Débordant d'une confiance (excessive) après avoir réussi la construction du canal de Suez, Ferdinand de Lesseps tenta de construire un canal à niveau de la mer à travers l'isthme de Panama. Malheureusement, il sous-estima grossièrement les défis techniques que représentait le terrain panaméen.
En proie à des maladies et à un manque d'expertise, il dut abandonner le projet en 1889. Sa société fit faillite après avoir dépensé 287 millions de dollars.
De Lesseps fut victime de ce que les psychologues Daniel Kahneman et Amos Tversky appellent le « sophisme du forfait »
Qu'est-ce que le sophisme de la planification ? Pourquoi y sommes-nous sensibles ? Comment nos préjugés se manifestent-ils dans notre travail et dans notre vie ? Et que pouvons-nous faire pour atténuer le sophisme de la planification ? Poursuivez votre lecture pour le découvrir !
Comprendre en détail le sophisme du forfait
En 1979, les psychologues Kahneman et Tversky ont défini le sophisme de la planification comme « la tendance à sous-estimer le temps nécessaire pour accomplir une tâche future, en partie à cause d'une confiance excessive dans des scénarios de performance optimistes »
En termes simples, l'erreur de planification est un biais cognitif qui vous amène à sous-estimer le temps nécessaire à l'accomplissement d'une tâche et à surestimer votre capacité à la mener à bien.
Voici quelques-unes des caractéristiques de l'erreur de planification :
- Cela affecte les prévisions de vos tâches (et celles de votre équipe), mais pas celles des autres
- Vos prédictions reposent principalement sur des jugements intuitifs mais inexacts
- Les erreurs résultent davantage de préjugés et d'espoirs irréalistes que d'un processus aléatoire
- Cela se produit indépendamment du fait que le planificateur ait déjà connu des échecs similaires dans le passé
- Cela arrive indépendamment des traits de personnalité, de la culture, du sexe, de la taille de la tâche ou du temps disponible
Mais pourquoi cela se produit-il ?
Les raisons de l'erreur de forfait
Les êtres humains perçoivent les évènements de manière asymétrique. Nous avons un désir inné d'être positifs et optimistes. Nous voulons croire que nous avons le pouvoir et le contrôle nécessaires pour accomplir une tâche, même lorsque tout indique le contraire. Voici pourquoi.
Nous aimons voir le verre à moitié plein
Lorsque nous nous lançons dans un projet, nous avons tendance à nous concentrer sur les aspects positifs. Nous pensons avoir tiré les leçons de nos échecs passés et être meilleurs aujourd'hui. Nous voulons élaborer un plan qui nous donne bonne conscience.
Combien de fois avez-vous entendu un développeur dire : « C'est un bug qui prendra cinq minutes à corriger » ? Le développeur pense qu'il est suffisamment compétent pour résoudre le bug en cinq minutes, mais la réalité est loin d'être aussi simple.
Nous sommes réfractaires au changement
Le changement nous oblige à modifier notre vision initiale du monde. Au milieu d'un projet, si nous recevons de nouvelles informations qui nous montrent que nous faisons fausse route, nous réagissons en les rejetant.
Les chefs de projet ont souvent tendance à considérer les écarts importants dans la progression comme des incidents mineurs, car ils sont victimes du biais d'ancrage. Ils ancrent leur processus de réflexion sur le forfait initial plutôt que sur les nouvelles informations.
Nous n'aimons pas les informations négatives
Lorsque nous sommes en plein milieu d'un projet, surtout lorsque nous avons déjà accompli une bonne partie du travail, nous n'aimons pas entendre de mauvaises nouvelles. Nous ignorons les informations qui remettent en cause notre vision optimiste, car elles peuvent perturber l'ensemble du projet.
En fait, nous considérons ceux qui prennent les informations négatives au sérieux comme des cyniques ou des pessimistes. En résultat, la pression des pairs et le biais de conformité les poussent à adopter l'opinion populaire.
Nous sommes enclins à l'optimisme
Les adeptes du saut à l'élastique pensent qu'ils courent moins de risques de se blesser que les autres sauteurs, bien qu'aucune donnée ne vienne étayer cette affirmation. Pour prendre un exemple plus terre à terre, nous partons du principe qu'il est facile de gérer un emploi à temps plein et une activité secondaire ! Ce sont là des exemples typiques du biais d'optimisme.
