Zapytaj członka rady ds. portfela, ile projektów wstrzymał w ostatnim kwartale. Odpowiedź prawie zawsze brzmi: zero, nawet jeśli pulpit wskazuje, że kilka projektów jest w złym stanie.
To właśnie ten schemat kryje się za większością nieudanych wdrożeń systemu zarządzania projektami w przedsiębiorstwie (EPM): firmy inwestują w widoczność (pulpitów nawigacyjnych, zestawień zbiorczych, raportów o statusie realizacji), ale nigdy nie wprowadzają zasady, która pozwalałaby komuś wstrzymać realizację projektu.
EPM zostało zaprojektowane, aby pomagać dużym organizacjom w planowaniu, alokacji zasobów i zarządzaniu projektami w różnych działach w ramach jednego portfolio. Jednak w rzeczywistości tych samych ośmiu inżynierów, którzy znają się na systemie rozliczeniowym, jest przydzielonych do czterech różnych inicjatyw. A każdy plan projektu wskazuje ich jako w pełni dostępnych, dopóki nie nastąpi opóźnienie w terminie realizacji.
Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie może temu zaradzić, ale tylko wtedy, gdy rada ds. portfolio projektów ma faktycznie prawo do odmowy. W niniejszym przewodniku omówiono, czym EPM różni się od biura zarządzania projektami (PMO), jakie elementy powinna zawierać skuteczna struktura organizacyjna, jak ją wdrożyć oraz jak ocenić, czy się sprawdziła.
W skrócie: Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie (EPM) traktuje każdy projekt w organizacji jako jedno portfolio. Funkcja ta charakteryzuje się pojedynczą bramką przyjęć, modelem punktacji, weryfikacją obciążenia w podziale na umiejętności oraz zaplanowanym przeglądem decydującym o kontynuacji lub wstrzymaniu projektu. Jednak EPM działa tylko wtedy, gdy ktoś może wstrzymać projekt i przenieść pracowników do zadań o wyższym priorytecie. Dlatego przed wyborem metodologii lub narzędzia należy ustalić, kto posiada takie uprawnienia.
PMO zapewnia spójność realizacji; EPMO decyduje o tym, co ma zostać zrealizowane. Zacznij od arkuszy kalkulacyjnych i warstwy BI. Przejdź na platformę do zarządzania pracą, gdy potrzebujesz danych w czasie rzeczywistym dla wszystkich zespołów, lub na pakiet PPM w przypadku portfeli podlegających regulacjom i wymagających dużych nakładów kapitałowych.
Czym jest zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie?
Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie konsoliduje wszystkie projekty w ramach organizacji w jeden portfel. Jeden zestaw zasad określa, które projekty zostaną zatwierdzone, kto nad czym pracuje oraz w jaki sposób raportowane są postępy.
Bez tego poszczególne projekty mogą przebiegać pomyślnie, podczas gdy cele firmy pozostają wciąż daleko poza zasięgiem. Dział marketingu realizuje swoją kampanię. Dział IT przeprowadza migrację platformy. Dział operacyjny obniża koszt jednostkowy. Wszystkie trzy zadania kończą się na czas, ale nie przynoszą znaczącego postępu dla firmy jako całości. Dzieje się tak, ponieważ nikt nie zadał pytania, czy były to właściwe trzy projekty do realizacji w tym samym czasie.
Problem pogłębia się w przypadku ludzi. Głównie dlatego, że nie wiedzą, czy są przeciążeni obowiązkami, dopóki nie minie termin. EPM rozwiązuje ten problem, zapewniając jednocześnie wgląd w każdy projekt i każdą osobę. Widok portfolio pokazuje tego samego inżyniera w trzech planach jeszcze przed rozpoczęciem pierwszego sprintu.
Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie a tradycyjne zarządzanie projektami
Tradycyjne zarządzanie projektami pozwala utrzymać jeden projekt na właściwym torze: zgodnie z harmonogramem, budżetem i zakresem. Praca kierownika projektu kończy się, gdy projekt przyniesie oczekiwane rezultaty.
Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie przyjmuje szerszą perspektywę. Zastanawia się, czy dany projekt powinien nadal być realizowany, biorąc pod uwagę wszystkie inne działania, które firma obecnie prowadzi. Projekt może osiągać pozytywne wyniki we wszystkich wskaźnikach, a mimo to stanowić niewłaściwe wykorzystanie zasobów ludzkich zaangażowanych w jego realizację.
| Wymiar | Tradycyjne zarządzanie projektami | Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie |
|---|---|---|
| Czym zarządzasz | Jeden projekt | Każdy projekt jako jedno portfolio |
| Pytanie, które ciągle sobie zadajesz | Czy uda nam się to zrealizować na czas? | Czy w ogóle powinniśmy to jeszcze robić? |
| Jak mierzyć powodzenie | Harmonogram, budżet, zakres | Czy projekt rzeczywiście przyczynił się do rozwoju firmy? |
| Kto wykonuje tę pracę | Zespół przydzielony do tego projektu | Wspólni specjaliści angażowani w konkurujące ze sobą projekty |
| Jak wygląda ryzyko | Ryzyka związane z projektem | Konflikty między projektami (te same osoby, systemy i terminy) |
| Kto podejmuje decyzje | Kierownik projektu i jego sponsor | Międzyfunkcjonalna grupa, która ma wgląd w cały portfel |
| Jak daleko w przyszłość planujesz | Od początku do końca tego projektu | Kwartale kroczące i cykle roczne |
| Najtrudniejsza decyzja | Dostosowanie osi czasu | Wstrzymanie projektu, który przebiega pomyślnie |
Anulowanie projektu, który przebiega zgodnie z planem, jest trudniejsze niż zmiana harmonogramu, ponieważ zasoby ludzkie i budżet muszą zostać przekierowane na zadania, które są w danej chwili bardziej potrzebne firmie. Podjęcie takiej decyzji wymaga osoby, która ma wgląd we wszystkie projekty i dysponuje uprawnieniami do podjęcia takiej decyzji.
Jaka jest różnica między biurem PMO a EPMO?
Biuro zarządzania projektami (PMO) pomaga w skutecznej realizacji projektów. Dysponuje szablonami, procesami i szkoleniami, które zapewniają spójność pracy zespołów. Zazwyczaj nie jest jednak w stanie decydować o tym, które projekty firma powinna w ogóle realizować. Ta decyzja leży w gestii wyższych szczebli kierownictwa.
Biuro zarządzania projektami w przedsiębiorstwie (EPMO) decyduje, które projekty zostaną zatwierdzone, sprawdza, czy firma dysponuje odpowiednim personelem i budżetem, aby je zrealizować, oraz analizuje bieżące projekty pod kątem tego, czy należy je kontynuować. Dokonuje raportowania bezpośrednio do kierownictwa wyższego szczebla, ponieważ decyzje te wymagają zatwierdzenia na tym poziomie.
