Meta’nın Threads uygulaması Temmuz 2023’te piyasaya sürüldü ve beş gün içinde 100 milyon kayıt ol sayısına ulaşarak o dönemdeki en hızlı büyüyen tüketici uygulaması oldu. Ancak bu lansman sayıları, sonrasında yaşananları gizliyordu. 31 Temmuz itibarıyla günlük aktif kullanıcı sayısı zirveye kıyasla yaklaşık %82 oranında düşerek 44 milyondan 8 milyonun altına gerilerken, uygulamada geçirilen ortalama süre de 19 dakikadan 2,6 dakikaya indi.
Ürün OKR'leri söz konusu olduğunda bu fark önemlidir. Kayıt ol sayıları üzerine kurulu bir KR, birkaç gün içinde yeşile dönebilirken, gerçek etkileşim bu göstergenin altında çöküyor olabilirdi. Metrik doğruydu. Gelenleri sayıyordu, ancak kimsenin kalıp kalmadığını göstermiyordu.
Aynı sorun, her çeyrekte ürün takımlarında ortaya çıkar. Bir özellik piyasaya sürülür, bir kayıt ol hedefini tutturursun veya yol haritasındaki bir dönüm noktası tamamlanır; ancak benimsenme, müşteri tutma veya kalite düzeyleri sabit kalır. Etkili ürün OKR’leri, yapılan işin ardından gerçekleşmesi gereken değişimi izler ve bu farkı yakalayabilmek için yeterince uzun süre görünür kalır.
Özet
Ürün OKR'leri, bir nitel hedef (istediğiniz değişim) ile iki ila dört ölçülebilir anahtar sonuç (değişimin gerçekleştiğine dair kanıt) eşleştirir. Bir KR'yi test etmenin en hızlı yolu şudur: Kullanıcılar anlamlı bir eylemde bulunmadan önce, lansman gününde %100'e ulaşabiliyorsa, bu sonuç değil, çıktıyı ölçüyor demektir. Etkili KR’ler, her biri için sorumlu bir kişi belirlenmiş olarak, belirli bir başlangıç noktası ve hedefe göre benimseme, kullanıcı tutma, kalite veya dönüşüm oranlarını izler. Bu kılavuz, bunları yazmak için altı adımlı bir süreci, etkinleştirme, kullanıcı tutma, genişleme, kalite ve keşif alanlarında kullanıma hazır 12 örneği ve başlangıçtan sonra hedeflerin gerçekçi kalmasını sağlayan gözden geçirme sıklığını ele almaktadır.
Ürün OKR'leri Nedir?
Ürün OKR'leri (Hedefler ve Anahtar Sonuçlar), ürün takımlarının işlerini sadece çıktıların (piyasaya sürülen özellikler, kapatılan biletler) ötesinde, ölçülebilir sonuçlarla bağlamak için kullandıkları bir hedef belirleme çerçevesidir.
İşte bu hedeflerin yapısı:
- Hedef: Ulaşmak istediğiniz şeye dair niteliksel ve iddialı bir ifade. İlham verici olmalı ve yön göstermelidir. Buraya bir sayı yazılmaz. Örnek: “Yeni kullanıcılar için kayıt sürecini zahmetsiz hale getirmek”
- Anahtar Sonuçlar (KR'ler): O hedef için başarının neye benzediğini tanımlayan, ölçülebilir iki ila dört sonuç. Çoğu ürün KR'si, “3. çeyrekte aktivasyon oranını %40'tan %65'e çıkarmak” gibi nicel metrikler kullanır. Keşif işlerinde ise, henüz anlamlı bir sonuç metriği bulunmadığında bir KR, net bir kanıt eşiği veya karar kriteri de kullanabilir.
Üçüncü bir bileşen daha var: Girişimler. Bunlar, söz konusu sonuçları elde etmenizi sağlayacağına inandığınız işlerdir. Girişimler, ürün yol haritanızda yer alabilir, ancak başarı ölçütlerinizin yerine geçmemelidir.
Ürün OKR'leri genellikle benimseme, müşteri tutma, etkileşim, dönüşüm, güvenilirlik veya müşteri memnuniyetini izler. Öte yandan, şirket OKR'leri bir üst seviyede yer alır ve büyüme, kâr veya yeni pazarları kapsar. Ancak bu sınırlar belirsizdir. Bir ürün takımı, ürünü bu sayıyı doğrudan etkilediğinde bir gelir OKR'sine sahip olabilir.
Biliyor muydunuz? OKR’ler, kullandığınız herhangi bir ürün yönetimi aracından daha eskidir. Andy Grove, 1970’lerde Intel’de Peter Drucker’ın “Hedeflerle Yönetim” (Management by Objectives) kitabından esinlenerek bu çerçeveyi oluşturdu. John Doerr bu kavramı oradan aldı ve 1999’da Google’ın kurucularına tanıttı.
Ürün OKR'leri, KPI'lar ve yol haritası karşılaştırması
Bu üçünü birbirinden ayırmanın en kolay yolu, her birinin üstlendiği rolü dikkate almaktır. KPI’lar, ürünün performansını gösterir. OKR’ler, takımın gerçekleştirmek istediği değişimi tanımlar. Yol haritası ise bu değişimi desteklemek amacıyla planlanan işleri düzenler.
| Artifact | Bu makale size ne anlatıyor? | Tipik zaman ufku | Örnek |
|---|---|---|---|
| Ürün OKR'leri | Takımın hangi sonucu iyileştirmek istediği | Genellikle üç ayda bir | Aktivasyon oranını %34'ten %50'ye çıkarın |
| KPI | Ürünün zaman içindeki performansı | Sürekli | Etkinleştirme oranı, müşteri kaybı, haftalık aktif kullanıcı sayısı |
| Ürün yol haritası | Takım hangi girişimleri hayata geçirmeyi planlıyor | Devam eden | Onboarding'in yeniden tasarımı, rehberli kurulum, aktivasyon denemesi |
Aynı metrik birden fazla yerde yer alabilir. Örneğin, müşteri kaybı (churn) aylarca bir gösterge panelinde sessizce durabilir. Eğer bu oran, harekete geçmeyi gerektirecek kadar yükselirse, takım bunu “müşteri kaybını %7’den %5’e düşürmek” gibi üç aylık bir KR’ye dönüştürebilir.
Bu karar daha sonra yol haritasını şekillendirir. Takım, iptal akışı analizine öncelik verebilir, ürünün zayıf bir noktasını düzeltebilir veya yeniden etkileşim kampanyasını test edebilir. Takım daha fazla bilgi edindikçe bu girişimler değişebilir, ancak sonuç sabit kalır.
İşte bu noktada kalıcı OKR’ler önem kazanır. İyi bir ürün OKR’si, bir deneme başarısız olduğunda veya öncelikler değiştiğinde takıma, hedefi yeniden yazmaya gerek kalmadan çevik yol haritasını ayarlama esnekliği sağlar.
Ayrıca okuyun: 100'den fazla KPI örneği
Ürün OKR'leri ve ürün stratejisi
Ürün stratejisi, ürünün kime yönelik olduğu, hangi sorunu çözdüğü ve neden alternatifler yerine bu ürünün tercih edileceği konusundaki kararlar bütünüdür. Ürün OKR’si, bu stratejiyi tek bir çeyrekte hayata geçirmek için atılan bir adımdır. Strateji, yönü belirler ve bir yıl veya daha uzun süre geçerlidir. OKR ise bir sonraki adımda nelerin değişmesi gerektiğini belirtir.
Ürün stratejisi üzerine yazılar yazan ve dersler veren Roman Pichler, bu üç unsur arasında stratejiyi ilk sıraya koyuyor. Onun argümanı, stratejinin hangi hedeflerin peşinden gitmeye değer olduğunu belirleyen karar verme çerçevesi olduğu yönündedir. Strateji olmadan, iki inandırıcı hedef arasında seçim yapabileceğiniz bir temeliniz olmaz; bu durumda genellikle en sesini yüksek çıkaran paydaş kazanır.
Bu size bir filtre sağlar. Üst düzey bir paydaş size bir hedef verdiğinde, kabul etmeden önce bunu stratejiyle karşılaştırın. Pichler şöyle yazıyor:
Üst düzey paydaşlar tarafından ortaya konan hedefleri körü körüne kabul etmeyin.
Üst düzey paydaşlar tarafından öne sürülen hedefleri körü körüne kabul etmeyin.
Eğer bir hedef, ürünü stratejinizde belirlediğiniz kullanıcılara, sorunlara veya iş hedeflerine doğru ilerletmiyorsa, o hedef başka birinin planına aittir.
Tersi de geçerlidir. Strateji işe yaramaz hale gelirken her KR’nin yeşile döndüğü bir çeyrek, yanlış sonucu ölçtüğünüz anlamına gelir.
Neden Çoğu Ürün OKR’si Çeyreği Atlatamıyor?
