Un progetto non è proprio l’ideale, ma è difficile rinunciare a quel guadagno. Se hai gestito un’agenzia o ci hai lavorato, avrai visto prendere questa decisione più di una volta.
I lavori non adeguati rappresentano la perdita più evidente. Le perdite meno evidenti si manifestano nei progetti che invece si adattano perfettamente. Una revisione in più non viene fatturata. Un’approvazione in ritardo manda all’aria il programma della settimana successiva. Il tuo team rimane impegnato mentre i margini si assottigliano.
È facile liquidare questi casi come eccezioni, ma i dati dicono il contrario. In una ricerca condotta da Ignition sulle agenzie, il 78% delle agenzie ha dichiarato di fatturare raramente o solo occasionalmente il lavoro fuori ambito. Inoltre, il 57% ha stimato che lo "scope creep" comporti un costo mensile compreso tra 1.000 e 5.000 dollari.
La produttività di un’agenzia può sembrare un obiettivo mutevole. In realtà, però, tutto si riduce a quanto del lavoro consegnato viene effettivamente fatturato. Questa guida segue un progetto dalla prima proposta al pagamento finale e ti mostra dove si trovano le perdite.
In breve
Un calendario pieno indica che l’agenzia ha lavoro. La redditività di tale lavoro dipende da cinque fasi: vendita, definizione dell’ambito, pianificazione, consegna e fatturazione.
Monitorate cinque numeri parallelamente: utilizzo delle risorse, realizzazione, margine di progetto, fatturato per dipendente e margine netto. Se i progetti continuano a non raggiungere il margine previsto, risalite alla causa della perdita fino al primo punto in cui il piano ha smesso di corrispondere al lavoro effettivo.
Ciò potrebbe essere dovuto a una vendita sottovalutata, a un ambito di lavoro non ben definito, a una capacità di lavoro sovraccarica, a revisioni non fatturate o a lavori completati che non sono mai stati inseriti nella fattura. La soluzione dovrebbe concentrarsi sul punto di passaggio delle consegne in cui si è verificato il primo problema.
Che cos’è la produttività di un’agenzia di marketing?
La produttività di un'agenzia di marketing misura l'efficienza con cui un'agenzia trasforma la capacità retribuita in lavoro redditizio per il client. Tale capacità comprende le ore fatturabili, ma anche la revisione da parte dei senior, il project management, le revisioni, il coordinamento e i tempi di inattività che l'agenzia continua comunque a retribuire. Considerare solo il risultato finale significa tralasciare tutto questo.
Un team può consegnare il doppio delle risorse e comunque intaccare il margine del progetto se il lavoro richiede ore extra da parte dei senior o tre cicli di revisioni gratis. Allo stesso modo, raggiungere il 90% di utilizzo lavorando nei fine settimana non rende l’attività più sana. Il team ha fatto straordinari, dai quali dovrà riprendersi, e quel tempo andrà a discapito delle settimane future o si tradurrà in esaurimento professionale.
Inoltre, il tempo dell’agenzia non può essere accumulato per essere utilizzato in seguito. Un’ora non utilizzata questa settimana non può essere venduta il mese prossimo. E una revisione che non è stata segnalata come fuori dall’ambito del progetto, di solito non può essere fatturata dopo la consegna del progetto.
La domanda più pertinente, quindi, è: quanta parte della capacità per cui hai pagato si è tradotta in lavoro redditizio e fatturabile?
Dove si verificano le perdite di produttività nelle agenzie?
Ogni progetto attraversa cinque fasi: vendita, definizione dell’ambito, pianificazione, consegna e fatturazione.
Insieme, formano una catena che va dalla prima proposta alla fattura finale. Possono aiutarti a individuare dove un progetto ha generato una perdita, ma solo se li consideri come passaggi di consegne.
Una promessa fatta durante la fase commerciale diventa un preventivo durante la definizione dell’ambito di lavoro. Il preventivo si trasforma in un piano di assegnazione del personale. Il piano di assegnazione del personale diventa il lavoro che il tuo team consegna, e quel lavoro alla fine diventa una fattura.
Ad ogni passaggio di consegne, le ipotesi possono cambiare. Un client aggiunge un altro soggetto coinvolto. Un lavoro preventivato per uno stratega di livello intermedio inizia a richiedere l’intervento di un responsabile senior. Nessuno di questi cambiamenti comprometterebbe necessariamente il progetto. Il problema sorge quando il lavoro cambia, ma il prezzo e l’ambito rimangono gli stessi.
Per individuare dove ciò è avvenuto, controlla separatamente ogni passaggio di consegne.
| Link | Dai un'occhiata qui | Dati da estrapolare |
|---|---|---|
| Venduto | Il compenso, la sequenza e il risultato promesso erano ragionevoli prima dell’inizio della consegna? | Proposta, modello di determinazione dei prezzi, cronologia degli sconti, margine previsto |
| Ambito | Il preventivo ha tenuto conto delle revisioni, delle dipendenze, delle riunioni e della revisione da parte dei senior? | Ambito di lavoro, preventivo iniziale, richieste di modifica |
| In programma | Il lavoro è stato assegnato a persone che disponevano effettivamente del tempo e delle competenze necessarie? | Piano di capacità, carico di lavoro, ferie, impegni sovrapposti |
| Consegnato | In quali casi il lavoro richiesto ha superato quanto previsto nel preventivo del progetto? | Registri delle ore lavorative, cronologia delle revisioni, confronto tra preventivo ed effettivo, composizione dei ruoli |
| Fatturato | L’agenzia ha fatturato tutto ciò che ha consegnato e ha incassato quanto fatturato? | Svalutazioni, eccedenze non fatturate, sconti, fatture in sospeso |
Supponiamo che una campagna sia stata venduta per 20.000 dollari, partendo dal presupposto che richiedesse 120 ore di lavoro, con due cicli di revisioni. Alla chiusura del progetto, il team aveva registrato 155 ore. Dire semplicemente che “il progetto ha superato i tempi previsti” non dice quasi nulla. È necessario esaminare cosa è cambiato lungo il percorso.
