Zapytaj członka rady ds. portfolio, ile projektów wstrzymano w ostatnim kwartale.
Zazwyczaj odpowiedź brzmi: zero, mimo że pulpit nawigacyjny, na który patrzą, pokazuje każdy z tych projektów w najdrobniejszych szczegółach. To właśnie ten schemat leży u podstaw większości nieudanych wdrożeń EPM. Firmy tworzą warstwę widoczności (pulpit nawigacyjny, zestawienia, raporty o statusie) i pomijają warstwę decyzyjną (przełącznik wyłączający), więc nikt nie może wstrzymać projektu, który ma status zielony.
Ta sama grupa ośmiu inżynierów, którzy znają system rozliczeniowy, jest przydzielona do czterech inicjatyw. W każdym planie projektu figurują oni jako w pełni dostępni, dopóki nie nastąpi przekroczenie terminu. Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie może między innymi rozwiązać ten problem z terminami, ale tylko wtedy, gdy umożliwi radzie ds. portfela projektów podjęcie decyzji odmownej w kluczowych momentach.
W niniejszym przewodniku omówiono różnice między EPM a biurem PMO, osiem elementów niezbędnych do stworzenia sprawnych ram działania, siedmiokrokowy proces wdrażania, kategorię oprogramowania dostosowaną do skali Twojej działalności oraz jedno pytanie, które pozwoli Ci ocenić, czy którekolwiek z tych działań przyniosło oczekiwane rezultaty.
W skrócie: Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie (EPM) traktuje każdy projekt w organizacji jako jedno portfolio. Charakteryzuje się jedną funkcją przyjmowania projektów, modelem punktacji, weryfikacją obciążenia w podziale na umiejętności oraz zaplanowanym przeglądem decydującym o kontynuacji lub wstrzymaniu projektu. Jednak EPM działa tylko wtedy, gdy ktoś może wstrzymać projekt i przenieść pracowników do zadań o wyższym priorytecie. Dlatego przed wyborem metodologii lub narzędzia należy ustalić, kto posiada takie uprawnienia.
PMO zapewnia spójność realizacji; EPMO decyduje o tym, co ma zostać zrealizowane. Zacznij od arkuszy kalkulacyjnych i warstwy BI. Przejdź na platformę do zarządzania pracą, gdy potrzebujesz danych w czasie rzeczywistym dla wszystkich zespołów, lub na pakiet PPM w przypadku portfeli podlegających regulacjom i wymagających dużych nakładów kapitałowych.
Czym jest zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie?
Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie konsoliduje wszystkie projekty w organizacji w ramach jednego portfolio. Jeden zestaw zasad określa, które projekty zostaną zatwierdzone, kto nad czym pracuje oraz w jaki sposób raportowane są postępy.
Bez tego poszczególne projekty mogą przebiegać pomyślnie, podczas gdy firma nie posuwa się do przodu. Dział marketingu realizuje kampanię. Dział IT przeprowadza migrację platformy. Dział operacyjny obniża koszt jednostkowy. Wszystkie trzy zadania kończą się na czas, ale nie przynoszą znaczącego postępu dla firmy jako całości. Dzieje się tak, ponieważ nikt nie zadał pytania, czy były to właściwe trzy projekty do realizacji w tym samym czasie.
Problem pogłębia się w związku z ludźmi. Głównie dlatego, że nie wiedzą, czy są przeciążeni obowiązkami, dopóki nie minie termin. EPM rozwiązuje ten problem, zapewniając jednocześnie wgląd w każdy projekt i każdą osobę. Widok portfolio pokazuje, że ten sam inżynier jest przypisany do trzech planów jeszcze przed rozpoczęciem pierwszego sprintu.
Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie a tradycyjne zarządzanie projektami
Tradycyjne zarządzanie projektami pozwala utrzymać jeden projekt na właściwym torze: zgodnie z harmonogramem, budżetem i zakresem. Zadanie kierownika projektu kończy się, gdy projekt dostarczy to, co obiecał.
Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie przygląda się sytuacji z szerszej perspektywy. Zastanawia się, czy dany projekt powinien nadal być realizowany, biorąc pod uwagę wszystko, co firma obecnie prowadzi. Projekt może osiągać pozytywne wyniki we wszystkich wskaźnikach, a mimo to stanowić niewłaściwe wykorzystanie zasobów ludzkich zaangażowanych w jego realizację.
| Wymiar | Tradycyjne zarządzanie projektami | Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie |
|---|---|---|
| Czym zarządzasz | Jeden projekt | Każdy projekt jako jedno portfolio |
| Pytanie, które ciągle sobie zadajesz | Czy uda nam się zrealizować to na czas? | Czy w ogóle powinniśmy to nadal robić? |
| Jak mierzyć powodzenie | Harmonogram, budżet, zakres | Czy projekt rzeczywiście przyczynił się do rozwoju firmy? |
| Kto wykonuje tę pracę | Zespół przydzielony do tego projektu | Wspólni specjaliści angażowani w konkurujące ze sobą projekty |
| Jak wygląda ryzyko | Ryzyka związane z projektem | Konflikty między projektami (te same osoby, systemy i terminy) |
| Kto podejmuje decyzje? | Kierownik projektu i jego sponsor | Międzyfunkcjonalna grupa, która ma wgląd w cały portfel |
| Jak daleko w przyszłość planujesz | Od początku do końca tego projektu | Kwartale kroczące i cykle roczne |
| Najtrudniejsza decyzja | Dostosowanie osi czasu | Wstrzymanie projektu, który przebiega pomyślnie |
Anulowanie projektu, który przebiega zgodnie z planem, jest trudniejsze niż zmiana osi czasu, ponieważ zasoby ludzkie i budżet muszą zostać przekierowane na zadania, które są w danej chwili bardziej potrzebne firmie. Podjęcie takiej decyzji wymaga osoby, która ma wgląd we wszystkie projekty i dysponuje uprawnieniami niezbędnymi do podjęcia takiej decyzji.
Jaka jest różnica między biurem PMO a biurem EPMO?
Biuro zarządzania projektami (PMO) pomaga w skutecznej realizacji projektów. Dysponuje szablonami, procesami i szkoleniami, które zapewniają spójność pracy zespołów. Zazwyczaj nie jest jednak w stanie decydować, które projekty firma powinna w ogóle realizować. Decyzja ta leży w gestii wyższego szczebla.
Biuro zarządzania projektami w przedsiębiorstwie (EPMO) decyduje, które projekty zostaną zatwierdzone, sprawdza, czy firma dysponuje odpowiednim personelem i budżetem, aby je zrealizować, oraz analizuje bieżące projekty pod kątem tego, czy należy je kontynuować. Dokonuje raportowania bezpośrednio do kierownictwa wyższego szczebla, ponieważ decyzje te wymagają zatwierdzenia na tym poziomie.
