企業プロジェクト管理：すべてのプロジェクトを単一のポートフォリオとして運用する方法

ポートフォリオ委員会のメンバーに、前四半期に何件のプロジェクトを中止したかを尋ねてみてください。ダッシュボード上では複数のプロジェクトが不健全な状態を示していても、答えはほぼ間違いなく「ゼロ」です。

これが、失敗に終わった企業プロジェクト管理（EPM）の導入の多くに見られるパターンです。企業は可視性（ダッシュボード、集計レポート、ステータス報告）に投資するものの、プロジェクトを一時停止できるルールを決して構築しないのです。

EPMは、大規模な組織が部門を横断してプロジェクトを単一のポートフォリオとして計画、リソース配分、ガバナンスを行うことを支援するために設計されました。しかし現実には、請求システムに精通している同じ8人のエンジニアが、4つのイニシアチブにまたがって配属されています。そして、各プロジェクトプランでは、締め切りが迫るまでは、彼らが完全に空き状態であると表示されています。

企業プロジェクト管理（EPM）はこうした問題を解決できますが、それはポートフォリオ委員会が実際に「ノー」と言える権限を与えられている場合に限られます。本ガイドでは、EPMがプロジェクト管理オフィス（PMO）とどのように異なるか、機能するフレームワークに必要な要素、導入方法、そしてその成果を判断する方法について解説します。

企業プロジェクト管理とは？

企業プロジェクト管理では、組織内のすべてのプロジェクトを単一のポートフォリオに統合します。どのプロジェクトが承認されるか、誰がどの業務を担当するか、進捗レポート作成の方法は、一連のルールに基づいて決定されます。

EPMがなければ、個々のプロジェクトは順調に進んでも、会社の目標は依然として遠く及ばないままになる可能性があります。マーケティング部門はキャンペーンを完了させ、IT部門はプラットフォームの移行を完了させ、運用部門は単位コストを削減します。これら3つはいずれも予定通りに完了しますが、会社全体としては有意義な進捗をもたらしません。これは、これら3つのプロジェクトを同時に実行することが適切だったかどうかを、誰も問わなかったために起こるのです。

この問題は、人に関わることでさらに深刻になります。その主な理由は、期限が過ぎるまで、自分が過大な負担を抱えているかどうかを自覚できないからです。EPMは、すべてのプロジェクトと担当者を同時に一元的に把握することで、この問題を解決します。ポートフォリオビューでは、1つのスプリントが始まる前に、同じエンジニアが3つのプランに関与していることが一目でわかります。

企業プロジェクト管理と従来のプロジェクト管理の比較

従来のプロジェクト管理では、1つのプロジェクトを「予定通り、予算内、スコープ内」で順調に進めることに重点が置かれます。プロジェクトマネージャーの仕事は、そのプロジェクトが約束した成果を納品した時点で終了します。

エンタープライズ・プロジェクト管理は、大局的な視点に立ちます。企業が現在取り組んでいる他のすべてのことを踏まえて、そのプロジェクトを継続すべきかどうかを問うのです。プロジェクトがあらゆるメトリクスにおいて順調であっても、それに従事している人材の活用という点では不適切である可能性があります。

順調に進んでいるプロジェクトを中止することは、タイムラインを調整するよりも困難です。なぜなら、人員や予算を、その時点でビジネスがより必要としている別の案件に振り向ける必要があるからです。その決定を下すには、すべてのプロジェクトを俯瞰でき、かつ決定権を持つ人物が必要です。

PMOとEPMOの違いは何ですか？

プロジェクト管理オフィス（PMO）は、プロジェクトを円滑に遂行するための支援を行います。PMOは、チームが一貫した働き方を維持できるよう、テンプレート、プロセス、研修などを管理しています。しかし、通常、PMOには、そもそも会社がどのプロジェクトを推進すべきかを決定する権限はありません。その決定権は、PMOの上位組織にあります。

企業プロジェクト管理オフィス（EPMO）は、どのプロジェクトを承認するかを決定し、そのプロジェクトを遂行するための人材や予算が社内に確保されているかを確認し、進行中のプロジェクトを精査して継続の可否を判断します。こうした決定には経営陣レベルの承認が必要であるため、EPMOは経営陣に直接報告を行います。