Forse nei termini di riferimento non è mai stato definito cosa si intendesse per “revisione”. Oppure il team ha consegnato il lavoro aggiuntivo senza aprire una richiesta di modifica, e l’ufficio finanziario ha stornato la differenza perché il client non ha mai approvato l’eccedenza. Si tratta di problemi molto diversi, che richiedono soluzioni diverse.
Come si misura la produttività di un'agenzia di marketing?
Le cinque fasi di passaggio di consegne indicano i punti in cui l’economia di un progetto ha subito variazioni. Cinque metriche spiegano quanto costa tale variazione e se lo stesso fenomeno si verifica anche in altri progetti.
Si tratta di: utilizzo fatturabile, realizzazione, margine di progetto, ricavi per dipendente a tempo pieno e margine netto. Ciascuno di questi indicatori esamina l’attività da una prospettiva diversa e, se considerato isolatamente, può indurre in errore.
| Metrica | Formula | Cosa ci dice questo dato | Attenzione a | Parametro di riferimento |
| Utilizzo fatturabile | Ore fatturabili ÷ ore disponibili × 100 | Quanta capacità retribuita viene destinata al lavoro per i clienti? | Troppo basso: eccesso di capacità o pipeline debole. Troppo alto: esaurimento e nessun margine per eventuali ritardi | La maggior parte delle agenzie si pone come traguardo una quota compresa tra il 70% e l’89% ( SparkToro ) |
| Realizzazione | Valore effettivo fatturato ÷ valore standard fatturabile × 100 | Quanta parte del valore fornito si trasforma in ricavi fatturabili | Cancellazioni, sconti, lavori aggiuntivi a carico dell’agenzia e servizi in eccesso | Effettua il monitoraggio dell'andamento nel tempo |
| Margine del progetto | (Ricavi del progetto − costi diretti di realizzazione) ÷ ricavi del progetto × 100 | Se l'incarico in sé sia redditizio | I clienti o le tipologie di progetto che si attestano costantemente al di sotto dei traguardi | Media del 35% ( Promethean Research ) |
| Ricavi per dipendente a tempo pieno | Fatturato annuo ÷ numero totale di FTE | Qual è il fatturato supportato dall’agenzia per ogni dipendente | Il numero dei dipendenti cresce più rapidamente del fatturato | Monitora l'andamento nel tempo |
| Margine netto | Utile al netto delle imposte ÷ fatturato × 100 | Ciò che rimane dopo che l’intera attività è stata pagata | Le spese generali erodono margini di consegna altrimenti soddisfacenti | Media del 13%; 19% per gli studi con meno di 10 dipendenti, 8% per le agenzie con più di 50 ( Promethean Research ) |
Nota: Per ulteriori metriche oltre a queste cinque, consulta la nostra analisi dettagliata dei KPI delle agenzie di marketing.
Considerare insieme l’utilizzo e la realizzazione
Il tasso di utilizzo indica la percentuale di tempo che il team dedica al lavoro per i clienti. Il tasso di realizzazione entra in gioco in un secondo momento e indica la percentuale di quel lavoro che l’agenzia fattura effettivamente. Considerati insieme, questi due indicatori consentono di individuare un team che sembra avere l’agenda piena, ma che in realtà dedica le proprie ore a un lavoro che l’agenzia successivamente non fattura.
Un modo rapido per interpretare questi due dati:
- Elevato tasso di utilizzo + elevata realizzazione: il team è impegnato e il lavoro viene fatturato
- Elevato utilizzo + bassa realizzazione: verificare l’ambito di lavoro, i prezzi e le cancellazioni
- Basso utilizzo + elevata redditività: il lavoro è ben remunerato, ma non ce n’è abbastanza
- Entrambi in calo: occorre prestare attenzione sia alla domanda che agli aspetti economici della fornitura
Quale traguardo di utilizzo dovrebbe fissarsi un'agenzia?
Partiamo dal ruolo. Uno specialista della consegna dedica una parte maggiore della settimana al lavoro per i clienti rispetto a un direttore creativo, che si occupa anche di revisionare i progetti, gestire il personale e contribuire all’acquisizione di nuovi clienti.
Nel sondaggio condotto da SparkToro tra le agenzie, il 39% delle agenzie che hanno fissato traguardi di utilizzo puntava a un valore compreso tra il 70% e il 79% per un tipico membro del team di livello intermedio. Un altro 35% puntava a un valore compreso tra l’80% e l’89%.
Calcola il traguardo in base alle ore effettivamente disponibili per ogni persona al netto delle ferie e dei giorni festivi. Per chi dispone di 1.840 ore, un traguardo del 75% corrisponde a circa 1.380 ore fatturabili all’anno.
