Si vous avez déjà joué à Super Mario, vous connaissez ce moment : l’chronomètre tourne, vous avez raté deux fois le même saut, et vous devez décider si vous allez réessayer ou chercher un autre chemin. Vous prenez la décision et assumez le résultat.
Les projets vous placent souvent dans des situations similaires. Lorsque le travail prend du retard, vous pouvez repousser la date limite, faire appel à du personnel supplémentaire ou réduire la portée du projet. Mais dans ce cas, vos choix ont une incidence sur les budgets et les engagements d’autres personnes. Prendre ces décisions nécessite donc également le pouvoir d’agir. Vous devez savoir quels changements vous pouvez autoriser et lesquels nécessitent l’accord d’une autre personne.
Un cadre de gouvernance de projet définit ces règles avant le début du travail. Voici comment en élaborer un, avec des exemples concrets illustrant la manière dont les équipes gèrent les changements et les validations.
En bref : La gouvernance du projet définit qui peut approuver les décisions, à quel moment les équipes doivent remonter les problèmes et comment les commanditaires évaluent si un projet mérite toujours d'être financé.
Élaborez votre cadre en désignant les responsables des validations, en fixant des limites en matière de coûts, de calendrier, de périmètre et de risques, et en convenant de délais de réponse. Consignez les demandes de validation et les décisions dans un registre partagé, et revoyez les règles à chaque étape du projet.
Pour les projets à faible risque, une charte de base, des limites d’approbation et un registre des décisions peuvent suffire. Prévoyez des revues formelles et un suivi à mesure que l’exposition financière, les dépendances ou les exigences réglementaires augmentent.
Qu'est-ce que la gouvernance du projet ?
La gouvernance de projet est l'ensemble des rôles, des pouvoirs de décision et des contrôles qui permettent de maintenir l'alignement d'un projet sur les objectifs de l'organisation, de son approbation jusqu'à sa clôture.
Le PMI décrit la gouvernance comme une fonction de supervision qui couvre l’ensemble du cycle de vie du projet et s’aligne sur le modèle de gouvernance de l’organisation. En termes simples, la gouvernance définit l’orientation à suivre et les règles de décision. La gestion de projet, quant à elle, couvre la planification et la mise en œuvre au quotidien dans le respect de ces règles.
Ce cadre définit également qui est chargé de vérifier si le projet mérite toujours d’être financé à mesure que les coûts, les risques et les bénéfices attendus évoluent. Le commanditaire s’appuie sur l’analyse de rentabilité, qui répertorie les bénéfices attendus du projet, ses coûts et les raisons justifiant l’investissement, pour évaluer s’il est judicieux de poursuivre le projet lorsque les conditions changent.
Comment fonctionne la gouvernance de projet basée sur les tolérances ?
Une gouvernance fondée sur la tolérance vous laisse une marge de manœuvre pour gérer le travail et les échéanciers dans les limites convenues. Si vous prévoyez de dépasser une limite convenue, signalez le problème à la personne chargée de valider la demande.
Ces limites s’appliquent à des plans spécifiques. Vous pouvez définir des marges de tolérance distinctes pour l’ensemble du projet, chaque étape et chaque lot de travail. Le fait de respecter le budget global ou la date limite ne vous autorise pas à dépasser les limites fixées pour une étape donnée.
PRINCE2 appelle cette approche « gestion par exception ». Voici comment cela pourrait fonctionner lors de la refonte d’un site web :
- Le forfait approuvé : les tests devraient durer trois semaines, avec une semaine supplémentaire autorisée au maximum.
- Les prévisions : à mi-parcours des tests, le responsable de l’assurance qualité estime que ceux-ci prendront cinq semaines au total, dépassant ainsi la limite fixée à quatre semaines.
- La décision : vous proposez d’exécuter le travail restant en parallèle afin de respecter la date de lancement, mais le comité de pilotage doit approuver le plan par étapes révisé conformément aux règles de ce projet.
Réaliser le travail restant en parallèle permettrait peut-être de respecter la date de lancement, mais les tests prendraient tout de même plus de temps que les quatre semaines prévues. Cela signifie donc que vous devez encore obtenir l’accord du comité de pilotage pour modifier le plan de test. Une fois que le comité a approuvé le plan révisé et les limites, vous gérez le travail au quotidien en respectant ces limites.
Gouvernance de projet et gestion de projet : quelle est la différence ?