プロジェクトに「ノー」と言えないEPMOは、単にオーバーヘッドの多いPMOに過ぎません。どちらを選ぶかは、PMOの組織構造と運営モデル次第です。

企業プロジェクト管理のメリット

企業プロジェクト管理には、4つの具体的なメリットがあります。それは、リソースの競合の可視性を早期に確保できること、重複プロジェクトの削減、政治的な事情ではなく基準に基づいた優先度の決定、そして納品後も続く説明責任です。

なぜほとんどのEPMプログラムはポートフォリオの問題を解決できないのか？

EPMプログラムの多くが失敗する理由は、意思決定層を構築せずに可視性層のみを構築してしまうためです。ダッシュボード、ポートフォリオの集計、ステータスレポートなどにより、進行中のすべての状況を把握することは可能です。しかし、何かを一時停止したり中止したりする正式な権限を持つ者が誰もいないのであれば、いくら可視性が進んでいても何の意味もありません。

『HBRプロジェクト管理ハンドブック』の著者であるアントニオ・ニエト＝ロドリゲス氏は、そのパターンを次のように説明しています：

プロジェクトの数は多すぎる一方で、真に重要なプロジェクトはごくわずかである。

リーダーたちは、自分たちが過負荷状態にあることを認識しています。それでも、プロジェクトを中止することは「それが間違いだった」と認めるようなものだと感じられるため、何も中止しようとはしません。この問題を解決するには、まず文化の変革から始める必要があります：

「中止」を「再配分」と捉え直すことで、そのネガティブなイメージを取り除くことができます。しかし、適切に承認されなかったプロジェクトを中止する明確な方法はありません。

明確な成果目標や指名されたスポンサーが定まらないままプロジェクトがポートフォリオに組み込まれてしまうと、後でその成果を評価する基準が何もありません。プロジェクトを中止すべきかどうかに関する会話は、すべて主観的な意見のやり取りになってしまいます。まずプロジェクトの受け入れ基準を確立しておけば、中止の判断は証拠に基づいて答えられる問題となります。

実用的な企業プロジェクト管理フレームワークには何が含まれるのでしょうか？

機能するEPMフレームワークは8つの要素から構成されています。最初の3つは、ポートフォリオに何が組み込まれるかを管理します。次の3つは、進行中のプロジェクトが適正に運営されるよう監視します。最後の2つは、ポートフォリオレベルで全体像を把握しやすくします。これら8つの要素すべてにおいて、誰かが「ノー」と言うための書面による権限をすでに有していることが前提となっています。

企業プロジェクト管理の導入方法

企業プロジェクト管理の導入には、7つのステップがあります。現在進行中のプロジェクトを把握し、意思決定権限者を明確にし、案件受付のゲートウェイを構築し、キャパシティに基づいて仕事の優先順位を付け、レポート作成体制を標準化し、レビューサイクルを設定し、納品後の成果を追跡することです。

1. 実際に進行中のプロジェクトを把握する

何かを設計する前に、すでに進行中のプロジェクトを数えてみてください。多くの組織では、経営陣が想定していたよりも多くのアクティブなプロジェクトが存在することが判明します。また、数ヶ月前に承認され、中途半端に開始されたまま、正式に閉じた処理されていない仕事の痕跡も明らかになります。それでもなお、誰も追跡していないプロジェクトに週10時間も費やしている従業員がいるかもしれません。そうした実態を明らかにしない限り、キャパシティの数値は正確とは言えません。

見つけたプロジェクトごとに、次の3つの情報を記録してください：

このステップでは、何も整理しようとしないでください。目標は、ありのままの状況を把握することです。全体像が把握できてから、何を継続し、何を中止するかを判断してください。

2. プロセスを開始する前に意思決定権限を定義する

ポートフォリオに対して各権限レベル（新規業務の承認、進行中のプロジェクトのペースダウン、プロジェクトの完全中止）を誰が持つかを明記してください。各レベルに支出の上限額を設定します。例えば、10万ドル未満のプロジェクトは部門長が承認し、それを超えるものはポートフォリオボードが承認する、といった具合です。

プロジェクトプランやツールを選ぶ前に、この点を確実に固めておきましょう。意思決定権限に関する文書には、各レベルにおける役割、支出の上限額、およびエスカレーションの経路を明記する必要があります。これがなければ、EPMプログラムは最初の1年間、何の成果も生まないレポート作成に費やすことになってしまいます。