Trattiamo il calcolo in modo più dettagliato nella nostra guida alle metriche e ai metodi di utilizzo delle risorse.
Monitorare il margine di ogni progetto per ogni incarico
Il margine del progetto indica se ogni incarico ha generato un utile al netto dei costi sostenuti per il personale e i collaboratori esterni che lo hanno realizzato.
Un margine di progetto del 35% significa che per ogni 100 dollari pagati dal cliente, ne rimangono 35 al netto dei costi diretti di consegna. Quei 35 dollari devono comunque coprire tutto ciò che l’agenzia paga: commerciale, gestione, finanza, software, spazi per gli uffici e il tempo non fatturabile del team.
Promethean Research ha rilevato che, tra il 59% delle agenzie che hanno effettuato il monitoraggio di questo dato, il margine medio per progetto era del 35%. Considerando il quadro più ampio, il margine netto medio al netto delle imposte tra tutte le agenzie si attestava al 13%. Pertanto, in un progetto tipico, circa 22 centesimi su 35 vengono destinati alla gestione dell’agenzia, mentre 13 centesimi rappresentano il profitto.
È proprio questo divario a rendere fondamentale il margine di progetto. Promethean ha inoltre rilevato che le agenzie prive di un sistema di monitoraggio a livello di progetto solitamente individuano il problema solo quando questo emerge nel conto economico, dopo che le decisioni relative a prezzi, ambito di intervento o assegnazione del personale sono già state prese.
Per il monitoraggio, utilizza questa lista di controllo al momento della chiusura del progetto. Annota quale voce ha causato il calo maggiore del margine. Quindi aggiorna il preventivo per il prossimo progetto simile.
| Verifica | Confronta | Se i dati non corrispondono, controlla |
| Ore | Ore stimate rispetto alle ore registrate, per fase | Definito o consegnato |
| Composizione dei ruoli | Ore pianificate per ruolo rispetto alle ore effettive per ruolo (in particolare il tempo dedicato dai senior) | In programma |
| Revisioni | Cicli di revisione previsti vs. cicli effettivamente consegnati | Ambito |
| Modifiche all’ambito di lavoro | Richieste di modifica approvate rispetto al lavoro extra terminato senza alcuna richiesta | Consegnato o fatturato |
| Costi esterni | Costi preventivati per collaboratori esterni e strumenti rispetto a quelli effettivi | Venduto o definito |
| Fatturazione | Lavoro consegnato rispetto a lavoro fatturato, più eventuali svalutazioni | Fatturato |
Utilizza il fatturato per dipendente per verificare se il numero di dipendenti sta dando i suoi frutti
Il fatturato per dipendente a tempo pieno (FTE) è il fatturato annuo totale diviso per il numero di dipendenti a tempo pieno. Supponiamo che un’agenzia con 20 dipendenti a tempo pieno generi 3 milioni di dollari all’anno. Il suo fatturato per dipendente a tempo pieno è di 150.000 dollari. Lo stipendio, i benefici e la quota di spese generali di ciascun dipendente devono essere coperti da quei 150.000 dollari, e ciò che rimane è il profitto.
Questo numero è particolarmente utile per individuare le tendenze. Se l’organico aumenta mentre il fatturato per dipendente a tempo pieno (FTE) diminuisce, significa che l’agenzia sta assumendo personale a un ritmo più veloce rispetto alla crescita del fatturato. Verificate il tasso di utilizzo delle risorse, i prezzi, il mix di servizi e la quantità di tempo che i collaboratori senior dedicano a lavoro di minor valore.
Questo andamento si è riscontrato in tutto il settore lo scorso anno. Nel rapporto 2026 di Promethean Research, il fatturato per dipendente a tempo pieno è diminuito per la prima volta da anni, un dato che i ricercatori hanno interpretato come un calo dell’efficienza in gran parte del mercato.
Per le agenzie che operano prevalentemente nel settore dei media, il fatturato lordo può gonfiare il numero. La spesa pubblicitaria dei clienti e altri costi di terzi vengono registrati in contabilità come ricavi, ma l’agenzia non trattiene quei soldi. Utilizzate invece il reddito lordo dell’agenzia (AGI) per FTE: eliminate prima i costi di transito, poi dividete l’importo rimanente per il numero totale di FTE.
Una maggiore rapidità di produzione significa effettivamente una maggiore produttività?
Non automaticamente. Un lavoro più veloce migliora il fatturato per dipendente a tempo pieno solo se l'agenzia trattiene parte del tempo risparmiato, ma i clienti spingono nella direzione opposta.
In un sondaggio condotto da AgencyAnalytics su 494 agenzie di marketing, il 44% ha affermato che i clienti ora si aspettano tempi di consegna più rapidi, mentre il 30% ha dichiarato che i clienti ritengono che i servizi delle agenzie costino meno rispetto a un anno fa, molto probabilmente perché presumono che l’IA dovrebbe ridurre le tariffe delle agenzie.
Il titolare di un’agenzia su Reddit ha posto la domanda che molti si stanno ponendo: se l’IA è già in grado di svolgere gran parte del lavoro «in modo più veloce ed economico, con una qualità simile», le agenzie dovrebbero trasferire tali risparmi ai clienti o trattenerli per proteggere i propri margini?
