企業プロジェクト管理：すべてのプロジェクトを単一のポートフォリオとして運用する方法

ポートフォリオ委員会のメンバーに、前四半期にいくつのプロジェクトを中止したかを尋ねてみてください。

通常、その答えは「ゼロ」です。たとえ彼らが目にするダッシュボードに、それらのプロジェクトがすべて詳細に表示されていたとしてもです。これこそが、EPM導入の失敗の多くに共通するパターンです。企業は可視性層（ダッシュボード、集計レポート、ステータス報告）を構築する一方で、意思決定層（中止スイッチ）を省略してしまうため、進行状況が「良好」と表示されているプロジェクトを誰も中断できなくなってしまうのです。

請求システムに精通している同じ8人のエンジニアが、4つのイニシアチブにまたがって配置されています。各プロジェクトプランでは、期限がずれ込むまでは、彼ら全員が完全に利用可能と表示されています。企業プロジェクト管理は、この期限の問題をはじめとする諸問題を解決できますが、それはポートフォリオボードが重要な局面で「ノー」と言える体制が整っている場合に限られます。

このガイドでは、EPMとPMOの違い、実用的なフレームワークに必要な8つの要素、7つのステップからなる導入プロセス、自社の規模に適したソフトウェアのカテゴリー、そしてこれらの取り組みが成果を上げたかどうかを判断するための「たった1つの質問」について解説します。

企業プロジェクト管理とは？

企業プロジェクト管理では、組織内のすべてのプロジェクトを単一のポートフォリオに統合します。どのプロジェクトが承認されるか、誰がどの業務を担当するか、進捗報告の方法はどのように行われるかについては、一連のルールに基づいて決定されます。

EPMがなければ、個々のプロジェクトは順調に進んでも、会社全体としては前進しない可能性があります。マーケティング部門はキャンペーンを完了させ、IT部門はプラットフォームの移行を完了させ、業務部門は単位コストを削減します。これら3つはいずれも予定通りに完了しますが、会社全体としては有意義な進捗をもたらしません。これは、これら3つのプロジェクトを同時に進めることが適切かどうか、誰も問わなかったために起こるのです。

この問題は、人に関わることでさらに深刻になります。その主な理由は、締め切りが過ぎるまで、自分が過大な負担を負っているかどうかを自覚できないからです。EPMは、すべてのプロジェクトとすべての担当者を同時に一元的に把握することで、この問題を解決します。ポートフォリオビューでは、1つのスプリントが始まる前に、同じエンジニアが3つのプランに関与していることが一目でわかります。

企業プロジェクト管理と従来のプロジェクト管理の比較

従来のプロジェクト管理では、1つのプロジェクトを「予定通り、予算内、範囲内」で進めます。プロジェクトマネージャーの役割は、そのプロジェクトが約束した成果を納品した時点で終了します。

企業プロジェクト管理は、大局的な視点に立ちます。会社が現在取り組んでいる他のすべてのことを踏まえて、そのプロジェクトを継続すべきかどうかを問うのです。プロジェクトがあらゆるメトリクスで良好な状態であっても、それに従事している人材の活用という点では、誤った使い方である可能性があります。

順調に進んでいるプロジェクトを中止することは、タイムラインを調整するよりも困難です。なぜなら、人員や予算を、その時点でビジネスがより必要としている別の案件に振り向ける必要があるからです。その決定には、すべてのプロジェクトを俯瞰でき、決定権を持つ人物が必要です。

PMOとEPMOの違いは何ですか？

プロジェクトマネジメントオフィス（PMO）は、プロジェクトを円滑に遂行するための支援を行います。PMOは、チームが一貫した方法で仕事を進められるよう、テンプレート、プロセス、および研修を管理しています。しかし、通常、PMOには、そもそも企業がどのプロジェクトを実施すべきかを決定する権限はありません。その決定権は、PMOの上位組織にあります。

企業プロジェクト管理オフィス（EPMO）は、どのプロジェクトを承認するかを決定し、そのプロジェクトを遂行するための人材と予算が社内に確保されているかを確認し、進行中のプロジェクトを精査して継続すべきかどうかを判断します。こうした決定には経営陣レベルの承認が必要となるため、EPMOは経営陣に直接報告を行います。