また、承認を一元化することで部門長が自身のプロジェクトを承認する権限を失うため、このステップでは変更管理の仕事の大部分が行われます。このトレードオフを率直に言い換えれば、プロジェクトの評価が高かった場合に、コミットメントのある人材をより迅速に確保できる見返りとして、部門長は単独での承認権を放棄するのです。

もし経営陣レベルで完全な権限の付与が停滞している場合は、すでに賛同を得ているスポンサーを交えてパイロットプロジェクトとして範囲を限定しましょう。上位15件のプロジェクトについて四半期ごとに1回のレビューを行い、そのうち1件を一時停止する権限を与える。そうすることで、懐疑的な人々が参加を余儀なくされる前に、このプロセスがより迅速に「承認」を下せることを実証する機会が得られます。

3. 案件受け入れゲートウェイの構築

すべての新規プロジェクト依頼を、単一のプロジェクト受付プロセスを通じて処理します。各依頼は、処理待ちリストに入る前に、以下の4つの質問に答える必要があります：

曖昧な提出は却下しましょう。リクエストが以下の4つの質問に明確に答えられない場合は、差し戻してください。

4. 仕事の量をキャパシティに対してランク付けする

インテークゲートに審査済みのリクエストが並んだら、どの順序で開始するか、そして同時にいくつを実行できるかを決定する必要があります。スコアリングモデルを使用して、キュー内の優先順位を付けます。そうすることで順序が決まります。しかし、その順序はまだプランとは言えません。

次のステップは、優先順位の高いプロジェクトを同時に遂行するための人材が実際に確保できているかを確認することです。各プロジェクトを精査し、スキル別に必要な人材を洗い出しましょう。すべてのプロジェクトにおける人材需要を合計します。もし、同じデータベースエンジニアが3つのプロジェクトプランにそれぞれ80％の割当で記載されている場合、それは優先順位付けをいくら行っても解決できないキャパシティの問題です。何かを優先順位リストの下位に下げたり、開始時期を遅らせたりする必要があります。

ClickUpのプロジェクト管理ポートフォリオテンプレートは、そのための出発点となります。これはあらかじめ作成されたフォルダであり、各プロジェクトはタスクとして扱われ、部署、フェーズ、優先度、所要時間の見積もり、成功メトリクスなどのフィールドが用意されています。スコア列に加え、必要なスキルや割り当てられたキャパシティを追加し、リストをランク付けすれば、開始日を確定する前にオーバーアロケーションが明らかになります。

このステップをクリアしたすべてのプロジェクトについて、承認された成果、コスト、および納期を記録してください。これが、その後の「中止か継続か」の判断を行う際の基準となります。

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5. プロジェクトの進捗レポート作成方法を標準化する

プロジェクトごとに異なる実施方法が採用されます。重要なのは、すべてのプロジェクトが同じ方法で進捗を報告することです。ポートフォリオの全体像は、各チームのフォーマットを逐一変換することなく、そのまま読み取れるものでなければなりません。

管理方法にかかわらず、すべてのプロジェクトは以下の4つの事項をレポート作成する必要があります：

1つのフォーマットを選び、すべてのチームにそれを使用させましょう。あるチームのガントチャートと、別のチームのカンバンボードのスクリーンショットを比較していると、ポートフォリオレビューは機能しなくなります。

6. レビューサイクルの設定

定期的なポートフォリオレビューをカレンダーに組み込みましょう。毎月か四半期ごとか、プロジェクトの進捗ペースに合わせて適切な頻度を選んでください。

各レビューでは、進行中のすべてのプロジェクトを精査し、「継続」「一時停止」「中止」のいずれかを決定してください。どのプロジェクトも、この会話から漏らさないようにしてください。誰も話題にしないプロジェクトは、たいてい、とっくに中止すべきだったものなのです。

各プロジェクトリーダーには、プラン内容、実際の状況、リスク要因、および提案事項をまとめた要約を持参させます。もし彼らが何も準備せずに来たら、ミーティングの全時間をステータス報告に費やし、何の決定も下せないまま終了することになります。

7. 納品後の成果を追跡する

ステップ4では、承認されたすべてのプロジェクトについてベースラインを記録しました。重要なチェックポイントは2つあります。それは、開始から6ヶ月後と12ヶ月後です。ベースラインの横に実際の数値を記入してください。

