Dans ce guide, la gestion de la relation client (CRM) désigne le contexte relationnel et commercial qu’une équipe choisit de suivre. La gestion de projet désigne le plan de réalisation du travail que l’équipe s’est engagée à accomplir. Ce guide utilise ces définitions pratiques pour expliquer le passage d’un contrat remporté à sa réalisation. Les étapes ci-dessous constituent des recommandations pratiques et ne reflètent pas des résultats mesurés chez les clients.
Pour assurer une transition claire entre les clients, fournissez au responsable de la livraison toutes les informations nécessaires pour démarrer le travail convenu et désignez un propriétaire pour chaque point encore en suspens.
Pour une petite agence ou une entreprise de services, envisagez soit un système unique pour la gestion de la relation client et la réalisation des projets, soit deux outils connectés. Déterminez d'abord où doivent être stockées les informations clients. Décidez ensuite quelles données doivent être transférées d'un contrat remporté vers la phase de réalisation.
Points clés à retenir
Points clés à retenir
- Utilisez la fiche CRM pour le contexte de la relation et commercial ; utilisez le plan de projet pour organiser le travail à livrer convenu.
- Un système n'est utile que si le transfert de responsabilité est clair et qu'une personne en assume la responsabilité.
- Définissez la checklist « de la transaction au projet » avant d'en réaliser l'automatisation.
- Utilisez un CRM distinct lorsque votre processus commercial l'exige, puis ne partagez que les informations relatives à la livraison dont l'équipe du projet a besoin.
Ce que le CRM et la gestion de projet apportent chacun
Utilisez le CRM pour centraliser toutes les informations relatives aux relations clients et aux ventes, telles que les contacts, les étapes du dossier, les notes commerciales, les actions de suivi et les engagements discutés au cours du processus de vente.
Utilisez le plan de projet pour organiser le travail à réaliser : les résultats attendus, les tâches, les propriétaires, le calendrier, les jalons, les dépendances et les modifications. Le CRM aide l'équipe à faire le point sur l'état de la relation. Le plan de projet aide l'équipe à décider de la suite des opérations, à désigner les propriétaires et à vérifier si le travail correspond au périmètre approuvé.
Une installation combinée permet de relier ces éléments. Elle peut s'appuyer sur un seul système ou sur deux systèmes connectés. Dans tous les cas, veillez à ce que l'équipe chargée de la mise en œuvre puisse facilement identifier le périmètre approuvé et l'action suivante sans avoir à reconstituer l'historique des discussions commerciales.
Pour les activités de relation client et de communication qui se poursuivent au-delà de la livraison, consultez ce flux de travail dédié à la gestion des clients.
Que faut-il prévoir lorsque le transfert de tâches n'est pas clair ?
Parmi les sources d’échec potentielles, on peut citer la saisie d’un même engagement à plusieurs endroits, la mise à jour d’une copie mais pas d’une autre, le fait de demander à un client de réitérer une décision, le fait de deviner ce que l’équipe commerciale a promis, ou le fait de commencer la livraison avant que le périmètre approuvé ne soit accepté. Il s’agit là de risques liés aux processus qu’il faut anticiper, et non de résultats mesurables.
Avant le début du travail, un responsable de livraison désigné doit comparer le dossier de transfert avec le périmètre approuvé et accepter explicitement d’en assumer la propriété. Si le périmètre est manquant, diffère de ce qui a été approuvé ou comporte des questions en suspens sans propriétaire, renvoyez le dossier de transfert et ne commencez pas le travail.
Indiquez les détails qui ont une incidence sur la livraison : le résultat convenu, ce qui est inclus ou exclu, les dates importantes, les contacts client, les décisions encore en suspens et la personne chargée de résoudre chaque élément en suspens. Veillez à ce que le compte-rendu soit suffisamment concis pour que l'équipe de livraison puisse s'en servir. Évitez d'y copier des notes commerciales sans rapport avec le projet ou contenant des informations sensibles.
Déterminez quelles mises à jour sont importantes pour le propriétaire du compte une fois la transaction conclue, par exemple le lancement du projet, un changement de jalon, une décision du client ou une demande de modification du périmètre. Le service de livraison n’a pas besoin de connaître tous les détails du pipeline. Mettez-vous d’accord sur les points que les deux parties mettront à jour dans cette liste restreinte.