Ürün OKR'leri genellikle dört nedenden dolayı başarısız olur ve bunların tümü planlama haftasında ortaya çıkar: hedef olarak yazılmış bir özellik, "karpuz" durum raporlaması, aynı anda çok fazla hedef belirlenmesi ve sorumlusu belirtilmemiş KR'ler.
- “Hedef olarak özellik” yaklaşımı. Takımlar, “yeniden tasarımı piyasaya sürmek” veya “entegrasyonları tamamlamak” gibi ifadeleri doğrudan hedef olarak belirler. Her ikisi de birer iş parçasıdır ve hiçbirisi, bu çalışmanın kullanıcı davranışını değiştirip değiştirmediğini kimseye söylemez. Bir hedef, görmek istediğiniz değişimi tanımlamalı; piyasaya sürme ise bu değişimi sağlamayı amaçlayan girişim olarak hedefin altında yer almalıdır.
- Watermelon durum raporlaması. Bir yol haritası ögesi planlandığı gibi teslim edilir ve takipçisi yeşile döner. Altındaki metrik sabit kalır veya düşer. OKR dışarıdan bakıldığında sağlıklı, içinden bakıldığında ise sağlıksız görünür ve birisi gerçek sayıyı kontrol ettiğinde çeyrek çoktan bitmiş olur.
- Aynı anda çok fazla hedef yürütülüyor. FranklinCovey’in araştırmasına göre, çalışanların yalnızca %15’i kuruluşlarının en önemli hedeflerini sayabiliyor; bunun nedeni genellikle takip edilmesi gereken hedef sayısının çok fazla olmasıdır. Ürün takımları da aynı sorunla karşılaşıyor: Bir çeyrekte beş veya altı hedef belirlendiğinde, hiçbiri bir KR’yi canlı tutacak haftalık ilgiyi göremiyor ve kimse tarafından gözden geçirilmeyen hedefler ilk olarak rafa kaldırılıyor.
- Her Anahtar Sonuçta (KR) sorumlu bir kişi belirtilmemiş. Tek bir sorumlu sahibi olmayan bir KR, genellikle herkesin sorumluluğu haline gelir ve kimsenin önceliği olmaz. Sahiplik eksiklikleri genellikle çeyreğin ortasında ortaya çıkar; tam da rotayı düzeltmek için hala yeterli zaman varken, aylarca süren sapmalardan kurtulmak için ise yeterli zaman kalmamışken.
Dikkat: OKR gösterisi
OKR'lerle ilgili en büyük hata, OKR'ler yazıldıktan sonra ortaya çıkabilir.
Takımlar, hedefler üzerinde anlaşmaya varmak, hedefleri tartışmak ve yönetimden onay almak için günler harcıyor. Çeyrek başladığında ise dikkatler yeniden sprint planlarına, sürüm yayınlarına ve o hafta acil hale gelen her şeye yöneliyor.
Bu netlik kaybı, işyerlerinde daha geniş çapta yaşanan bir sorundur. Gallup’un araştırmasına göre, ABD’deki çalışanların yalnızca %46’sı işyerinde kendilerinden ne beklendiğini net bir şekilde biliyor.
OKR tiyatrosu, çerçeve görünürlük kalmasına rağmen kararları yönlendirmeyi bıraktığında başlar. Hedef, takip sisteminde kalır, ancak yol haritası bunun etrafında değişir. Çeyrek sonu geldiğinde, retro toplantısında herkes ilk kez KR’leri yüksek sesle okur.
Çözüm motivasyonel değil, yapısaldır: Aşağıdaki 6. adımda değerlendirme kuralları ayarlanır ve izleme bölümünde haftalık kontrolün nasıl yapıldığı gösterilir.
Üç Seviyeli KR Merdiveni: Girdiler, Çıktılar ve Sonuçlar
Hedef netleştiğinde, her bir KR’yi ölçtüğü kriterlere göre test edin:
- Girdiler: Tamamlanan görüşmeler veya yürütülen deneyler gibi çabalar
- Çıktılar: Takımın sunduğu şeyler; örneğin, bir özelliğin piyasaya sürülmesi
- Sonuçlar: Aktivasyon oranındaki artış veya müşteri kaybındaki azalma gibi nelerin değiştiği
Ürün OKR'leri söz konusu olduğunda, sonuç KR'leri genellikle en etkili olanlardır; çünkü bu metrikler, yapılan işin anlamlı bir değişime yol açıp açmadığını gösterir. Ancak bir sonuç metriği, ancak takım bunu doğru bir şekilde ölçebildiğinde işe yarar. Yeni bir ürün, erken aşamadaki bir deney veya yetersiz bir şekilde yapılandırılmış bir ş Akışı, henüz yeterli veriye sahip olmayabilir.
Bu durumlarda, savunabileceğiniz en güçlü ölçütü kullanın. Takım, bu ölçütün neyi temsil ettiğini ve hangi soruları cevaplamadığını biliyorsa, anlamlı bir gösterge o çeyrek için işleyebilir.
İşte bunun pratikte nasıl uygulandığı:
| Zayıf KR | Neden yetersiz kalıyor? | Daha Güçlü KR |
|---|---|---|
| Yeni kullanıcı karşılama akışını başlatın | Etkiyi değil, teslimatı ölçer | 7. gün aktivasyon oranını %34'ten %50'ye çıkarın |
| 20 özel müşteri görüşmesi gerçekleştirin | Öğrenmeyi değil, faaliyeti ölçer | En riskli 5 yol haritası varsayımından 3'ünü doğrulayın veya reddedin |
| Uygulama performansını artırın | Başlangıç noktası veya hedef yok | Çeyrek sonuna kadar p95 yükleme süresini 4,2 saniyeden 2 saniyenin altına düşürün |
| Etkileşimi artırın | “Etkileşim” kavramını tanımlamamaktadır | 3'ten fazla temel özelliği kullanarak haftalık aktif takım sayısını %22'den %35'e çıkarın |
Çeyrek ortasında sıkça karşılaşılan bir sorun, analiz etkinliğinin hiç ayarlanmadığı için bir KR’nin ölçülemediğinin farkına varılmasıdır. Eksik ölçüm araçlarını ekleyin, gerekirse geçici bir proxy kullanın ve ölçümün neden değiştiğini belgelendirin.
Altı Adımda Ürün OKR'leri Nasıl Belirlenir?
Ürün OKR'lerini belirlemek için şirket hedefi ile başlayın ve takımınızın etki edebileceği ürün sonuçlarını belirleyin. Ardından KR'leri tanımlayın, hedeflerin geçerli olup olmadığını test edin, girişimleri bunlarla bağlantılandırın ve çeyrek başladığında takımın ilerlemeyi nasıl değerlendireceğine karar verin.
Bir örnek verelim: Şirket hedefi, küçük ajanslar için ön tanımlı faturalandırma aracı olmak olan bir B2B faturalandırma SaaS şirketinde çalışan bir ürün yöneticisi.
1. Adım: Ürün OKR’sini şirket hedefi ile bağlayın
Şu soruyla başlayın: Üründe veya kullanıcı davranışında hangi değişiklik, bu kurumsal hedefi önemli ölçüde destekler?
Faturalandırma takımının iç verileri, ilk faturalarını yedi gün içinde gönderen ajansların müşteri tutma oranlarının daha yüksek olduğunu gösteriyor diyelim. Bu, takıma mantıklı bir ürün hedefini sunar: daha fazla yeni müşterinin bu dönüm noktasına ulaşmasına yardımcı olmak.
Buradaki mantık şöyledir:
Şirket hedefi → Ürün davranışı → Ürün odak noktası
Küçük ajanslar için ön tanımlı faturalandırma aracı olun → Daha fazla ajans ilk haftasında değer yaratıyor → İlk haftadaki aktivasyonu artırın.
Bu adım, ürün takımının hangi sorumlulukları üstlenmesi gerektiğini belirlemeye de yardımcı olur. “Yıllık geliri %30 artırmak” gibi bir şirket hedefi, fiyatlandırma, satış, müşteri kazanımı, büyüme ve ürünün kendisine bağlı olabilir. Ürün OKR’si, takımın somut bir şekilde etki edebileceği sistemin o kısmına odaklanmalıdır.
Bu bağlantıyı bir iki cümleyle açıklayamıyorsanız, söz konusu OKR şirketin önceliklerinden çok uzak olabilir.
2. Adım: İstediğiniz değişikliğe odaklanan hedefi belirleyin
Ürün odaklılığınızı nitel bir hedefe dönüştürün.
Fatura takımı için:
Hedef: Yeni ajansların ilk fatura dönüm noktasına hızlı bir şekilde ulaşmalarına yardımcı olmak.
Bu, takıma nasıl ulaşılacağını dikte etmeden bir yön gösterir. Buna karşılık, “Oryantasyon sürecini yeniden tasarla” ifadesi, çözümü zaten varsaymaktadır. “Oryantasyon sürecini iyileştir” ifadesi ise, “iyileştirme”nin ne anlama geldiğini netleştirmediği için tam tersi yönde aşırıya kaçmaktadır.