EPMO, które nie potrafi odmówić realizacji projektu, to po prostu PMO z większymi kosztami ogólnymi. Wybór między tymi dwoma rozwiązaniami sprowadza się do struktury PMO i modelu operacyjnego.
Korzyści płynące z zarządzania projektami w przedsiębiorstwie
Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie zapewnia cztery konkretne korzyści: wcześniejsze wykrywanie konfliktów dotyczących zasobów, mniej zduplikowanych projektów, decyzje dotyczące priorytetów oparte na kryteriach, a nie na polityce, oraz odpowiedzialność wykraczającą poza sam moment realizacji.
- Wcześniejsza widoczność konfliktów dotyczących zasobów. Trzy projekty planują wprowadzenie zmian widocznych dla klientów w tym samym sprincie. Każdy kierownik projektu sprawdził swój własny harmonogram; nikt nie sprawdził, czy zespół wsparcia ma wystarczające możliwości, by obsłużyć wszystkie trzy wdrożenia jednocześnie. Widok portfolio pozwala zestawić te zobowiązania obok siebie. Konflikt staje się widoczny już na etapie planowania obciążenia operacyjnego, wystarczająco wcześnie, by rozłożyć wdrożenia w czasie.
- Mniej zduplikowanych projektów. Jeśli dwa różne zespoły zlecają stworzenie narzędzia do cyklu pracy dotyczącej wdrażania nowych pracowników i składają wnioski różnymi kanałami, żaden z nich nie wie o istnieniu drugiego. Jeden proces przyjmowania wniosków umieszcza wszystkie zgłoszenia w tej samej kolejce. Ktoś zauważa nakładanie się zadań, zanim ta sama praca zostanie sfinansowana dwukrotnie.
- Sprawiedliwsze ustalanie priorytetów projektów. Bez wspólnego modelu zatwierdzanie projektów często sprowadza się do tego, kto ma największy wpływ w danym gronie. Model oceny to zmienia. Każdy projekt jest oceniany na podstawie tych samych czynników: oczekiwanego wpływu na przychody, kosztów, czasu realizacji oraz zgodności ze strategią. Projekt, który uzyska najwyższą ocenę, otrzymuje finansowanie w pierwszej kolejności, niezależnie od tego, który dział go zaproponował.
- Odpowiedzialność wykraczająca poza sam moment realizacji. Zarządzanie portfolio obejmuje kontrolę przeprowadzaną kilka miesięcy po realizacji, aby sprawdzić, czy założenia biznesowe się sprawdziły. Taki przegląd zapewnia dokładność kolejnych szacunków. Założenia biznesowe przewidywały 20-procentowy spadek liczby zgłoszeń do wsparcia technicznego. Sześć miesięcy później liczba zgłoszeń pozostaje na niezmienionym poziomie. To wpływa na sposób oceny kolejnej propozycji tego samego zespołu.
Dlaczego większość programów EPM nie udaje się naprawić portfolio?
Większość programów EPM kończy się niepowodzeniem, ponieważ tworzy się w nich warstwę widoczności bez budowania warstwy decyzyjnej. Pulpity nawigacyjne, zestawienia portfolio i raporty o statusie mogą pokazywać wszystko, co się dzieje. Jednak jeśli nikt nie posiada formalnego uprawnienia do wstrzymania lub zatrzymania jakiegokolwiek działania, cała ta widoczność na świecie nie będzie miała żadnego znaczenia.
Antonio Nieto-Rodriguez, autor „Podręcznika zarządzania projektami HBR”, opisuje ten schemat:
Zbyt wiele projektów, a zbyt mało takich, które naprawdę mają znaczenie.
Zbyt wiele projektów, a zbyt mało z nich ma rzeczywiste znaczenie.
Liderzy wiedzą, że są przeciążeni. Mimo to nie rezygnują z niczego, ponieważ wstrzymanie projektu kojarzy się z przyznaniem się do błędu. Rozwiązanie zaczyna się od kultury organizacyjnej:
- Ograniczaj czas trwania inicjatyw, aby miały naturalny punkt końcowy
- nagradzaj liderów, którzy zwalniają zasoby ludzkie i budżetowe z powrotem do firmy
- przekieruj uwolnione zasoby do zadań o wyższym priorytecie.
Postrzeganie anulowania jako realokacji pozwala pozbyć się piętna. Nie ma jednak prostego sposobu na anulowanie projektu, który nigdy nie został prawidłowo zatwierdzony.
Jeśli projekt trafił do portfolio bez jasno określonego rezultatu i wyznaczonego sponsora, nie ma później żadnych kryteriów, według których można by go ocenić. Każda dyskusja na temat tego, czy należy go wstrzymać, sprowadza się do subiektywnych opinii. Najpierw należy stworzyć mechanizm selekcji projektów, a wtedy decyzja o wstrzymaniu projektu stanie się pytaniem, na które można odpowiedzieć w oparciu o fakty.
Co obejmuje skuteczna struktura zarządzania projektami w przedsiębiorstwie?
Sprawna struktura EPM składa się z ośmiu elementów. Pierwsze trzy kontrolują, co trafia do portfolio. Kolejne trzy zapewniają rzetelność realizowanych projektów. Dwa ostatnie sprawiają, że całość jest przejrzysta na poziomie portfolio. Wszystkie osiem elementów zakłada, że ktoś już posiada pisemne uprawnienia do odmowy.
- Jeden kanał przyjmowania projektów. Każdy proponowany projekt trafia do portfolio jedną drogą, z określonym rezultatem, wyznaczonym sponsorem, szacunkowym wykorzystaniem zasobów oraz celem strategicznym, któremu służy. Dodatkowe drogi dostępu do portfolio oznaczają, że widok portfolio jest niekompletny już od pierwszego dnia
- Sprawdzenie obciążenia. Po przyznaniu punktów wnioskom lista rankingowa jest porównywana z dostępnymi pracownikami pod kątem umiejętności, a nie liczby osób. Na przykład możesz mieć 200 inżynierów, ale jeśli tylko czterech z nich zna system płatności, to właśnie ta czwórka stanowi twoje rzeczywiste ograniczenie
- Jasna linia zatwierdzania. Projekty powyżej tej linii rozpoczynają się z zaangażowanym zespołem, a te poniżej otrzymują jednoznaczną odmowę. Chroni to przed pozostawieniem projektu w stanie zawieszenia, kiedy nie został on zatwierdzony, ale nikt nie poinformował zespołu, aby zaprzestał planowania.