プロジェクトに「ノー」と言えないEPMOは、単に間接費が増えただけのPMOに過ぎません。この2つのどちらを選ぶかは、PMOの組織構造と運営モデル次第です。

企業プロジェクト管理のメリット

企業プロジェクト管理には、4つの具体的なメリットがあります。それは、リソースの競合の可視性を早期に確保できること、重複するプロジェクトを減らせること、政治的な事情ではなく基準に基づいた優先度の決定ができること、そして納品後も続く説明責任が確保されることです。

なぜほとんどのEPMプログラムはポートフォリオの問題を解決できないのか？

EPMプログラムの多くが失敗するのは、意思決定の層を構築せずに可視性の層だけを構築してしまうためです。ダッシュボード、ポートフォリオの集計、ステータス報告書は、進行中のすべての状況を把握させてくれます。しかし、何かを一時停止したり中止したりする正式な権限を持つ者がいなければ、いくら可視性が進んでも何の意味もありません。

『HBRプロジェクト管理ハンドブック』の著者であるアントニオ・ニエト＝ロドリゲス氏は、そのパターンを次のように説明しています：

プロジェクトは多すぎる一方で、真に重要なプロジェクトは極めて少ない。

リーダーたちは、自分たちが過負荷状態にあることを認識しています。それでも、プロジェクトを中止することは「それが間違いだった」と認めるようなものだと感じられるため、何も中止しようとはしません。解決の第一歩は、文化の変革にあります：

「中止」を「再配分」と捉え直すことで、その負のイメージを取り除くことができます。しかし、適切に承認されなかったプロジェクトを中止する明確な方法はありません。

明確な成果目標や指名されたスポンサーが定まらないままプロジェクトがポートフォリオに組み込まれてしまうと、後でその成果を評価する基準が何もありません。プロジェクトを中止すべきかどうかについての会話は、すべて主観的な意見のやり取りに終始してしまいます。まずプロジェクトの受け入れ基準を確立しておけば、中止の判断は証拠に基づいて答えられる問題となります。

実用的な企業プロジェクト管理フレームワークには何が含まれるのでしょうか？

機能するEPMフレームワークは8つの要素で構成されています。最初の3つは、ポートフォリオに何が組み込まれるかを管理します。次の3つは、進行中のプロジェクトが適切に運営されるよう監視します。最後の2つは、ポートフォリオ全体として状況を把握しやすくします。これら8つの要素すべてにおいて、誰かが「ノー」と言うための書面による権限をすでに有していることが前提となっています。

企業プロジェクト管理の導入方法

企業プロジェクト管理の導入には、7つのステップがあります。現在進行中のプロジェクトの棚卸し、意思決定権限の明確化、案件受付プロセスの構築、キャパシティに基づく仕事の優先順位付け、レポート作成体制の標準化、レビューサイクルの設定、そして納品後の成果の追跡です。

1. 実際に進行中のプロジェクトを把握する

何かを設計する前に、すでに進行中のプロジェクトを数えてみてください。多くの組織では、経営陣が想定していたよりも多くのアクティブなプロジェクトが存在することが判明します。また、数ヶ月前に承認され、中途半端に開始されたまま、正式に閉じた処理されていない仕事の痕跡も見つかります。それにもかかわらず、誰も追跡していないプロジェクトに週10時間も費やしている従業員がいるかもしれません。こうした事実を明らかにしない限り、キャパシティの数値は正確とは言えません。

見つけたプロジェクトごとに、次の3つの情報を記録してください：

このステップでは、何も整理しようとしないでください。目標は、ありのままの状況を正確に把握することです。全体像が把握できてから、何を継続し、何を中止するかを判断すればよいのです。

2. プロセスを開始する前に意思決定権限を定義する

ポートフォリオに対する各レベルの権限（新規業務の承認、進行中のプロジェクトのペースダウン、プロジェクトの完全中止）を誰が持つかを明記します。各レベルに支出の上限額を設定します。例えば、10万ドル未満のプロジェクトは部門長が承認し、それを超えるものはポートフォリオボードが承認するといった具合です。

プロジェクトプランやツールを選ぶ前に、この点を確実に固めておきましょう。意思決定権限に関する文書には、各レベルにおける役割、支出の上限額、およびエスカレーションの経路を明記する必要があります。これがなければ、EPMプログラムの最初の1年間は、何の成果も生まないレポート作成に費やされてしまうでしょう。