Bir hedefi belirlemeden önce üç şeyi kontrol edin:
- Yön: Takım, nelerin iyileştirilmesi gerektiğini biliyor mu?
- Hatırlayın: OKR takip aracını açmadan bu hedefi açıklayabilecek biri var mı?
- Özgürlük: Takım, çeyreğin ortasında bir girişimi değiştirip yine de aynı hedefe ulaşmaya devam edebilir mi?
Bu son test, kalıcı OKR’lar için önemlidir. İlk çözüm işe yaramasa bile hedef, yine de yararlı olmaya devam etmelidir.
3. Adım: Sonucu farklı açılardan ele alan KR’leri seçin
Şimdi, hedefin iş yaptığını takımı ikna edecek kanıtların neler olabileceğine karar verin.
Faturalandırma SaaS'ı için bazı KR'ler şunlar olabilir:
- İlk faturasını yedi gün içinde gönderen yeni ajansların sayısını %41'den %60'a çıkarmak
- Oryantasyon sürecine ilişkin destek taleplerini ayda 320'den 220'ye düşürün
- Yeni ajanslar arasında dördüncü haftadaki müşteri tutma oranını %68'den %80'e çıkarmak
Bu örnekte her bir KR'nin bir başlangıç değeri, hedefi ve tanımlanmış bir nüfusu vardır.
Her KR'nin aynı şeyi ölçmesini sağlamayın
Bir dizi KR, hedefin işe yarayıp yaramadığını daha kapsamlı bir şekilde görmenizi sağlar. Bu örnekte, bir KR aktivasyonu, bir diğeri kullanıcı kazanım sürecindeki engelleri ve üçüncüsü ise kullanıcı tutma oranını izler. Üç KR’nin tümü aktivasyonun küçük varyasyonlarıysa, deneyimin başka yerlerindeki yan etkileri veya zayıf noktaları gözden kaçırabilirsiniz.
Diğer ürün metriklerinizi KPI gösterge panelinde tutun. Yalnızca bu hedefin başarısını doğrudan belirleyen birkaçını KR’lere yükseltin.
4. Adım: Karar vermeden önce her bir KR’yi zorlu koşullarda test edin
Bir KR, kesin görünse de yine de zayıf olabilir. Sayılar güven yaratır, ancak bu metriklerin yararlı olacağını garanti etmez.
Her bir KR’yi aşağıdaki kontrollerden geçirin:
| Göz atın | Ne sormalısınız? |
|---|---|
| Başlangıç Noktası | Bu metrikin şu anda ne durumda olduğunu biliyor muyuz? |
| Hedef | Bu sayıya ulaşmak anlamlı bir ilerleme anlamına gelir mi? |
| Ölçüm | Bunu çeyrek boyunca tutarlı bir şekilde hesaplayabilir miyiz? |
| Etki | Bu takım, sonucu önemli ölçüde etkileyebilir mi? |
| Ödün verme | Bu metriği takip etmek, ürünün başka bir bölümüne zarar verebilir mi? |
“Ticaret-off” kontrolü dikkat gerektirir. Faturalandırma takımının, birkaç kurulum adımı ortadan kaldırarak ilk faturanın kesilme süresini kısalttığını düşünün. Aktivasyon hızı artar, ancak faturalandırma hataları yükselir. Takım, teknik olarak bir metriği iyileştirmiş olsa da müşteri deneyimini kötüleştirmiştir.
Koruyucu metrikler bunu tespit edebilir. Örneğin, KR hızı ödüllendiriyorsa, hata oranlarını, destek hacmini veya yan etki olarak kötüleşebilecek başka bir ölçütü göz önünde bulundurun.
Ayrıca hedefin kendisini de kontrol edin. Takımın mevcut gidişatla ulaşmayı beklediği bir hedef, nelerin değişmesi gerektiği konusunda size pek bir fikir vermeyebilir. Diğer uçta ise, yalnızca hırsla belirlenen bir sayı, takıma planlama için güvenilir bir temel sağlamaz. Hedefi savunulabilir kılmak için geçmişteki eğilimleri, mevcut kapasiteyi, kullanıcı verilerini ve fırsatın büyüklüğünü kullanın.
Hızlı Kaynak: Müşteri deneyimini daha net bir görünümle görmek mi istiyorsunuz? KR'lerinizi kesinleştirmeden önce tüm müşteri yolculuğunu haritalandırın. Ücretsiz Müşteri Yolculuğu Haritalama Aracımızı kullanarak, ana metriklerinizin gözden kaçırabileceği sürtüşmeleri, devretme noktalarını ve zayıf noktaları tespit edin.
5. Adım: Girişimleri KR’lerle bağlantı kurun
Sonucu ve bunu nasıl ölçeceğinizi belirledikten sonra, hangi adımların sayıları olumlu yönde etkileyebileceğine karar verin.
Faturalama takımı için yol haritası şunları içerebilir:
- Hesap kurulum akışını kısaltma
- Fatura şablonu galerisi ekleme
- Kılavuzlu ilk fatura adım adım kılavuzunun test edilmesi
Beklenen bağlantıyı açıkça belirtin. Her bir girişim hangi KR’yi etkilemeli ve bu girişim başarılı olursa ne gibi sonuçlar bekliyorsunuz?
Rehberli tanıtımın üçüncü haftada kullanıma sunulduğunu varsayalım. Altıncı haftaya gelindiğinde, tanıtımın kullanım oranı yüksek olsa da ilk haftadaki aktivasyon oranı hâlâ sabit kalıyor. Bu durum takıma önemli bir mesaj veriyor: Kullanıcılar bu özelliği kullanıyor, ancak beklenen sonuç elde edilemiyor.
Takım artık kullanıcı deneyimini revize edebilir, farklı bir müdahaleyi test edebilir veya o fikre yatırım yapmayı durdurabilir. Yol haritası altında değişiklikler olurken, KR yön göstermeye devam eder.
6. Adım: Çeyrek başlamadan önce değerlendirme kurallarını ayarlayın
OKR'nin artık bir çalışma ritmine ihtiyacı var.
Çalışmaya başlamadan önce şunlara karar verin:
- Her bir KR'nin sorumlusu kimdir?
- Mevcut değerin kaynağı
- Takım, ilerlemeyi ne sıklıkla gözden geçirir?
- Hangi tetikleyici sinyaller daha yakından incelemeyi gerektirir?
- Bir girişimi kim değiştirebilir veya bir hedefi kim revize edebilir?
- Çeyrek ortasında yapılacak değişikliklerin nasıl belgeleneceği
Hafif bir ritim, haftalık kısa bir KR kontrolü ve bunun arkasındaki girişimlerin aylık olarak daha derinlemesine incelenmesini içerebilir.
Haftalık konuşmada bir durum sunumuna daha gerek yok. Mevcut sayılara, gidişata ve takımın güvenini sarsacak herhangi bir göstergeye bakın. Ardından, mevcut işin hâlâ mantıklı olup olmadığına karar verin.
Çeyrek sonunda, yararlı olacağı düşünülürse resmi bir puanlama sistemi ekleyebilirsiniz. Örneğin Google, OKR’leri 0,0–1,0 aralığında derecelendirir ve her bir KR, genel hedef puanına katkıda bulunur. Takımınız başka bir sistem de kullanabilir. Asıl önemli olan tutarlılıktır.
Ayrıca şunu da okuyun: Excel, Google E-Tablolar ve ClickUp'ta OKR Şablonları
Örnek Olarak Kullanabileceğiniz 12 Ürün OKR'si
Ürün OKR’leri, takımın çözmeye çalıştığı sorunla uyumlu olmalıdır. Bir aktivasyon takımının ihtiyaç duyduğu kanıtlar, bir müşteri tutma, güvenilirlik, keşif veya genişleme takımininkinden farklıdır. Aşağıdaki örnekler, güçlü bir OKR’nin nasıl olabileceğini, KR’lerin soruna neden uygun olduğunu ve kendi temel değerleriniz ile hedeflerinizi kullanarak bu yapıyı nasıl uyarlayabileceğinizi göstermektedir. Ayrıca, bunların nasıl uygulandığını görebilmeniz için uygun olan gerçek hayattan örnekleri de ele alacağız.
Benimseme ve etkinleştirme OKR'leri
1. Etkinleştirme (Yeni kullanıcılar beklenen değeri elde edemediğinde)
Bir aktivasyon OKR’si, kullanıcıların kaydolmasında yardımcı olur; ancak çok azı, ürünün erken aşamadaki değerini gösteren davranışa ulaşır. Bu davranış, ürüne göre değişiklik gösterir. Bir faturalama uygulaması için bu, ilk faturayı göndermek olabilir. Bir analiz platformu için ise veri kaynağına bağlantı kurmak ve ilk faydalı raporu görüntülemek olabilir.
Öncelikle bu etkinliği tanımlayın. Ardından, kaç kullanıcının bu aşamaya ulaştığını, ne kadar hızlı ulaştığını ve bu erken başarının sürekli kullanıma dönüşüp dönüşmediğini ölçün.
