Si le pides a una pequeña empresa que documente lo que solo sabe una persona, el resultado suele ser siempre el mismo: la tarea queda pendiente durante seis semanas y luego se da por cerrada. No es que a nadie le importe. Esto ocurre cuando le pides a tu empleado más ocupado que se convierta en redactor técnico para describir un trabajo que realiza de forma instintiva.
Ese trabajo que se realiza por instinto es el conocimiento tácito: una experiencia adquirida a lo largo de años de práctica que las personas aplican sin poder explicarla del todo. Michael Polanyi, quien acuñó el término, lo resumió así: «Podemos saber más de lo que podemos explicar».
Dorothy Leonard y Walter Swap dedicaron años a estudiar cómo se transmite realmente la experiencia entre las personas. Su conclusión: se transmite cuando el alumno realiza el trabajo y el experto lo corrige, y se estanca cuando el proceso es unidireccional.
Así que deja de pedir a la gente que documente el conocimiento tácito. Graba cómo trabajan, pide a otra persona que lo redacte y adjunta el resultado a la tarea que describe. A continuación te explicamos cómo funciona en siete pasos, y los cinco errores que lo echan por tierra.
En resumen: En el ámbito operativo, el «factor autobús» es el número de miembros del equipo que podrían ausentarse inesperadamente (o ser atropellados por un autobús) antes de que tu empresa se paralice por completo. Si tus flujos de trabajo diarios dependen de unos pocos veteranos que «simplemente saben cómo hacer las cosas», tu factor autobús se acerca peligrosamente a 1.
La solución empieza por una clasificación. Los conocimientos procedimentales (excepciones, umbrales, soluciones alternativas) se pueden plasmar esta semana: graba al experto mientras realiza una tarea en directo, deja que alguien sin experiencia redacte el borrador, adjúntalo a la tarea periódica y asigna un propietario, además de un desencadenante de actualización. El criterio (interpretar el tono de un cliente, la ambigüedad en los precios) nunca se conserva en forma de texto; solo se transmite mediante la observación y las decisiones tomadas en pareja. Clasifica primero. Todo lo que viene después depende de ello.
¿Qué es el conocimiento tácito?
El conocimiento tácito es el saber hacer no escrito, forjado a partir de la experiencia, que las personas llevan en su mente; son decisiones que toman basándose en su criterio sin consultar ningún documento. Se transmite a través de la conversación, el aprendizaje por observación y la permanencia en el puesto de las personas que lo poseen, por lo que, cuando una de ellas se marcha, el conocimiento se va con ella.
La definición práctica para una pequeña empresa es sencilla: el conocimiento tácito es cualquier cosa que un nuevo empleado no podría averiguar por sí mismo y para lo que tendría que interrumpir a alguien para aprenderla. Esto incluye al cliente cuyo número de orden de compra debe introducirse en un campo específico y la intuición del fundador sobre qué acuerdos no merece la pena perseguir.
Conocimiento tácito frente a conocimiento implícito: lo que realmente se puede poner por escrito
La regla del número de pedido no es tácita en sentido estricto. El gestor de cuentas puede explicarla en una sola frase. Nadie se lo ha pedido nunca. La literatura sobre gestión del conocimiento tiene un nombre distinto para esa categoría: conocimiento implícito, es decir, que se puede plasmar por escrito pero que aún no se ha plasmado. El conocimiento tácito de Polanyi es el más difícil, esa parte que permanece fuera del alcance del lenguaje, por mucho cuidado que se ponga al preguntar.
Esta distinción determina tu método:
- El conocimiento implícito es de carácter procedimental: excepciones, secuencias, umbrales y soluciones alternativas. El experto puede explicarlo cuando alguien se lo pregunta. Simplemente nunca se lo han preguntado, o se lo preguntaron y nunca llegó a hacerlo.
- El conocimiento tácito, en sentido estricto, consiste en el juicio y la percepción: percibir por el tono de un cliente que una renovación está en peligro, saber qué proyectos rechazar antes incluso de definir su alcance, o darse cuenta de que una máquina suena mal antes de que el lote se eche a perder. Ningún registro puede plasmar eso en una página, porque el experto no puede expresar la regla que está siguiendo. Se transmite a través de la práctica supervisada: observación, toma de decisiones en pareja y experiencia guiada.