EPMO, które nie potrafi odmówić realizacji projektu, to po prostu PMO z większymi kosztami ogólnymi. Wybór między tymi dwoma rozwiązaniami sprowadza się do struktury PMO i modelu operacyjnego.
Korzyści płynące z zarządzania projektami w przedsiębiorstwie Enterprise
Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie zapewnia cztery konkretne korzyści: wcześniejsze wykrywanie konfliktów dotyczących zasobów, mniej zduplikowanych projektów, decyzje dotyczące priorytetów oparte na kryteriach, a nie na polityce, oraz odpowiedzialność wykraczającą poza sam moment realizacji.
- Wcześniejsza widoczność konfliktów dotyczących zasobów. Trzy projekty planują wprowadzenie zmian widocznych dla klientów w tym samym sprincie. Każdy kierownik projektu sprawdził swoją oś czasu; nikt nie sprawdził, czy zespół wsparcia ma wystarczające możliwości, by obsłużyć wszystkie trzy wdrożenia jednocześnie. Widok portfolio pozwala zestawić te zobowiązania obok siebie. Konflikt staje się widoczny już na etapie planowania obciążenia, na tyle wcześnie, by rozłożyć wdrożenia w czasie.
- Mniej zduplikowanych projektów. Jeśli dwa różne zespoły zlecają stworzenie narzędzia do cyklu pracy dotyczącej wdrażania nowych pracowników i składają wnioski różnymi kanałami, żaden z nich nie wie o istnieniu drugiego. Jeden proces przyjmowania zgłoszeń umieszcza wszystkie wnioski w tej samej kolejce. Ktoś dostrzega nakładanie się zadań, zanim ta sama praca zostanie sfinansowana dwukrotnie.
- Bardziej sprawiedliwe ustalanie priorytetów projektów. Bez wspólnego modelu zatwierdzanie projektów często sprowadza się do tego, kto ma największy wpływ w danym gronie. Model oceny to zmienia. Każdy projekt jest oceniany na podstawie tych samych czynników: oczekiwanego wpływu na przychody, kosztów, czasu realizacji oraz zgodności ze strategią. Projekt, który uzyska najwyższą ocenę, otrzymuje finansowanie w pierwszej kolejności, niezależnie od tego, który dział go zaproponował.
- Odpowiedzialność wykraczająca poza sam moment realizacji. W ramach zarządzania portfolio kilka miesięcy po realizacji przeprowadza się kontrolę, aby sprawdzić, czy uzasadnienie biznesowe się sprawdziło. Taka weryfikacja zapewnia dokładność kolejnych szacunków. W uzasadnieniu biznesowym obiecano 20-procentowy spadek liczby zgłoszeń o wsparcie techniczne. Sześć miesięcy później liczba zgłoszeń utrzymuje się na niezmienionym poziomie. To wpływa na sposób oceny kolejnej propozycji od tego samego zespołu.
Dlaczego większość programów EPM nie udaje się naprawić portfolio?
Większość programów EPM kończy się niepowodzeniem, ponieważ tworzy się w nich warstwę widoczności bez budowania warstwy decyzyjnej. Pulpity nawigacyjne, podsumowania portfolio i raporty o statusie mogą pokazywać wszystko, co się dzieje. Jeśli jednak nikt nie posiada pisemnych uprawnień do wstrzymania lub zatrzymania jakiegokolwiek działania, cała ta widoczność na świecie nie będzie miała żadnego znaczenia.
Antonio Nieto-Rodriguez, autor „Podręcznika zarządzania projektami HBR”, opisuje ten schemat:
Zbyt wiele projektów, a zbyt mało z nich ma rzeczywiste znaczenie.
Zbyt wiele projektów, a zbyt mało z nich ma rzeczywiste znaczenie.
Liderzy wiedzą, że są przeciążeni. Mimo to nie rezygnują z niczego, ponieważ wstrzymanie projektu wydaje się równoznaczne z przyznaniem się do błędu. Rozwiązanie zaczyna się od kultury organizacyjnej:
- Ograniczaj czas trwania inicjatyw, aby miały naturalny punkt końcowy
- nagradzaj liderów, którzy zwalniają zasoby ludzkie i budżetowe z powrotem do firmy
- przekieruj uwolnione zasoby do zadań o wyższym priorytecie.
Postrzeganie anulowania jako realokacji pozwala pozbyć się piętna. Nie ma jednak prostego sposobu na anulowanie projektu, który nigdy nie został prawidłowo zatwierdzony.
Jeśli projekt trafił do portfolio bez jasno określonego wyniku i wyznaczonego sponsora, nie ma później żadnych kryteriów, według których można by go ocenić. Każda dyskusja na temat tego, czy należy go wstrzymać, sprowadza się do subiektywnych opinii. Najpierw należy stworzyć mechanizm selekcji projektów, a wtedy decyzja o wstrzymaniu projektu stanie się pytaniem, na które można odpowiedzieć w oparciu o fakty.
Co obejmuje skuteczna struktura zarządzania projektami w przedsiębiorstwie?
Sprawna struktura EPM składa się z ośmiu elementów. Pierwsze trzy kontrolują, co trafia do portfolio. Kolejne trzy zapewniają rzetelność realizowanych projektów. Dwa ostatnie sprawiają, że całość jest przejrzysta na poziomie portfolio. Wszystkie osiem elementów zakłada, że ktoś już posiada pisemne uprawnienia do odmowy.
- Jeden kanał przyjmowania projektów. Każdy proponowany projekt trafia do portfolio jedną drogą, z określonym wynikiem, wyznaczonym sponsorem, szacunkowym wykorzystaniem zasobów oraz celem strategicznym, któremu służy. Dodatkowe drogi dostępu do portfolio oznaczają, że widok portfolio jest niekompletny już od pierwszego dnia
- Sprawdzenie obciążenia. Po przyznaniu punktów wnioskom lista rankingowa jest porównywana z dostępnymi pracownikami pod kątem umiejętności, a nie liczby osób. Na przykład możesz mieć 200 inżynierów, ale jeśli tylko czterech z nich zna system płatności, to właśnie ta czwórka stanowi Twoje rzeczywiste ograniczenie
- Jasna linia zatwierdzania. Projekty powyżej tej linii rozpoczynają się z zaangażowanym zespołem, a te poniżej linii otrzymują jednoznaczną odmowę. Chroni to przed pozostawieniem projektu w stanie zawieszenia, kiedy nie został on zatwierdzony, ale nikt nie poinformował zespołu, aby zaprzestał planowania.