- Punkt odniesienia dla każdego projektu. W momencie zatwierdzenia należy zapisać oczekiwany wynik, koszt i termin realizacji. Ten punkt odniesienia staje się podstawą każdej przyszłej decyzji dotyczącej tego, czy projekt powinien być kontynuowany, czy wstrzymany.
- Regularny cykl przeglądów. Zaplanowane spotkanie, podczas którego w odniesieniu do każdego aktywnego projektu podejmowana jest decyzja o kontynuacji lub wstrzymaniu projektu w oparciu o postępy w stosunku do planu bazowego. Bez ustalonego rytmu przeglądy odbywają się tylko wtedy, gdy coś pójdzie nie tak, a wtedy koszt wstrzymania projektu jest znacznie wyższy.
- Mapa zależności. Niektóre projekty udostępniają sobie systemy, zespoły lub dane. Gdy jeden z tych projektów ma opóźnienie, negatywnie wpływa to również na pozostałe. Mapa zależności pokazuje te połączenia, zanim opóźnienie w jednym projekcie spowoduje efekt domina w pozostałych
- Standardowa metoda realizacji dla każdego rodzaju zadania. Niektóre zadania nadają się do zwinnego zarządzania projektami, inne do podejścia kaskadowego. Wybierz metodę pasującą do danego zadania i ujednolic sposób raportowania postępów dla każdej z nich. Widok portfolio pozostaje spójny niezależnie od metody realizacji.
- Jedna warstwa raportowania. Stwórz pulpit nawigacyjny portfolio projektów, który pobiera dane bezpośrednio z samych zadań. Gdy polegasz na tym, że pracownicy ręcznie wprowadzają aktualizacje statusu, informacje są już nieaktualne w momencie, gdy ktoś je czyta
Jak wdrożyć zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie
Wdrożenie zarządzania projektami w przedsiębiorstwie obejmuje siedem kroków: sporządzenie wykazu bieżących projektów, określenie osób uprawnionych do podejmowania decyzji, stworzenie mechanizmu selekcji projektów, klasyfikacja zadań pod kątem obciążenia, standaryzacja raportowania, ustalenie cyklu przeglądów oraz śledzenie korzyści po zakończeniu projektu.
1. Sporządź wykaz aktualnie realizowanych projektów
Zanim zaczniesz cokolwiek planować, policz, co już jest w toku. Większość organizacji odkrywa, że aktywnych projektów jest więcej, niż sądziło kierownictwo. Pojawiają się też zadania, które zostały zatwierdzone miesiące temu, rozpoczęte w połowie i nigdy formalnie nie zamknięte. A jednak wciąż można spotkać osoby, które poświęcają 10 godzin tygodniowo na projekty, których nikt nie prowadzi procesu śledzenia. Dopóki tego nie ujawnisz, Twoje dane dotyczące obciążenia będą błędne.
W przypadku każdego znalezionego projektu należy odnotować trzy rzeczy:
- Sponsor: Kto to zatwierdził i kto ponosi za to odpowiedzialność?
- Status: Czy jest aktywny, wstrzymany, czy też faktycznie porzucony?
- Liczba osób, które się zaangażowały: Ile osób pracuje nad tym projektem i ile czasu poświęcają na jego realizację?
Nie próbuj niczego porządkować na tym kroku. Celem jest rzetelna inwentaryzacja. Decyzję o tym, co zachować, a co zakończyć, podejmiesz dopiero po uzyskaniu pełnego obrazu sytuacji.
Wskazówka dla profesjonalistów: Rozmawiaj z kierownikami działów indywidualnie, a nie podczas spotkań grupowych. Projekt, którego nikt nie chce bronić, pozostaje ukryty w ustawieniach, gdzie wszyscy są obecni.
2. Określ uprawnienia decyzyjne przed rozpoczęciem procesu
Zapisz, kto posiada uprawnienia na poszczególnych poziomach w ramach portfolio: zatwierdzanie nowych zadań, spowalnianie aktywnych projektów oraz całkowite wstrzymywanie projektów. Przypisz progi wydatków do każdego poziomu. Na przykład kierownik działu zatwierdza projekty o wartości poniżej 100 tys. dolarów, a rada ds. portfolio zatwierdza wszystkie projekty powyżej tej kwoty.
Zajmij się tym, zanim wybierzesz plan projektu lub narzędzie. Dokument określający uprawnienia decyzyjne powinien określać rolę, próg wydatków oraz ścieżkę eskalacji dla każdego poziomu. Bez niego Twój program EPM spędzi pierwszy rok na tworzeniu raportów, które do niczego nie prowadzą.
Właśnie na tym kroku odbywa się większość prac związanych z zarządzaniem zmianą, ponieważ scentralizowanie procesu zatwierdzania oznacza, że kierownicy działów tracą prawo do samodzielnego zatwierdzania własnych projektów. Nazwijmy to otwarcie: rezygnują z jednostronnego zatwierdzania w zamian za szybszy dostęp do zaangażowanych pracowników, gdy ich projekt uzyska dobre wyniki.
Jeśli na szczeblu kierowniczym brakuje pełnych uprawnień, ogranicz zakres działania do projektu pilotażowego z udziałem sponsorów, którzy już są zaangażowani: jedna kwartalna ocena 15 najważniejszych projektów, z możliwością wstrzymania jednego z nich. Dzięki temu proces ma szansę udowodnić, że potrafi szybciej podejmować pozytywne decyzje, zanim do niego dołączą sceptycy.
3. Stwórz punkt przyjmowania projektów
Wszystkie nowe wnioski projektowe należy kierować przez jeden proces przyjmowania projektów. Każdy wniosek powinien zawierać odpowiedzi na cztery pytania, zanim trafi do kolejki:
- Co daje ten projekt? Konkretny wynik, a nie niejasny cel, taki jak „poprawa jakości obsługi klienta ”.
- Kto jest sponsorem? Wskazana osoba, która ponosi odpowiedzialność za powodzenie projektu
- Jakich osób i umiejętności wymaga? Należy podać stanowiska i procentowy udział czasu poświęcanego na daną rolę, ponieważ sama liczba pracowników nie pozwala na porównanie z obciążeniem
- Jakiemu celowi strategicznemu służy ten projekt? Wymień konkretny cel firmy, który jest przedmiotem wsparcia tego projektu
Odrzucaj niejasne przesłane zgłoszenia. Jeśli w przesłanym zgłoszeniu nie da się jasno odpowiedzieć na te cztery pytania, odeślij je z powrotem.
4. Porównaj nakład pracy z obciążeniem
Gdy w punkcie przyjmowania zgłoszeń zgromadzi się kolejka sprawdzonych wniosków, musisz zdecydować, w jakiej kolejności zostaną one uruchomione i ile z nich może być realizowanych jednocześnie. Wykorzystaj swój model punktacji, aby uszeregować kolejkę. W ten sposób uzyskasz kolejność. Jednak ta kolejność nie jest jeszcze planem.