El conocimiento tácito frente al conocimiento implícito, explícito e institucional
Estos cuatro términos se solapan, y su uso varía considerablemente entre la literatura académica y la redacción empresarial cotidiana, razón por la cual la gente los intercambia libremente. A continuación te explicamos en qué consiste cada uno y cómo influye en tu método de transferencia de conocimientos.
| Tipo | Dónde se encuentra | ¿Se puede poner por escrito? | Cómo se aplica en una pequeña empresa | ¿Qué hacer al respecto? |
|---|---|---|---|---|
| Conocimiento tácito | La experiencia de una persona, en parte por debajo del umbral de la conciencia | Solo en parte, nunca del todo | Percibir por el tono de un cliente que la renovación está en peligro; hacer un presupuesto de un trabajo tras una visita rápida a la obra | Transferencia a través de la práctica supervisada: observación, toma de decisiones en pareja, experiencia guiada |
| Conocimiento implícito | Las personas que han terminado el trabajo nunca se les ha pedido que lo pongan por escrito | Sí, es que nunca ha sido así | La excepción de facturación que solo conoce una persona, o el paso de incorporación que todo el mundo se salta | Tutorial grabado; redactado por alguien sin conocimientos especializados |
| Conocimiento institucional | En toda la empresa, tanto de manera formal como informal | En parte | Por qué dejaste de ofrecer una línea de servicios o el razonamiento que subyace a un modelo de precios | Registra el historial de decisiones y el razonamiento; acepta que parte del contexto se pierda con el tiempo |
| Conocimiento explícito | Documentos, sistemas y registros | Ya está | Tu política de devoluciones publicada, tu manual del empleado | Solo necesita mantenimiento |
Conocimiento tribal: qué significa y por qué los equipos están dejando de utilizar este término
El «conocimiento tribal» es la parte procedimental y compartida por el grupo de lo que sabe tu equipo: los pasos no documentados que un pequeño grupo usa de forma compartida y transmite de boca en boca. En la tabla anterior, se corresponde con el conocimiento implícito, denominado así por cómo se transmite y no por el motivo por el que se resiste a ser plasmado por escrito. Muchos equipos prefieren ahora los términos conocimiento tácito, conocimiento institucional o know-how.
El término sigue siendo habitual en los sectores de la fabricación y la ingeniería, donde se lleva utilizando desde hace décadas. La objeción se centra en la propia palabra: toma prestado el sentido antropológico de «tribu», y aplicarlo a la ignorancia corporativa les parece a algunas personas un desprecio hacia los pueblos indígenas. Son tantos los equipos que han planteado esta cuestión que la pregunta más habitual a continuación es qué se debería decir en su lugar.
Si este término no encaja bien en tu empresa, estas alternativas describen lo mismo:
- Conocimiento no documentado: la opción más literal y menos ambigua
- Conocimiento tácito: el término genérico que utilizan la mayoría de los equipos y con el que comienza esta guía.
- Conocimiento implícito: el término más preciso desde el punto de vista técnico, aunque casi nadie lo utiliza en una reunión.
- Memoria institucional: es mejor cuando la preocupación es que se pierda con el tiempo
- Reglas no escritas: más útiles para las normas que para los procedimientos
- Puntos únicos de fallo en el conocimiento: la frase que hace que un equipo directivo pase a la acción
- Lagunas de conocimientos técnicos: una expresión neutra y fácil de utilizar en una reunión
La idea no depende del rótulo. Si cambiar la expresión hace que tu equipo se implique, cámbiala.
Por qué la captura del conocimiento tácito ofrece resultados más rápidos en los equipos pequeños
Recopilar los conocimientos de tu equipo aporta a una pequeña empresa seis ventajas que no puede obtener de ninguna otra forma: la posibilidad de alejarse por completo del negocio, tiempo de los expertos recuperado, continuidad cuando alguien está ausente, resultados consistentes en tareas repetitivas, la capacidad de automatizar y una incorporación de nuevos empleados que se mide en semanas en lugar de meses.
Cinco de los seis proceden de la parte en la que se puede escribir, por lo que capturarlos primero es lo que da resultados más rápidamente.
- La opción de crecer, vender o dar un paso al lado. Una empresa en la que una sola persona puede ausentarse durante dos semanas sin que los ingresos se vean afectados es capaz de crecer de forma independiente. Una empresa en la que no puedes tomarte unas vacaciones sin que suene el teléfono es una empresa que te tiene atado. La documentación convierte el primer tipo de empresa de una aspiración en una realidad.