- Punkt odniesienia dla każdego projektu. W momencie zatwierdzenia należy zapisać oczekiwany wynik, koszt i termin realizacji. Ten punkt odniesienia staje się podstawą każdej przyszłej decyzji dotyczącej tego, czy projekt powinien być kontynuowany, czy też należy go zakończyć.
- Regularny cykl przeglądów. Zaplanowane spotkanie, podczas którego w odniesieniu do każdego aktywnego projektu podejmowana jest decyzja o kontynuacji lub wstrzymaniu projektu na podstawie postępów w stosunku do planu bazowego. Bez ustalonego rytmu przeglądy odbywają się tylko wtedy, gdy coś pójdzie nie tak, a wtedy koszt wstrzymania projektu jest znacznie wyższy.
- Mapa zależności. Niektóre projekty udostępniają sobie systemy, zespoły lub dane. Gdy jeden z tych projektów ma opóźnienie, negatywnie wpływa to również na pozostałe. Mapa zależności pokazuje te połączenia, zanim opóźnienie w jednym projekcie spowoduje efekt domina w pozostałych.
- Standardowa metoda realizacji dla każdego rodzaju zadania. Niektóre zadania nadają się do zwinnego zarządzania projektami, inne do podejścia kaskadowego. Wybierz metodę dostosowaną do danego zadania i ujednolic sposób raportowania postępów dla każdej z nich. Widok portfolio pozostaje spójny niezależnie od metody realizacji.
- Jedna warstwa raportowania. Stwórz pulpit nawigacyjny portfolio projektów, który pobiera dane bezpośrednio z samych zadań. Gdy polegasz na tym, że ludzie ręcznie wypełniają aktualizacje statusu, informacje są już nieaktualne, zanim ktoś je przeczyta
Jak wdrożyć zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie
Wdrożenie zarządzania projektami w przedsiębiorstwie obejmuje siedem kroków: sporządzenie wykazu realizowanych projektów, określenie osób uprawnionych do podejmowania decyzji, stworzenie mechanizmu selekcji projektów, priorytetyzacja zadań w oparciu o obciążenie organizacyjne, ujednolicenie raportowania, ustalenie cyklu przeglądów oraz śledzenie korzyści po zakończeniu realizacji.
1. Sporządź spis aktualnie realizowanych projektów
Zanim zaczniesz cokolwiek projektować, policz, co już jest w toku. Większość organizacji odkrywa więcej aktywnych projektów, niż sądziło kierownictwo. Pojawiają się również zadania, które zostały zatwierdzone miesiące temu, rozpoczęte w połowie i nigdy formalnie nie zamknięte. A jednak wciąż można spotkać osoby poświęcające 10 godzin tygodniowo na projekty, których nikt nie prowadzi śledzenia. Dopóki tego nie ujawnisz, Twoje dane dotyczące obciążenia będą błędne.
W przypadku każdego projektu, na który natrafisz, odnotuj trzy rzeczy:
- Sponsor: Kto to zatwierdził i kto ponosi za to odpowiedzialność?
- Status: Czy jest aktywny, wstrzymany, czy też faktycznie porzucony?
- Zaangażowani pracownicy: Ilu pracowników pracuje nad projektem i ile czasu poświęcają na jego realizację
Nie próbuj niczego porządkować na tym kroku. Celem jest rzetelna inwentaryzacja. Dopiero gdy uzyskasz pełny obraz sytuacji, zdecydujesz, co warto kontynuować, a co należy zakończyć.
Wskazówka dla profesjonalistów: Rozmawiaj z kierownikami działów indywidualnie, a nie podczas spotkań grupowych. Projekt, którego nikt nie chce bronić, pozostaje ukryty w ustawieniach, gdzie wszyscy są obecni.
2. Określ uprawnienia decyzyjne przed rozpoczęciem procesu
Zapisz, kto posiada uprawnienia na poszczególnych poziomach w ramach portfolio: zatwierdzanie nowych zadań, spowalnianie aktywnych projektów oraz całkowite wstrzymywanie projektów. Przypisz do każdego poziomu progi wydatków. Na przykład kierownik działu zatwierdza projekty o wartości poniżej 100 tys. dolarów, a rada ds. portfolio zatwierdza wszystkie projekty powyżej tej kwoty.
Zadbaj o to, zanim wybierzesz plan projektu lub narzędzie. Dokument określający uprawnienia decyzyjne powinien określać rolę, próg wydatków oraz ścieżkę eskalacji dla każdego poziomu. Bez niego Twój program EPM spędzi pierwszy rok na tworzeniu raportów, które nie prowadzą do niczego.
Właśnie na tym kroku odbywa się większość prac związanych z zarządzaniem zmianą, ponieważ scentralizowanie procesu zatwierdzania oznacza, że kierownicy działów tracą prawo do samodzielnego zatwierdzania własnych projektów. Nazwijmy to otwarcie: rezygnują z jednostronnego zatwierdzania w zamian za szybszy dostęp do zaangażowanych pracowników, gdy ich projekt uzyska dobre wyniki.
Jeśli pełne uprawnienia utknęły na szczeblu kierowniczym, ogranicz zakres do projektu pilotażowego z udziałem sponsorów, którzy już są zaangażowani: jedna kwartalna ocena 15 najważniejszych projektów, z możliwością wstrzymania jednego z nich. To daje procesowi szansę na udowodnienie, że potrafi szybciej podejmować decyzje, zanim dołączą do niego sceptycy.
3. Stwórz punkt przyjmowania projektów
Wszystkie nowe wnioski projektowe należy kierować przez jeden proces przyjmowania projektów. Każdy wniosek powinien zawierać odpowiedzi na cztery pytania, zanim trafi do kolejki:
- Co daje ten projekt? Konkretny rezultat, a nie niejasny cel, taki jak „poprawa jakości obsługi klienta ”.
- Kto jest sponsorem projektu? Wyznaczona osoba odpowiedzialna za powodzenie projektu
- Jakich osób i umiejętności wymaga? Należy podać nazwy ról oraz ilość czasu, jaką poświęcają na dane zadania, ponieważ sama liczba pracowników nie pozwala na porównanie z obciążeniem
- Jakiemu celowi strategicznemu służy? Wymień konkretny cel firmy, który otrzymuje wsparcie w tym projekcie
Odrzucaj niejasne przesłane zgłoszenia. Jeśli w przesłanym zgłoszeniu nie da się jasno odpowiedzieć na te cztery pytania, odeślij je z powrotem.
4. Porównaj obciążenie pracy z dostępnymi zasobami
Gdy w punkcie przyjmowania zgłoszeń zgromadzi się kolejka sprawdzonych wniosków, musisz zdecydować, w jakiej kolejności będą one uruchamiane i ile z nich może być realizowanych jednocześnie. Skorzystaj z modelu punktacji, aby uszeregować kolejkę. W ten sposób uzyskasz kolejność. Jednak ta kolejność nie jest jeszcze planem.