Un chef de projet et un commanditaire peuvent considérer un même changement et y voir des problèmes différents.
Pour le chef de projet, un retard dans la passation de relais implique de trouver une nouvelle façon de mener à bien le travail. Pour le commanditaire, cela peut signifier de déterminer si un lancement différé justifie le coût pour l’entreprise. Tous deux ont un intérêt dans le résultat, mais ils ne prennent pas les mêmes décisions.
| Dimension | Gouvernance de projet | Gestion de projet |
|---|---|---|
| Principale préoccupation | Le projet vaut-il toujours la peine au regard de son coût et des risques qu'il comporte ? | Comment l'équipe peut-elle atteindre le résultat convenu ? |
| Qui en assure la direction ? | Maître d'ouvrage ou comité de pilotage, avec l'assistance du PMO si nécessaire | Chef de projet et équipe de mise en œuvre |
| Décisions types | Financement, changements majeurs, validations d’étapes et décision de poursuivre ou non | Commande de tâches, affectation du personnel, délais et corrections dans les limites convenues |
| Principaux documents | Analyse de rentabilité, règles d'approbation et journal des décisions | Plan de mise en œuvre, calendrier et tableau des tâches |
Dans le cadre de plusieurs projets, un bureau de gestion de projet (PMO) peut définir des normes communes en matière de rapports et de validation. Cela ne lui confère toutefois pas d’autorité sur toutes les décisions relatives au financement ou au périmètre. Notre guide sur le cadre de gouvernance du PMO explique son rôle au sens large.
Quels sont les éléments constitutifs d'un cadre de gouvernance de projet ?
La gouvernance de projet repose sur trois piliers fondamentaux : la structure organisationnelle, les personnes et l’information, comme le décrit Harold Kerzner dans son ouvrage Gestion de projet 2.0 . La structure définit les lignes hiérarchiques et les circuits de validation ; les personnes occupent les rôles et détiennent les pouvoirs de décision ; et l’information fournit les éléments dont elles ont besoin pour prendre des décisions.
Pour mettre ces principes en pratique, un document issu d’une conférence du PMI propose huit éléments de gouvernance que vous pouvez adapter. La checklist ci-dessous présente le contenu de chacun d’entre eux ainsi que les documents ou processus que vous devrez mettre en place pour assurer leur maintenance.
| Composant | Question à laquelle répondre | Document à mettre en place |
|---|---|---|
| Modèle de gouvernance | Quel niveau de supervision ce projet nécessite-t-il ? | Une approche convenue, consignée dans la charte ou le plan de gouvernance |
| Obligations de rendre compte et responsabilités | Qui est responsable du travail et qui peut approuver les décisions ? | Matrice RACI et droits de décision formalisés |
| Implication des parties prenantes et communication | Qui est concerné, et comment allez-vous les impliquer ? | Carte des parties prenantes et plan de communication |
| Réunions | Quelles décisions nécessitent une réunion, et qui doit y participer ? | Définition de l’objectif de la réunion, des participants et du pouvoir de décision |
| Rapports | Que doivent savoir les décideurs, et à quel moment ? | Calendrier de rapports, rapports de statut et rapports d'exception |
| Gestion des risques et des problèmes | Comment allez-vous évaluer les problèmes et décider quand les remonter ? | Registre des risques ou journal RAID avec les propriétaires et les seuils d'escalade |
| Assurance | Comment allez-vous vous assurer de la fiabilité des livraisons et des rapports ? | Passez en revue les critères, les indicateurs de performance et les contrôles d'assurance qualité |
| Processus de contrôle | Comment allez-vous suivre les performances et gérer les modifications apportées aux forfaits approuvés ? | Références convenues, limites de tolérance et processus de contrôle des changements |
En matière d’approbations, vérifiez si vos documents vont au-delà de la simple attribution des tâches. Une matrice RACI peut indiquer qui est responsable d’un livrable, mais elle ne précise pas nécessairement qui est habilité à approuver des dépenses supplémentaires ou un report de délai. Consignez cette autorité dans vos droits de décision, puis utilisez un processus de contrôle des changements pour définir comment les demandes parviennent à la personne chargée de les approuver.
Vous devrez également faire la distinction entre les risques et les problèmes : un risque peut se concrétiser ; un problème existe déjà. Un retard potentiel de la part d’un fournisseur est un risque. Une livraison manquée est un problème qui nécessite une réponse. Suivez-les à l’aide d’un modèle de registre des risques et d’un journal des problèmes, ou utilisez un journal RAID avec des catégories et des propriétaires distincts.