Örnek
Bir B2B faturalama platformunun, ilk faturayı göndermek en net aktivasyon dönüm noktası olduğunu tespit ettiğini varsayalım.
Hedef: Yeni ajansların ilk haftalarında değer yaratmalarına yardımcı olmak.
Anahtar Sonuçlar:
- İlk faturasını yedi gün içinde gönderen yeni ajansların sayısını %41'den %60'a çıkarmak
- İlk faturaya kadar geçen ortalama süreyi 2,5 günden 1 güne indirmek
- Etkinleştirilmiş ajanslar arasında 7. gün tutma oranını %68'den %78'e çıkarmak
Bu KR'ler, aktivasyon yolculuğunun farklı aşamalarını kapsar. Bunlardan biri, kaç kullanıcının dönüm noktasına ulaştığını izlerken, diğeri bu dönüm noktasına ne kadar hızlı ulaştıklarını ölçer ve üçüncüsü ise aktif hale gelen kullanıcıların ürünü kullanmaya devam edip etmediklerini kontrol eder.
Aktivasyon OKR'leri için kullanıma hazır şablon
Hedef: [kullanıcı segmenti]'nin [anlamlı ürün değeri]'ne daha çabuk ulaşmasına yardımcı olmak.
- KR 1: [Aktivasyon etkinliğini tamamlayan kullanıcı sayısı]'nı [başlangıç değeri]%'den [hedef]%'ye çıkarmak
- KR 2: [Değer elde etme süresi metriği]'ni [başlangıç değeri]'nden [hedef]'e düşürmek
- KR 3: [Erken tutma veya tekrar kullanım metriği]'ni [başlangıç]%'dan [hedef]%'a çıkarmak
Pratikte nasıl görünüyor: Brezilya’nın BLiP chatbot platformunun arkasındaki şirket olan Blip, aktivasyonu bir kullanıcının ilk chatbotunu yayınlamak ve test etmek olarak tanımladı. Başlangıçtaki aktivasyon oranları %28,45 idi ve en fazla terk oranı yayınlama adımında görülüyordu (bu aşamada %55 oranında terk ediliyordu). Kılavuzlu ilk kullanım akışını yeniden tasarladıktan sonra, aktivasyon oranı %124 artışla %63,74'e yükseldi ve değer elde etme süresi 9,7 kat iyileşti. Bu yapı, daha önce tartıştıklarımızı yansıtıyor: biri tamamlanma oranı, diğeri değer elde etme hızı üzerine birer KR.
2. Özellik benimseme (Bir özelliğin piyasaya sürülmesinden sonra düzenli olarak kullanılmaması durumu)
Bir özellik benimseme OKR’si, bir özellik piyasaya sürüldüğü halde kullanımın hâlâ sınırlı veya tutarsız olduğu durumlarda uygundur. Hedef, uygun kullanıcıların bu özelliği benimsip benimsemediğini, tekrar kullanıp kullanmadığını ve ş akışının bir parçası haline getirecek kadar yeterli değer elde edip etmediklerini anlamaktır.
Bu, lansman günündeki tıklamaların ötesine bakmak anlamına gelir. Bir özellik, ilk kullanımda çok ilgi çekebilir ancak yine de kullanıcılar tarafından benimsenmeyebilir.
Örnek
Bir proje yönetimi platformunun yeni bir otomasyon oluşturucu piyasaya sürdüğünü, ancak aktif takımların sadece küçük bir kısmının bunu birden fazla kez kullandığını varsayalım.
Hedef: İş akışı otomasyonunu, takımların tekrarlayan işleri yönetme sürecinin bir parçası haline getirmek.
Anahtar Sonuçlar:
- Uygun haftalık aktif takımlar arasında otomasyon oluşturucusunun kullanım oranını %18'den %35'e çıkarmak
- Otomasyonları haftada en az üç kez kullanan kullanıcıların oranını %24'ten %45'e çıkarmak
- Bu yöntemi benimseyen takımlarda, manuel müdahale gerektirmeden tamamlanan ş akışlarının oranını %30'dan %50'ye çıkarın
Özellik benimseme OKR'leri için kullanıma hazır şablon
Hedef: [Özellik/yetenek]'i, [kullanıcı segmenti]'nin [iş veya ş Akışı]'nı tamamlama sürecinin düzenli bir parçası haline getirmek.
- KR 1: [Uygun kullanıcılar] arasında benimsenme oranını [başlangıç]%'dan [hedef]%'a çıkarmak
- KR 2: [özellik]'in tekrar kullanım oranını [başlangıç değeri]'nden [hedef]'e çıkarmak
- KR 3: [Aşağı akış ş akışını veya değer metriğini] [başlangıç seviyesinden] [hedef seviyeye] yükseltmek
Pratikte durum şöyle: GitHub, bir şeyi test etmek için Accenture ile birlikte rastgele bir deneme gerçekleştirdi. Copilot günlük bir alışkanlık haline gelecek miydi, yoksa sadece yüklenen bir uzantı daha mı olacaktı? Benimseme süreci hızlı oldu: Geliştiricilerin %81'i lisans aldıkları gün IDE uzantısını yükledi ve %96'sı o gün bir öneriyi kabul etti. Tekrarlı kullanım da devam etti; kullanıcıların %67’si bunu haftada en az beş gün kullandı. Ancak en güçlü sinyal, daha sonraki aşamalarda geldi: çekme talebi birleştirme oranı %15, başarılı derlemeler ise %84 arttı.
3. Kendi kendine etkinleştirme (Kullanıcıların hâlâ çok fazla yardıma ihtiyaç duyduğu durumlarda)
Kendi kendine aktivasyon OKR'si, kullanıcıların kendi başlarına kaydolabildikleri ancak değer elde etmek için yine de desteğe, oryantasyon görüşmelerine veya manuel yardıma ihtiyaç duydukları durumlarda işe yarar. Amaç, temel kurulum sürecini kullanıcıların bağımsız olarak tamamlayabilecekleri ve yine de doğru aktivasyon dönüm noktasına ulaşabilecekleri kadar net hale getirmektir.
Bu, destek bilet sayısının azalmasından daha fazlasına ihtiyacınız olduğu anlamına gelir. Bilet sayısının azalması, kullanıcıların yardım istemeden önce pes ettikleri anlamına da gelebilir.
Örnek
Bir müşteri desteği platformunun kendi kendine kayıt olanağı sunduğunu, ancak birçok yeni hesabın kurulumunu tamamlamadan destek ekibiyle iletişime geçtiğini varsayalım.
Hedef: Yeni takımların kurulum sürecini tamamlamasına ve kendi başlarına değer yaratmasına yardımcı olmak.
Anahtar Sonuçlar:
- Destek ekibiyle iletişime geçmeden kurulumunu tamamlayan yeni hesapların oranını %55'ten %75'e çıkarın
- Üç gün içinde aktivasyon dönüm noktasına ulaşan hesapların yüzdesini %48'den %65'e çıkarın
- Oryantasyon süreciyle ilgili destek taleplerini aylık 320'den 220'ye düşürmek
Bu KR’ler bir arada, kullanıcıların kurulum sürecini kendi başlarına tamamlayıp tamamlayamadıklarını, değeri gösteren davranışa ulaşıp ulaşamadıklarını ve her ikisini de daha az destekle yapıp yapamadıklarını kontrol eder.
Aktivasyon yolculuğu OKR'leri için kullanıma hazır şablon
Hedef: [kullanıcı segmenti]'nin [kurulum veya etkinleştirme süreci]'ni bağımsız olarak tamamlamasına yardımcı olmak.
- KR 1: [Yardım almadan kurulumu tamamlayan kullanıcı sayısını] [başlangıç]%'dan [hedef]%'ye çıkarmak
- KR 2: [Aktivasyon dönüm noktasına ulaşan kullanıcı sayısını] [başlangıç]%'dan [hedef]%'a çıkarmak
- KR 3: [destek talepleri veya sürtünme metriği] değerini [başlangıç değeri]'nden [hedef]'e düşürmek
Büyüme ve genişleme OKR'leri
4. Genişleme (Mevcut müşterilerin ürünün yalnızca bir bölümünü kullandığı durumlarda)
Genişletme OKR'si, müşterilerin temel üründen zaten değer elde ettiği ancak ürün grubundaki diğer yararlı ş akışlarını veya ürünleri henüz benimsemediği durumlarda uygundur. Hedef, ürün kullanımını derinleştirerek hesap için daha fazla değer yaratmak ve ileride ticari büyümeyi desteklemektir.
Bu nedenle, güçlü bir büyüme OKR’si, yalnızca gelirden ziyade davranışları da göz önünde bulundurmalıdır. Müşterilerin bir sonraki kullanım senaryosunu keşfedip keşfetmediklerini, benimsediklerini ve kullanmaya devam edip etmediklerini bilmek istersiniz.
Örnek
Bir pazarlama platformunun e-posta ürününün benimsenme oranı yüksek olsun, ancak mevcut müşterilerin çok azı otomasyon araçlarını kullanıyor olsun.