Kolejnym krokiem jest sprawdzenie, czy faktycznie dysponujesz personelem niezbędnym do jednoczesnej realizacji projektów o najwyższym priorytecie. Przejrzyj każdy z nich i określ, kogo potrzebujesz, uwzględniając konkretne umiejętności. Zsumuj zapotrzebowanie we wszystkich projektach. Jeśli ten sam inżynier baz danych pojawia się w trzech planach projektowych, w każdym z nich z 80-procentowym obciążeniem, masz problem z obciążeniem, którego nie rozwiąże żadne ustalanie priorytetów. Coś musi zostać przesunięte w dół listy lub rozpoczęte później.
Szablon portfolio zarządzania projektami ClickUp stanowi punkt wyjścia. Jest to gotowy folder, w którym każdy projekt jest zadaniem zawierającym pola dotyczące działu, fazy, priorytetu, szacowanego czasu oraz wskaźników powodzenia. Dodaj kolumnę z oceną, a także wymagane umiejętności i przydzieloną wydajność; uszereguj listę, a nadmierne obciążenie ujawni się, zanim ustalisz datę rozpoczęcia.
Dla każdego projektu, który przejdzie ten krok, należy odnotować zatwierdzony wynik, koszt i termin realizacji. Stanowi to punkt odniesienia, w stosunku do którego ocenia się każdą późniejszą decyzję o kontynuacji lub wstrzymaniu projektu.
5. Ujednolicenie sposobu raportowania postępów w projektach
Różne projekty będą wykorzystywać różne metody realizacji. Ważne jest, aby każdy projekt raportował postępy w ten sam sposób. Widok portfolio powinien być czytelny bez konieczności tłumaczenia formatu stosowanego przez poszczególne zespoły.
Każdy projekt, niezależnie od sposobu zarządzania, powinien zawierać informacje dotyczące czterech kwestii:
- Status: Zgodnie z planem, zagrożony lub zablokowany
- Pewność: Szczera ocena kierownika projektu dotycząca tego, czy termin zostanie dotrzymany
- Wydatki w porównaniu z budżetem bazowym: Jak rzeczywiste koszty mają się do kwoty, która została zatwierdzona
- Zależność: Czy projekt oczekuje na coś, na co nie ma wpływu
Wybierz jeden format i spraw, by każdy zespół z niego korzystał. Przegląd portfolio traci sens, gdy porównujesz wykres Gantt jednego zespołu ze zrzutem ekranu tablicy Kanban innego zespołu.
6. Ustaw cykl przeglądów
Zaplanuj w kalendarzu cykliczny przegląd portfolio. Miesięczny czy kwartalny – wybierz częstotliwość dostosowaną do tempa realizacji Twoich projektów.
Podczas każdego przeglądu przeanalizuj wszystkie aktywne projekty i zdecyduj: kontynuować, wstrzymać czy zakończyć. Nie pozwól, by jakikolwiek projekt został pominięty w dyskusji. Te, o których nikt nie wspomina, to zazwyczaj te, które już dawno powinny zostać zakończone.
Poproś każdego kierownika projektu, aby przedstawił podsumowanie: co było planowane, co faktycznie się wydarzyło, jakie są zagrożenia oraz jakie są jego zalecenia. Jeśli pojawią się z pustymi rękami, całe spotkanie spędzisz na aktualizacjach statusu i wyjdziesz z niego bez podjęcia ani jednej decyzji.
Zobacz, jak AI może pomóc Ci w ciągu kilku sekund przekształcić jedną czwartą danych z projektu w prezentację, którą można udostępnić:
7. Śledź korzyści po wdrożeniu
W kroku 4 ustalono punkt odniesienia dla każdego zatwierdzonego projektu. Istotne są dwa etapy: 6 miesięcy i 12 miesięcy po rozpoczęciu. Obok punktu odniesienia należy wpisać rzeczywiste dane liczbowe.
Trzy czynniki sprawiają, że kontrola ta jest użyteczna, a nie tylko symboliczna:
- Korzystaj z tych samych wskaźników, które zastosowano w analizie biznesowej. Jeśli w propozycji obiecano 20-procentową redukcję liczby zgłoszeń dotyczących wsparcia technicznego, mierz właśnie tę liczbę. Nie zastępuj jej innym wskaźnikiem, który wygląda lepiej.
- Porozmawiaj z osobami, które wykonują tę pracę. Sponsor zatwierdził projekt i ma powody, by uznać go za sukces. Zespół, który na co dzień korzysta z jego wyników, powie Ci, czy faktycznie coś zmienił.
- Wykorzystaj wyniki przy ocenie nowych wniosków. Jeśli trzy ostatnie projekty danego działu nie osiągnęły nawet połowy prognozowanego zwrotu z inwestycji (ROI), ta tendencja powinna wpłynąć na sposób oceny kolejnej propozycji tego działu. Zakończone projekty powinny wpływać na sposób oceny nowych.
Jak długo trwa wdrożenie EPM?
Wdrożenie procesu EPM pierwszej generacji — obejmującego skuteczną bramkę selekcyjną, oceniane zaległości oraz kwartalny cykl przeglądów — zajmuje zazwyczaj od jednego do dwóch kwartałów. Ta oszałamiająca oszałamiająca osza łamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca os załamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca oszałamiająca osza
Osiągnięcie pełnej dojrzałości zajmuje więcej czasu. Wdrożenie śledzenia korzyści oraz dostosowanie modelu punktacji w oparciu o rzeczywiste wyniki następuje w ciągu dwóch do czterech cykli kwartalnych. Zmiana ta zwykle następuje po drugim lub trzecim przeglądzie, kiedy projekt faktycznie zostaje wstrzymany, a uwolnieni pracownicy przechodzą do zadań o wyższym priorytecie.
Błędem jest czekanie, aż wszystko zostanie zaprojektowane. Przeprowadź pierwszy przegląd na podstawie danych, które masz. Wstępny przegląd portfolio, który prowadzi do jednej konkretnej decyzji, jest cenniejszy niż sześć miesięcy pracy nad niesprawdzonym projektem struktury.
Jak wybrać oprogramowanie do zarządzania projektami w przedsiębiorstwie?