また、承認を一元化することで、各部門長は自身のプロジェクトを独自に承認する権限を失うことになるため、このステップではチェンジマネジメントの仕事の大部分が行われます。このトレードオフを率直に言い換えれば、プロジェクトの評価が高かった場合に、コミットメントの高い人材を迅速に確保できる見返りとして、部門長は単独での承認権を放棄するということです。

もし経営陣レベルで完全な権限の付与が難航する場合は、すでに賛同を得ているスポンサーを巻き込んで、パイロット事業として範囲を限定しましょう。上位15件のプロジェクトについて四半期ごとに1回レビューを行い、そのうち1件を一時停止する権限を与える。そうすることで、懐疑的な人々が参加を余儀なくされる前に、このプロセスがより迅速に「承認」を下せることを実証する機会が得られます。

3. 案件選定のゲート構築

すべての新規プロジェクト依頼を、単一のプロジェクト受付プロセスを通じて処理します。各依頼は、処理待ちリストに入る前に、以下の4つの質問に答える必要があります：

曖昧な提出は却下しましょう。リクエストが以下の4つの質問に明確に答えられない場合は、差し戻してください。

4. 仕事量をキャパシティに対してランク付けする

インテーク・ゲートに審査済みのリクエストが蓄積されたら、どの順序で開始するか、また同時にいくつを実行できるかを決定する必要があります。スコアリングモデルを使用してキューをランク付けします。これにより順序が決まります。しかし、その順序はまだプランとは言えません。

次のステップは、最優先のプロジェクトを同時に推進するための人材が実際に揃っているかどうかを確認することです。各プロジェクトを精査し、スキルごとに必要な人材を洗い出してください。それらすべての人材需要を合計します。もし、同じデータベースエンジニアが3つのプロジェクトプランにそれぞれ80％の割当で記載されている場合、それは優先順位付けをいくら行っても解決できないキャパシティの問題です。何かを優先順位リストの下位に下げたり、開始時期を遅らせたりする必要があります。

ClickUpのプロジェクト管理ポートフォリオテンプレートは、その出発点となります。これはあらかじめ作成されたフォルダであり、各プロジェクトはタスクとして扱われ、部署、フェーズ、優先度、所要時間の見積もり、成功メトリクスなどのフィールドが用意されています。スコア列に加え、必要なスキルや割り当てられたキャパシティを追加し、リストをランク付けすれば、開始日を確定する前に過剰割り当てが明らかになります。

このステップをクリアしたプロジェクトごとに、承認された成果、コスト、納期を記録してください。これが、その後の「中止か継続か」の判断を行う際の基準となります。

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5. プロジェクトの進捗レポート作成方法を標準化する

プロジェクトごとに異なる実施方法が採用されます。重要なのは、すべてのプロジェクトが同じ方法で進捗を報告することです。ポートフォリオの状況を把握する際、各チームのフォーマットを別途変換することなく、そのまま読み取れるようにする必要があります。

管理方法にかかわらず、すべてのプロジェクトは以下の4つの事項をレポート作成すべきです：

1つのフォーマットを選び、すべてのチームにそれを使用させましょう。あるチームのガントチャートと、別のチームのカンバンボードのスクリーンショットを比較しようものなら、ポートフォリオレビューは機能しなくなります。

6. レビューサイクルを設定する

定期的なポートフォリオレビューをカレンダーに組み込みましょう。毎月か四半期ごとか、プロジェクトの進捗ペースに合わせて適切な頻度を選んでください。

各レビューでは、進行中のすべてのプロジェクトを精査し、「継続」「一時停止」「中止」のいずれかを決定してください。どのプロジェクトも会話の対象から外さないようにしてください。誰も話題にしないプロジェクトは、通常、とっくに中止すべきだったものなのです。

各プロジェクトリーダーには、プラン内容、実際の状況、リスク要因、および提案事項をまとめた要約を持参させるようにしましょう。もし彼らが何も準備せずに来たら、ミーティングの全時間をステータス報告に費やし、何の決定も下せないまま終了することになってしまいます。

7. 納品後の便益を追跡する

ステップ4では、承認されたすべてのプロジェクトについてベースラインを記録しました。重要なチェックポイントは2つあります。それは、開始から6か月後と12か月後です。実際の数値をベースラインの横に記入してください。