Conseil de pro : le guide « RACI vs RAID » explique comment la méthode RAID permet de regrouper les risques, les hypothèses, les problèmes et les dépendances dans un seul document.
Qui est responsable de la gouvernance du projet ?
Le commanditaire du projet est généralement responsable de l'analyse de rentabilité et reste garant de la valeur du projet. Le chef de projet assure la réalisation du projet dans les limites convenues, sous la supervision d'un comité de pilotage ou d'un bureau de gestion de projet (PMO) si nécessaire.
Les rôles nécessaires dépendent de la complexité et des risques du projet. Un petit projet peut se contenter d’un commanditaire et d’un chef de projet. Un projet impliquant plusieurs services peut également nécessiter la mise en place d’un comité de pilotage chargé de concilier les priorités contradictoires et d’examiner les changements majeurs.
| Rôle | Principales responsabilités | Limites de l'autorité |
|---|---|---|
| Projet de maître d'ouvrage | Il est responsable de l'analyse de rentabilité, assure le financement et évalue si le projet doit se poursuivre | Les décisions dépassant le cadre de leur mandat nécessitent une approbation à un niveau supérieur. |
| Comité de pilotage | Elle examine les exceptions majeures, résout les conflits entre équipes et oriente les décisions clés | Ne peut autoriser des modifications que dans les limites des pouvoirs qui lui ont été délégués |
| PMO | Elle définit des normes de gouvernance, fournit de l’assistance pour les rapports et vérifie le respect des processus convenus | Les pouvoirs d’approbation dépendent du champ d’application de la gouvernance. |
| Chef de projet en gestion de projet | Planifie la mise en œuvre, coordonne les ressources et prend des décisions dans les limites convenues | Transmet les dossiers qui dépassent son champ de compétence |
| Équipe de projet et responsables des axes de travail | Réalisez le travail qui vous est confié, signalez les risques et proposez des solutions | Transmettez les décisions qui dépassent leur champ de compétence en suivant la procédure convenue |
Avant d’envoyer une demande à un comité de pilotage, vérifiez s’il est habilité à approuver le changement ou s’il ne peut que le recommander. Un comité peut par exemple approuver une enveloppe supplémentaire de 30 000 dollars pour résoudre des problèmes de qualité des données, mais le pouvoir de décision final en matière de dépenses revient au directeur financier. Dans ce cas, vous devrez tout de même obtenir l’accord du directeur financier avant de procéder à la validation des fonds.
Consignez ces limites dans la charte de projet ou le plan de gouvernance, en précisant notamment à qui il revient de trancher en dernier ressort en cas de désaccord non résolu. Pour les demandes urgentes, désignez un responsable de sauvegarde dont les pouvoirs délégués couvrent la décision à prendre.
Comment mettre en place un cadre de gouvernance de projet en six étapes
Commencez par la charte de projet et le plan approuvé, puis suivez ces étapes pour définir les règles que vous respecterez tout au long de la réalisation du projet.
Étape 1 : Identifier les décisions susceptibles de nécessiter une validation
Dressez la liste des décisions susceptibles d’avoir une incidence sur le financement, le périmètre, la mise en œuvre ou les bénéfices attendus du projet. Incluez les validations prévues, telles que la permission de passer à l’étape suivante, ainsi que les décisions déclenchées par des changements, par exemple la décision de poursuivre ou non lorsque l’analyse de rentabilité évolue.
Pour chaque décision, notez :
- Déclencheur : la condition qui rend une décision nécessaire
- Éléments probants : les informations nécessaires pour évaluer les options
- Date butoir : date limite à laquelle une décision doit être prise avant que les options ne se réduisent ou que la livraison ne soit compromise
Laissez aux responsables du travail le soin de prendre les décisions relatives aux tâches courantes.
En savoir plus : Comment rédiger une charte de projet (avec des exemples)
Étape 2 : Définir les marges de tolérance en matière de coûts, de calendrier, de périmètre et de risques
Les tolérances définissent dans quelle mesure les résultats peuvent s'écarter d'un plan approuvé dans le cadre de vos compétences actuelles. Convenez de ces limites avec le commanditaire ou l'instance de pilotage avant le début du travail.