Oprogramowanie do zarządzania projektami w przedsiębiorstwie dzieli się na trzy kategorie: dedykowane pakiety PPM, arkusze kalkulacyjne z funkcją raportowania oraz platformy do zarządzania pracą z funkcją agregacji portfolio. Każda z nich rozwiązuje inny problem.
| Podejście | Zalety | Słaby punkt | Najlepsze rozwiązanie dla |
|---|---|---|---|
| Dedykowany pakiet PPM | Dane finansowe portfela z dokładnością do centa: planowanie kapitałowe, wartość uzyskana, modelowanie scenariuszy | Codzienne działania realizowane są gdzie indziej; potrzebny jest dedykowany administrator | Portfolios podlegające regulacjom, wymagające dużych nakładów kapitałowych, z finansowanym biurem EPMO |
| Arkusz kalkulacyjny z warstwą BI | Pasuje do każdego modelu zarządzania, prawie nic nie kosztuje i łatwo go dostosować | Dane są wprowadzane ręcznie, więc zawsze są nieaktualne o tydzień | Procesy EPM pierwszej generacji, które wciąż nabierają kształtu |
| Platforma do zarządzania pracą | Widok portfolio opiera się na aktualnych danych dotyczących zadań, a nie na wiadomościach e-mailowych o statusie | Krótki przegląd finansowania portfolio i wartości uzyskanej | Portfolio międzyfunkcyjne, w których koordynacja i aktualne dane mają największe znaczenie |
Nie znasz jeszcze metodyki wartości uzyskanej? Skorzystaj z bezpłatnego kalkulatora zarządzania wartością uzyskaną (EVM ) firmy ClickUp, aby sprawdzić, jak wskaźniki CPI, SPI i EAC działają w oparciu o Twoje własne dane, zanim zdecydujesz się na pełny pakiet PPM.
Dedykowane pakiety PPM
Planview, Broadcom Clarity i Oracle Primavera P6 zostały stworzone z myślą o finansach portfolio projektów. Planowanie kapitałowe, wartość uzyskana, modelowanie scenariuszy oraz wieloletnie prognozowanie zasobów stanowią sedno ich działania. W szczególności Primavera P6 jest standardowym rozwiązaniem w zarządzaniu dużymi projektami inżynieryjnymi i budowlanymi, gdzie harmonogramy obejmują lata, a raportowanie umowne jest niepodważalne.
Co się sprawdza:
- Precyzja finansowa w skali portfolio: Budżet, wyniki rzeczywiste i harmonogram są zintegrowane w jednym modelu, dzięki czemu opóźnienie w realizacji kamienia milowego projektu powoduje natychmiastowe odzwierciedlenie związanych z tym kosztów. Jeśli Twoje obowiązki związane z raportowaniem wymagają stosowania metody wartości uzyskanej lub prognozowania kapitału, ta kategoria obsługuje te funkcje w sposób natywny
- Planowanie wieloletnie: Stwórz model trzyletniego portfolio z finansowaniem etapowym i zobacz, jak sześciomiesięczne opóźnienie w jednym programie wpływa na budżet pozostałych projektów
- Stworzone z myślą o audytach: Branże podlegające regulacjom potrzebują dokumentacji pokazującej, kto, co i kiedy zatwierdził. Pakiety te zostały zaprojektowane z uwzględnieniem tego wymogu
Ograniczenia:
- Codzienna praca odbywa się gdzie indziej: Zespoły rzadko realizują swoje zadania w pakiecie PPM. Pracują w innym narzędziu, a ktoś ręcznie wprowadza dane o postępach do pakietu. Dane finansowe są dokładne co do centa, mimo że liczby dotarły z tygodniowym opóźnieniem
- Potrzebny będzie dedykowany administrator: Platformy te wymagają konfiguracji, szkoleń i bieżącej konserwacji. Nie działają same z siebie
Pomiń ten artykuł, jeśli: Twoje portfolio obejmuje mniej niż około 30 projektów, a Twoje potrzeby w zakresie raportowania mają charakter kierunkowy, a nie finansowy. Zapłacisz za precyzję, której nie wykorzystasz.
Najlepsze rozwiązanie dla: portfeli podlegających regulacjom i wymagających dużych nakładów kapitałowych, w przypadku których raportowanie finansowe stanowi zobowiązanie umowne, a EPMO dysponuje dedykowanym personelem do obsługi narzędzia.
Arkusze kalkulacyjne z warstwą raportową dla raportowania
Arkusze kalkulacyjne z aktualizowanym portfolio, z których pobierane są dane do Power BI lub Tableau, są właściwym rozwiązaniem częściej, niż twierdzą dostawcy. Nie kosztują prawie nic i pasują do każdego zaprojektowanego przez Ciebie modelu zarządzania.
Co się sprawdza:
- Elastyczność w fazie kształtowania się struktury: Zmień model punktacji, dodaj kolumnę lub zrestrukturyzuj cały arkusz w ciągu jednego popołudnia. Jeśli zablokujesz proces w oprogramowaniu, zanim przestanie się zmieniać, będziesz zmagać się z narzędziem przy każdej kolejnej modyfikacji
- Brak problemów z wdrożeniem: Każdy już wie, jak korzystać z arkusza kalkulacyjnego. Nie trzeba poświęcać czasu na szkolenia z obsługi narzędzia, więc całość można przeznaczyć na sam proces
Ograniczenia:
- Dane są zawsze nieaktualne: Każda liczba jest wprowadzana ręcznie, więc widok portfolio odzwierciedla w najlepszym razie sytuację z zeszłego tygodnia
- Zawodzi wraz ze wzrostem skali: Gdy więcej niż garstka osób musi polegać na tych samych danych w tym samym dniu, kontrola wersji i ręczne wprowadzanie danych stają się poważnymi problemami
Pomiń ten punkt, jeśli: Arkusz edytuje więcej niż jedna osoba lub tablica spotyka się co miesiąc i oczekuje danych za bieżący tydzień.
Najlepsze rozwiązanie dla: Organizacji wdrażających swój pierwszy proces EPM, dla których właściwe wdrożenie zasad zarządzania ma pierwszeństwo przed inwestycją w narzędzia. ye
Platformy do zarządzania pracą z funkcją agregacji portfolio
Asana, monday.com, Smartsheet i Wrike plasują się w środkowej kategorii: oferują mniej funkcji finansowych związanych z portfolio niż pakiet PPM, znacznie większą strukturę niż arkusz kalkulacyjny, a codzienna praca odbywa się bezpośrednio w narzędziu.
Co się sprawdza:
- Widok portfela aktualizuje się samoczynnie: Ponieważ zespoły wykonują swoją pracę w narzędziu, dane zasilające portfel są zawsze aktualne. Nikt nie musi wypełniać oddzielnego raportu o stanie realizacji
- Dane dotyczące obciążenia odzwierciedlają rzeczywistość: narzędzie pokazuje, kto jest przypisany do jakich zadań w ramach każdego projektu. Nadmierne obciążenie staje się natychmiast widoczne
- Funkcje AI nadrabiają zaległości: podsumowywanie, sygnalizowanie ryzyka i automatyczne generowanie statusów są obecnie dostępne w różnym stopniu. Przetestuj je na własnych danych, aby uzyskać dokładne wyniki.