Hedef: Mevcut müşterilerin ikinci bir temel ş akışından değer elde etmelerine yardımcı olmak.
Anahtar Sonuçlar:
- En az bir otomasyon yayınlayan aktif e-posta hesaplarının oranını %18'den %30'a çıkarmak
- Ayda üç veya daha fazla otomasyonlu müşteri yolculuğu yürüten hesapların oranını %12'den %25'e çıkarın
- Otomasyonu benimseyen müşterilerden elde edilen genişleme MRR’sini %15 artırın
Genişleme OKR'leri için kullanıma hazır şablon
Hedef: [Mevcut müşteri segmenti]'nin [ikinci ş Akışı, özellik veya ürün]'den daha fazla değer elde etmesine yardımcı olmak.
- KR 1: [İkinci kullanım senaryosunu benimseyen uygun hesapların] sayısını [başlangıç]%'dan [hedef]%'a çıkarmak
- KR 2: [ş akışının tekrarlı veya sürekli kullanımını] [başlangıç seviyesinden] [hedef seviyeye] çıkarmak
- KR 3: [Genişleme geliri, müşteri tutma oranı veya hesap değeri metriği]'ni, ürünü benimseyen kullanıcılar arasında [başlangıç değeri]'nden [hedef]'e yükseltmek
Pratikte nasıl işliyor? HubSpot, bir pazarlama platformu olarak yola çıktı. İlk müşterilerin çoğu sadece bu tek hub’ı kullanıyordu. Zamanla şirket, Sales Hub ve Service Hub’ı da ekleyerek, ürünlerin çapraz olarak benimsenmesini ana büyüme kaldıracı haline getirdi. Bunun getirisi, müşteri tutma oranlarında ortaya çıktı. Net gelir tutma oranı, halka arz sırasında %88 iken , çoklu hub büyümesinin en hızlı olduğu yıllarda %115’e kadar yükseldi.
İkinci bir ş Akışını benimseyen hesap sayısını izlediğinizden emin olun, bu ş Akışını kullanmaya devam edip etmediklerini kontrol edin ve bunun büyüme gelirini nasıl etkilediğini izleyin.
5. Deneme sürümü dönüşümü (Kullanıcılar kaydoluyor ancak müşteri olmuyor)
Deneme sürümünden dönüşüm OKR’si, kullanıcılar ürüne girdiğinde ancak çok azının ücretli bir planı seçmeyi haklı kılan deneyimlere ulaştığı durumlarda uygundur. Takım, daha aktif deneme sürümü kullanıcılarını diğerlerinden ayıran davranışları belirlemeli ve deneme süresi sona ermeden daha fazla kullanıcının bu noktalara ulaşmasına yardımcı olmalıdır.
Açıklayıcı örnek
14 günlük işbirliğine dayalı raporlama ürününün, deneme süresinin ardından ödeme yapan kullanıcıların deneme süresince iki anahtar eylemde bulunduğunu fark ettiğini varsayalım: gerçek bir veri kaynağına (Google E-Tablolar veya bir veritabanı gibi) bağlantı kuruyorlar ve bir ekip arkadaşını rapor üzerinde işbirliği yapmaya davet ediyorlar.
Hedef: Deneme süresinin sona ermesinden önce deneme takımlarının işbirliğine dayalı raporlamanın değerini deneyimlemelerine yardımcı olmak.
Anahtar Sonuçlar:
- Canlı bir veri kaynağına yapılan bağlantı ile üç gün içinde ilk raporunu yayınlayan nitelikli deneme hesaplarının yüzdesini %32'den %50'ye çıkarmak
- Davet edilen bir ekip üyesinin bir raporu düzenlediği veya yorum yaptığı deneme hesaplarının oranını %21'den %38'e çıkarın
- Her iki davranışı da tamamlayan hesaplarda deneme sürümünden ücretli sürüme geçiş oranını %24'ten %34'e çıkarmak
Deneme sürümünden satın almaya dönüşüm OKR'leri için kullanıma hazır şablon
Hedef: [deneme sürümü kullanıcı segmenti]'nin, satın alma kararını güvenle verebilecek kadar değer elde etmesine yardımcı olmak.
- KR 1: [anahtar değer etkinliği]'ni tamamlayan deneme sürümü kullanıcılarının oranını [başlangıç]%'dan [hedef]%'ye çıkarmak
- KR 2: [anahtar değer etkinliği] için gereken süreyi [başlangıç değeri]'nden [hedef]'e düşürmek
- KR 3: Deneme sürümünden ücretli sürüme geçiş oranını [başlangıç]%'den [hedef]%'ye çıkarmak
Müşteri tutma ve etkileşim OKR'leri
6. Müşteri tutma (Aktif kullanıcıların geri gelmeyi bırakması)
Kullanıcılar başlangıçta değer elde etse de kısa süre sonra ilgilerini yitiriyorsa, bir kullanıcı tutma OKR’ı uygun olur. Takım, platformda kalan kullanıcıların neyi sürekli yaptığını belirlemeli, ardından daha fazla yeni kullanıcının bu alışkanlıkları benimsediğini ölçmelidir.
Örnek
Diyelim ki bir ürün takımı, birçok yeni Çalışma Alanının kurulumunun tamamlandığını ancak bir ay içinde sessizliğe büründüğünü fark etti. Kohort verileri, devam eden kullanıcıların ilk birkaç hafta içinde görevler atadığını, güncellemeler paylaştığını ve ekip arkadaşlarını sürece dahil ettiğini gösteriyor.
Hedef: Yeni faaliyete geçen takımların kalıcı bir işbirliği alışkanlığı geliştirmelerine yardımcı olmak.
Anahtar Sonuçlar:
- Yeni etkinleştirilen Çalışma Alanlarında dördüncü haftadaki kullanıcı tutma oranını %61'den %74'e çıkarmak
- İlk dört haftanın en az üçünde üç veya daha fazla aktif katılımcıya sahip yeni Çalışma Alanlarının oranını %28'den %42'ye çıkarmak
- Yeni etkinleştirilen çalışma alanları arasında, yedi gün üst üste tamamlanmış bir görev veya takım güncellemesi olmayanların yüzdesini %24'ten %14'e düşürün
Bu KR’ler, sonucu, bunun arkasındaki alışkanlıklardan ayırır. İlki, takımların kalıp kalmadığını gösterir. Diğer ikisi ise, takımın bu kalıcılığı açıklayacak kadar sık birlikte iş yapıp yapmadığını gösterir.
Müşteri tutma OKR'leri için kullanıma hazır şablon
Hedef: [aktif kullanıcı segmenti]'nin [temel ürün değeri] etrafında kalıcı bir alışkanlık geliştirmesine yardımcı olmak.
- KR 1: [Kohort tutma metriği]'ni [başlangıç]%'dan [hedef]%'a çıkarmak
- KR 2: [Yüksek değerli davranışı tekrar eden] kullanıcı veya hesap sayısını [başlangıç]%'dan [hedef]%'a çıkarmak
- KR 3: [Etkinliksizlik veya ilgisizlik göstergesini] [başlangıç]%'dan [hedef]%'a düşürmek
Pratikte nasıl görünüyor: Duolingo, büyüme modelini öğrenicilerin etkinlik durumları arasında nasıl geçiş yaptıklarına dayandırdı. Şirket, kullanıcıların aktif kalıp kalmadığını, uzaklaşıp uzaklaşmadığını veya geri dönüp dönmediğini takip ediyor. Bu, büyüme takımının Günlük Aktif Kullanıcılar (DAU) arasında kullanıcı tutma oranını artıran veya azaltan alışkanlıkları anlamasına yardımcı oluyor. 2024'ün ikinci çeyreğinde şirket, günlük aktif kullanıcılarının %20'sinden fazlasının bir yıldan uzun süreli kullanım serisi olduğunu bildirdi.
7. Etkileşim derinliği (Kullanıcılar aktif olmasına rağmen ürünü neredeyse hiç kullanmadıkları durumlar)
Kullanıcılar sürekli geri gelse de ürünün sadece küçük bir kısmını kullanıyorsa, bir etkileşim OKR'si uygun olur. Hedef, kullanıcıların ürünün gerçek değerini yansıtan daha kapsamlı ş Akışlarını tamamlayıp tamamlamadıklarını ölçmektir.
Örnek
Diyelim ki bir proje yönetimi aracı haftalık olarak aktif bir şekilde kullanılıyor, ancak çoğu takım yalnızca tek seferlik görevler oluşturup tamamlıyor.
Hedef: Aktif takımların, ürünle ilgili daha karmaşık işleri yönetmelerine yardımcı olmak.