Choisissez l'installation qui correspond à votre travail
Utilisez ces trois options de planification pour déterminer où le transfert doit avoir lieu. Il ne s'agit pas d'un classement.
| Installation | Pensez-y lorsque | À suivre |
|---|---|---|
| Un système intégré | Le processus de vente et le flux de travail de livraison sont suffisamment simples pour être gérés conjointement. | Ne cherchez pas à intégrer systématiquement tous les détails commerciaux dans le plan du projet. Déterminez les champs qui importent pour chaque équipe. |
| Systèmes connectés | L'équipe commerciale a besoin d'un CRM dédié et la livraison nécessite un outil de gestion de projet distinct. | Désignez un propriétaire pour le mappage des champs, les vérifications de synchronisation et la solution de secours manuelle. |
| Installation hybride | L'équipe commerciale conserve son CRM dédié, tandis que le service logistique utilise un système de travail distinct, avec un transfert court et approuvé entre les deux services. | Veillez à ce que les informations partagées soient toujours à jour. Mettez-vous d'accord sur le système faisant autorité pour chaque information. |
Mettez en place un processus de transfert des dossiers commerciaux vers les projets pour les petites équipes
Commencez par vous baser sur la façon dont votre équipe travaille aujourd'hui. Définissez ensuite clairement les étapes de transfert avant d'ajouter des automatisations ou des champs supplémentaires.
- Mappez le parcours, de la vente à la livraison. Notez les différentes étapes, depuis une opportunité qualifiée jusqu'à la signature du contrat, le lancement, la livraison et la clôture du projet. Identifiez les moments où la propriété change de mains et ceux où le client doit actuellement répéter les mêmes informations.
- Choisissez la source de référence pour chaque enregistrement. Déterminez où sont stockés les contacts et le statut des opportunités, où se trouvent les tâches et les jalons, et quel système contient le périmètre approuvé. Si deux systèmes contiennent un même champ, précisez lequel prévaut en cas de valeurs divergentes.
- Définissez le contenu minimum d’un compte-rendu de transfert. Indiquez les interlocuteurs du client et chargés de la livraison, le résultat convenu, les livrables, les exclusions, les validations importantes, les dates, les décisions en suspens et le prochain propriétaire. N’ajoutez un champ que s’il aide quelqu’un à prendre ou à mettre en œuvre une décision.
- Mettez en place une vérification claire avant le lancement. Le simple fait de marquer la mission comme « terminée » ne suffit pas. Un propriétaire de livraison désigné doit comparer le travail livré avec le périmètre approuvé, s'assurer que les questions en suspens ont bien un propriétaire et accepter explicitement le travail. Ne commencez pas la livraison tant que cette acceptation n'a pas été enregistrée. Si quelque chose manque ou n'est pas clair, renvoyez le dossier plutôt que de demander à l'équipe du projet de deviner.
- Créez un modèle de démarrage de projet réutilisable. Utilisez une courte checklist ou un modèle pour les premières étapes de la livraison, telles que la confirmation des accès, la planification de la réunion de lancement, l'attribution des propriétaires et l'enregistrement des validations du client. Conservez ce modèle à proximité du projet afin qu'il reste utile après le transfert.
- Assurez le suivi avec l'équipe commerciale ou la gestion des comptes. Déterminez quelles mises à jour relatives à la livraison sont importantes pour le propriétaire de la relation client, telles que le statut du lancement, un changement de jalon, une décision du client ou une demande de modification du périmètre. Partagez ces mises à jour à un endroit où le propriétaire pourra les trouver, plutôt que de vous fier à une discussion séparée sur le statut d'avancement.
- Testez le processus sur un projet représentatif. Demandez à la personne qui transmet le travail et à celle qui le reçoit ce qui manquait, ce qui était en double ou ce qui n'était pas clair. Vérifiez si le périmètre approuvé était facile à trouver et si le propriétaire de la livraison l'avait accepté avant le début des travaux. Modifiez la checklist avant de demander au reste de l'équipe de l'utiliser.
Veillez à ce que le processus reste suffisamment simple pour que les utilisateurs puissent le suivre. Si la checklist prend plus de temps que le transfert lui-même, supprimez les champs qui n'ont pas d'incidence sur la décision suivante.
Pour découvrir un guide de mise en œuvre plus complet, consultez ce processus de gestion de projet d'agence.
Exemple concret : mission fictive d'une agence
Cet exemple est hypothétique. Il illustre un cas de transfert de tâches possible, et non un témoignage client ni un résultat mesuré.
Une petite agence de design remporte un contrat de refonte de site web pour un client fictif appelé Northline Foods. Lors de la phase de vente, le propriétaire du compte consigne l’objectif du client, les pages incluses dans le contrat, celles qui en sont exclues, le contact client chargé de valider le travail, ainsi que les décisions encore en suspens.