Ograniczenia:
- Mniejsze możliwości w zakresie finansowania portfela: Jeśli potrzebujesz zarządzania wartością uzyskaną (EVM) lub wieloletniej prognozy nakładów kapitałowych jako podstawowych funkcji, platformy te nie dorównają dedykowanemu pakietowi PPM.
- Skuteczność wdrożenia zależy od tego, czy zespoły korzystają z narzędzia w codziennej pracy: Jakość danych zależy od tego, jak konsekwentnie zespoły aktualizują zadania. Jeśli połowa zespołów pracuje poza platformą, w widoku portfolio pojawią się luki
Pomiń ten punkt, jeśli: Twoje biuro EPMO podlega dyrektorowi finansowemu, który zatwierdza plany inwestycyjne, lub umowy wymagają raportowania opartego na wartości uzyskanej.
Najlepsze rozwiązanie dla: portfeli obejmujących różne działy, w których wartość stanowi koordynacja i aktualne dane.
Jakie są przykłady projektów korporacyjnych?
Projekt korporacyjny wykracza poza granice poszczególnych jednostek biznesowych pod względem zakresu, finansowania lub zależności. To sprawia, że podlega on zarządzaniu portfolio. Oto, jak wygląda to w trzech typowych scenariuszach.
1. Wymiana systemu ERP lub systemu podstawowego
Firma wymienia swój system finansowy. Projekt ten jest sponsorowany przez dyrektora finansowego. Na papierze jest to projekt informatyczny. W praktyce jednak dotyczy on działów zaopatrzenia, kadr, produkcji i raportowania, ponieważ każdy dział wprowadza dane do systemu lub pobiera z niego raporty.
- Zaopatrzenie: Potrzebny jest nowy system, który pozwoli obsługiwać zamówienia i płatności dla dostawców w ten sam sposób lub nawet lepiej
- HR: Realizuje rozliczenia płacowe w obecnym systemie i nie może sobie pozwolić na żadne przestoje podczas zmiany systemu
- Produkcja: Opiera się na danych dotyczących zapasów przechowywanych w polach niestandardowych starego systemu
- Raportowanie: Każdy pulpit menedżerski czerpie dane z aktualnej bazy danych i musi działać od pierwszego dnia funkcjonowania nowego systemu
Problem koordynacji: Każdy dział ma własne wymagania i własną presję terminową. Bez zarządzania portfolio każdy z nich negocjuje osobno z zespołem IT, a zakres projektu rozszerza się, aż do momentu, gdy terminy przestają być możliwe do dotrzymania. Zadaniem na poziomie portfolio jest podjęcie decyzji, które wymagania działów znajdą się w pierwszej wersji, a które muszą poczekać na drugą fazę.
Czym wyróżnia się to rozwiązanie: Zależności występują między projektem a pozostałą częścią firmy. Każdy dział jest jednocześnie interesariuszem, źródłem wymagań oraz użytkownikiem, który musi kontynuować pracę podczas migracji.
2. Program zapewnienia zgodności z przepisami
Pojawia się nowy wymóg raportowania z ustalonym terminem zewnętrznym. Nie można go ograniczyć ani zignorować. Odpowiedzialność za niego spoczywa na dziale prawnym, ale działy finansów, IT i operacyjny muszą zbudować infrastrukturę raportowania.
- Kwestie prawne: Interpretuje przepisy i określa, co należy dokonać w zakresie raportowania
- Finanse: Tworzy cykl pracy dotyczący gromadzenia danych i raportowania
- IT: Modyfikuje systemy w celu gromadzenia wymaganych danych
- Dział operacyjny: Wprowadza zmiany w procesach operacyjnych w celu generowania danych potrzebnych działowi finansowemu
Problem koordynacji: Ten projekt nie istniał jeszcze sześć miesięcy temu, a teraz ma nieprzekraczalny termin realizacji. Osoby, których potrzebuje, są już przypisane do innych projektów. Zadaniem na poziomie portfolio jest podjęcie decyzji, nad czym te osoby przestaną pracować, aby zwolnić miejsce, ponieważ dodanie obowiązkowego projektu bez usunięcia czegoś innego oznacza, że wszystko się opóźni.
Czym wyróżnia się ten przypadek: Nie można negocjować zakresu ani terminu. Jedyną zmienną jest to, które inne projekty zostaną odłożone na bok. To sprawia, że jest to najwyraźniejszy test sprawdzający, czy proces EPM rzeczywiście pozwala wstrzymać lub zawiesić bieżące projekty, gdy pojawia się coś pilniejszego.
3. Inicjatywa dotycząca danych klientów z wielu jednostek
Firma składająca się z trzech jednostek biznesowych odkrywa, że każda z nich samodzielnie rozpoczęła tworzenie własnej platformy danych klientów. Każda jednostka ma uzasadniony biznesowo projekt i zatrudniła już wykonawców.
- Moduł A: Tworzenie narzędzia do segmentacji klientów na potrzeby kampanii marketingowych
- Część B: Tworzenie spójnego widoku klienta dla zespołu wsparcia
- Część C: Tworzenie hurtowni danych w celu śledzenia wartości klienta w całym cyklu życia
Problem koordynacji: Wszystkie trzy projekty potrzebują dostępu do tych samych źródeł danych, budując jednocześnie pewną wersję tego samego potoku danych. Zadaniem na poziomie portfolio jest wykrycie nakładających się elementów, podjęcie decyzji, czy jest to jeden projekt, czy trzy, oraz konsolidacja, zanim firma trzykrotnie zapłaci za tę samą infrastrukturę danych.
Czym wyróżnia się ten przypadek: Żaden z tych projektów nie wydaje się zły sam w sobie. Każdy z nich ma jasno określone uzasadnienie biznesowe i prawdziwego sponsora. Marnotrawstwo staje się widoczne dopiero wtedy, gdy spojrzy się na wszystkie trzy projekty obok siebie — i właśnie do tego służy widok portfolio.
Jak działa śledzenie portfolio w ClickUp
ClickUp to platforma do zarządzania pracą, w której zarządzanie portfelem i realizacja projektów odbywają się w tej samej przestrzeni roboczej. Każdy pulpit nawigacyjny, kontrola obciążenia zasobów i spotkanie podsumowujące opierają się na tych samych zadaniach, które zespoły aktualizują na bieżąco podczas pracy. Oto, w jaki sposób siedmiostopniowy model z poprzedniej sekcji przekłada się na rzeczywiste funkcje.