Nessuna delle due soluzioni funziona da sola. Se si trasferiscono i risparmi ai clienti, la commissione dell’agenzia diminuisce di pari passo con il lavoro richiesto. Se invece si trattengono tali risparmi senza reinvestirli in lavori di maggior valore, i clienti alla fine si accorgeranno di pagare la stessa tariffa per un tempo di lavoro effettivo inferiore.
L'IA può eliminare gli ostacoli amministrativi legati al processo decisionale. Il guadagno si riflette sul margine solo quando l'agenzia riesce a concretizzarlo attraverso una politica dei prezzi più aggressiva, una riduzione del lavoro o l'assunzione di lavori che il team non avrebbe potuto gestire in precedenza.
Analizza il margine netto per capire se le spese generali stanno crescendo più rapidamente dei ricavi
Le prime quattro metriche misurano il tempo, la fatturazione, i progetti e il fatturato pro capite. Il margine netto è l’unico che include le spese generali.
Tale costo tende ad aumentare man mano che l’agenzia cresce. Immaginiamo un’agenzia che guadagni 3 milioni di dollari e spenda 600.000 dollari in spese generali: il 20% del fatturato viene quindi destinato alla gestione dell’attività aziendale. Un anno dopo, il fatturato è di 3,5 milioni di dollari e le spese generali ammontano a 875.000 dollari, pari al 25%. I margini sui progetti possono sembrare esattamente gli stessi, ma il margine netto scende di cinque punti. Promethean Research ha riscontrato lo stesso andamento in tutto il settore: nel 2025 gli studi con meno di 10 dipendenti registravano in media un margine netto del 19%, mentre le agenzie con 50 o più dipendenti registravano in media l’8%.
Un aumento della quota delle spese generali non significa automaticamente che si debbano tagliare i costi. L’assunzione di un nuovo addetto commerciale, di un responsabile finanziario o l’adozione di un nuovo sistema di project management possono rappresentare un investimento mirato. È importante stabilire in anticipo quanto tempo ci vorrà perché i ricavi recuperino il ritardo. Il margine netto indica se ciò è avvenuto.
Leggi il rapporto: Il fatturato può crescere anche se i margini rimangono invariati. Il nostro ultimo rapporto sulla redditività delle agenzie esamina come queste ultime stiano ristrutturando i propri modelli operativi per colmare tale divario.
Come migliorare la produttività di un'agenzia di marketing
Il modo più efficace per migliorare la produttività di un'agenzia di marketing è seguire un progetto dalla prima proposta fino alla consegna e alla fatturazione, ottimizzando ogni fase del processo.
1. Stabilire un traguardo di margine e un punto di intervento
Prima dell’avvio del progetto, registra il compenso, i costi di consegna previsti, le ore del piano, la spesa per i collaboratori esterni e il traguardo del margine. Quindi stabilisci fino a che punto il margine può scendere prima che il progetto debba essere rivisto.
Per prevedere il margine a metà progetto, sommare il costo delle ore già registrate al costo stimato del lavoro rimanente e confrontare tale totale con il compenso previsto. Se un progetto era stato preventivato per chiudere con un margine del 35% e ora si prevede un margine del 30%, il team dovrebbe rivedere l’ambito di lavoro, il personale, le tempistiche o il prezzo prima di procedere con la parte restante.
Tale soglia dovrebbe riflettere il motivo per cui l’agenzia ha accettato il progetto. Potrebbe accettare un margine più ridotto per sviluppare un account strategico, entrare in un nuovo mercato o acquisire esperienza in un servizio che intende vendere in futuro. È importante registrare il motivo e l’entità del margine a cui l’agenzia è disposta a rinunciare.
In questo modo, quando il vostro team esamina le previsioni, è in grado di distinguere un compromesso pianificato da un progetto che si trova effettivamente in difficoltà.
2. Creare un archivio di preventivi basato sui lavori completati
Un archivio dei preventivi è un registro aggiornato dei costi effettivi dei progetti passati, organizzato per tipo di lavoro. Ti aiuta a redigere il prossimo preventivo utilizzando numeri reali anziché stime approssimative. E può essere semplice come un foglio di calcolo o una tabella.
Ogni volta che un progetto viene chiuso, inserisci i risultati della lista di controllo di chiusura nella sezione relativa al margine del progetto. Includi altri due dettagli: quanto tempo ci è voluto per ottenere le approvazioni del cliente e il motivo principale di eventuali discrepanze significative tra il preventivo e l’effettivo.
Una volta che avrai da tre a cinque progetti simili, cerca di individuare degli schemi ricorrenti e aggiorna il preventivo successivo. Se cinque progetti di landing page richiedono costantemente 18 ore di progettazione, ma il modello ne prevede solo 12, modifica il modello.
3. Verifica la capacità prima di committere a una scadenza
Anche una stima accurata può subire ritardi o superare il budget se le persone necessarie per realizzarla sono già impegnate altrove. Crea il piano per la capacità prima di promettere una scadenza, finché puoi ancora modificare l’ambito del progetto o l’assegnazione del personale.
Parti dalla disponibilità effettiva di ogni persona, non dalla sua settimana lavorativa di 40 ore.
Nell’analisi di Rize sul tempo monitorato delle agenzie, il solo coordinamento (messaggistica, email, riunioni, gestione delle attività e amministrazione) richiedeva circa 7 ore a persona ogni settimana. Se si sottrae questo tempo, oltre alle ferie, alle presentazioni, al lavoro di gestione e agli impegni con i clienti attuali, si ottiene il tempo che una persona può effettivamente dedicare a un nuovo progetto.