このチェックが単なる形式的なものではなく、有用なものとなる理由は3つあります：

EPMの導入にはどのくらいの期間がかかりますか？

機能するインテークゲート、スコア付けされたバックログ、四半期ごとのレビューサイクルを備えた第一世代のEPMプロセスを立ち上げるには、通常1～2四半期かかります。このタイムラインには、プロジェクトの棚卸し、多くの組織で予想以上に長い議論を要するプロジェクトガバナンスに関する意思決定、そしてプロセスが機能することを実証するのに十分なレビューサイクルが含まれます。

完全な成熟に至るまでには時間がかかります。成果の追跡体制を定着させ、実際の成果に基づいて評価モデルを調整するには、2～4四半期分のサイクルを要します。この転換は通常、2回目または3回目のレビュー後に起こります。その時点でプロジェクトは実際に一時停止され、解放された人員は優先度の高い仕事に移行するのです。

「すべてが設計されるまで待つ」というのは間違いです。手元にあるデータを使って、最初のレビューを実施しましょう。1つの具体的な決定につながる大まかなポートフォリオレビューは、6か月間も検証されていないフレームワークの設計を行うよりも価値があります。

企業プロジェクト管理ソフトウェアはどのように選べばよいのでしょうか？

企業プロジェクト管理ソフトウェアは、専用のPPMスイート、レポート作成機能を備えたスプレッドシート、ポートフォリオ集計機能を備えたワークマネジメントプラットフォームの3つのカテゴリーに分類されます。それぞれが異なる課題を解決します。

専用のPPMスイート

Planview、Broadcom Clarity、Oracle Primavera P6は、ポートフォリオの財務管理を目的として設計されています。資本計画、アーンドバリュー、シナリオモデリング、および複数年にわたるリソース予測が、これらのソリューションの中核をなしています。特にPrimavera P6は、スケジュールが数年にも及び、契約上のレポート作成が必須となる大規模なエンジニアリングおよび建設プロジェクト管理において、デフォルトで採用されています。

効果的な仕事：

制限事項：

レポート作成機能付きスプレッドシート

Power BI や Tableau に取り込まれる、適切に管理されたポートフォリオ用スプレッドシートこそが、ベンダーが言うよりもはるかに多くの場合、最適な解決策となります。コストはほぼかからず、設計したあらゆるガバナンスモデルに適合します。

効果的な仕事：

制限事項：

ポートフォリオ集計機能を備えた業務管理プラットフォーム

Asana、monday.com、Smartsheet、Wrikeは中間の位置づけにあります。PPMスイートほどポートフォリオ財務機能は充実していませんが、スプレッドシートよりはるかに構造化されており、日々の仕事はツール内で行われます。

効果的な取り組み：

制限事項：

企業プロジェクトの例にはどのようなものがありますか？

企業プロジェクトは、範囲、資金調達、または依存関係の面で複数の事業部門にまたがります。そのため、ポートフォリオガバナンスの対象となります。ここでは、3つの一般的なシナリオにおけるその様子をご紹介します。

1. ERPまたは基幹システムの入れ替え

ある企業が財務システムの刷新を進めています。CFOがプロジェクトのスポンサーを務めています。表向きはITプロジェクトですが、実際には、各部門がシステムにデータを入力したり、システムからレポートを作成したりするため、調達、人事、製造、レポート作成といった部門にも影響が及んでいます。

2. 規制遵守プログラム

新たなレポート作成要件が、外部からの固定された期限とともに提示されました。これを範囲から除外したり、無視したりすることはできません。法務チームが責任を負いますが、財務、IT、および運用部門がレポート作成のためのインフラを構築しなければなりません。

3. 複数事業部門にわたる顧客データ・イニシアチブ

3つの事業部門を持つある企業は、各部門が独自に顧客データプラットフォームの構築を始めていたことを発見しました。各部門には説得力のあるビジネスケースがあり、すでに外部業者も採用していました。

ClickUpにおけるポートフォリオ追跡の仕組み

ClickUpは、ポートフォリオのガバナンスとプロジェクトの実行が同じワークスペース内で行われる業務管理プラットフォームです。すべてのダッシュボード、キャパシティチェック、レビューミーティングは、チームが作業中に更新する同じタスクから情報を取得します。前のセクションで紹介した7つのステップからなるフレームワークが、実際の機能にどのように対応しているかを以下に示します。