- Tiempo recuperado por los expertos. Tu mejor empleado dedica horas cada semana a responder las mismas preguntas. Una encuesta de Coveo reveló que los trabajadores pierden unas tres horas al día buscando la información que necesitan. En un equipo pequeño, la mayor parte de esa búsqueda recae en el escritorio de una sola persona, y su jornada se ve interrumpida por ello. Documentar esa información permite recuperar ese tiempo de forma permanente.
- Continuidad cuando alguien está ausente. Las cifras de rotación de personal son implacables. Según la Oficina de Estadísticas Laborales, aproximadamente 3,2 millones de personas en EE. UU. dejan su trabajo voluntariamente en un solo mes. Si alguna de ellas posee conocimientos no documentados, estos se pierden con ella. Pero no hace falta una dimisión para darse cuenta de ello. Unas vacaciones de dos semanas, un día de baja por enfermedad o un permiso parental crean el mismo vacío. Un proceso documentado lo subsana.
- Resultados consistentes en tareas repetibles. Cuando dos personas obtienen resultados diferentes a partir de las mismas instrucciones, significa que no existe una norma establecida. El conocimiento documentado elimina esa incertidumbre en todo lo relacionado con los procedimientos. El trabajo que requiere un alto grado de criterio sigue variando según quién lo realice, y ningún documento puede cambiar eso: un registro de precedentes reduce la variabilidad, pero no la elimina por completo.
- El requisito previo para cualquier automatización. Un agente de IA solo puede actuar basándose en el conocimiento que puede leer. No se puede entregar un flujo de trabajo a un modelo de lenguaje grande (LLM) mientras dicho flujo de trabajo resida únicamente en la memoria de alguien. Por lo tanto, la brecha entre lo que esperas y lo que produce el agente suele ser una brecha de documentación. Primero documenta, luego automatiza, y espera que el límite entre ambos se sitúe exactamente donde termina tu documentación.
- La incorporación se mide en semanas. Un nuevo empleado en un equipo sin documentación aprende interrumpiendo a los demás o cometiendo errores sobre los que nadie le ha dado una advertencia. Eso lleva meses y pone a prueba la paciencia de los expertos. Un nuevo empleado con acceso a las excepciones documentadas alcanza un rendimiento autónomo en el trabajo procedimental en cuestión de semanas.
¿Por qué se estancan los proyectos de documentación?
Los proyectos de documentación se estancan porque la persona que posee el conocimiento es la menos indicada para documentarlo. El consejo habitual es crear una base de conocimientos y que sean los expertos quienes la rellenen. Ese consejo pasa por alto dos aspectos. En primer lugar, redactar un procedimiento es una habilidad distinta a llevarlo a cabo. En segundo lugar, el experto tiene que describir pasos en los que ya no piensa de forma consciente.
Dorothy Leonard, catedrática emérita de la Harvard Business School, estudió este problema de transferencia durante años junto con Walter Swap.
Lo llamaban «inteligencia profunda»: un criterio basado en la experiencia, desarrollado a lo largo de décadas, que se manifiesta como reconocimiento de patrones más que como recuerdo. Su jerarquía de transferencia va desde las directrices y las charlas en la base hasta el aprendizaje práctico en la cima, lo cual resulta un inconveniente para cualquiera que esté planificando un sprint de documentación.
Walter Swap, catedrático emérito de psicología de la Universidad de Tufts y autor de Deep Smarts, lo expresó así en una entrevista con ACM Ubiquity:
En lugar de pensar en transferir el conocimiento de la mente de un experto a la de un novato, hablamos más bien de recrear el conocimiento a través de la experiencia guiada… El mentor debe orientar la práctica del aprendiz, participar en la resolución conjunta de problemas y ofrecer oportunidades para la observación guiada.
En lugar de pensar en transferir el conocimiento de la mente de un experto a la de un principiante, hablamos más bien de recrear el conocimiento a través de la experiencia guiada… El formador debe orientar la práctica del alumno, participar en la resolución conjunta de problemas y ofrecer oportunidades para la observación guiada.
La aplicación práctica para una pequeña empresa: un tutorial grabado en el que el experto narra el proceso se acerca más a una observación guiada que a un trabajo escrito partiendo de una página en blanco.
Leonard también propuso los «proyectos de doble finalidad», en los que el propio trabajo se convierte en el entorno de aprendizaje. Ese principio se aplica directamente a la forma de almacenar lo que se recoge. Un documento adjunto a una tarea periódica describe las actualizaciones a medida que cambia el trabajo. Un documento archivado en una wiki independiente queda desfasado desde el primer día.