このチェックが単なる形式的なものではなく、実用的なものとなる理由は3つあります：

EPMの導入にはどのくらいの期間がかかりますか？

機能するインテークゲート、スコアリングされたバックログ、四半期ごとのレビューサイクルを備えた第一世代のEPMプロセスをスタンドアップするには、通常1～2四半期かかります。このタイムラインには、プロジェクトの棚卸し、多くの組織で予想以上に長い議論を要するプロジェクトガバナンスに関する決定、そしてプロセスが機能することを実証するのに十分なレビューサイクルが含まれます。

完全な成熟には時間がかかります。成果の追跡を定着させ、実際の成果に基づいて評価モデルを調整するには、2～4四半期分のサイクルを要します。この変化は通常、2回目または3回目のレビュー後に現れます。その時点でプロジェクトは実際に一時停止され、解放された人員は優先度の高い仕事に移行します。

間違いは、すべてが設計されるまで待ってしまうことです。手元にあるデータを使って、最初のレビューを実施しましょう。1つの具体的な決定につながる大まかなポートフォリオレビューは、6ヶ月間にわたる検証されていないフレームワークの設計よりも価値があります。

企業プロジェクト管理ソフトウェアはどのように選べばよいのでしょうか？

企業プロジェクト管理ソフトウェアは、専用のPPMスイート、レポート作成機能を備えたスプレッドシート、ポートフォリオ集計機能を備えた業務管理プラットフォームの3つのカテゴリーに分類されます。それぞれが異なる課題を解決します。

専用のPPMスイート

Planview、Broadcom Clarity、Oracle Primavera P6は、ポートフォリオの財務管理を目的に開発されています。資本計画、アーンドバリュー、シナリオモデリング、および複数年にわたるリソース予測が、これらのツールの中核機能を構成しています。特にPrimavera P6は、スケジュールが数年にも及び、契約上のレポート作成が必須となる大規模なエンジニアリングおよび建設プロジェクト管理において、デフォルトで採用されています。

効果的なアプローチ：

制限事項：

レポート作成機能付きスプレッドシート

Power BI や Tableau にデータを連携させる、定期的に更新されるポートフォリオ用スプレッドシートこそが、ベンダーが言うよりもはるかに多くの場合、最適な解決策です。コストはほぼかからず、設計したあらゆるガバナンスモデルに適合します。

効果的な仕事：

制限事項：

ポートフォリオ集計機能を備えた業務管理プラットフォーム

Asana、monday.com、Smartsheet、Wrikeは中間の位置づけにあります。PPMスイートほどポートフォリオ財務機能は充実していませんが、スプレッドシートよりははるかに構造化されており、日々の仕事はツール内で完結します。

効果的な仕事：

制限事項：

企業プロジェクトの例にはどのようなものがあるでしょうか？

企業プロジェクトは、範囲、資金調達、または依存関係において複数の事業部門にまたがります。そのため、ポートフォリオガバナンスの対象となります。ここでは、3つの一般的なシナリオにおけるその様子をご紹介します。

1. ERPまたは基幹システムの入れ替え

ある企業が財務システムの刷新を進めています。CFOがプロジェクトのスポンサーを務めています。表向きはITプロジェクトですが、実際には、各部門がシステムにデータを入力したり、レポート作成を行ったりするため、調達、人事、製造、レポート作成といった部門にも影響が及んでいます。

2. 規制遵守プログラム

新たなレポート作成要件が、外部から定められた期限とともに提示されます。これの範囲を縮小したり、無視したりすることはできません。法務チームが責任を負いますが、財務、IT、運用部門がレポート作成のためのインフラを構築しなければなりません。

3. 複数事業部門にわたる顧客データイニシアチブ

3つの事業部門を持つある企業は、各部門が独自に顧客データプラットフォームの構築を始めていたことを発見しました。各部門には説得力のあるビジネスケースがあり、すでに外部業者も採用していました。

ClickUpにおけるポートフォリオ追跡の仕組み

ClickUpは、ポートフォリオのガバナンスとプロジェクトの実行が同じワークスペース内で行われる業務管理プラットフォームです。すべてのダッシュボード、キャパシティチェック、レビューミーティングは、チームが作業中に更新する同じタスクを基に表示されます。前のセクションで紹介した7つのステップからなるフレームワークが、実際の機能にどのように対応しているかを以下に示します。