Lascia una parte di quel tempo non assegnata. Un calendario completamente pieno non lascia spazio a un'approvazione in ritardo, a un giorno di malattia, a un problema urgente del cliente o a un'attività che richiede più tempo del previsto. Assicurati di inserire questa disponibilità in un'unica vista condivisa, in modo che i team commerciali e di gestione dei clienti possano verificarla prima di fissare le date.
Consiglio da esperto: se la pianificazione della capacità si basa ancora sul numero di dipendenti e su un foglio di calcolo, prova il modello di pianificazione delle risorse di ClickUp. Offre viste relative al carico di lavoro, al Calendario, al diagramma Gantt e altro ancora, per abbinare gli incarichi alle risorse disponibili.
4. Decidete come gestire le modifiche all’ambito di lavoro prima che si verifichino
Ogni volta che un cliente richiede un lavoro aggiuntivo, effettua una di queste tre chiamate:
- Se il nuovo lavoro deve essere svolto immediatamente, sostituiscilo con qualcosa che rientra già nell’ambito del progetto
- Se è possibile rimandare, spostalo a una fase successiva o a un altro incarico
- Se il client desidera entrambe le cose, è necessario stabilire il prezzo del lavoro aggiuntivo tramite un ordine di modifica e rivedere la scadenza
Un’agenzia può anche scegliere di farsi carico del lavoro, per salvaguardare una relazione o correggere un proprio errore. Si tratta di una decisione commerciale. Ma queste scelte diventano più difficili quando è proprio il brief originale a rivelarsi errato.
Un cliente del settore manifatturiero ha incaricato Coalbanks Creative di realizzare un video di reclutamento. Dopo tre settimane di produzione, il team ha scoperto che il problema di fondo era la fidelizzazione dei dipendenti. Coalbanks ha successivamente definito il riavvio del progetto un errore da 8.000 dollari e ha rafforzato il proprio processo di analisi preliminare. Un processo di analisi preliminare più efficace consente di individuare tempestivamente tali discrepanze.
5. Standardizzare ciò che è diventato prevedibile
Inserisci i passaggi ricorrenti nei tuoi flussi di lavoro predefiniti, tra cui domande di analisi iniziale, sequenza delle attività, preventivi, fasi di approvazione, controlli di qualità, revisioni e reportistica.
Lasciate che siano le eccezioni a guidare il miglioramento dei processi. Se i collaboratori devono regolarmente aggirare il modello, cercate di capire cosa è cambiato. Anche un processo obsoleto comporta una perdita di tempo, specialmente quando ogni project manager deve apportare la stessa modifica in modo indipendente.
Nel rapporto " State of Agency Operations" di ZenPilot, i processi documentati e la responsabilità sono risultati correlati a un follow-up più affidabile (0,59) su un campione di 2.893 risposte complete. Gli strumenti ben organizzati hanno mostrato una correlazione leggermente superiore, pari a 0,65.
I dati evidenziano una correlazione, non una causa, ma rafforzano un concetto. Le persone hanno bisogno di un metodo affidabile per eseguire i passaggi ricorrenti, in modo da poter concentrare la propria attenzione sul contesto del client e sulle decisioni creative.
6. Assegnare a ogni decisione critica un unico sistema di registrazione
I documenti redatti nelle diverse fasi del progetto sono importanti tanto quanto le fasi stesse.
Se un cliente posticipa il lancio di una settimana, chi si occupa di aggiornare la consegna? Se una richiesta di modifica comporta sei ore in più di lavoro, come fa il reparto finanziario a sapere cosa fatturare? Se l’approvazione arriva via email, come fa il team di produzione a sapere che il lavoro può proseguire?
La tabella sottostante fornisce le risposte.
| Informazioni | Dove viene registrato | Chi lo aggiorna | Quando |
| Ambito di intervento e prezzi concordati | Contratto o ambito di lavoro | Responsabile account | Ogni volta che viene approvata una modifica |
| Attività, titolari e date di consegna | Sistema di gestione del lavoro | Responsabile di progetto di project management | Quando il piano di consegna subisce variazioni |
| Approvazioni dei clienti | L'attività o il documento a cui si riferisce l'approvazione | Chiunque riceva l'approvazione | Non appena arriva |
| Preventivi e tempo impiegato | Sistema di monitoraggio del tempo | Ogni membro del team | Giornalmente o settimanalmente |
| Fatture e stato dei pagamenti per i pagamenti | Sistema contabile | Finanza | Ad ogni ciclo di fatturazione |
Scegliete dove registrare ogni decisione che influisca sull’ambito, sui tempi o sui costi e chiarite le regole di aggiornamento. Chi ha bisogno di approvazioni e registrazioni dovrebbe poterle trovare senza difficoltà.
Ad esempio, prima che il reparto finanziario chiuda la fattura, il titolare del progetto deve riconciliare le richieste di modifica approvate, gli extra fatturabili, le spese e il lavoro consegnato con l’ambito di lavoro finale. Se decide di non fatturare qualcosa, deve registrare il motivo.
7. Organizzare la copertura dei clienti in base al tempo dedicato alle attività prioritarie
Il ritmo di consegna del lavoro rallenta quando tutti i membri del team assegnato a un account devono stare attenti ai messaggi per tutto il giorno.