Kolejnym krokiem jest sprawdzenie, czy faktycznie dysponujesz personelem niezbędnym do jednoczesnej realizacji projektów o najwyższym priorytecie. Przejrzyj każdy z nich i określ, kogo potrzebujesz, w podziale na umiejętności. Zsumuj zapotrzebowanie we wszystkich projektach. Jeśli ten sam inżynier baz danych pojawia się w trzech planach projektowych, w każdym z nich z 80-procentowym obciążeniem, masz problem z przepustowością, którego nie rozwiąże żadne ustalanie priorytetów. Coś musi zostać przesunięte w dół listy lub rozpoczęte później.
Szablon portfela zarządzania projektami ClickUp stanowi punkt wyjścia. Jest to gotowy folder, w którym każdy projekt jest zadaniem zawierającym pola dotyczące działu, fazy, priorytetu, szacowanego czasu realizacji oraz wskaźników powodzenia. Dodaj kolumnę z oceną, a także wymagane umiejętności i przydzieloną wydajność; uszereguj listę, a nadmierne obciążenie zostanie wyświetlone, zanim ustalisz datę rozpoczęcia.
Dla każdego projektu, który przejdzie ten krok, należy odnotować zatwierdzony wynik, koszt i termin realizacji. Stanowi to punkt odniesienia, w stosunku do którego ocenia się każdą późniejszą decyzję o wstrzymaniu lub kontynuacji projektu.
5. Ujednolicenie sposobu raportowania postępów w projektach
Różne projekty będą wykorzystywać różne metody realizacji. Liczy się to, aby każdy projekt raportował postępy w ten sam sposób. Widok portfolio powinien być czytelny bez konieczności tłumaczenia formatów stosowanych przez poszczególne zespoły.
Każdy projekt, niezależnie od sposobu zarządzania nim, powinien zawierać raportowanie dotyczące czterech elementów:
- Status: Zgodnie z planem, zagrożony lub zablokowany
- Pewność: Szczera ocena kierownika projektu dotycząca tego, czy termin zostanie dotrzymany
- Wydatki w porównaniu z wartością bazową: Jak rzeczywiste koszty mają się do zatwierdzonych kwot
- Stan zależności: Czy projekt oczekuje na coś, na co nie ma wpływu
Wybierz jeden format i spraw, by każdy zespół z niego korzystał. Przegląd portfolio projektów traci sens, gdy porównujesz wykres Gantt jednego zespołu ze zrzutem ekranu tablicy Kanban innego zespołu.
6. Ustaw cykl przeglądów
Zaplanuj cykliczny przegląd portfolio w kalendarzu. Miesięcznie lub kwartalnie – wybierz częstotliwość dostosowaną do tempa realizacji Twoich projektów.
Podczas każdego przeglądu przeanalizuj wszystkie aktywne projekty i zdecyduj: kontynuować, wstrzymać czy zakończyć. Nie pozwól, aby jakikolwiek projekt został pominięty w dyskusji. Te, o których nikt nie wspomina, to zazwyczaj te, które już dawno powinny zostać zakończone.
Poproś każdego kierownika projektu, aby przedstawił podsumowanie: co było planowane, co faktycznie się wydarzyło, jakie są zagrożenia oraz jakie są jego zalecenia. Jeśli pojawią się z pustymi rękami, całe spotkanie poświęcisz na aktualizacje statusu i wyjdziesz z niego bez podjęcia ani jednej decyzji.
Zobacz, jak AI może pomóc Ci w ciągu kilku sekund przekształcić jedną czwartą danych z projektu w prezentację, którą można udostępnić innym:
7. Śledź korzyści po wdrożeniu
W kroku 4 ustalono punkt odniesienia dla każdego zatwierdzonego projektu. Istotne są dwa etapy kontrolne: 6 miesięcy i 12 miesięcy po rozpoczęciu. Obok punktu odniesienia należy umieścić rzeczywiste dane liczbowe.
Trzy czynniki sprawiają, że ta kontrola jest użyteczna, a nie tylko symboliczna:
- Korzystaj z tych samych wskaźników, które zastosowano w uzasadnieniu biznesowym. Jeśli w propozycji obiecano 20-procentową redukcję liczby zgłoszeń dotyczących wsparcia technicznego, mierz właśnie tę liczbę. Nie zastępuj jej innym wskaźnikiem, który wygląda lepiej.
- Porozmawiaj z osobami, które wykonują tę pracę. Sponsor zatwierdził projekt i ma powody, by uznać go za sukces. Zespół, który na co dzień korzysta z jego wyników, powie Ci, czy faktycznie coś zmienił.
- Wykorzystaj wyniki przy ocenie nowych wniosków. Jeśli trzy ostatnie projekty danego działu nie osiągnęły nawet połowy przewidywanego zwrotu z inwestycji (ROI), ten schemat powinien wpłynąć na sposób oceny kolejnej propozycji. Zakończone projekty powinny wpływać na sposób oceny nowych.
Jak długo trwa wdrożenie EPM?
Wdrożenie procesu EPM pierwszej generacji — obejmującego skutecznie działającą bramkę selekcyjną, oceniane zaległości oraz kwartalny cykl przeglądów — zajmuje zazwyczaj od jednego do dwóch kwartałów. Ta oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca os
Osiągnięcie pełnej dojrzałości zajmuje więcej czasu. Wdrożenie śledzenia korzyści i dostosowanie modelu punktacji w oparciu o rzeczywiste wyniki następuje w ciągu dwóch do czterech cykli kwartalnych. Zmiana ta zazwyczaj następuje po drugim lub trzecim przeglądzie, kiedy projekt faktycznie zostaje wstrzymany, a uwolnieni pracownicy przechodzą do zadań o wyższym priorytecie.
Błędem jest czekanie, aż wszystko zostanie zaprojektowane. Przeprowadź pierwszy przegląd na podstawie danych, które masz. Wstępny przegląd portfolio, który prowadzi do jednej konkretnej decyzji, jest cenniejszy niż sześć miesięcy pracy nad niesprawdzonym projektem struktury.
Jak wybrać oprogramowanie do zarządzania projektami w przedsiębiorstwie?