Co sprawdza się szczególnie dobrze w zarządzaniu projektami w Enterprise:
Wszystkie zgłoszenia trafiają przez jedną bramkę
Zgłoszenia projektów napływają za pośred nictwem formularzy ClickUp, gdzie logika warunkowa dostosowuje pytania w oparciu o wybory dokonywane przez zgłaszającego. Zgłoszenia przekraczające określony próg budżetowy powodują wyświetlenie pól dotyczących nazwy sponsora, celu strategicznego oraz szacunkowego zapotrzebowania na zasoby. Każde przesłane zgłoszenie automatycznie staje się zadaniem. Funkcja automatyzacji ClickUp przypisuje je do osoby weryfikującej, ustala priorytet i umieszcza w kolejce do zatwierdzenia. Cztery pytania wstępne z kroku 3 stają się polami obowiązkowymi, dzięki czemu nieprzejrzyste zgłoszenia nie mogą przejść dalej.
Przed rozpoczęciem prac sprawdzane jest obciążenie zasobów
Widok obciążenia pracą (Workload View) przedstawia zadania każdej osoby w odniesieniu do jej dostępnych godzin w ujęciu dziennym, tygodniowym lub miesięcznym, z uwzględnieniem harmonogramów pracy i urlopów. Osoby z nadmiernym obciążeniem są zaznaczone na czerwono. Zadania można przeciągać między osobami lub zmieniać ich harmonogram bezpośrednio w tym widoku. Problem ośmiu inżynierów pracujących nad czterema projektami, o którym mowa we wstępie, staje się tutaj widoczny, jeszcze zanim rozpocznie się pierwszy sprint.
Zobacz, jak opóźnienie w jednym projekcie ma kaskadowy wpływ na pozostałe
Powiąż zależności między zadaniami w różnych projektach w widoku wykresu Gantta, a harmonogram kolejnych etapów dostosuje się automatycznie w przypadku zmiany w jednym z nich. Nakładka ścieżki krytycznej wskazuje sekwencję zadań decydujących o terminie zakończenia. Ogranicz widok do folderu zawierającego wszystkie Twoje projekty, a opóźnienie w jednym z nich pokaże jego wpływ na pozostałe w tej samej osi czasu.
Zbierz wszystkie projekty w jednym widoku portfolio
Karta portfela przedstawia każdy projekt w postaci wiersza, zawierającego informacje o postępach, liczbie zaległości, kamieniach milowych oraz czasie zrealizowanym w porównaniu z szacunkami z zadań w danym projekcie. Pola niestandardowe w każdym projekcie przechowują zatwierdzoną linię bazową, która służy jako punkt odniesienia przy podejmowaniu decyzji o wstrzymaniu lub kontynuacji projektu. Raportowanie sprintowe oraz śledzenie metodą kaskadową oparte na wykresie Gantt zasilają te same pulpity nawigacyjne ClickUp, umożliwiając generowanie spójnych danych na poziomie portfolio nawet przy stosowaniu mieszanych metod realizacji.
Zautomatyzuj raportowanie, sygnalizowanie problemów i przygotowywanie przeglądów
Każde zadanie, dokument, wiadomość na czacie i połączona aplikacja dostarczają kontekst do ClickUp Brain. Aktualizacje projektów, streszczenia dla kierownictwa i relacje z codziennych spotkań zespołu są tworzone na podstawie tego kontekstu, więc nikt nie musi ich ręcznie przygotowywać przed przeglądem. Skonfiguruj wspomaganych przez sztuczną inteligencję współpracowników, zwanych Super Agentami, nadając im konkretne instrukcje, wyzwalacze i narzędzia. Działają oni autonomicznie, wykonując zadania takie jak monitorowanie wskaźników pewności w całym portfolio oraz publikowanie streszczenia do wczesnego zapoznania się przed każdym spotkaniem przeglądowym.
Zobacz, jak ClickUp Brain tworzy aktualizacje projektów, identyfikuje przeszkody i przygotowuje podsumowania przeglądów na podstawie danych o zadaniach w czasie rzeczywistym, bez konieczności ręcznego sporządzania raportów o statusie realizacji przez pracowników.
Znajdź wszystko w ClickUp i każdym narzędziu z połączeniem
Projekty korporacyjne rozpraszają kontekst na różne platformy. Funkcja Enterprise Search indeksuje zadania, dokumenty, czaty i dane z Google Drive, Slacka, GitHubu, Confluence, Jiry, SharePointu i OneDrive'a, tworząc jedną warstwę wyszukiwania. Kierownik EPMO, który szuka dyskusji na temat ryzyka, która rozpoczęła się w Slacku, była kontynuowana w komentarzu do zadania, a zakończyła się podjęciem decyzji w dokumencie, znajdzie wszystkie trzy elementy za pomocą jednego paska wyszukiwania.
Jak firma Savills zarządza biurem PMO obejmującym 14 regionów w ClickUp
Savills, firma z branży usług nieruchomości notowana w indeksie FTSE 250, zastąpiła Azure DevOps i szereg arkuszy kalkulacyjnych Excel jednym obszarem roboczym ClickUp. Zarządza ona wdrożeniami CRM, niestandardowymi rozwiązaniami oraz projektami dostawców w 14 regionach Azji. Zgłoszenia projektowe trafiają do systemu za pośrednictwem formularzy z polami obowiązkowymi, a tablica zapotrzebowań weryfikuje je, zanim jakikolwiek projekt trafi do portfolio.
Każdy projekt posiada jeden identyfikator zadania nadrzędnego od momentu przyjęcia do momentu dostarczenia. Zespół może prześledzić, co zostało dostarczone i co spowodowało problem kilka miesięcy później.
Cherry Wong, partner biznesowy ds. IT w firmie Savills, opisała dotychczasowy proces:
Wcześniej co miesiąc dzwoniliśmy do każdego kraju, aby uzyskać aktualne informacje o projektach, a następnie łączyliśmy 20 różnych prezentacji PowerPoint w jedną główną prezentację dla kierownictwa. Teraz dane z każdego projektu są na bieżąco przekazywane do pulpitu nawigacyjnego dyrektora ds. informatyki (CIO), więc wystarczy, że się zaloguje, aby zobaczyć aktywne i zagrożone projekty.
Wcześniej co miesiąc dzwoniliśmy do każdego kraju, aby uzyskać aktualne informacje o projektach, a następnie łączyliśmy 20 różnych prezentacji PowerPoint w jedną główną prezentację dla kierownictwa. Teraz dane z każdego projektu są na bieżąco przekazywane do pulpitu nawigacyjnego dyrektora ds. informatyki, więc wystarczy, że się zaloguje, aby zobaczyć aktywne i zagrożone projekty.
Szczere ograniczenia:
- Zarządzanie wartością uzyskaną oraz wieloletnie prognozowanie finansowe nie są wbudowane. Portfolios zawierające zobowiązania umowne wymagają oprogramowania Primavera P6 lub Planview.