Votre projet dispose d’un budget approuvé de 420 000 $. Le commanditaire fixe une tolérance de coût de 5 % et vous autorise à utiliser 21 000 $ supplémentaires, ce qui porte votre limite de dépenses à 441 000 $. Une prévision de 440 000 $ reste dans les limites autorisées. Si la prévision passe à 448 000 $, demandez l’accord du commanditaire avant de procéder à la validation des dépenses supplémentaires.
Définissez les autres limites avec la même clarté :
- Calendrier : dans quelle mesure les dates d'achèvement peuvent-elles être modifiées avant qu'une validation ne soit nécessaire ?
- Périmètre : quelles exigences ou livrables pouvez-vous modifier dans le cadre de vos compétences ?
- Risque : le niveau d'exposition que vous pouvez accepter et les évènements qui nécessitent un examen immédiat
Associez chaque seuil de tolérance au plan qu’il couvre. Un plan de gestion des risques peut vous aider à définir des seuils de risque. Selon le projet, vous pouvez également avoir besoin de limites explicites en matière de qualité, de bénéfices ou de durabilité.
Étape 3 : Attribuer les pouvoirs de décision à des personnes désignées
Revenez à votre liste de décisions et désignez un responsable de validation pour chaque élément. Identifiez ensuite qui préparera la recommandation et quelles contributions sont nécessaires.
Distinguez clairement ces responsabilités :
- Propriétaire de la recommandation : il rassemble les éléments d'information, évalue les options et propose une réponse
- Responsable de l'approbation : autorise ou rejette la proposition dans les limites des pouvoirs qui lui ont été délégués
- Personnes consultées : apporter leur expertise ou expliquer en quoi la décision affecterait leur travail
Pour les décisions prises en comité, consignez par écrit comment un accord est trouvé et qui en enregistre le résultat. Désignez également une sauvegarde habilitée, en définissant des règles claires quant aux circonstances dans lesquelles elle peut intervenir.
Étape 4 : Définir la procédure d'escalade et les délais de réponse
Une remontée doit fournir au décideur suffisamment d’informations pour lui permettre de prendre une décision. Utilisez un rapport d’exception concis couvrant les points suivants :
- La limite convenue et les dernières prévisions
- L'impact probable sur le projet
- Options disponibles et votre recommandation
- La date limite pour prendre une décision
Fixez le délai de réponse en fonction du moment où vous devez agir. Si un fournisseur a besoin d’une réponse vendredi, demander une validation avant jeudi laisse suffisamment de temps pour mettre en œuvre la décision.
De plus, déterminez les mesures à prendre en cas de non-respect de cette échéance. Désignez le prochain interlocuteur habilité et précisez si le travail concerné doit être suspendu. Ces modèles de matrice d’escalade vous fournissent des dispositions de base que vous pouvez adapter au processus de validation de votre projet.
Étape 5 : Faciliter la recherche des décisions en attente
Offrez aux décideurs une vue d’ensemble des demandes en attente de leur attention. Chaque entrée doit indiquer ce qui nécessite une décision, qui en est responsable et quelle est la date limite. En cas d’exception, précisez les prévisions et le montant maximal à risque. Liez à chaque demande les pièces justificatives correspondantes, afin que le décideur puisse examiner les estimations, les impacts et les options.
Une vue en temps réel, comme celles présentées dans ces exemples de tableaux de bord de projet, peut vous aider au suivi des demandes à mesure que les conditions évoluent. Les rapports d’état réguliers peuvent toujours faire état des jalons et de la progression, mais veillez à ne pas noyer les demandes d’approbation dans les mises à jour des tâches.
Vous pouvez créer en moins de 15 minutes un tableau de bord de projet qui regroupe les échéances, les obstacles et les indicateurs de performance dans une seule vue. Voici un guide rapide pour vous aider à vous lancer :
Étape 6 : Consigner les décisions et passer en revue le cadre de référence
Consignez chaque décision au moment où elle est prise, en précisant notamment le nom de la personne qui l'a approuvée, la date, les options envisagées, la justification et les actions de suivi.
L'approbation peut nécessiter des mises à jour du budget, du calendrier ou du périmètre de référence. Effectuez ces modifications via le contrôle des changements, liez les documents révisés au journal des décisions et informez toutes les personnes concernées du plan sur lequel elles doivent désormais travailler.
À chaque étape de revue, évaluez si le cadre vous a aidé à prendre des décisions en temps opportun :
- Les responsables de l'approbation ont-ils réagi avant qu'une action ne soit nécessaire ?