Une fois la vente conclue, le responsable de compte partage ce dossier avec le chef de projet. Ce dernier compare le transfert avec le périmètre approuvé, vérifie que les décisions en suspens ont bien un responsable, accepte explicitement cette propriété et consigne cette acceptation avant de commencer la checklist du projet. L'équipe planifie la réunion de lancement et confirme ce que le client doit fournir avant le début des travaux. Le responsable de compte ne reçoit que les mises à jour qui ont une incidence sur la relation client, telles qu'un retard dans la décision du client ou une demande de modification.
Si le client demande un livrable supplémentaire, l'équipe enregistre la demande et la compare au périmètre approuvé avant de modifier le forfait. Le contexte commercial aide l'équipe à se référer à l'accord. Le plan de livraison indique les prochaines étapes à suivre.
Quand un CRM distinct reste pertinent
Utilisez un CRM distinct lorsque votre processus commercial dépend de flux de travail, d'enregistrements ou de rapports dont l'installation de votre projet n'a pas besoin. Un système dédié peut également s'avérer utile lorsque l'équipe commerciale s'appuie déjà sur un processus que l'équipe ne souhaite pas repenser uniquement pour organiser le travail de livraison.
Planifiez la connexion entre les systèmes. Précisez quels champs sont transférés, à quel moment, qui vérifie les erreurs et ce que fait l'équipe en cas d'échec de la connexion. Si la livraison ne nécessite que quelques informations validées, une checklist claire pour le transfert peut s'avérer plus facile à gérer que la synchronisation de tous les champs du CRM.
Avant d'intégrer ces systèmes, répondez aux questions suivantes :
- Quelle équipe est responsable de chaque fiche et se charge de la mettre à jour ?
- De quelles informations l'équipe de livraison doit-elle disposer avant le lancement du projet ?
- Quels engagements doivent rester visibles une fois la transaction fermée ?
- Qui repère et corrige un champ manquant ou obsolète ?
- Quelle est la solution de secours manuelle si une intégration cesse de fonctionner ?
Si ces réponses ne sont pas claires, désignez le propriétaire du transfert avant de choisir une installation.
FAQ sur le CRM et la gestion de projet
Le CRM et la gestion de projet, est-ce la même chose ?
Ce n'est pas le sujet de ce guide. Utilisez le CRM pour la relation client et le contexte commercial. Utilisez la gestion de projet pour planifier et réaliser le travail. Une installation interconnectée intègre le contexte client pertinent et validé dans le plan de réalisation ; veillez donc à indiquer clairement ce qui a été modifié et qui l'a accepté.
Un logiciel de gestion de projet peut-il remplacer un CRM ?
C'est possible si l'installation prend en charge le flux de travail commercial dont votre équipe commerciale a besoin et si les collaborateurs veillent à maintenir à jour les informations relatives aux relations clients. Si les ventes dépendent de pipelines, de fiches ou de rapports spécialisés que l'installation ne prend pas en charge, conservez le CRM et définissez plutôt un processus de transfert.
Quels éléments d'un CRM doivent être transférés vers un projet ?
Transférez les informations qui ont une incidence sur la livraison : l'objectif du client, le périmètre approuvé et les exclusions, les contacts clés, les engagements importants, les dates, les décisions en suspens et le prochain responsable. Ne copiez pas systématiquement toutes les notes commerciales par défaut.
Le transfert de tâches devrait-il être automatisé ?
N'automatisez qu'une fois que l'équipe s'est mise d'accord sur les champs de transfert, le déclencheur et le propriétaire. Testez d'abord le processus. Si une personne doit encore confirmer le périmètre ou prendre une décision en suspens, veillez à ce que cette étape reste visible plutôt que de la masquer derrière la création automatique d'un projet.
Quand une petite agence doit-elle gérer son CRM séparément ?
Privilégiez une séparation lorsque le CRM prend en charge des tâches commerciales dont le système de livraison n’a pas besoin de s’occuper, ou lorsque l’équipe s’appuie déjà sur un processus commercial dédié. Ne connectez que les informations nécessaires à la livraison, et désignez un propriétaire pour la connexion ainsi qu’un remplaçant.
Facilitez le prochain transfert de tâches
Utilisez le modèle CRM pour recueillir les informations dont votre responsable de livraison a besoin afin de les comparer au périmètre approuvé et de les valider avant le début du travail.