Anahtar Sonuçlar:
- Bağımlılıkları olan en az bir çok adımlı ş Akışı’nı tamamlayan haftalık aktif takımların oranını %24’ten %38’e çıkarmak
- Arka arkaya dört haftanın üçünde tekrarlayan bir ş Akışı yürüten takımların oranını %17'den %30'a çıkarmak
- Haftada beş veya daha fazla bağlantılı görevin tamamlandığı takım sayısını %29’dan %42’ye çıkarmak
Bu KR’ler, kullanım derinliğine odaklanmaktadır. Takımların temel faaliyetlerin ötesine geçip ürünü daha kapsamlı işler için kullanıp kullanmadığını gösterir.
Etkileşim derinliği OKR’leri için kullanıma hazır şablon
Hedef: [aktif kullanıcı segmenti]'nin [temel ş akışı]'ndan daha fazla değer elde etmesine yardımcı olmak.
- KR 1: [Daha kapsamlı ş Akışını tamamlayan kullanıcı] sayısını [başlangıç]%'dan [hedef]%'a çıkarmak
- KR 2: [Belirli bir dönem içinde bu ş akışını tekrarlayan kullanıcı sayısını] [başlangıç]%'dan [hedef]%'ye çıkarmak
- KR 3: [Başarılı ş akışı derinliği ölçütü] değerini [başlangıç seviyesi]'nden [hedef]'e çıkarmak
Ürün kalitesi ve platform OKR'leri
8. Ürün kalitesi (Hatalar veya düşük performans, temel işleri aksattığında)
Bir ürün kalitesi OKR’si, güvenilirlik veya hızın kullanıcıların yapmak istediği işi engellemeye başladığı durumlarda uygun olur. KR’de etkilenen ş akışı, teknik sorun ve kullanıcı üzerindeki etki belirtilmelidir.
Örnek
Örneğin, bir analiz platformu, gösterge panellerinde 100.000'den fazla kayıt bulunduğunda büyük müşteriler için yavaşlar.
Hedef: Büyük gösterge panellerini günlük raporlama için yeterince güvenilir hale getirmek.
Anahtar Sonuçlar:
- 100.000'den fazla kaydı olan Çalışma Alanlarında p95 gösterge paneli yükleme süresini 5,1 saniyeden 2,5 saniyenin altına düşürün
- 2,5 saniyelik hedef süresi içinde tamamlanan gösterge paneli yükleme oranını %54'ten %85'e çıkarın
- Kullanıcıların, yükleme tamamlanmadan gösterge panelinden ayrıldığı oturum sayısını %11'den %5'e düşürün
Ürün kalitesi OKR'leri için kullanıma hazır şablon
Hedef: [kritik ş akışını] [etkilenen kullanıcı segmenti] için daha güvenilir hale getirmek.
- KR 1: [Teknik performans veya güvenilirlik metriği]'ni [başlangıç değeri]'nden [hedef]'e yükseltmek
- KR 2: [Toplantı veya istek sayısını] [başlangıç değeri]%'den [hedef]%'ye çıkarmak
- KR 3: [Kullanıcı hatası, terk etme veya kesinti] oranını [başlangıç]%'dan [hedef]%'a düşürmek
Pratikte nasıl işliyor: Büyümekte olan bir planlama platformu olan Pigment, mühendislik takımı büyüdükçe yavaş hata düzeltme döngüleriyle karşı karşıya kaldı. Hata biletlerini ClickUp'a taşıdıktan sonra döngü süresi %83 oranında azaldı. Artık her hata, görünür bir ş Akışı aşamasında yer alıyordu; bu da biletlerin nerede tıkanmış olduğunu tespit etmeyi kolaylaştırdı. Buradan çıkarılacak ders, kalite KR'leri için de genel olarak geçerlidir: Performans artışı, kullanıcıların doğrudan deneyimlediği bir ş Akışı adımı kadar izlenebildiğinde daha anlamlı hale gelir.
9. Hata azaltma (Kalite borcu sürekli olarak yeniden ortaya çıktığında)
Hata azaltma OKR’si, kusurların takımın düzeltebileceğinden daha hızlı birikmesi durumunda, özellikle de ciddi sorunlar müşterilere ulaşmaya devam ettiğinde uygun olur. Hedef, ne kadar hızlı toparlandığınızı ve en başından itibaren daha az hatanın gözden kaçıp kaçmadığını kapsamalıdır.
Örnek
Diyelim ki bir SaaS platformu hızla büyüdü, ancak müşteriler tarafından bildirilen hatalar artık bir haftadan fazla süredir çözülmeden bekliyor. Kritik hatalar, sürüm yayınlandıktan sonra tekrar tekrar ortaya çıkıyor.
Hedef: Müşterilerin karşılaştığı hataların sayısını azaltmak ve bu hataların daha hızlı bir şekilde çözülmesini sağlamak.
Anahtar Sonuçlar:
- Müşteriler tarafından bildirilen P1 ve P2 hatalarının ortalama çözüm süresini 9 günden 4 güne düşürmek
- Müşterileri etkileyen yeni bir P1 veya P2 hatası içeren sürümlerin yüzdesini %18'den %8'e düşürmek
- Çözümlendikten sonraki 30 gün içinde yeniden açılan P1 ve P2 hatalarının oranını %14'ten %6'ya düşürmek
Kaliteli OKR'ler için kullanıma hazır şablon
Hedef: [kritik ürün alanı]'nı [etkilenen kullanıcılar] için daha güvenilir hale getirmek.
- KR 1: [Öncelikli hataların giderilme süresini] [başlangıç değerinden] [hedef değere] düşürmek
- KR 2: [Kaçan kusurları veya etkilenen sürümleri] [başlangıç]%'dan [hedef]%'a düşürmek
- KR 3: [Yeniden açılan veya tekrarlanan hataları] [başlangıç]%'dan [hedef]%'a düşürmek
Dikkat edilmesi gereken bir nokta: 500 eski hatayı gidermek, müşteriler sürekli yeni hatalarla karşılaşmaya devam ederken gösterge paneliin sağlıklı görünmesine neden olabilir. Daha güçlü bir ürün OKR’si, ciddi sorunların daha hızlı çözülüp çözülmediğini, daha az sıklıkta ortaya çıkıp çıkmadığını ve kalıcı olarak giderilip giderilmediğini izler.
Ürün pazarlama OKR'leri
10. Ürün lansmanı (Lansmanın doğru kullanıcılara ulaşması gerektiğinde)
Bir lansman OKR'si, başarı sadece zamanında piyasaya sürülmekten daha fazlasına bağlı olduğunda uygun olur. Takımın, doğru hedef kitlenin bu sürümü keşfedip keşfetmediğini, denediğini ve ilgisini gösterecek kadar ürünü derinlemesine incelediğini bilmesi gerekir.
Örnek
Bir B2B analiz platformunun finans ekipleri için bir tahmin özelliği piyasaya sürdüğünü varsayalım. Bu özellik, şartları karşılayan 2.000 hesap için kullanılabilir durumdadır, ancak takım, geniş çaplı lansman trafiğinden çok aktif finans kullanıcıları arasında benimsenme oranına daha fazla önem vermektedir.
Hedef: Finans takımlarının aylık planlamanın bir parçası olarak tahmin yapmayı benimsemelerine yardımcı olmak.
Anahtar Sonuçlar:
- 30 gün içinde ilk tahminlerini oluşturan uygun finans hesaplarının oranını %0'dan %35'e çıkarın
- İkinci bir plan döngüsünde aynı tahmini güncellemek için geri dönen hesapların yüzdesini %25'e çıkarın
- Platformun bütçeleme ş Akışını halihazırda kullanan hesaplar arasında %20'lik bir benimsenme oranına ulaşmak
Ürün lansmanı OKR'leri için kullanıma hazır şablon
Hedef: [Hedef kitle]'nin [belirli bir iş] için [yeni özellik]'i benimsemesine yardımcı olmak.
- KR 1: [İlk anlamlı kullanımı gerçekleştiren hedef kullanıcı sayısını] [başlangıç seviyesi]%'den [hedef]%'ye çıkarmak
- KR 2: [İlk benimseme sonrası tekrar kullanım] oranını [başlangıç]%'dan [hedef]%'a çıkarmak
- KR 3: [Uygunluk düzeyi yüksek segment] içinde ürünün benimsenme oranını [başlangıç]%'dan [hedef]%'ye çıkarmak
11. Pozisyonlandırma (Ürün ile ürünün mesajı birbirinden uzaklaştığında)
Potansiyel müşteriler, ürünü takımın istediği şekilde değil, farklı bir şekilde anladığında konumlandırma OKR’si devreye girer. Bunu, hedef segmentte düşük dönüşüm oranlarında, yanlış rakiplerle yapılan tekrarlanan karşılaştırmalarda veya ürünün gerçekte ne işe yaradığını açıklamakla geçen satış konuşmalarında görebilirsiniz.
Örnek
Bir B2B ş akışı platformunun operasyon liderlerine satış yapmak istediğini varsayalım; ancak kazan-kaybet görüşmeleri, potansiyel müşterilerin bu platformu hâlâ esas olarak basit bir görev yöneticisi olarak gördüğünü ortaya koyuyor.
Hedef: Ürünün kullanım senaryosunu, ürünle en uygun alıcılar için net bir şekilde ortaya koymak.