Secondo i dati raccolti dal monitoraggio di Rize, la gestione delle comunicazioni ha occupato una parte maggiore della settimana lavorativa delle agenzie rispetto alle riunioni: circa 2,4 ore a persona, contro le 1,7 ore dedicate a riunioni e chiamate. Ogni interruzione allunga i tempi di produzione, il che si traduce in un superamento delle ore stimate.
Per evitare ciò, un team creativo può riservare dalle 10:00 alle 13:00 alla produzione, mentre il responsabile dell'account si occupa di Slack e delle email. Qualsiasi problema relativo a una campagna in corso, un errore di pubblicazione o un'approvazione che causi un blocco nella consegna in giornata viene segnalato immediatamente. I feedback generici attendono fino al termine di tale fascia oraria.
Stabilite aspettative chiare, ad esempio: “Risponderemo ai messaggi entro due ore lavorative e qualsiasi questione che influisca su una campagna in corso o sul lancio previsto per lo stesso giorno verrà segnalata immediatamente.” La gestione delle comunicazioni può essere a rotazione tra i responsabili dei clienti o i project manager. Assicuratevi che il titolare attuale, i tempi di risposta e le regole di escalation siano visibili a tutto il team dedicato al cliente.
Leggi anche: Pianificazione delle capacità con l’IA
Come si presenta la situazione nelle diverse tipologie di agenzie
Uno studio composto da cinque persone può risolvere un conflitto di capacità con una sola conversazione. Con 500 persone, la stessa decisione può coinvolgere diversi team, budget e linee di reportistica. Leggi questi esempi sia per il modello operativo che per la scala che lo circonda.
Agenzie di performance e agenzie pubblicitarie
Le agenzie di performance marketing e di media devono disporre di sufficiente flessibilità per adattarsi ai cambiamenti delle priorità dei clienti, del mix di canali o della spesa pubblicitaria.
È opportuno mantenere il team principale concentrato sul lavoro costante, per poi aumentare la capacità operativa nei momenti di picco della domanda. Uno specialista condiviso, un collaboratore esterno o un piccolo team flessibile possono coprire un’esigenza temporanea senza trasformare ogni trimestre di grande attività in un’altra assunzione a tempo indeterminato.
È importante tenere d’occhio l’economia dell’agenzia oltre che le prestazioni delle campagne. Un risultato eccellente per il client può comunque richiedere più capacità strategiche o specialistiche di quelle che il modello commerciale è stato concepito per fornire.
La revisione settimanale dovrebbe rispondere a tre domande:
- La spesa, il mix di canali o le priorità dei clienti sono cambiati abbastanza da modificare il piano di organico?
- Il team è ancora adeguato al lavoro da svolgere, oppure la capacità strategica viene assorbita dall’esecuzione?
- Per il prossimo periodo, l’account necessita di maggiore capacità, minore capacità o competenze diverse?
Esempio: Apollo Partners, 11–50 dipendenti
L’agenzia media indipendente Apollo Partners si definisce «piccola per scelta». Il fondatore Eric Perko ha dichiarato a LBB che mantenere le dimensioni ridotte permette all’agenzia di rimanere agile, di tenere i pensatori di alto livello a stretto contatto con il lavoro e di muoversi senza la burocrazia tipica di una rete molto più grande.
Lezione: La capacità operativa non deve necessariamente crescere di pari passo con il fatturato. Un team multimediale più piccolo può garantire rapidità e il coinvolgimento dei senior quando il modello operativo è progettato tenendo conto di tale vincolo.
Agenzie creative indipendenti
Per un’agenzia creativa di piccole dimensioni, la questione più spinosa in materia di personale è stabilire quali competenze meritino una postazione fissa nel team.
Cerca di trattenere le persone che rappresentano il cuore dell’agenzia, la conoscenza dei clienti e il lavoro ricorrente. Poi assicurati un accesso affidabile a specialisti le cui competenze sono necessarie occasionalmente. Potrebbe trattarsi di sviluppo web, ricerca, produzione, copywriting, animazione o altre competenze di nicchia.
Il personale esterno richiede la stessa attenzione riservata alle risorse interne. È importante effettuare il monitoraggio di chi conosce già gli standard dell’agenzia, a quali progetti è adatto e di quanto tempo di inserimento serva a ciascuna persona prima di poter dare il proprio contributo. Uno specialista che si integra rapidamente ma ha bisogno che il team principale gli spieghi ogni decisione non ha creato tanta capacità quanto suggerisce il numero di dipendenti.
Esempio: Skaggs Creative, team composto da sette persone
L’agenzia newyorkese Skaggs Creative ha recentemente presentato un team di sette persone in un’intervista a Founder Reports. Il suo modello operativo prevede la collaborazione tra due designer senior, un designer junior, due freelance e partner esterni di lunga data nei settori dello sviluppo backend, del copywriting e delle ricerche di mercato. Alcuni di questi rapporti con gli sviluppatori durano da oltre un decennio.
Lezione: un team ridotto non deve necessariamente significare capacità limitate. Relazioni di lunga data con specialisti possono garantire a un’agenzia creativa un ampio intervallo di competenze senza dover ricostituire il team per ogni incarico.