Les recherches montrent que le biais d'optimisme est l'un des biais les plus constants et les plus répandus chez les êtres humains. Il découle de deux tendances cognitives : les gens surestiment la probabilité que des évènements positifs leur arrivent et sous-estiment la probabilité que des évènements négatifs se produisent.
La tendance et la pression sociale à maintenir une vision irréaliste et positive conduisent à un excès de confiance, à une mauvaise évaluation des risques et à l'absence de plans d'urgence.
Le biais d'optimisme alimente l'erreur de planification chez les chefs de projet de plusieurs façons clés.
- Vous avez tendance à vous concentrer sur les résultats positifs imaginés et à ignorer les pièges potentiels lorsque vous planifiez
- Vous surestimez vos capacités
- Vous ne prévoyez pas de retards ou de complications parce que vous pensez qu'ils sont peu susceptibles de se produire
- Vous ignorez les données historiques et vous vous fiez aux scénarios les plus optimistes
- Vous attribuez vos échecs passés à des facteurs externes indépendants de votre volonté
Notre raisonnement est motivé
Le raisonnement motivé est une forme de biais émotionnel qui consiste à accepter les preuves qui correspondent à vos croyances actuelles et à rejeter toute information qui contredit cet état d'esprit.
Par exemple, si votre client souhaite qu'un site web soit développé en deux semaines, mais que vous savez que la réalisation du projet prendra plus de temps, vous acceptez. Vous vous persuadez qu'il ne s'agit que de cinq pages, que vous disposez déjà d'un modèle, que le contenu est prêt, etc.
Voici comment cela alimente l'erreur de forfait :
- Vous surestimez la probabilité d'obtenir des résultats positifs, ce qui vous conduit à un biais d'optimisme
- Vous avez tendance à vous souvenir plus favorablement des réussites passées en raison du biais de confirmation
- L'ancrage vous amène à vous concentrer sur des détails spécifiques plutôt que de voir la situation dans son ensemble
- Vous traitez l'information d'une manière qui vient étayer vos hypothèses, croyances et attitudes préexistantes
Nous sommes tous un peu partiaux, confiants, optimistes et motivés. Mais où est le mal, me direz-vous ?
Effets négatifs de l'erreur de planification sur la planification de projets
Lorsque vous tombez dans le piège du forfait, vous risquez de commettre plusieurs erreurs. Cela peut avoir des conséquences extrêmes.
Mauvaise compréhension des échéanciers : l'erreur de planification conduit les équipes à sous-estimer le temps nécessaire pour mener à bien des projets innovants. Vous êtes peut-être trop confiant et ne prévoyez pas suffisamment d'espace pour l'expérimentation, les échecs et les retouches. Cela conduit à des prévisions trop optimistes qui ne tiennent pas compte de l'ampleur réelle du projet.
Petit budgets : lorsque vous vous persuadez que quelque chose peut être fait rapidement, vous sous-estimez également les ressources nécessaires. Vous pourriez ainsi engager un seul rédacteur pour achever un livre électronique, alors qu'il faudrait en réalité les services d'un rédacteur, d'un éditeur et d'un graphiste.
Ignorer les risques externes : le sophisme du forfait agit comme un œilleton, poussant les équipes à se concentrer étroitement sur des tâches spécifiques et à négliger les risques externes, tels que l'environnement réglementaire, la concurrence, la dynamique du marché, etc.
Pression auto-imposée : les équipes se sentent obligées de fournir des échéanciers trop optimistes pour que les projets soient approuvés et financés, même si elles savent que les estimations sont irréalistes. Cela crée une pression qui prédispose les employés à l'échec et à l'épuisement professionnel.
Innovation étouffée : les projets innovants sont complexes et incertains, ce qui rend difficile l'estimation précise du temps et des ressources nécessaires. Dans de tels cas, la planification des projets est sujette à des biais. Sous-estimer le temps nécessaire pour créer quelque chose d'entièrement nouveau compromettra l'objectif que vous vous êtes fixé.
Si vous vous moquez actuellement en pensant que seuls les jeunes ou les personnes trop enthousiastes sont susceptibles de tomber dans le piège des forfaits, détrompez-vous.
Exemples concrets de l'erreur de planification
Les erreurs de planification ne font pas de distinction entre le développement de petits logiciels et les grands projets d'infrastructure. Voici quelques exemples illustrant comment des plans irréalistes, des préjugés, la pression et les attentes des actionnaires ont eu un impact sur des projets d'envergure tout au long de l'histoire.