特に企業プロジェクト管理において効果的なのは：

案件は1つのゲートを通じて受け付けられます

プロジェクトの依頼はClickUpフォームを通じて届き、条件分岐ロジックによって依頼者が選択した内容に応じて質問が適宜変更されます。一定の予算基準額を超える依頼の場合、スポンサー名、戦略的目標、リソース見積もりのフィールドが表示されます。提出された依頼はすべて自動的にタスクとして登録されます。ClickUp自動化がこれを審査担当者に割り当て、優先度を設定し、承認待ちキューに追加します。ステップ3の4つの初期質問は必須フィールドとなるため、曖昧な依頼は通過できません。

仕事開始前にキャパシティを確認する

「ワークロードビュー」では、各担当者の割り当て業務を、勤務スケジュールや休暇を考慮して調整された、日別、週別、または月別の利用可能時間と照らし合わせて表示します。割り当て超過の担当者は赤色で表示されます。このビューから、タスクを担当者間でドラッグして移動したり、直接スケジュールを再調整したりできます。冒頭で挙げた「4つのプロジェクトに8人のエンジニアが分散している」という問題は、スプリントが1つも開始される前に、ここで可視化されます。

あるプロジェクトの遅延が、いかにして他のプロジェクトに波及していくのかをご覧ください

ガントチャートビューでプロジェクト間のタスクの依存関係を連鎖させると、あるタスクが移動した際に、下流のスケジュールが自動的に調整されます。クリティカルパスのオーバーレイ表示により、完了日を左右するタスクの順序が明確になります。すべてのプロジェクトが格納されているフォルダを表示範囲に設定すると、あるイニシアチブで遅延が発生した場合、同じタイムライン上の他のプロジェクトへの影響が一目でわかります。

すべてのプロジェクトを1つのポートフォリオビューに統合する

ポートフォリオカードでは、各プロジェクトが1行として表示され、下位のタスクから進捗状況、遅延件数、マイルストーン、および見積もりに対する実績時間が取得されます。各プロジェクトのカスタムフィールドには、中止か継続かの判断基準となる承認済みのベースラインが保存されます。スプリントレポート作成とガントチャートに基づくウォーターフォール方式の進捗追跡は、いずれも同一のClickUpダッシュボードにデータが反映されるため、異なるデリバリー手法を併用しても、ポートフォリオレベルで一貫性のあるデータが生成されます。

レポート作成、フラグ設定、レビュー準備の自動化

すべてのタスク、ドキュメント、チャットメッセージ、連携アプリからの情報が、ClickUp Brainにコンテキストとして取り込まれます。プロジェクトの進捗報告、エグゼクティブサマリー、チームのスタンドアップミーティングの資料は、そのコンテキストから自動生成されるため、レビューの前に手作業で作成する必要はありません。「スーパーエージェント」と呼ばれるAI搭載のチームメイトに、具体的な指示、トリガー、ツールを設定できます。彼らは自律的に動作し、ポートフォリオ全体の信頼度フィールドの監視や、各レビューミーティングの前に事前読了用要約を投稿するといったタスクを実行します。

ClickUpおよび接続されているすべてのツールから、あらゆる情報を検索

エンタープライズプロジェクトでは、コンテキストがさまざまなプラットフォームに分散しています。エンタープライズ検索は、タスク、ドキュメント、チャット、およびGoogle Drive、Slack、GitHub、Confluence、Jira、SharePoint、OneDriveからのデータをインデックス化し、単一の検索レイヤーに統合します。Slackで始まり、タスクのコメントで続き、ドキュメントで決定に至ったリスクに関する議論を探しているEPMOリーダーは、1つの検索バーからこれら3つすべてを見つけることができます。

率直なリミット：

どこから始めればよいか

初めて企業プロジェクト管理を立ち上げる場合、その手順は限られています。実際に進行中のプロジェクトを把握し、プロジェクトを中止できる権限を持つ者を明確にし、単一のインテーク・ゲートを構築し、四半期ごとの意思決定レビューをカレンダーに組み込むことです。

これら4つの要素が整えば、評価モデル、ソフトウェア、ダッシュボードなど、その他の要素は後から追随できます。それらが機能したかどうかは、たった一つの質問にかかっています。「前四半期のレビューによって、実際にプロジェクトが中止されたか？」