- Les responsabilités et les limites en matière d'approbation étaient-elles clairement définies ?
- Des changements de routine ont-ils déclenché des remontées inutiles ?
- Certaines préoccupations importantes ont-elles été soulevées trop tard ?
Utilisez ces réponses pour proposer des modifications au cadre. Les tolérances révisées ou les droits de décision doivent également être approuvés. Une fois qu'ils ont été validés, partagez-les via un plan de communication avant le début de la prochaine étape.
De quel niveau de gouvernance votre projet a-t-il besoin ?
Ces six étapes s’appliquent à tout projet, mais le niveau de supervision doit être adapté à son coût, à ses risques, à ses dépendances et aux conséquences d’une mauvaise décision. PRINCE2 appelle cela « s’adapter au projet ».
Par exemple, un projet pilote mené par une seule équipe peut se contenter d’un promoteur et d’un circuit de validation clair. S’il commence à traiter des données de paiement, un audit de sécurité formel peut s’avérer nécessaire, même si la taille de l’équipe n’a pas changé.
Le tableau ci-dessous constitue un point de départ pour choisir votre installation. Considérez les tailles indiquées comme des exemples et non comme des règles fixes basées sur l'effectif de l'équipe ou la durée du projet.
| Taille | Profil type | Les rôles en matière de gouvernance | Rapports | Contrôles |
|---|---|---|---|---|
| Petit | Une seule équipe, un travail à faible risque, peu de dépendances | Maître d'ouvrage et chef de projet de projet | Faites de brèves mises à jour à des moments convenus ; signalez les exceptions dès qu'elles surviennent | Limites d'approbation et journal de décision simple |
| Medium | Plusieurs équipes ou prestataires, ressources partagées, impact modéré sur l'activité de l'entreprise | Maître d'ouvrage, chef de projet et, si nécessaire, comité de pilotage | Bilan régulier de la progression ; demandes d'exception si nécessaire | RACI, registre des risques, validations des changements et revues d'étape |
| Grand | Risques financiers élevés, dépendances complexes ou travaux réglementés | Maître d'ouvrage, comité de pilotage et PMO (bureau de gestion de projet) ou organisme d'assurance indépendant, selon les besoins | Bilan d’avancement fréquent et remontée rapide des problèmes | Étapes formelles, contrôle des changements, piste d'audit et vérifications indépendantes si nécessaire |
Optez pour l’installation la plus légère possible, tout en garantissant aux décideurs suffisamment d’informations et de pouvoirs pour agir. Consignez votre choix dans la charte du projet, puis réexaminez-le si le périmètre ou les risques évoluent.
La gouvernance du projet en pratique : le déploiement du CRM à l’université de Manchester
Le Graphene Engineering Innovation Centre de l’université de Manchester avait besoin d’un CRM pour suivre les demandes de renseignements et gérer l’intégration des clients. Le PDG a lancé le projet, le directeur du développement commercial a présidé le comité de projet, et le chef de projet, Nathan Lumb, a géré la mise en œuvre.
L'équipe a fixé un plafond de coût logiciel de 20 £ par utilisateur et par mois et a exigé une assistance pouvant couvrir jusqu'à 50 utilisateurs. L'étude de cas publiée décrit comment les validations et les revues d'étape ont façonné le travail :
- Définissez les exigences avant d’acheter. Lumb a préparé le cahier des charges et un plan sommaire pour validation. Les parties prenantes se sont ensuite mises d’accord sur le processus d’intégration des clients avant que l’équipe ne se procure un CRM.
- Définissez des étapes clés pour la livraison. L'équipe a organisé l'approvisionnement, la configuration, les tests, le déploiement et la remise en plusieurs étapes. Les parties prenantes ont examiné le plan et se sont mises d'accord sur les rapports à établir et les lots de travail.
- Résoudre les retards d’approbation. Les divergences d’opinions entre les parties prenantes ont ralenti la mise en place d’un accord sur le processus. Lumb a fixé des délais pour les retours d’information et les validations afin d’obtenir une décision.
- Gérer l’audit de sécurité. Le service informatique a émis des doutes quant à la sécurité du système basé sur le cloud, ce qui a retardé la validation de l’achat. L’équipe a répondu aux questions du service informatique et a attendu l’approbation. Le chef de projet a géré le problème sans demander de révision du plan par étapes, car la réponse s’inscrivait dans le cadre du plan déjà approuvé par le conseil d’administration.