- Planowanie wydajności opiera się na szacowanym czasie. Widok obciążenia pracą sygnalizuje nadmierne obciążenie tylko wtedy, gdy zespoły wprowadzą szacunki dotyczące swoich zadań, a także przypisuje godziny do poszczególnych osób. Aby zidentyfikować, że prawdziwym ograniczeniem są czterej inżynierowie ds. płatności, potrzebny jest tag umiejętności w polu niestandardowym oraz filtr.
Najlepsze rozwiązanie dla: organizacji realizujących jednocześnie ponad 10 projektów w różnych działach, w których największym ryzykiem jest kolizja między ludźmi i priorytetami, a nie raportowanie odchyleń budżetowych.
Pomiń ten punkt, jeśli: Uprawnienia Twojego EPMO ograniczają się do kontroli finansowej. W takim przypadku będziesz tworzyć obejścia dla tych elementów, które są dla Ciebie najważniejsze.
Od czego zacząć
Jeśli po raz pierwszy wdrażasz system zarządzania projektami w przedsiębiorstwie, kolejność działań jest prosta: policz, co faktycznie jest w trakcie realizacji, zapisz, kto może wstrzymać projekt, stwórz jeden punkt kontroli wstępnej i zaplanuj kwartalny przegląd decyzji w kalendarzu.
Wszystko inne – model punktacji, oprogramowanie, pulpity nawigacyjne – może pojawić się dopiero po wdrożeniu tych czterech elementów. To, czy którekolwiek z tych rozwiązań zadziałało, zależy od jednego pytania: czy przegląd z ostatniego kwartału faktycznie doprowadził do zakończenia projektu?
Osiągnięcie tego celu to przede wszystkim decyzja dotycząca zarządzania, a dopiero potem wybór narzędzi. Kiedy będziesz gotowy na ten drugi krok, ClickUp zgromadzi w jednym obszarze roboczym procesy przyjmowania zadań, realizacji, planowania obciążenia oraz raportowania portfolio.
Zacznij korzystać z ClickUp za darmo.
Najczęściej zadawane pytania dotyczące zarządzania projektami w przedsiębiorstwie (FAQ)
Kierownik ds. projektów w przedsiębiorstwie zarządza warstwą portfolio projektów, która znajduje się ponad poszczególnymi projektami: przyjmowaniem projektów, ustalaniem priorytetów, alokacją zasobów, zależnościami między projektami oraz przeglądami decydującymi o kontynuacji lub zakończeniu projektu. Zazwyczaj pracuje on w biurze zarządzania projektami przedsiębiorstwa (EPMO) i podlega dyrektorowi operacyjnemu (COO), dyrektorowi ds. informatyki (CIO) lub dyrektorowi ds. projektów. Na co dzień oznacza to przewodniczenie przeglądom portfolio, rozwiązywanie konfliktów dotyczących wspólnych specjalistów oraz sprawdzanie, czy zakończone projekty przyniosły oczekiwane korzyści biznesowe. Kierownicy poszczególnych projektów nadal odpowiadają za realizację. Kierownik zarządzania projektami Enterprise decyduje natomiast o tym, które projekty w ogóle są realizowane.
Zarządzanie portfelem projektów to proces podejmowania decyzji inwestycyjnych: wybór, ranking i finansowanie projektów w oparciu o strategię, obciążenie i ryzyko. Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie to szersza warstwa operacyjna, która obejmuje PPM oraz standardowe metody realizacji, raportowanie i nadzór w całej organizacji. Zarządzanie programami plasuje się pomiędzy nimi, koordynując powiązane projekty w celu osiągnięcia jednego rezultatu.
Firma potrzebuje zarządzania projektami w przedsiębiorstwie, gdy ci sami specjaliści figurują jednocześnie w planach wielu projektów, a nikt nie dostrzega nakładania się zadań. Typowymi wyzwalaczami takiej sytuacji są: 10 lub więcej równoległych projektów międzydziałowych, obowiązkowy program regulacyjny, który spada na już zaangażowanych pracowników, lub sytuacja, w której dwie jednostki biznesowe odkrywają, że sfinansowały tę samą pracę.
Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie nie jest metodologią realizacji i nie wymaga jej stosowania. Poszczególne projekty w ramach portfolio mogą być realizowane metodami Scrum, Kanban, kaskadową lub hybrydową, zgodnie z wytycznymi zawartymi w takich przewodnikach jak PMBOK Guide czy PRINCE2. EPM standaryzuje natomiast warstwę zarządzania nadrzędną względem nich: proces przyjmowania projektów, ocenę, autoryzację oraz strukturę danych ujętych w raportach dotyczących portfolio.
Termin „Microsoft EPM” odnosi się do zestawu narzędzi Microsoftu do zarządzania projektami w przedsiębiorstwie: Project Server lub Project Online w połączeniu z programami Project Professional i Power BI do raportowania portfolio projektów. Microsoft opisuje scenariusz wdrożenia EPM jako planowanie odgórne realizowane przez biuro PMO, z intensywnym wykorzystaniem projektów nadrzędnych, programów oraz śledzenia problemów. Usługa Project Online zostanie wycofana 30 września 2026 r., a Microsoft kieruje klientów ku planom premium w usłudze Planner lub wersji Project Server Subscription Edition.
Nie istnieje żaden certyfikat poświęcony wyłącznie zarządzaniu projektami w przedsiębiorstwie. Najbliższe temu zagadnieniu certyfikaty to Portfolio Management Professional (PfMP) organizacji PMI, dotyczący zarządzania na poziomie portfela, oraz Program Management Professional (PgMP), dotyczący skoordynowanej realizacji programów, podczas gdy certyfikaty PRINCE2 i PMP skupiają się na realizacji poszczególnych projektów. Większość liderów EPMO łączy jeden z tych certyfikatów z bezpośrednim doświadczeniem w prowadzeniu cyklu przeglądu portfela.
Amerykański Urząd Statystyki Pracy przeprowadza raportowanie i podaje, że mediana rocznego wynagrodzenia specjalistów ds. zarządzania projektami w maju 2024 r. wynosiła 100 750 dolarów, przy czym 10% najlepiej zarabiających uzyskiwało ponad 165 790 dolarów. Rola na poziomie przedsiębiorstwa i portfolio zazwyczaj plasuje się powyżej mediany, ponieważ wiąże się ona z raportowaniem na szczeblu kierowniczym oraz ma zasięg międzydziałowy. Najwyższą medianę w branży, wynoszącą 111 350 dolarów, odnotowuje się w sektorze finansów i ubezpieczeń; najniższą wśród pięciu największych branż, wynoszącą 96 700 dolarów, odnotowuje się w budownictwie.