Agenzie a servizio completo
Nelle agenzie full-service, la produttività dipende in larga misura da ciò che avviene tra i vari team. I reparti creativo, media, CRM, analisi, produzione e strategia possono ciascuno raggiungere i propri traguardi, mentre il quadro d’insieme sfugge di mano. È necessario che una persona assuma la titolarità dell’insieme del progetto e del quadro commerciale.
Rendi visibili le dipendenze tra i team prima che inizi la consegna. Se il reparto media ha bisogno del materiale creativo entro martedì, il reparto CRM ha bisogno dei dati sul pubblico entro giovedì ed entrambi dipendono dall’approvazione del cliente, allora quelle date devono essere inserite nello stesso piano.
A questi livelli, anche la redditività richiede un'analisi più approfondita. Esamina il client nel suo complesso, poi analizza le linee di servizio che lo compongono. Una singola disciplina può assorbire un lavoro richiesto molto maggiore rispetto al piano, mentre l'account complessivo sembra comunque accettabile.
Esempio: Ovative Group, oltre 500 dipendenti
Ovative Group è un’azienda indipendente specializzata in media, misurazione e creatività a tutto funnel, con oltre 500 dipendenti. Con l’espansione dell’agenzia, i team hanno accumulato fogli di calcolo, catene di email e strumenti separati relativi ai progetti dei clienti. La visibilità dei progetti ne ha risentito in modo particolare.
Ovative ha trasferito questo lavoro su ClickUp, offrendo ai dirigenti e ai responsabili dei team una visione condivisa dello stato dei progetti, dei carichi di lavoro, dei colli di bottiglia e dei progressi. Questo cambiamento ha contribuito a un aumento del 30% dell’efficienza del team e a una riduzione del 50% degli errori durante la creazione degli annunci pubblicitari.
Lezione: Quando un’agenzia inizia a coordinare centinaia di persone nei settori dei media, della creatività, della misurazione e della consegna al client, la visibilità tra i team diventa parte integrante della capacità di consegna. Un ritardo all’interno di una disciplina deve emergere prima che diventi un problema per tutti gli altri.
Per saperne di più: Come le agenzie possono effettuare il monitoraggio con precisione dei budget dei progetti
Come gestiamo questo sistema in ClickUp
Monitorare la produttività di un’agenzia di marketing diventa più difficile quando l’ambito di lavoro, la capacità, i tempi e la consegna sono gestiti da strumenti diversi. Ogni passaggio di consegne crea un’ulteriore possibilità che il contesto si alteri e un ulteriore passaggio prima che qualcuno possa rendersi conto di cosa sia cambiato.
Utilizziamo ClickUp per riunire queste parti del lavoro in un unico spazio di lavoro. I nostri team di marketing operano in questo modo ogni giorno, e la stessa configurazione si adatta naturalmente al lavoro delle agenzie, dove le priorità cambiano, gli specialisti vengono condivisi e i margini dipendono dall’individuazione tempestiva dei problemi.
Ecco come procediamo:
Tieni il piano accanto al lavoro che genera
Il nostro team conserva i dettagli delle campagne, i documenti di lavoro, le risorse creative e i risultati finali nello stesso spazio di lavoro di ClickUp. Una volta pianificata una campagna, la suddividiamo in attività di ClickUp, assegniamo responsabili e scadenze e utilizziamo i campi personalizzati e gli stati per fornire il contesto necessario al team durante la realizzazione.
Il brief o il capitolato d’appalto approvato può essere archiviato in ClickUp Docs insieme alle attività necessarie alla sua realizzazione. Quando si verifica un cambiamento, l’accordo e il lavoro interessato rimangono sufficientemente vicini da poter essere aggiornati insieme. È proprio questa vicinanza l’aspetto fondamentale.
Verifichiamo la capacità prima di accettare ulteriori incarichi di lavoro
Le viste «Carico di lavoro» e «Team» di ClickUp ci aiutano a pianificare le risorse di marketing e a valutare la capacità del team rispetto alle attività in corso. Quando più incarichi impegnativi ricadono contemporaneamente su una sola persona, possiamo individuare la situazione con sufficiente anticipo per ridistribuire il lavoro prima che la scadenza diventi un avviso.
La vista "Carico di lavoro" di ClickUp consente di mappare la durata stimata con la capacità di ciascun collaboratore, inclusi orari di lavoro, festività e permessi.
Una volta avviata la consegna, il tempo registrato può affiancare le durate stimate.
Guarda: la produttività di un’agenzia non dovrebbe derivare dal costringere il team a lavorare più ore. Questa guida illustra come le agenzie possano ottimizzare la pianificazione, la visibilità e la gestione del carico di lavoro senza che l’aumento della produttività si traduca in esaurimento professionale.
Lascia che sia Brain² a occuparsi di quello che deve essere fatto
Aggiungere un chatbot al flusso di lavoro è facile. Quello che volevamo era un'IA in grado di comprendere il contesto lavorativo in cui opera. Il nostro team utilizza Brain² per riepilogare le discussioni nei thread di feedback, raccogliere informazioni sulle campagne ed estrarre i punti chiave dalle retrospettive. A livello di team interfunzionali, lo utilizziamo anche per individuare i rischi legati alla capacità operativa e le dipendenze che meritano attenzione.
In una revisione dell’agenzia, ciò potrebbe far emergere approvazioni in ritardo, progetti che stanno per raggiungere i limiti di budget previsti o la storia alla base di una consegna ritardata, prima ancora che qualcuno impieghi mezz’ora a ricostruire manualmente il contesto.