- Tenez compte des retours d’expérience pendant le déploiement. La lenteur des réponses des fournisseurs a contraint les utilisateurs à attendre des réponses. L’équipe a tenu un journal des enseignements tirés, a partagé les réponses chaque semaine et a dispensé une formation complémentaire.
Quand la supervision nécessite des preuves plus solides : Crossrail
Le projet Crossrail illustre un autre type de problème de gouvernance : les dirigeants exerçaient un contrôle formel, mais ne disposaient pas d’un plan de mise en œuvre réaliste.
Selon le rapport 2019 de la Cour des comptes:
- 2010 : Le montant du financement annoncé s'élevait à 14,8 milliards de livres sterling
- À partir de 2015 : Des problèmes ont commencé à apparaître, mais le programme a continué à avancer en vue de l'ouverture prévue de la section centrale en décembre 2018.
- Août 2018 : Crossrail a annoncé qu’il ne respecterait pas la date d’ouverture prévue
- Décembre 2018 : L'enveloppe budgétaire a été portée à 17,6 milliards de livres sterling, soit 2,8 milliards de plus qu'en 2010.
Le NAO a identifié un calendrier trop serré, des dispositions contractuelles et l’absence de plan réaliste parmi les causes des surcoûts. Sa conclusion était sans appel : Crossrail « s’est accroché à l’idée irréaliste de pouvoir achever le programme dans les délais initialement prévus. »
À retenir : l’exemple de l’université de Manchester montre comment des étapes et des circuits de validation convenus guident la mise en œuvre du projet. Le projet Crossrail illustre pourquoi ces contrôles nécessitent également des prévisions fiables : les décideurs ne peuvent pas évaluer s’il convient de poursuivre un plan si le calendrier présenté n’est pas réaliste.
Comment fonctionne la gouvernance du projet au sein des équipes agiles ?
Les équipes agiles ont besoin d’une marge de manœuvre pour ajuster leurs priorités au fur et à mesure qu’elles acquièrent de l’expérience. La gouvernance définit les objectifs, le financement et les limites d’approbation dans le cadre desquels elles peuvent faire ces choix.
Dans Scrum, le Product Owner classe le Product Backlog par ordre de priorité, et les développeurs planifient la manière de livrer le travail sélectionné pour chaque sprint. Lors de la revue de sprint, l'équipe Scrum et les parties prenantes examinent les résultats et discutent des prochaines étapes.
Ces discussions peuvent mettre en évidence l’évolution des besoins métier ou les risques pesant sur l’objectif produit. Une revue de sprint ne remplace toutefois pas l’approbation d’un financement supplémentaire ou de modifications dépassant les compétences de l’équipe.
Par exemple, les retours des utilisateurs indiquent que le processus de paiement d’une application prête à la confusion. Le Product Owner peut alors faire remonter les améliorations relatives au paiement dans la liste des tâches en attente. Si ces modifications nécessitent un financement supplémentaire ou risquent de repousser la date de livraison au-delà d’une limite convenue, l’équipe doit obtenir une autorisation via le processus de gouvernance du projet.
Erreurs courantes en matière de gouvernance de projet et comment y remédier
Le fait d’obtenir une validation ne garantit pas toujours que la mise en œuvre se déroulera sans heurts. Les évaluateurs peuvent passer à côté de lacunes dans les données, négliger les préoccupations des utilisateurs ou approuver un travail assorti de conditions qui passent inaperçues.