L'Opéra de Sydney
L'une des structures les plus reconnaissables au monde, la construction de l'Opéra de Sydney a été retardée d'au moins une décennie en raison d'erreurs de planification. L'estimation initiale, telle que rapportée en 1957, était de 7 millions de dollars, avec une durée d'achèvement estimée à six ans. Une version réduite de l'original a finalement ouvert ses portes 16 ans plus tard, pour un coût de 102 millions de dollars !
L'Opéra de Sydney a connu des difficultés en raison de :
- Un démarrage précipité : Compte tenu du climat politique et de l'opinion publique favorable, le gouvernement australien souhaitait que la construction commence plus tôt que prévu
- Forfaits incomplets : l'architecte n'avait pas encore finalisé les plans, ce qui a entraîné des mesures provisoires et des problèmes structurels imprévus
- Une complexité sous-estimée : les défis posés par le toit en forme de coquillage ont conduit à sa refonte complète et à sa reconstruction
Le chemin de fer Canadien Pacifique
En 1871, la colonie de la Colombie-Britannique accepta de faire partie du Canada. En échange, le Canada promit une voie ferrée transcontinentale reliant les territoires.
Le projet, qui devait être achevé en 1881 avec un crédit de 25 millions de dollars, a pris quatre ans de plus que prévu et a nécessité 22,5 millions de dollars supplémentaires. Voici pourquoi.
- Manque de recul : les planificateurs n'avaient pas suffisamment pris en compte le relief accidenté du terrain sur lequel ils devaient poser les rails
- Manque de main-d'œuvre : les salaires très bas et les conditions de travail dangereuses ont entraîné une grave pénurie de main-d'œuvre, que les entrepreneurs ont dû compenser en faisant appel à des travailleurs étrangers
- Problèmes réglementaires : les pressions politiques, les problèmes liés aux accords fonciers et le pouvoir populaire ont tous contribué à retarder la construction
Site web Healthcare.gov
Le 20 octobre 2013, le président Barack Obama a déclaré: « Il n'y a pas de quoi enjoliver les choses : le site web est trop lent, les gens sont bloqués dans le processus d'inscription et je pense qu'il est juste de dire que personne n'est plus frustré que moi. » Il parlait du site web très attendu healthcare.gov.
L'une des principales raisons de cet échec retentissant fut une erreur de forfait.
- Sous-estimation des coûts : des enquêtes ont montré que le coût prévu pour le développement du site web était de 292 millions de dollars, mais qu'il a en réalité coûté 2,1 milliards de dollars
- Inexpérience : Les Centers for Medicare and Medicaid Services (CMS) n'avaient aucune expérience dans la mise en œuvre de projets logiciels, en particulier d'une telle complexité
- Contraintes de temps : les entrepreneurs n'ont reçu les spécifications finales que quelques mois avant le lancement, ce qui a considérablement réduit le temps disponible
Le point positif de cette débâcle est que vous n'êtes pas le seul à avoir prévu un projet de développement logiciel de 12 mois qui en est à 18 mois, voire plus.
Ou peut-être pouvez-vous vous pardonner d'avoir consacré 15 minutes à ranger votre maison, pour vous rendre compte trois heures plus tard que vous étiez toujours en train de nettoyer ?
L'erreur de planification a des conséquences sur notre vie personnelle et professionnelle. Elle crée une pression inutile, nous maintient prisonniers de nos préjugés et entraîne un cycle vicieux de surmenage ou de sous-performance. Pour éviter cela, vous avez besoin de données, de cadres de planification et d'un esprit ouvert.
Comment éviter le piège du forfait
Croire que l'on peut accomplir quelque chose en moins de temps qu'il n'en faut réellement est l'une des erreurs de jugement les plus courantes, tant dans la vie personnelle que professionnelle.
La solution : s'entraîner, s'entraîner et s'entraîner encore. Il faut de l'entraînement pour éviter de tomber dans le piège de l'erreur de planification, et encore plus pour prendre l'habitude de construire des structures qui vous empêchent d'y succomber.
Voici un guide étape par étape pour vous aider à vous y prendre avec les bonnes intentions, les bons processus et un logiciel de planification stratégique comme ClickUp.