Oprogramowanie do zarządzania projektami w przedsiębiorstwie dzieli się na trzy kategorie: dedykowane pakiety PPM, arkusze kalkulacyjne z funkcją raportowania oraz platformy do zarządzania pracą z funkcją agregacji portfolio. Każda z nich rozwiązuje inny problem.
| Podejście | Zalety | Słaby punkt | Najlepsze rozwiązanie dla |
|---|---|---|---|
| Dedykowany pakiet PPM | Dane finansowe portfela z dokładnością do centa: planowanie kapitałowe, wartość uzyskana, modelowanie scenariuszy | Codzienne działania realizowane są gdzie indziej; wymagają dedykowanego administratora | Portfolios podlegające regulacjom, wymagające dużych nakładów kapitałowych, z finansowanym biurem EPMO |
| Arkusz kalkulacyjny z warstwą BI | Pasuje do każdego modelu zarządzania, praktycznie nic nie kosztuje i łatwo go dostosować | Dane są wprowadzane ręcznie, więc zawsze są opóźnione o tydzień | Procesy EPM pierwszej generacji, które wciąż się kształtują |
| Platforma do zarządzania pracą | Widok portfolio opiera się na aktualnych danych dotyczących zadań, a nie na wiadomościach e-mailowych o statusie | Krótki przegląd finansowania portfolio i wartości uzyskanej | Portfolio międzyfunkcyjne, w których koordynacja i aktualne dane mają największe znaczenie |
Nie znasz jeszcze koncepcji wartości uzyskanej? Skorzystaj z bezpłatnego kalkulatora zarządzania wartością uzyskaną ClickUp, aby sprawdzić, jak wskaźniki CPI, SPI i EAC działają w oparciu o Twoje własne dane, zanim zdecydujesz się na pełny pakiet PPM.
Dedykowane pakiety PPM
Planview, Broadcom Clarity i Oracle Primavera P6 zostały stworzone z myślą o finansach portfela projektów. Planowanie kapitałowe, wartość uzyskana, modelowanie scenariuszy oraz wieloletnie prognozowanie zasobów stanowią sedno ich działania. W szczególności Primavera P6 jest standardowym rozwiązaniem w zarządzaniu dużymi projektami inżynieryjnymi i budowlanymi, gdzie harmonogramy rozciągają się na lata, a raportowanie umowne jest niepodważalne.
Co się sprawdza:
- Precyzja finansowa w skali portfolio: budżet, wyniki rzeczywiste i harmonogram są zintegrowane w jednym modelu, dzięki czemu opóźnienie w realizacji kamienia milowego projektu powoduje natychmiastowe odzwierciedlenie związanych z tym kosztów. Jeśli Twoje obowiązki w zakresie raportowania wymagają stosowania metody wartości uzyskanej lub prognozowania kapitału, ta kategoria obsługuje te funkcje natywnie.
- Planowanie wieloletnie: Stwórz model trzyletniego portfolio z finansowaniem etapowym i zobacz, jak sześciomiesięczne opóźnienie w jednym programie wpływa na budżet Wszystkiego
- Stworzone z myślą o audycie: Branże podlegające regulacjom potrzebują dokumentacji pokazującej, kto, co i kiedy zatwierdził. Te pakiety oprogramowania zostały zaprojektowane z myślą o tym wymogu.
Ograniczenia:
- Codzienna praca odbywa się gdzie indziej: Zespoły rzadko realizują swoje zadania w pakiecie PPM. Pracują w innym narzędziu, a ktoś ręcznie wprowadza dane o postępach do pakietu. Dane finansowe są dokładne co do centa, mimo że liczby dotarły z tygodniowym opóźnieniem
- Potrzebny będzie dedykowany administrator: Platformy te wymagają konfiguracji, szkoleń i bieżącej konserwacji. Nie działają same z siebie
Pomiń ten artykuł, jeśli: Twój portfolio obejmuje mniej niż około 30 projektów, a Twoje potrzeby w zakresie raportowania mają charakter kierunkowy, a nie finansowy. Zapłacisz za precyzję, z której nie skorzystasz.
Najlepsze rozwiązanie dla: portfeli podlegających regulacjom i wymagających dużych nakładów kapitałowych, w których raportowanie finansowe stanowi zobowiązanie umowne, a EPMO dysponuje wyspecjalizowanym personelem do obsługi narzędzia.
Arkusze kalkulacyjne z warstwą raportową
Arkusze kalkulacyjne z aktualizowanym portfolio, z których dane są przekazywane do Power BI lub Tableau, są właściwym rozwiązaniem częściej, niż twierdzą dostawcy. Nie kosztują prawie nic i pasują do każdego zaprojektowanego przez Ciebie modelu zarządzania.
Co się sprawdza:
- Elastyczność w fazie kształtowania się struktury: Zmień model punktacji, dodaj kolumnę lub zrestrukturyzuj cały arkusz w ciągu jednego popołudnia. Jeśli zablokujesz proces w oprogramowaniu, zanim przestanie się zmieniać, będziesz zmagać się z narzędziem przy każdej kolejnej modyfikacji.
- Brak problemów z wdrożeniem: Każdy już wie, jak korzystać z arkusza kalkulacyjnego. Nie trzeba poświęcać czasu na szkolenie z obsługi narzędzia, więc całość można przeznaczyć na sam proces
Ograniczenia:
- Dane są zawsze nieaktualne: Każda liczba jest wprowadzana ręcznie, więc widok portfolio odzwierciedla co najwyżej stan z zeszłego tygodnia
- Zawodzi przy większej skali: Gdy więcej niż garstka osób musi polegać na tych samych danych w tym samym dniu, kontrola wersji i ręczne wprowadzanie danych stają się poważnymi problemami
Pomiń ten punkt, jeśli: arkusz jest edytowany przez więcej niż jedną osobę lub tablica spotyka się co miesiąc i oczekuje danych za bieżący tydzień.
Najlepsze rozwiązanie dla: organizacji wdrażających swój pierwszy proces EPM, w których właściwe wdrożenie zasad zarządzania ma pierwszeństwo przed inwestycją w oprogramowanie. ye
Platformy do zarządzania pracą z funkcją agregacji portfolio
Asana, monday.com, Smartsheet i Wrike plasują się w środkowej kategorii: oferują mniej funkcji finansowych związanych z portfolio niż pakiet PPM, znacznie większą strukturę niż arkusz kalkulacyjny, a codzienna praca odbywa się bezpośrednio w narzędziu.
Co się sprawdza:
- Widok portfela aktualizuje się samoczynnie: Ponieważ zespoły wykonują swoją pracę w narzędziu, dane zasilające portfel są zawsze aktualne. Nikt nie musi wypełniać oddzielnego raportu o stanie realizacji
- Dane dotyczące obciążenia odzwierciedlają rzeczywistość: narzędzie pokazuje, kto jest przypisany do jakich zadań w ramach każdego projektu. Nadmierne obciążenie jest widoczne od razu
- Funkcje oparte na AI nadrabiają zaległości: podsumowywanie, sygnalizowanie ryzyka i automatyczne generowanie statusów są obecnie dostępne w różnym stopniu. Przetestuj je na własnych danych, aby uzyskać dokładne wyniki.