E quando si ripetono le stesse operazioni, entrano in gioco i Super Agenti di ClickUp. Si tratta di collaboratori basati sull’IA contestuale, in grado di gestire i flussi di lavoro utilizzando le stesse informazioni dell’area di lavoro su cui il team sta già operando. Un “rilevatore di scope creep”, ad esempio, può monitorare le aggiunte rispetto all’ambito originale del progetto prima che il lavoro extra venga assorbito dalla consegna.
Riunisci i dati relativi ai margini in un'unica vista per visualizzarli
Utilizziamo i dashboard di ClickUp per riunire in un unico posto il lavoro che si cela dietro i numeri. Le schede di reportistica del tempo possono mostrare contemporaneamente il tempo stimato e quello effettivo, raggruppati per team, progetto o client, mentre le schede di reportistica fatturabile consentono di separare il tempo fatturabile da quello non fatturabile.
Quando è necessario effettuare un calcolo specifico relativo al flusso di lavoro, i campi formula possono operare con campi quali "Monitoraggio del tempo", "Durata stimata", numeri e valori in valuta.
Ideale per: agenzie che gestiscono diversi clienti, specialisti condivisi e flussi di lavoro ricorrenti che richiedono la gestione di ambito, capacità, tempistiche, approvazioni e reportistica all’interno di un unico spazio di lavoro.
Da evitare se: sei una realtà molto piccola con pochi progetti semplici e la tua attuale configurazione ti offre già una visione affidabile del carico di lavoro e delle consegne senza bisogno di troppe verifiche.
Scopri dove va a finire il margine
Scegli un progetto chiuso in questo trimestre e confronta il prezzo che gli hai attribuito con il costo effettivo.
Considera le ore impiegate, i cicli di revisione, le richieste di modifica e tutto ciò che viene cancellato. Il divario più consistente ti indica dove apportare la prima modifica: il modello di preventivo, la verifica della capacità prima che il reparto commerciale si impegni su una data, oppure la regola per gestire le richieste extra.
Per capire quanto sia ampio questo divario a livello dell’intera agenzia, inserisci i tuoi dati nel Calcolatore di redditività per agenzie. Inserisci le dimensioni del tuo team, la tariffa fatturabile, il tasso di utilizzo e gli strumenti utilizzati: lo strumento stimerà quanto margine stai perdendo ogni anno e dove va a finire la maggior parte di esso.
Domande frequenti sulla produttività delle agenzie di marketing
Come si fa al monitoraggio della redditività dell’agenzia prima della conclusione del progetto?
Non aspettare il conto economico finale. Confronta le ore attualmente registrate per il progetto, la composizione dei ruoli, i costi dei collaboratori esterni, le modifiche approvate all’ambito di lavoro e i ricavi previsti con il preventivo originale mentre il lavoro è ancora in corso. L’obiettivo è individuare un progetto che si sia discostato dal piano al punto da richiedere un intervento.
Le agenzie dovrebbero effettuare il monitoraggio del tempo se applicano compensi forfettari o tariffe fisse?
Sì, a livello interno. Il monitoraggio del tempo non deve necessariamente determinare quanto il client debba pagare. Serve invece a indicare quanto costa all’agenzia svolgere quel lavoro. Un anticipo di 10.000 dollari può sembrare soddisfacente finché non si scopre che l’account richiede costantemente molto più tempo da parte di strateghi, creativi o dirigenti di quanto il prezzo fosse stato calcolato per coprire.
Le email dei clienti, le riunioni e la gestione degli account dovrebbero essere considerate lavoro fatturabile?
Si tratta di una questione ancora aperta tra i titolari di agenzie, anche dopo anni di attività. La risposta dipende dal modello di determinazione dei prezzi. Nei progetti a tempo e materiali, è possibile fatturare direttamente riunioni, chiamate e gestione dell’account, se il contratto lo consente. I contratti a forfait e i progetti a tariffa fissa spesso li includono nel prezzo concordato. In ogni caso, è necessario tenere traccia del tempo internamente. Se tali attività richiedono 10–15 ore al mese, rientrano nel costo del servizio offerto al client anche se non compaiono mai come voci separate in fattura. La fatturabilità determina cosa viene fatturato, ma la redditività deve comunque tenere conto del lavoro svolto.
Con quale frequenza un'agenzia dovrebbe verificare la redditività dei progetti?
Esamina settimanalmente gli indicatori di consegna e mensilmente i risultati finanziari. Ogni settimana, verifica eventuali superamenti dei preventivi, aggiunte all’ambito di lavoro, variazioni delle risorse, ritardi nelle approvazioni e lavoro non fatturato, finché c’è ancora tempo per intervenire. A fine mese o alla chiusura del progetto, confronta tali indicatori con i ricavi e i costi diretti di consegna.
La produttività di un’agenzia dovrebbe essere misurata in base al numero di dipendenti, ai clienti o alle linee di servizio?
Inizia dal livello del cliento o del progetto. È lì che puoi verificare se la capacità retribuita si è trasformata in lavoro redditizio. Utilizza poi gli altri due livelli come strumenti diagnostici. Le metriche relative ai dipendenti, come il tasso di utilizzo, mostrano se stai impiegando bene la capacità, mentre la redditività per linea di servizio rivela se una determinata offerta è costantemente più difficile o più costosa da realizzare.