特に企業プロジェクト管理において効果的なのは：

案件は1つのゲートを通じて受け付けられます

プロジェクトの依頼はClickUpフォームを通じて届き、条件分岐ロジックによって依頼者が選択した内容に応じて質問が適宜変更されます。一定の予算基準額を超える依頼については、スポンサー名、戦略的目標、リソース見積もりといったフィールドが表示されます。提出された依頼はすべて自動的にタスクとして登録されます。ClickUp自動化がこれを審査担当者に割り当て、優先度を設定し、承認待ちキューに追加します。ステップ3の4つの受付質問は必須フィールドとなるため、曖昧な依頼は通過できません。

仕事開始前にキャパシティを確認する

「ワークロードビュー」では、各担当者の割り当て業務を、勤務スケジュールや休暇を考慮して調整された、日別、週別、または月別の利用可能時間と照らし合わせて表示します。割り当て超過の担当者は赤色で表示されます。このビューから直接、タスクを担当者間でドラッグして移動したり、スケジュールを再調整したりできます。冒頭で挙げた「4つのプロジェクトに8人のエンジニアが分散している」という問題は、スプリントが1つも始まる前に、ここで可視化されます。

あるプロジェクトの遅延が、いかにして他のプロジェクトに波及していくのかをご覧ください

ガントチャートビューでプロジェクト間のタスクの依存関係を連鎖させると、あるタスクが移動した際に、下流のスケジュールが自動的に調整されます。クリティカルパスのオーバーレイ表示により、完了日を左右するタスクの順序が明確になります。すべてのプロジェクトが格納されているフォルダにビューを絞り込むと、あるイニシアチブで遅延が発生した場合、同じタイムライン上の他のプロジェクトへの影響が一目瞭然になります。

すべてのプロジェクトを1つのポートフォリオビューに統合する

ポートフォリオカードでは、各プロジェクトが1行として表示され、下位タスクの進捗状況、遅延件数、マイルストーン、および見積もりに対する実績時間が表示されます。各プロジェクトのカスタムフィールドには、中止か継続かの判断基準となる承認済みベースラインが保存されます。スプリントレポート作成とガントチャートに基づくウォーターフォール方式の追跡は、いずれも同一のClickUpダッシュボードに反映されるため、異なるデリバリー手法を併用しても、ポートフォリオレベルで一貫性のあるデータが生成されます。

レポート作成、フラグ設定、レビュー準備の自動化

すべてのタスク、ドキュメント、チャットメッセージ、連携アプリからの情報が、ClickUp Brainに文脈として取り込まれます。プロジェクトの進捗報告、エグゼクティブサマリー、チームのスタンドアップミーティングの資料は、その文脈に基づいて自動生成されるため、レビューの前に手作業で作成する必要はありません。「スーパーエージェント」と呼ばれるAI搭載のチームメイトに、具体的な指示、トリガー、ツールを設定しましょう。彼らは自律的に動作し、ポートフォリオ全体の信頼度フィールドを監視したり、各レビューミーティングの前に事前要約を投稿したりといったタスクを実行します。

ClickUpおよび接続しているすべてのツールから必要な情報を検索

企業プロジェクトでは、コンテキストがさまざまなプラットフォームに分散しています。企業検索は、タスク、ドキュメント、チャット、およびGoogle Drive、Slack、GitHub、Confluence、Jira、SharePoint、OneDriveからのデータをインデックス化し、単一の検索レイヤーに統合します。Slackで始まり、タスクのコメントで続き、ドキュメントで決定に至ったリスクに関する議論を探しているEPMOリーダーは、1つの検索バーからこれら3つすべてを見つけることができます。

率直なリミット：

どこから始めればよいか

初めて企業プロジェクト管理を導入する場合、その手順は限られています。実際に進行中のプロジェクトを把握し、プロジェクトを中止できる権限を持つ人物を特定し、単一の受付ゲートを構築し、四半期ごとの意思決定レビューをカレンダーに組み込むことです。

これら4つの要素が整えば、評価モデル、ソフトウェア、ダッシュボードなど、その他の要素は後追いで整えていけばよい。それらが機能したかどうかは、たった一つの質問にかかっている。「前四半期のレビューで、実際にプロジェクトが中止されたか？」