Ograniczenia:
- Mniejsze możliwości w zakresie finansowania portfela: Jeśli potrzebujesz zarządzania wartością uzyskaną (EVM) lub wieloletniej prognozy kapitałowej jako podstawowej funkcji, platformy te nie dorównają dedykowanemu pakietowi PPM
- Skuteczność wdrożenia zależy od tego, czy zespoły korzystają z narzędzia w codziennej pracy: Jakość danych zależy od tego, jak sumiennie zespoły aktualizują zadania. Jeśli połowa zespołów pracuje poza platformą, w widoku portfolio pojawią się luki.
Pomiń ten punkt, jeśli: Twoje biuro EPMO podlega dyrektorowi finansowemu (CFO), który zatwierdza plany inwestycyjne, lub umowy wymagają raportowania opartego na wartości uzyskanej.
Najlepsza wartość dla: portfeli obejmujących różne działy, w których kluczową rolę odgrywają koordynacja i aktualne dane.
Jakie są przykłady projektów Enterprise?
Projekt korporacyjny wykracza poza granice poszczególnych jednostek biznesowych pod względem zakresu, finansowania lub zależności. To sprawia, że podlega on zarządzaniu portfolio. Oto, jak wygląda to w trzech typowych scenariuszach.
1. Wymiana systemu ERP lub systemu podstawowego
Firma wymienia swój system finansowy. Projekt jest sponsorowany przez dyrektora finansowego. Na papierze jest to projekt informatyczny. W praktyce jednak dotyczy on działów zaopatrzenia, kadr, produkcji i raportowania, ponieważ każdy dział wprowadza dane do systemu lub pobiera z niego raporty.
- Zaopatrzenie: Potrzebny jest nowy system, który będzie obsługiwał zamówienia i płatności dla dostawców w ten sam sposób lub nawet lepiej
- HR: Obsługuje listę płac w obecnym systemie i nie może sobie pozwolić na żadne przestoje podczas zmiany systemu
- Produkcja: Opiera się na danych dotyczących zapasów przechowywanych w polach niestandardowych starego systemu
- Raportowanie: Każdy pulpit menedżerski czerpie dane z aktualnej bazy danych i musi działać już od pierwszego dnia funkcjonowania nowego systemu
Problem koordynacji: Każdy dział ma własne wymagania i własną presję terminową. Bez zarządzania portfolio każdy z nich negocjuje osobno z zespołem IT, a zakres projektu rozrasta się, aż do momentu, gdy terminy przestają być realne. Zadaniem na poziomie portfolio jest podjęcie decyzji, które wymagania działów trafią do pierwszej wersji, a które muszą poczekać na drugą fazę.
Czym wyróżnia się to rozwiązanie: Zależności występują między projektem a resztą firmy. Każdy dział jest jednocześnie interesariuszem, źródłem wymagań oraz użytkownikiem, który musi kontynuować pracę podczas migracji.
2. Program zapewnienia zgodności z przepisami
Pojawia się nowy wymóg raportowania z ustalonym terminem zewnętrznym. Nie można go ograniczyć ani zignorować. Odpowiedzialność za niego spoczywa na dziale prawnym, ale działy finansowy, IT i operacyjny muszą zbudować infrastrukturę raportowania.
- Kwestie prawne: Wyjaśnia przepisy i określa, co należy dokonać w zakresie raportowania
- Finanse: Tworzy cykl pracy dotyczący gromadzenia danych i raportowania
- IT: Modyfikuje systemy w celu gromadzenia wymaganych danych
- Dział operacyjny: Wprowadza zmiany w procesach operacyjnych w celu generowania danych potrzebnych działowi finansowemu
Problem koordynacji: Ten projekt nie istniał jeszcze sześć miesięcy temu, a teraz ma nieprzekraczalny termin realizacji. Osoby potrzebne do jego realizacji są już przydzielone do innych projektów. Zadaniem na poziomie portfolio jest podjęcie decyzji, nad czym te osoby przestaną pracować, aby zwolnić miejsce, ponieważ dodanie obowiązkowego projektu bez usunięcia czegoś innego oznacza, że wszystko się opóźni.
Co wyróżnia ten przypadek: Nie można negocjować zakresu ani terminu. Jedyną zmienną jest to, które inne projekty zostaną odłożone na bok. To sprawia, że jest to najwyraźniejszy test sprawdzający, czy proces EPM faktycznie pozwala zatrzymać lub wstrzymać istniejące projekty, gdy pojawia się coś pilniejszego.
3. Inicjatywa dotycząca danych klientów z wielu jednostek
Firma składająca się z trzech jednostek biznesowych odkrywa, że każda z nich niezależnie rozpoczęła budowę własnej platformy danych klientów. Każda jednostka ma uzasadniony biznesowo projekt i zatrudniła już wykonawców.
- Moduł A: Tworzenie narzędzia do segmentacji klientów na potrzeby kampanii marketingowych
- Część B: Tworzenie spójnego obrazu klienta dla zespołu wsparcia
- Część C: Tworzenie hurtowni danych w celu śledzenia wartości klienta w całym cyklu życia
Problem koordynacji: Wszystkie trzy projekty potrzebują dostępu do tych samych źródeł danych, tworząc jednocześnie pewną wersję tego samego potoku danych. Zadaniem na poziomie portfolio jest wykrycie nakładających się elementów, podjęcie decyzji, czy jest to jeden projekt, czy trzy, oraz konsolidacja, zanim firma trzykrotnie zapłaci za tę samą infrastrukturę danych.
Czym się to wyróżnia: Żaden z tych projektów nie wydaje się zły sam w sobie. Każdy z nich ma jasno określone uzasadnienie biznesowe i prawdziwego sponsora. Marnotrawstwo staje się widoczne dopiero wtedy, gdy spojrzy się na wszystkie trzy projekty jednocześnie — i właśnie do tego służy widok portfolio.
Jak działa śledzenie portfolio w ClickUp
ClickUp to platforma do zarządzania pracą, w której zarządzanie portfolio i realizacja projektów odbywają się w tej samej przestrzeni roboczej. Każdy pulpit nawigacyjny, kontrola obciążenia zasobów i spotkanie przeglądowe opierają się na tych samych zadaniach, które zespoły aktualizują na bieżąco podczas pracy. Oto, w jaki sposób siedmiostopniowy model z poprzedniej sekcji przekłada się na rzeczywiste funkcje.