その実現には、まずガバナンス上の決定が必要であり、その次にツールの選定が行われます。ツールの選定段階に進む準備が整ったら、ClickUpを活用することで、案件の取り込み、実行、キャパシティプランニング、ポートフォリオレポート作成を1つのワークスペースに集約できます。

ClickUpを無料で使い始めてみましょう。

企業プロジェクト管理に関するよくある質問（FAQ）

企業プロジェクト管理マネージャーは、個々のプロジェクトの上位にあるポートフォリオ層を統括します。具体的には、案件の受け入れ、優先順位付け、キャパシティの配分、プロジェクト間の依存関係、および実施可否の審査などです。通常、彼らは企業プロジェクト管理オフィス（EPMO）に所属し、COO、CIO、または最高プロジェクト責任者（CPO）に報告します。日常業務としては、ポートフォリオレビューの議長を務め、共有される専門人材をめぐる調整を行い、完了したプロジェクトがビジネスケースの要件を満たしたかどうかを確認することなどが挙げられます。 個々のプロジェクトマネージャーは依然としてプロジェクトの遂行責任を負います。一方、企業PMは、どのプロジェクトを実行するかを決定する責任を負います。

プロジェクト・ポートフォリオ管理（PPM）とは、戦略、キャパシティ、リスクを踏まえてプロジェクトを選択し、優先順位付けを行い、資金配分を行うという投資判断のことです。企業プロジェクト管理とは、PPMに加え、標準化された実施手法、レポート作成体制、組織全体のガバナンスを含む、より広範な運用層のことです。プログラム管理は、その中間に位置し、関連するプロジェクトを調整して単一の成果に向けて導きます。

同じ専門家が複数のプロジェクトプランに同時に名を連ねているにもかかわらず、その重複を誰も把握できていない場合、企業にはエンタープライズプロジェクト管理が必要となります。一般的なトリガーとなるのは、10件以上の部門横断的なプロジェクトが同時に進行している場合、すでに他の業務に割り当てられている人員に規制対応プログラムが割り当てられた場合、あるいは2つの事業部門が同じ仕事に資金を投入していたことに気づいた場合などです。

企業プロジェクト管理は、デリバリー手法そのものではなく、またそれを必要としません。ポートフォリオ内の個々のプロジェクトでは、PMBOKガイドやPRINCE2などのフレームワークに基づき、スクラム、カンバン、ウォーターフォール、あるいはそれらのハイブリッド方式を採用することができます。EPMが標準化するのは、それらを上位に位置するガバナンス層、すなわち案件の受け入れ、評価、承認、およびポートフォリオレポート作成に集約される情報の形です。

Microsoft EPMとは、Microsoftの企業向けプロジェクト管理スタックを指します。具体的には、Project ServerまたはProject Onlineに、ポートフォリオレポート作成のためのProject ProfessionalおよびPower BIを組み合わせたものです。Microsoftは、EPMの導入シナリオとして、PMOを通じて行われるトップダウン型の計画策定を挙げており、マスタープロジェクト、プログラム、および課題追跡機能を多用するものと説明しています。Project Onlineは2026年9月30日に提供終了となるため、Microsoftは顧客に対し、PlannerのプレミアムプランまたはProject Server Subscription Editionへの移行を推奨しています。

企業プロジェクト管理に特化した単一の認定資格は存在しません。最も近い資格としては、ポートフォリオレベルのガバナンスを対象とするPMIの「ポートフォリオ・マネジメント・プロフェッショナル（PfMP）」や、プログラムの調整された遂行を対象とする「プログラム・マネジメント・プロフェッショナル（PgMP）」が挙げられますが、PRINCE2やPMPは個々のプロジェクトの遂行に焦点を当てています。EPMOのリーダーの多くは、これらの資格のいずれかと、ポートフォリオレビューサイクルを運用した実務経験を兼ね備えています。

米国労働統計局のレポートによると、2024年5月時点でのプロジェクト管理スペシャリストの年間給与の中央値は100,750ドルで、上位10％の年収は165,790ドルを超えています。 企業およびポートフォリオ関連の役割は、経営陣へのレポート作成や部門横断的な業務範囲を担うため、通常、中央値を上回ります。業界別では、金融・保険業界が111,350ドルと最も高い中央値を記録しており、上位5業界の中で建設業界が96,700ドルと最も低くなっています。