Faites confiance aux données historiques
Examinez le temps nécessaire à la réalisation de la tâche la dernière fois, du début à la fin. Utilisez les techniques de prévision par classe de référence, qui consistent essentiellement à prévoir l'avenir en se basant sur des tâches similaires, des situations passées et des résultats.
En analysant la manière dont des projets comparables ont été menés dans le passé, vous pouvez établir des prévisions précises en vous basant sur les retards, les défis et les risques liés aux coûts du projet.
- Identifiez une classe de référence pertinente de données issues de projets similaires réalisés dans le passé
- Consolidez ces données en fonction de la durée de ces projets, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation
- Utilisez ces données pour définir des attentes plus réalistes pour le projet en cours plutôt que de vous fier à des estimations issues de votre intuition
- Prévoyez des plans d'urgence pour faire face aux contraintes de temps, aux goulots d'étranglement et à d'autres obstacles potentiels
La collecte et la conservation des données historiques constituent la partie la plus délicate pour la plupart des entreprises. Les outils de planification de projet de ClickUp sont conçus pour rassembler et organiser les informations relatives à l'avancement de votre travail.
Le suivi du temps ClickUp vous permet de contrôler la durée d'une tâche. La vue Charge de travail ClickUp permet aux équipes d'enregistrer leur disponibilité et aux chefs de projet d'allouer les ressources en conséquence. Les objectifs ClickUp vous permettent de définir des objectifs et de suivre leur progression en temps réel.
Si vous développez un produit, ClickUp for Product Planning a tout ce dont vous avez besoin pour éviter les erreurs de planification, notamment des estimations, le suivi du temps et des tableaux de bord personnalisables. Ne laissez rien au hasard ou à votre optimisme béat !
Définir des intentions de mise en œuvre
Les intentions de mise en œuvre sont des stratégies « si-alors » utilisées pour réguler son propre comportement ou créer des habitudes. Il s'agit de moyens simples, réalistes et concrets pour atteindre les objectifs de gestion de projet.
Définissez des intentions de mise en œuvre spécifiques sur la manière et le moment où vous acheverez le travail. Utilisez des phrases « si-alors », telles que :
- Orienté vers les tâches : si je dois respecter le délai, je terminerai le codage deux jours avant la date limite
- Orienté vers les obstacles : si je tombe malade, j'ajusterai ma stratégie de gestion des capacités et ferai appel à John Doe pour me remplacer
- Orienté vers les résultats : si le travail prend du retard, je réévalue l'échéancier et j'en informe le client à l'avance
- Orienté processus : s'il existe une dépendance, je prêterai une attention particulière à la fluidité du flux de travail
L'utilisation d'un outil de gestion de projet tel que ClickUp offre un moyen simple et visuel de gérer les dépendances. Les tâches ClickUp vous permettent de connecter des éléments et d'ajouter des dépendances afin de n'en manquer aucune. Utilisez la vue diagramme de Gantt pour visualiser l'impact des retards et mettre en œuvre les procédures correctives appropriées.
Si nécessaire, effectuez une analyse SOAR approfondie pour identifier vos forces, vos opportunités, vos aspirations et vos résultats.
Aborder le projet de cette manière permet de surmonter le biais d'optimisme en envisageant délibérément les situations défavorables.
Essayez l'effet de segmentation
En éducation, l'effet de segmentation vise à améliorer les résultats d'apprentissage en divisant les leçons en petits segments plutôt qu'en éléments continus.
En gestion de projet, cela signifie simplement diviser un grand projet en plusieurs parties plus petites, ce qui le rend plus facile à gérer. Ce faisant, tenez compte des éléments suivants.
- Travail non lié au travail : Compte rendu du temps passé sur chaque partie de la tâche, y compris la recherche, l'expérimentation, les discussions, etc.
- Cohérence : décomposez le projet de la même manière que votre forfait habituel. Cela vous aidera à examiner des données historiques équivalentes pour établir des prévisions
- Planification d'urgence : planifier l'achèvement de chaque partie plutôt que l'ensemble vous aide également à envisager les obstacles potentiels et à travailler par étapes
Utilisez la méthode d'estimation en trois points
Utilisez la méthode d'estimation en trois points pour contrer l'erreur de planification et élaborer un échéancier de projet plus réaliste. Elle consiste à envisager trois scénarios différents pour estimer la durée d'une tâche.