Co sprawdza się szczególnie dobrze w zarządzaniu projektami w przedsiębiorstwie:
Wszystkie zgłoszenia trafiają przez jedną bramkę
Zgłoszenia projektów napływają za pośrednictwem formularzy ClickUp, w których logika warunkowa dostosowuje pytania w zależności od wyborów dokonywanych przez zgłaszającego. Zgłoszenia przekraczające określony próg budżetowy powodują wyświetlenie pól dotyczących nazwy sponsora, celu strategicznego oraz szacunkowego zapotrzebowania na zasoby. Każde przesłane zgłoszenie automatycznie staje się zadaniem. Funkcja ClickUp Automations przypisuje je do recenzenta, ustala priorytet i umieszcza w kolejce do zatwierdzenia. Cztery pytania wstępne z kroku 3 stają się polami obowiązkowymi, dzięki czemu nieprzejrzyste zgłoszenia nie mogą zostać zakwalifikowane.
Przed rozpoczęciem prac sprawdzane jest obciążenie zasobów
Widok obciążenia pracą (Workload View) przedstawia przypisane zadania każdej osoby w odniesieniu do jej dostępnych godzin w ujęciu dziennym, tygodniowym lub miesięcznym, z uwzględnieniem harmonogramów pracy i urlopów. Osoby z nadmiernym obciążeniem są zaznaczone na czerwono. Zadania można przeciągać między osobami lub zmieniać ich harmonogram bezpośrednio z poziomu tego widoku. Problem ośmiu inżynierów pracujących nad czterema projektami, o którym mowa we wstępie, staje się tutaj widoczny, jeszcze zanim rozpocznie się pierwszy sprint.
Zobacz, jak opóźnienie w jednym projekcie wywołuje efekt domina w pozostałych projektach
Zależności między zadaniami w różnych projektach w widoku wykresu Gantta powodują, że harmonogram dalszych zadań zmienia się automatycznie, gdy coś ulegnie przesunięciu. Nakładka ścieżki krytycznej wskazuje sekwencję zadań decydujących o terminie zakończenia. Ogranicz widok do folderu zawierającego wszystkie Twoje projekty, a opóźnienie w jednej inicjatywie pokaże jego wpływ na pozostałe projekty na tej samej osi czasu.
Zbierz wszystkie projekty w jednym widoku portfolio
Karta portfela przedstawia każdy projekt w postaci wiersza, zawierającego informacje o postępach, liczbie zaległości, kamieniach milowych oraz czasie zrealizowanym w porównaniu z szacunkami z zadań znajdujących się poniżej. Pola niestandardowe w każdym projekcie przechowują zatwierdzoną linię bazową jako punkt odniesienia dla decyzji o wstrzymaniu lub kontynuacji projektu. Raportowanie sprintowe oraz śledzenie metodą kaskadową oparte na wykresie Gantt zasilają te same pulpity nawigacyjne ClickUp, umożliwiając uzyskanie spójnych danych na poziomie portfela nawet przy stosowaniu mieszanych metod realizacji.
Zautomatyzuj raportowanie, sygnalizowanie problemów i przygotowywanie przeglądów
Każde zadanie, dokument, wiadomość na czacie i połączona aplikacja dostarczają kontekst do ClickUp Brain. Aktualizacje projektów, streszczenia wykonawcze i podsumowania zespołów powstają na podstawie tego kontekstu, więc nikt nie musi ich ręcznie sporządzać przed przeglądem. Skonfiguruj wspieranych przez sztuczną inteligencję członków zespołu, zwanych Super Agentami, nadając im konkretne instrukcje, wyzwalacze i narzędzia. Działają oni autonomicznie, wykonując zadania takie jak monitorowanie wskaźników pewności w całym portfolio oraz publikowanie streszczenia do wczesnego zapoznania się przed każdym spotkaniem przeglądowym.
Zobacz, jak ClickUp Brain tworzy aktualizacje projektów, identyfikuje przeszkody i przygotowuje podsumowania przeglądów na podstawie danych o zadaniach w czasie rzeczywistym, bez konieczności ręcznego sporządzania raportów o statusie realizacji przez pracowników.
Znajdź wszystko w ClickUp i każdym narzędziu z połączeniem
Projekty korporacyjne rozpraszają kontekst na różne platformy. Funkcja Enterprise Search indeksuje zadania, dokumenty, czaty i dane z Google Drive, Slacka, GitHuba, Confluence, Jira, SharePoint oraz OneDrive, tworząc jedną warstwę wyszukiwania. Kierownik EPMO szukający dyskusji na temat ryzyka, która rozpoczęła się w Slacku, była kontynuowana w komentarzu do zadania i zakończyła się podjęciem decyzji w dokumencie, znajdzie wszystkie trzy elementy za pomocą jednego paska wyszukiwania.
Jak firma Savills prowadzi biuro PMO obejmujące 14 regionów w ClickUp
Savills, firma z branży usług nieruchomości notowana w indeksie FTSE 250, zastąpiła Azure DevOps i szereg arkuszy kalkulacyjnych Excel jednym obszarem roboczym ClickUp. Zarządza ona wdrożeniami CRM, niestandardowymi rozwiązaniami oraz projektami dostawców w 14 regionach Azji. Zgłoszenia projektowe trafiają do systemu za pośrednictwem formularzy z obowiązkowymi polami, a tablica zapotrzebowań weryfikuje je, zanim jakikolwiek projekt trafi do portfolio.
Każdy projekt posiada jeden identyfikator zadania nadrzędnego od momentu przyjęcia do momentu dostarczenia. Zespół może prześledzić, co zostało dostarczone i co spowodowało problem kilka miesięcy później.
Cherry Wong, partnerka biznesowa ds. IT w firmie Savills, opisała stary proces:
Wcześniej co miesiąc dzwoniliśmy do każdego kraju, aby uzyskać aktualne informacje o projektach, a następnie łączyliśmy 20 różnych prezentacji PowerPoint w jedną główną prezentację dla kierownictwa. Teraz dane z każdego projektu są na bieżąco przekazywane do pulpitu nawigacyjnego dyrektora ds. informatyki (CIO), więc nasz CIO po prostu loguje się, aby sprawdzić aktywne i zagrożone projekty.
Wcześniej co miesiąc dzwoniliśmy do każdego kraju, aby uzyskać aktualne informacje o projektach, a następnie łączyliśmy 20 różnych prezentacji PowerPoint w jeden główny zestaw dla kierownictwa. Teraz dane z każdego projektu są na bieżąco przekazywane do pulpitu nawigacyjnego dyrektora ds. informatyki (CIO), więc nasz CIO po prostu loguje się, aby sprawdzić aktywne i zagrożone projekty.
Szczere ograniczenia:
- Zarządzanie wartością uzyskaną oraz wieloletnie prognozowanie finansowe nie są wbudowane w system. Portfolios zawierające zobowiązania umowne wymagają oprogramowania Primavera P6 lub Planview.