Veillez à éviter ces cinq erreurs lorsque vous mettez votre cadre en pratique :
| Erreur | Comment y remédier |
|---|---|
| Les revues d'étape deviennent une simple formalité | Définissez des critères clairs pour passer à l’étape suivante, tels que la réussite des tests utilisateurs et la résolution des défauts critiques. Les réviseurs doivent décider s’ils approuvent le travail, s’ils l’approuvent sous certaines conditions ou s’ils le suspendent jusqu’à ce que les lacunes soient comblées. |
| Les utilisateurs sont consultés trop tard | Impliquez les personnes qui utiliseront ou géreront le résultat dans les revues de conception et de validation. Pour le déploiement d’un CRM, demandez à l’équipe commerciale de vérifier les flux de travail et les champs de données avant la validation de la conception. Consignez les problèmes non résolus et désignez une personne chargée d’y répondre. |
| Un statut global « vert » masque les problèmes au sein des axes de travail | Ne vous arrêtez pas à l’évaluation résumée. Un projet peut respecter le calendrier prévu alors même qu’une intégration critique échoue aux tests. Rendez compte séparément des axes de travail clés, en étayant chaque statut par des éléments concrets. |
| Une approbation conditionnelle est considérée comme une approbation définitive | Consignez chaque condition, son propriétaire et la date limite pour la résoudre. Précisez quels travaux peuvent se poursuivre et lesquels doivent être mis en attente, puis vérifiez que les conditions sont remplies avant de valider les travaux concernés. |
| Les bénéfices ne font l'objet d'aucun suivi après la remise du projet | Désignez un propriétaire d’entreprise chargé d’évaluer les résultats une fois le projet clôturé et d’en rendre compte au commanditaire. Mettez-vous d’accord sur les indicateurs, la date de bilan et les mesures à prendre si les résultats ne sont pas à la hauteur. |
Comment mettre en œuvre la gouvernance du projet dans ClickUp
Lorsqu’une prévision dépasse une limite convenue, votre commanditaire a besoin de plus qu’un simple avertissement. Il a besoin de connaître l’impact attendu, les options possibles et un délai pour prendre une décision. ClickUp vous permet de conserver cette demande aux côtés des éléments justificatifs et des tâches du projet concernées.
Veillez à ce que les règles d'approbation restent proches du travail
Commencez par le modèle de plan de gouvernance ClickUp. Il comprend une vue « Rôles et responsabilités » ainsi qu’un champ personnalisé « Pouvoir de décision » que vous pouvez adapter à votre processus de validation.
Utilisez ClickUp Docs pour consigner les tolérances, les procédures d’escalade et les délais de réponse. Associez le plan aux tâches d’approbation, afin que les réviseurs puissent vérifier les règles qui sous-tendent chaque demande.
Transformez les exceptions en demandes d’autorisation
À partir de là, vous pouvez mettre en place un flux de travail pour les exceptions. Prenons l’exemple de l’étape 2, dans lequel le chef de projet peut autoriser des dépenses allant jusqu’à 441 000 $.
- Suivez les prévisions : ajoutez un champ personnalisé de type « Nombre » ou « Montant » à la tâche du projet pour indiquer son coût total prévu.
- Gérer les exceptions : ajoutez un champ menu déroulant « Approbation requise » à la tâche du projet. Lorsque le chef de projet signale une prévision supérieure à 441 000 $ pour approbation, utilisez une automatisation ClickUp pour attribuer la tâche au commanditaire et modifier son statut en « En attente d'approbation ».
- Examiner la demande : liez le devis du prestataire et les options proposées à la tâche. Le commanditaire peut examiner les éléments fournis, consigner une décision et attribuer le travail de suivi.
Donnez aux commanditaires une vue d'ensemble des décisions en suspens
Pour un suivi continu, les tableaux de bord ClickUp permettent de regrouper toutes les informations dans une seule vue. Utilisez une carte « Calcul » pour afficher le coût de prévision et une carte « Liste de tâches » filtrée sur les demandes en attente de validation. Affichez le propriétaire, la date limite et les champs personnalisés pertinents, afin que le commanditaire puisse ouvrir chaque demande et en examiner les détails.
Lorsqu'un changement approuvé a une incidence sur la livraison, le chef de projet peut mettre à jour les tâches et les dates concernées sans perdre de vue la justification de la décision.
Pour un projet de petite envergure, un plan de gouvernance et une liste d’approbation partagée peuvent suffire. Ajoutez des automatisations et des tableaux de bord à mesure que le nombre de demandes augmente.
Tarifs de ClickUp
Que disent les utilisateurs de ClickUp ?
Chez Savills, l'équipe informatique régionale supervise les déploiements de logiciels, les projets d'infrastructure et les livraisons des fournisseurs dans 14 régions d'Asie.
Avant : Les chefs de projet rassemblaient les informations provenant de différents pays et regroupaient une vingtaine de présentations PowerPoint dans un rapport mensuel destiné au directeur des systèmes d’information. La direction dépendait de ce cycle de rapports pour obtenir une vue d’ensemble consolidée.
Avec ClickUp : les données de projet partagées alimentent directement un tableau de bord en temps réel destiné au DSI. La direction peut ainsi voir quels projets avancent et lesquels nécessitent une attention particulière, tandis que les équipes travaillent à partir des mêmes données concernant les demandes, les modifications et les problèmes.