- Estimation optimiste : scénario idéal où tout se passe bien
- Estimation la plus probable : résultats raisonnables auxquels vous pouvez vous attendre sur la base de votre expérience et des données disponibles
- Estimation pessimiste : scénario le plus défavorable, avec des retards importants et l'apparition de problèmes majeurs
La moyenne pondérée de ces trois estimations donne l'estimation la plus probable pour la tâche. Essayez de créer votre propre estimation en trois points pour le temps nécessaire à chaque tâche avec les estimations de durée ClickUp.
Ne réinventez pas la roue
Les chefs de projet s'appuient souvent sur leur intuition pour estimer la durée d'une tâche. Cela conduit à effectuer inutilement les mêmes calculs encore et encore. Évitez cela grâce à des modèles personnalisés adaptés à vos besoins.
Modèles gratuits et personnalisables de ClickUp
Pré-forfait de projet : le modèle de document de planification de ClickUp aide à mettre en place les conditions de réussite de l'équipe de projet en définissant les objectifs, les buts et les éléments d'action. Il permet également de diviser les tâches en parties plus faciles à gérer pour une livraison plus rapide.
Planification de projet : le modèle de planification de projet de ClickUp est un cadre convivial pour les débutants qui permet de planifier instantanément les tâches à venir. Il vous offre la structure nécessaire pour élaborer un plan, organiser les tâches, hiérarchiser les activités à fort impact et aligner les membres de l'équipe, le tout en un seul endroit.
Prise de décision : le modèle de document « Cadre de prise de décision » de ClickUp vous aide à peser rapidement et précisément le pour et le contre de toute décision en :
- Analyser toutes les options possibles
- Identifier les idées prioritaires pour aller de l'avant
- Aligner les équipes sur ce qui est le plus important pour la réussite collective
Vous ne trouvez pas ce que vous cherchez ? Consultez ces dix modèles gratuits de planification stratégique pour créer un cadre à utiliser pour toutes les décisions que vous devez prendre.
Soyez pessimiste
Selon la croyance populaire, les pessimistes ont plus de chances de survivre à une apocalypse zombie, car ils restent sur leurs gardes, prévoient les pires scénarios, prennent des décisions difficiles et abandonnent leurs idées préconçues.
Même si la gestion de projet n'est pas toujours une apocalypse zombie, un peu de pessimisme peut aider.
Une perspective pessimiste conduit à des évaluations plus réalistes, intégrant des marges de manœuvre et des imprévus. Elle vous poussera à examiner les données passées et à identifier tout ce qui peut mal tourner, vous donnant ainsi une compréhension plus rationnelle de vos forces et de vos faiblesses.
Qu'y a-t-il de mieux qu'un pessimiste ? Un pessimiste qui dispose des bons outils pour visualiser les plans d'un projet et les évaluer.
Tout sauf les préjugés : évitez les erreurs de planification avec ClickUp
Daniel Kahneman, dans son livre « Thinking, Fast and Slow », a déclaré : « La plupart d'entre nous affichons une vision du monde plus favorable qu'elle ne l'est en réalité, nous considérons nos qualités comme plus importantes qu'elles ne le sont réellement et nous pensons que les objectifs que nous nous fixons sont plus faciles à atteindre qu'ils ne le sont en réalité. »
Ce que Ferdinand de Lesseps n'a pas pu faire, les États-Unis d'Amérique l'ont accompli avec le canal de Panama. Ils ont suivi les règles à la lettre, utilisant avec diligence les données historiques pour faire des estimations réalistes, planifiant tous les résultats possibles, menant un sondage approfondi et alignant toutes les parties prenantes sur le projet. Ils ont achevé le projet en dix ans.
Malgré les innombrables exemples qui mettent en garde contre ce phénomène, l'erreur de planification est un biais cognitif très répandu qui conduit les individus et les équipes à sous-estimer le temps, les coûts et les risques liés aux tâches et aux projets futurs.
Même si vous pouvez utiliser toute votre volonté pour l'éviter, il peut être plus utile de mettre en place les bons systèmes.
Les logiciels de résolution de problèmes et de gestion des risques tels que ClickUp sont l'un des outils les plus efficaces pour prendre des décisions réalistes basées sur des données. Grâce à ses fonctionnalités de gestion de projet, à son orientation vers les données, à ses modèles intuitifs et à son IA spécialement conçue, ClickUp structure vos pensées et clarifie votre prise de décision. Essayez ClickUp. Essayez ClickUp gratuitement dès aujourd'hui.