Anahtar Sonuçlar:
- Mesaj testlerinde, takımlar arası ş akışı yönetimini birincil ürün kullanım senaryosu olarak belirleyen hedef potansiyel müşteri oranını %34'ten %60'a çıkarın
- "Uygunluk belirsiz" veya "operasyonlar için tasarlanmamış" gibi nedenlerin kayıp nedeni olarak kaydedildiği nitelikli satış fırsatlarının oranını %22'den %12'ye düşürün
- Operasyon takımının nitelikli fırsatlarında başarı oranını %28'den %36'ya çıkarın
OKR'leri belirlemeye hazır şablon
Hedef: [Ürün veya özellik]'in [hedef segment] tarafından [istenen pozisyon] olarak net bir şekilde anlaşılmasını sağlamak.
- KR 1: [Hedef kitlenin istenen değeri/kullanım senaryosunu fark etme oranını] [başlangıç]%'dan [hedef]%'a çıkarmak
- KR 2: [Pozisyonlandırma sorunuyla bağlantılı kayıpları veya itirazları] [başlangıç]%'dan [hedef]%'a düşürmek
- KR 3: [Hedef segment] içindeki [dönüşüm veya kazanma oranını] [başlangıç]%'dan [hedef]%'ye çıkarmak
Pratikte durum şöyle: Mailchimp, yıllarca bir e-posta aracı olarak biliniyordu. 2019 itibarıyla yaklaşık 700 milyon dolar gelir ve 11 milyon aktif müşteriye sahipti, ancak alıcılar hâlâ onu haber bültenleri göndermek için bir araç olarak görüyordu. Ürün, halihazırda açılış sayfaları, reklamlar ve otomasyon özellikleri sunuyordu. Sorun, kimsenin bunu bilmemesiydi. Aynı yıl, şirket küçük işletmeler için hepsi bir arada bir pazarlama platformu olarak tam bir yeniden konumlandırma başlattı. Gelir kısa süre sonra 1 milyar dolara ulaştı ve Intuit, 2021'de şirketi yaklaşık 12 milyar dolara satın aldı. Yetenek zaten oradaydı. Değişen şey, alıcıların bunu nasıl algıladığıydı.
Ürün keşfi OKR'leri
12. Ürün keşfi (Yol haritası varsayımlara dayandığında)
Keşif OKR'si, takımın güçlü bir fikri ancak zayıf kanıtları olduğu durumlarda uygundur. Hedef, en riskli tahminleri zorlu testlere tabi tutmak ve gerçek yatırıma layık olanın ne olduğuna dair net bir karara varmaktır.
Bu bir öğrenme OKR’sidir. Aktivasyon veya müşteri tutma OKR’lerinden farklı olarak, takımın henüz üzerinde ilerleyebileceği anlamlı bir davranış metriği olmayabilir. Bu durumda, KR’ler hangi kanıtların mevcut olması gerektiğini ve bu kanıtların hangi kararın alınmasını sağlaması gerektiğini tanımlamalıdır.
Örnek
Diyelim ki bir B2B finans platformu, otomasyonla gerçekleştirilen nakit akışı tahmin özelliğini değerlendiriyor. Takımın bir çeyreklik zamanını bu projeye ayırmadan önce, yapılacak üç şey var: finans yöneticileri bu konuda gerçekten zorlanıyor mu, otomatik olarak üretilen sonuçlara güvenecekler mi ve bu özelliği hangi kararlar için kullanacaklar?
Hedef: Otomatik nakit akışı tahmininin bir ürün yatırımı hak edip etmediğine karar vermek için yeterli kanıt toplamak.
Anahtar Sonuçlar:
- Kullanıcı ihtiyaçları, güven ve ş Akışı uygunluk konularındaki en yüksek riskli üç varsayımı, belgelenmiş kanıtlarla çürütün
- Hedef müşterilerin şu anda ne sıklıkla nakit akışı tahmini yaptığını ve bunun ne kadar manuel iş gerektirdiğini belirleyin
- Çeyrek planlaması kapalı olmadan önce konseptle ilgili belgelenmiş bir geliştirme, revizyon veya durdurma kararına varın
Bu KR’ler, takımın ne öğrendiğini ve bu kanıtlara dayanarak neye karar verdiğini ölçer. 20 görüşme yapmak sadece bir faaliyet olarak sayılır. 20 kişiyle konuşsanız bile asıl sorunun cevabını bulamayabilirsiniz.
Ürün keşfi OKR'leri için kullanıma hazır şablon
Hedef: [Ürün fırsatı] konusundaki belirsizliği, güvenle yatırım kararı verebilecek düzeye kadar azaltmak.
- KR 1: [Kullanıcı ihtiyacı, davranışı, değeri veya uygulanabilirliği] ile ilgili en yüksek riskli [sayı] varsayımı çözmek
- KR 2: [Önerilen ürünün değiştirmesi gereken davranış veya sorun] için güvenilir bir başlangıç noktası belirleyin
- KR 3: Toplanan kanıtları kullanarak [geliştirme, revize etme, daha fazla test etme veya durdurma] konusunda belgelenmiş bir karara varın
Çeyrek Boyunca Ürün OKR’lerini Nasıl İzlersiniz?
KR'leri, yapılan işleri ve en güncel kanıtları göz önünde bulunduran tutarlı bir gözden geçirme döngüsüyle ürün OKR'lerini izleyin. Haftalık kontroller, takımların sapmaları erken aşamada fark etmelerine yardımcı olur; daha derinlemesine yapılan incelemeler ise mevcut girişimlerin hala sürdürülmeye değer olup olmadığını ortaya koyar.
KR'leri haftalık olarak gözden geçirin
Mevcut değeri, son eğilimi ve hedefe olan güven düzeyini kontrol edin. Konuşmayı, metrikte neyin değiştiğine odaklayın. Bir KR gözden geçirme toplantısı, bir başka sprint durum toplantısına dönüşmemelidir.
Daha kapsamlı bir süreç için, OKR'leri nasıl izleyeceğinize dair kılavuzumuza göz atın.
KR ilerlemesini girişim ilerlemesinden ayırın
Sonuçları ve yapılan işleri ayrı satırlarda izleyin. KR sorumlusunun sayısını, girişim liderinin ise teslimat durumunu raporlamasını sağlayın. İki rapor arasında farklılık varsa, bu durum aylık derinlemesine inceleme toplantısının gündemini oluşturur.
Öncü sinyalleri takip edin
Müşteri tutma oranı veya büyüme gelirleri gibi bazı sonuçların değişmesi haftalar sürebilir. Yönü erken aşamada değerlendirmek için güvenilir bir öncü gösterge seçin. Bu göstergenin nihai sonuçla belgelenmiş bir bağlantısı olduğundan emin olun.
Kanıtlar bunu gerektirdiğinde girişimi değiştirin
Bir girişim, değerlendirme yapılabilecek kadar uzun süredir yürürlükteyse ve KR sabit kalıyorsa, bu girişimi yeniden gözden geçirin. Bu, yaklaşımı biraz değiştirmek, yeni bir şey denemek veya girişimi sonlandırmak anlamına gelebilir. Her halükarda, kararın temel dayanağı KR olmaya devam eder.
Çeyrek ortasında yapılan değişiklikleri belgelendirin
Başlangıç değerleri yanlış olabilir, izleme sistemi arızalanabilir ve piyasa koşulları değişebilir. Bir KR'nin değiştirilmesi gerekiyorsa, neyin değiştiğini, neden değiştiğini ve kimin onay verdiğini kaydedin. Bu, geçmişi net tutar ve nihai incelemeyi daha yararlı hale getirir.
ClickUp, Ürün OKR'lerini İş Akışıyla Nasıl Bağlantılı Tutuyor?
Metrik tek bir yerde tutulurken, bu metriği iyileştirmek için yapılan çalışmalar başka bir yerde yürütüldüğünde ürün OKR'leri yoldan sapar. Bir takım, bir hesap tablosunda müşteri tutma hedefi belirler, bir panoda sprint çalışmalarını izler ve bir slayt sunumunda ilerlemeyi gözden geçirir. Üçüncü haftaya gelindiğinde, hangi girişimlerin hangi KR'ye karşılık geldiği artık kimse tarafından net olarak bilinmez. ClickUp, KR'leri, yol haritası öğelerini, sprint çalışmalarını ve raporlamayı tek bir çalışma alanında birleştirerek bu boşluğu doldurur.
ClickUp Liste Görünümü ile OKR’lerinizi tek bir görünümde yapılandırın. Sorumlu, durum veya özel bir “Hedef” alana göre gruplandırın; böylece takım, her bir KR’yi, mevcut değerini ve bunu kimin yönettiğini bir bakışta görebilir. Risk altındaki KR’ler ve takıma özgü KR’ler gibi farklı kesitler için filtrelenmiş görünümler ekleyin.