その実現には、まずガバナンス上の決定が必要であり、その次にツールの選択が行われます。ツールの導入準備が整ったら、ClickUpを活用することで、案件の取り込み、実行、キャパシティプランニング、ポートフォリオレポート作成を1つのワークスペースで一元管理できます。

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企業プロジェクト管理に関するよくある質問（FAQ）

エンタープライズ・プロジェクト・マネージャーは、個々のプロジェクトの上位に位置するポートフォリオ層（案件の取り込み、優先順位付け、キャパシティの割り当て、プロジェクト間の依存関係、実施可否の審査）を統括します。通常、企業プロジェクト管理オフィス（EPMO）に所属し、COO、CIO、または最高プロジェクト責任者（CPO）に報告します。日常業務としては、ポートフォリオレビューの議長を務め、共有専門人材をめぐる競合を解決し、完了したプロジェクトがビジネスケースの要件を満たしたかどうかを確認します。 個々のプロジェクトマネージャーは依然としてデリバリーの責任を負います。一方、企業PMは、どのプロジェクトを実行するかを決定する責任を負います。

プロジェクト・ポートフォリオ管理（PPM）とは、戦略、キャパシティ、リスクを踏まえて、プロジェクトの選択、優先順位付け、資金配分を行う投資判断のことです。企業プロジェクト管理とは、PPMに加え、標準化された実施手法、レポート作成、組織全体のガバナンスを含む、より広範な運用層を指します。プログラム管理は、その中間に位置し、関連するプロジェクトを調整して、一つの成果に向けて導きます。

同じ専門家が複数のプロジェクトプランに同時に名を連ねているにもかかわらず、その重複を誰も把握できていない場合、企業にはエンタープライズプロジェクト管理が必要となります。よくあるトリガーとしては、10件以上の部門横断的なプロジェクトが並行して進行している場合、すでに他の業務に割り当てられている人材に規制対応プログラムが割り当てられた場合、あるいは2つの事業部門が同じ仕事に資金を拠出していたことに気づいた場合などが挙げられます。

企業プロジェクト管理は、デリバリー手法そのものではなく、またそれを必要としません。ポートフォリオ内の個々のプロジェクトでは、PMBOKガイドやPRINCE2などのフレームワークに基づき、スクラム、カンバン、ウォーターフォール、あるいはそれらのハイブリッド方式を採用することができます。EPMが標準化するのは、それらの上位にあるガバナンス層、すなわち案件の取り込み、評価、承認、およびポートフォリオレポート作成に集約される情報の形です。

Microsoft EPM とは、Microsoft の企業向けプロジェクト管理スタックを指します。具体的には、Project Server または Project Online に、Project Professional およびポートフォリオレポート作成用の Power BI を組み合わせたものです。Microsoft は、EPM の導入シナリオとして、PMO を通じて行われるトップダウン型の計画策定を挙げており、マスタープロジェクト、プログラム、および課題追跡を多用するものと説明しています。Project Online は2026 年 9 月 30 日をもって提供を終了する予定であり、Microsoft は顧客に対し、Planner のプレミアムプランまたは Project Server Subscription Edition への移行を推奨しています。

企業プロジェクト管理に特化した単一の認定資格は存在しません。最も近い資格としては、ポートフォリオレベルのガバナンスを対象としたPMIの「ポートフォリオ・マネジメント・プロフェッショナル（PfMP）」や、プログラムの統合的な遂行を対象とした「プログラム・マネジメント・プロフェッショナル（PgMP）」が挙げられますが、PRINCE2やPMPは個々のプロジェクトの遂行に焦点を当てています。EPMOのリーダーの多くは、これらの資格のいずれかと、ポートフォリオレビューサイクルを実際に運用した実務経験を兼ね備えています。

米国労働統計局の報告によると、2024年5月時点でのプロジェクト管理スペシャリストの年間給与の中央値は100,750ドルで、上位10％の年収は165,790ドルを超えています。 企業およびポートフォリオ関連の役割は、経営陣へのレポート作成や部門横断的な業務範囲を担うため、通常、中央値を上回ります。業界別では、金融・保険業界が111,350ドルと最高の中央値を記録しているのに対し、建設業界は上位5業界の中で最も低く、96,700ドルとなっています。