadas.
O que acontece se um patrocinador do projeto se retirar no meio do projeto?
A organização deve nomear um patrocinador interino ou substituto e confirmar sua autoridade para tomar decisões. O gerente de projeto pode, então, informá-lo sobre o caso de negócios, os riscos atuais, as aprovações pendentes e os compromissos de financiamento. Até que a autoridade seja formalmente transferida, a equipe não deve presumir que outro executivo possa aprovar as mesmas decisões.
Como a governança de projetos funciona com fornecedores externos?
Fornecedores externos podem relatar riscos, recomendar alterações e gerenciar o trabalho dentro dos limites de seus contratos. No entanto, alterações nos custos, no escopo ou nos prazos de entrega acordados devem seguir o processo de controle de mudanças do contrato e as regras de aprovação da organização. Defina quem pode aceitar os resultados esperados, autorizar alterações no contrato e resolver disputas antes do início do trabalho do fornecedor.
Qual é a diferença entre um marco do projeto e um “stage gate”?
Um marco (milestone) marca um evento importante ou uma entrega concluída, como a conclusão dos testes com usuários. Um “stage gate” é um ponto de decisão em que as partes interessadas autorizadas analisam as evidências e decidem se o projeto pode prosseguir. Alcançar um marco não significa automaticamente que a próxima etapa tenha sido aprovada.