ClickUp Özel Alanları'nı kullanarak gerekli ayrıntıları ekleyin; böylece başlangıç değerini, mevcut değeri, hedefi, sorumluyu, güven düzeyini ve gözden geçirme tarihini doğrudan iş üzerinde izleme yapabilirsiniz. Ayrıca bir KR için sayısal bir hedef belirleyebilir ve bağlantılı görevler tamamlandıkça ilerlemenin otomatik olarak toplanmasını sağlayabilirsiniz.
KR'leri işlerle ilişkilendirin. ClickUp İlişkileri, her bir KR görevini, buna katkıda bulunan sprint işleriyle, yol haritası öğeleriyle veya deneylerle ilişkilendirir. İlişkilendirilmiş bir girişim hayata geçirildiğinde ancak KR'de bir değişiklik olmadığında, bu fark tek bir tıklamayla görülebilir.
Stratejik bağlamı Docs’ta tutun. Hedeflerinizin ardındaki gerekçeleri ve bağlamı ClickUp Docs’ta kaydedin. Bunu OKR Listenize bağlayın; böylece takım, görev yapısını karmaşıklaştırmadan stratejik bağlama başvurabilir.
ClickUp Gösterge Paneller iyle ilerlemeyi takip edin. Mevcut KR değerini, sorumluyu, ilgili girişimleri, engelleri ve haftalık notları tek bir yerde gösteren bir OKR görünümü oluşturun. Trend, durum ve ilgili görev verilerini gösteren bir grafik veya tablo kartı ekleyin. Bu, haftalık gözden geçirme için gerçek zamanlı bağlam sağlar.
Rutin işleri otomatikleştirin. ClickUp Otomasyonları, çeyrek yoğunlaştığında gözden kaçan küçük kontrolleri halleder. Güven düzeylerindeki düşüşleri işaretlemek için kurallar belirleyin, inceleme tarihi geldiğinde takip görevleri atayın ve durum değiştiğinde bildirimleri tetikleyin.
Kullanıma hazır bir yapı için ClickUp OKR Şablonunu kullanın. Bu şablon, takımlara hedefler, KR'ler, sorumlular, ilerleme izleme ve gözden geçirme tarihleri için önceden oluşturulmuş bir düzen sunar. Hızlı ilerlemek isteyen takımlar buradan başlayabilir ve kendi OKR'lerinin ihtiyaçlarını öğrendikçe alanları uyarlayabilirler.
ClickUp Brain, inceleme sürecine de yardımcı olur. Çalışma alanınızı tarayarak son kontrolünden bu yana nelerin değiştiğini özetler, engellenen işleri ortaya çıkarır ve ilerlemenin durduğu noktaları vurgular. Haftalık inceleme, önemli konulardan başlayabilir ve takım, durumu anlamaya çalışmak için daha az zaman harcar.
En uygun olduğu durum: OKR'lerin iş ve raporlama katmanlarıyla uyumlu bir şekilde yürütüldüğü ürün takımları.
Şu durumlarda atlayabilirsiniz: Düzinelerce takıma şirket genelinde kademeli olarak yayılabilen, resmi koçluk ş Akışları ve merkezi hedef yönetimi için tasarlanmış özel bir OKR platformuna ihtiyacınız varsa. Lattice, Perdoo veya Quantive gibi amaca yönelik araçlar, organizasyon genelinde uyum sağlama süreçlerini daha derinlemesine ele alır.
Görsel bir kılavuz mu tercih edersiniz? ClickUp’ta OKR’leri nasıl yöneteceğinizi buradan izleyin:
Takımınızın Birkaç Hafta Sonra Hala Kullanmaya Devam Edeceği OKR'leri Belirleyin
Ürün OKR'leri, çeyrek dönemi karmaşık hale geldiğinde gerçek değerini ortaya koyar. Hedefinizi net tutun, güvenle ölçebileceğiniz KR'leri seçin ve sorunlar daha da büyümeden fark edebilmek için bunları yeterince sık gözden geçirin.
En etkili kurulum basittir: az sayıda hedef, net referans değerler, sorumlu kişiler ve mevcut girişimlerin rakamları olumlu yönde etkileyip etkilemediğinin düzenli olarak kontrol edilmesi. Kanıtlar değişirse, iş de buna göre değiştirilebilir.
OKR’leri, bunları harekete geçiren işlerle yakından ilişkilendirin. Böylece, bir hedefin ne zaman gözden geçirilmesi gerektiğini veya zayıf bir hedefin ne zaman değiştirilmesi gerektiğini daha kolay tespit edebilirsiniz.
Bir başlangıç noktası arıyorsanız, ClickUp'ı kullanarak her bir KR'nin ardındaki görevlerinizi ve yol haritası çalışmalarınızı birbirine bağlayın ve yapıyı takımınıza uyacak şekilde ayarlayın. ClickUp'ı ücretsiz olarak keşfedin.
Ürün OKR’leri Hakkında Sık Sorulan Sorular
Şirket hedefinin sahipliği liderlik kadrosundadır; ürün takımı ürün OKR’sini hazırlar ve her bir KR’nin belirli bir sorumlusu vardır. Marty Cagan’ın ürün işletim modelinde, liderler sorunları ortaya koyar ve yetki verilmiş takımlar çözümleri seçer; bu nedenle, girişimler önceden belirlenmiş olarak iletilen bir ürün OKR’si amacına aykırıdır. Bir KR’nin sahipliğinin paylaşılması, hesap verebilirlik konusunda en yaygın başarısızlık nedenidir: değerlendirmeler yapılır, kimse sorumluluk almaz ve sapma düzeltilemeyecek kadar geç ortaya çıkar.
Taahhüt edilen, hedef odaklı ve öğrenme odaklı. Taahhüt edilen OKR’ler, bunun gerçekleşmesi için kaynaklar ayarlanarak tam olarak yerine getirilmelidir. Hedef odaklı OKR’ler, çıtayı kasıtlı olarak takımın bir çeyrekte gerçekleştirebileceğinin ötesine yerleştirir ve hedefe ulaşılana kadar sürdürülür. Öğrenme odaklı OKR’ler kanıta odaklanır; ürün keşfi OKR’leri genellikle bu türdendir. Ürün ekipleri genellikle bir taahhüt edilen KR ile bir hedef odaklı KR’yi birlikte yürütür; sorunlar ise her ikisi de aynı şekilde puanlandığında başlar.
Zorlu hedefler söz konusu olduğunda, Google’ın 0,0-1,0 ölçeğinde 0,6 ile 0,7 arası bir puan. Eski Google Kıdemli Başkan Yardımcısı Laszlo Bock, 1,0 puanının genellikle hedefin çok kolay olduğu anlamına geldiğini, 0,6-0,7 aralığının ise gerçek bir hırsı yansıttığını açıklamıştır. Taahhüt edilen KR’ler istisnadır; bunlardan 1,0 puan alınması beklenir. KR’leri puanlayın, ardından bunları hedefi değerlendirmek için kullanın ve bir KR’nin neden kaçırıldığını, sadece aldığı puanı değil, nedenini de kaydedin.
Bunları birbirinden ayrı tutun. Google’ın kendi OKR kılavuzunda “OKR’ler performans değerlendirmesiyle eşanlamlı değildir” denilmekte ve puan, bir değerlendirme değil, kişinin üzerinde çalıştığı işlerin özeti olarak ele alınmaktadır. Aynı kılavuz, 0,0-1,0 ölçeğinde ideal aralığı 0,6 ile 0,7 arasında belirler; yani iyi ayarlanmış bir Anahtar Sonuç, hedefe tam olarak ulaşamama ihtimalini de içerir. Bu sayıya bir prim eklediğinizde, sahipler ulaşabileceklerini bildikleri hedefleri seçmeye başlarlar.
Üç aylık OKR'ler yaygın olarak kullanılır, çünkü üç ay, takımlara çeşitli girişimleri yürütmek, sonuçları gözlemlemek ve rotayı ayarlamak için yeterli zaman sağlar. Ancak doğru döngü, ölçüme bağlıdır. Aktivasyon birkaç gün veya hafta içinde gerçekleşebilirken, müşteri tutma, kurumsal benimseme, donanım veya altyapı sonuçları daha uzun süre gerektirebilir. Yıllık hedefler yön gösterirken, üç aylık KR'ler mevcut döngüdeki beklenen ilerlemeyi tanımlar.
Her çeyrekte iki ila üç hedef, her birinin de iki ila dört anahtar sonucu olacak şekilde, yani takım başına toplamda en fazla 8-10 KR. John Doerr’ın Measure What Matters kitabındaki tavsiyesine göre, hedef sayısı 3-5, KR sayısı da 3-5 ile sınırlandırılmalıdır; ürün takımları ise her bir KR için haftalık metrik gözden geçirme gerekliliği nedeniyle bu sınırın alt sınırında kalmalıdır. FranklinCovey araştırmasına göre, çalışanların yalnızca %15’i kuruluşlarının en önemli hedeflerini sayabilmektedir; bunun başlıca nedeni, hatırlanması gereken hedef sayısının çok fazla olmasıdır.