Résultat : l’équipe de projet de 10 personnes gagne plus de 50 heures par mois en traitant les questions des prestataires et les transferts de tâches lors des discussions. Les chefs de projet consacrent moins de temps à la coordination entre les différents fuseaux horaires et à la préparation des rapports, tandis que la direction dispose d’une vue d’ensemble actualisée du portefeuille de projets.
Idéal pour : les équipes pluridisciplinaires gérant des demandes de modification et des validations fréquentes, où les commanditaires doivent pouvoir accéder aux prévisions du projet, aux documents justificatifs et à l'historique des décisions sans avoir à solliciter des mises à jour auprès des différentes équipes.
Passez cette section si : vous avez besoin d’un système dédié à la gouvernance, aux risques et à la conformité (GRC) pour les audits formels et les contrôles réglementaires, ou si votre projet est suffisamment modeste pour être géré à l’aide d’une charte de base et d’un journal des décisions.
Quel niveau de gouvernance devez-vous mettre en place ?
Pour un petit projet à faible risque, mené par une seule équipe et doté d’un décideur clairement identifié, une charte de base, des limites d’approbation et un registre des décisions peuvent suffire. Vous n’avez pas besoin d’un comité de pilotage distinct ni d’un plan de gouvernance détaillé.
Recourez à un cadre de gouvernance de projet plus formel lorsque les décisions concernent plusieurs services, impliquent des dépenses importantes, ont une incidence sur les obligations réglementaires ou risquent d’entraîner des retards coûteux. Désignez les responsables de l’approbation, fixez des seuils d’escalade et convenez des étapes de révision avant le début du travail.
ClickUp vous permet de conserver les demandes d'approbation, les pièces justificatives et les décisions enregistrées au sein même du projet, afin que les équipes puissent retracer ce qui a été approuvé et pourquoi.
Foire aux questions sur la gouvernance du projet
Quelle est la différence entre la gouvernance du projet et l'assurance du projet ?
La gouvernance de projet définit qui prend les décisions et l’autorité dont ces personnes disposent. L’assurance de projet vérifie si les plans, les rapports et les contrôles fournissent des informations fiables à ces personnes. Par exemple, un examen d’assurance indépendant peut évaluer si un projet est prêt à être lancé avant que le comité de pilotage ne se prononce.
Comment évaluer l'efficacité de la gouvernance du projet ?
Suivez la durée des processus de validation, la fréquence des dépassements de délais de décision et vérifiez si les actions convenues lors des revues d’étape sont achevées dans les délais. Vous pouvez également vérifier à quelle fréquence des modifications sont mises en œuvre sans avoir obtenu l’approbation requise. Analysez ces tendances à travers les différentes étapes du projet pour déterminer si la gouvernance aide les équipes à prendre des décisions éclairées en temps opportun.
Que se passe-t-il si le commanditaire d'un projet se retire en cours de route ?
L’organisation doit désigner un parrain par intérim ou de remplacement et confirmer son pouvoir de décision. Le chef de projet peut alors l’informer de l’analyse de rentabilité, des risques actuels, des autorisations en attente et des engagements de financement. Tant que le transfert d’autorité n’est pas officiellement effectif, l’équipe ne doit pas partir du principe qu’un autre dirigeant peut approuver les mêmes décisions.
Comment la gouvernance du projet s'applique-t-elle avec les prestataires externes ?
Les prestataires externes peuvent présenter des rapports sur les risques, recommander des modifications et gérer le travail dans le cadre de leurs contrats. Toutefois, toute modification des coûts, du périmètre ou des conditions de livraison convenus doit respecter le processus de contrôle des modifications prévu par le contrat ainsi que les règles d’approbation de l’organisation. Définissez qui est habilité à accepter les livrables, à autoriser les modifications contractuelles et à résoudre les litiges avant que le prestataire ne commence son travail.
Quelle est la différence entre un jalon de projet et une étape « stage gate » ?
Un jalon marque un évènement important ou l’achèvement d’un livrable, comme la fin des tests utilisateurs. Une étape décisive est un point de décision où les parties prenantes habilitées examinent les éléments disponibles et décident si le projet peut se poursuivre. Atteindre un jalon ne signifie pas automatiquement que l’étape suivante a été approuvée.