- Planowanie zdolności produkcyjnych opiera się na szacowanym czasie. Widok obciążenia pracą (Workload View) sygnalizuje nadmierne obciążenie tylko wtedy, gdy zespoły wprowadzą szacunki dotyczące swoich zadań, a także przypisuje godziny do poszczególnych osób. Aby stwierdzić, że prawdziwym ograniczeniem są czterej inżynierowie ds. płatności, potrzebna jest etykieta umiejętności w polu niestandardowym oraz filtr.
Najlepsze rozwiązanie dla: organizacji realizujących jednocześnie ponad 10 projektów w różnych działach, w których największym ryzykiem jest konflikt między ludźmi i priorytetami, a nie raportowanie odchyleń budżetowych.
Pomiń ten punkt, jeśli: Uprawnienia Twojego EPMO ograniczają się do kontroli finansowej. W takim przypadku będziesz tworzyć obejścia dla tych elementów, które są dla Ciebie najważniejsze.
Od czego zacząć
Jeśli po raz pierwszy wdrażasz system zarządzania projektami w przedsiębiorstwie, kolejność działań jest prosta: policz, co faktycznie jest w trakcie realizacji, zapisz, kto może wstrzymać projekt, stwórz jeden punkt kontroli wstępnej i zaplanuj kwartalny przegląd decyzji w kalendarzu.
Wszystko inne – model oceny, oprogramowanie, pulpity nawigacyjne – można wdrożyć dopiero po ustaleniu tych czterech elementów. To, czy którekolwiek z nich zadziałało, zależy od jednego pytania: czy przegląd w ostatnim kwartale faktycznie doprowadził do zamknięcia projektu?
Osiągnięcie tego celu to przede wszystkim decyzja dotycząca zarządzania, a dopiero potem wybór narzędzi. Kiedy będziesz gotowy na ten drugi krok, ClickUp zgromadzi w jednym obszarze roboczym procesy przyjmowania projektów, ich realizacji, planowania obciążenia operacyjnego oraz raportowania dotyczącego portfolio.
Zacznij korzystać z ClickUp za darmo.
Najczęściej zadawane pytania dotyczące zarządzania projektami w przedsiębiorstwie (FAQ)
Kierownik ds. projektów w przedsiębiorstwie zarządza warstwą portfolio projektów, która znajduje się nad poziomem poszczególnych projektów: obejmuje to przyjmowanie zgłoszeń, ustalanie priorytetów, alokację zasobów, zależności między projektami oraz przeglądy decyzyjne typu „go/no-go”. Zazwyczaj pracuje on w biurze zarządzania projektami przedsiębiorstwa (EPMO) i podlega dyrektorowi operacyjnemu (COO), dyrektorowi ds. informatyki (CIO) lub dyrektorowi ds. projektów. Na co dzień oznacza to przewodniczenie przeglądom portfolio, rozwiązywanie konfliktów dotyczących wspólnych specjalistów oraz sprawdzanie, czy zakończone projekty spełniły założenia biznesowe. Kierownicy poszczególnych projektów nadal odpowiadają za realizację. Kierownik zarządzania projektami Enterprise decyduje natomiast o tym, które projekty w ogóle są realizowane.
Zarządzanie portfelem projektów to proces podejmowania decyzji inwestycyjnych: wybór, ranking i finansowanie projektów w oparciu o strategię, możliwości i ryzyko. Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie to szersza warstwa operacyjna, która obejmuje PPM oraz standardowe metody realizacji, raportowanie i nadzór w całej organizacji. Zarządzanie programami plasuje się pomiędzy nimi, koordynując powiązane projekty w celu osiągnięcia jednego rezultatu.
Firma potrzebuje zarządzania projektami w przedsiębiorstwie, gdy ci sami specjaliści figurują jednocześnie w planach wielu projektów, a nikt nie dostrzega nakładania się zadań. Typowymi wyzwalaczami tej sytuacji są: 10 lub więcej równoległych projektów międzydziałowych, obowiązkowy program regulacyjny, który spada na osoby już zaangażowane w inne zadania, lub sytuacja, w której dwie jednostki biznesowe odkrywają, że sfinansowały te same prace.
Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie nie jest metodologią realizacji i nie wymaga jej stosowania. Poszczególne projekty w ramach portfolio mogą być realizowane zgodnie z metodologią Scrum, Kanban, Waterfall lub metodologią hybrydową, w oparciu o takie ramy jak PMBOK Guide lub PRINCE2. EPM standaryzuje natomiast warstwę zarządzania nadrzędną względem nich: proces przyjmowania projektów, ocenę, autoryzację oraz kształt danych, które są agregowane w procesie raportowania dotyczącym portfolio.
Termin „Microsoft EPM” odnosi się do zestawu narzędzi Microsoftu do zarządzania projektami w przedsiębiorstwie: Project Server lub Project Online w połączeniu z programami Project Professional i Power BI do raportowania portfolio projektów. Microsoft opisuje scenariusz wdrożenia EPM jako planowanie odgórne realizowane przez biuro PMO, z intensywnym wykorzystaniem projektów głównych, programów i śledzenia problemów. Usługa Project Online zostanie wycofana 30 września 2026 r., a Microsoft kieruje klientów ku planom premium w usłudze Planner lub wersji Project Server Subscription Edition.
Nie istnieje żadna certyfikacja poświęcona wyłącznie zarządzaniu projektami w przedsiębiorstwie. Najbliższe jej certyfikaty to Portfolio Management Professional (PfMP) organizacji PMI, dotyczący zarządzania na poziomie portfela, oraz Program Management Professional (PgMP), dotyczący skoordynowanej realizacji programów, podczas gdy PRINCE2 i PMP skupiają się na realizacji poszczególnych projektów. Większość liderów EPMO łączy jedną z tych certyfikacji z bezpośrednim doświadczeniem w prowadzeniu cyklu przeglądu portfela.
Amerykański Urząd Statystyki Pracy podaje, że w maju 2024 r. mediana rocznego wynagrodzenia specjalistów ds. zarządzania projektami wynosiła 100 750 USD, przy czym 10% najlepiej zarabiających uzyskiwało ponad 165 790 USD. Rola na poziomie przedsiębiorstwa i portfolio zazwyczaj plasuje się powyżej mediany, ponieważ wiąże się ona z raportowaniem na szczeblu kierowniczym oraz ma zasięg międzydziałowy. Najwyższą medianę wynagrodzeń w branży odnotowuje się w sektorze finansów i ubezpieczeń – 111 350 dolarów; najniższą wśród pięciu największych branż – w budownictwie – na poziomie 96 700 dolarów.