La solución para ambos problemas es la misma: considera la documentación como un subproducto de cómo ya se debate el trabajo, no como un proyecto independiente con una meta final. Registra la conversación en lugar de solicitar el documento. Adjunta el resultado a la tarea en lugar de archivarlo en una carpeta. De este modo, el trabajo y el registro permanecen juntos, y al actualizar uno se actualiza el otro.
¿Qué método de captura se adapta a tu tipo de conocimiento?
Hay cuatro métodos para extraer el conocimiento de la mente de una persona: tutoriales grabados, observación inversa, entrevistas estructuradas y sprints de documentación escrita. Tres de ellos captan procesos que se pueden plasmar por escrito. Las entrevistas estructuradas son las únicas que permiten llegar a una valoración.
Elige en función de una pregunta: ¿el conocimiento es procedimental o se basa en el juicio? El trabajo procedimental responde al registro y a la corrección en tiempo real. El juicio responde a preguntas, y solo de forma parcial.
| Enfoque | Fortaleza | Punto débil | Ideal para |
|---|---|---|---|
| Vídeo tutorial grabado | Mínima dificultad para el experto; recoge situaciones poco habituales que se les olvidan al escribir | El material en bruto requiere una edición exhaustiva antes de que pueda utilizarse. | Procesos terminados en una pantalla o en un banco de trabajo y que pueden narrarse en directo |
| Shadowing inverso | Pone de manifiesto las lagunas que el experto ignora que está pasando por alto | Requiere una tarea real para que surja; no se pueden programar imprevistos. | Flujos de trabajo con numerosas excepciones en los que el experto corrige por instinto |
| Entrevista estructurada | Contenido a medida: tú decides qué temas se tratan y en qué orden. | El experto resume en lugar de explicar paso a paso, por lo que los pasos se condensan. | Conocimiento relacionado con el juicio y la toma de decisiones, en el que merece la pena plasmar el razonamiento, aunque el instinto no sea transferible en texto. |
| Sprint de documentación escrita | Genera directamente un documento pulido | Máxima resistencia: el experto evita la tarea durante semanas | Procedimientos sencillos y breves que el experto puede redactar en menos de 30 minutos |
Lee también: Cómo redactar procedimientos en 7 pasos claros
Cómo capturar el conocimiento tácito en 7 pasos
Para plasmar la parte que se puede escribir hay que seguir siete pasos: identificar los puntos únicos de fallo, elegir un proceso, grabar el trabajo del experto, realizar una sesión de «shadowing» inverso, pedir a otra persona que redacte el borrador, hacer que el documento sea adjunto al trabajo y asignar un propietario con un desencadenante.
La secuencia no depende de ninguna herramienta concreta. Una app de notas de voz, un grabador de pantalla y un documento con uso compartido te permitirán completar los siete pasos.
1. Identifica los puntos concretos en los que se produce el fallo del conocimiento
Enumera dos cosas: qué proceso se detiene y la ausencia de quién lo detiene. Limita la lista a cinco elementos como máximo. A continuación, marca cada elemento como «procedimental» o «de criterio». Los elementos procedimentales siguen los seis pasos que se indican a continuación.
Esta lista es tu inventario del «factor Bus»: cada nombre que aparece en ella es un 1.
Debes estar atento a tres señales:
- El trabajo se paraliza cuando están de baja o cunde el pánico ante su dimisión.
- La calidad varía según quién la realice, y el estándar solo existe como una abstracción en la mente de una persona.
- Una misma persona se encarga sistemáticamente de responder a las consultas repetitivas
Los equipos se saltan este paso y empiezan por lo que resulta más fácil de escribir, que normalmente ya está parcialmente documentado. Resiste ese instinto. Los elementos incómodos son los que entrañan el riesgo real. Por ejemplo, cómo se aprueban realmente las excepciones en los precios, o a qué clientes hay que llamar antes de enviar la factura.
Consejo de experto: Plántalo como un ejercicio de vulnerabilidad, no como un proyecto de documentación. Pregunta: «Si esta persona se fuera sin previo aviso un viernes, ¿qué dejaría de funcionar el lunes?». Las respuestas te ayudarán a elaborar la lista.
2. Elige un proceso, no toda la empresa
Elige el elemento de mayor importancia de tu lista y documenta solo eso. Un documento completo, fiable y utilizado cambia más comportamientos que una wiki a medio construir con 40 páginas vacías.
El primer documento que elabores tiene una segunda función más allá de su propio contenido: demuestra que merece la pena consultar la base de conocimientos. Esa demostración solo es válida si el documento es correcto, está completo y se utiliza realmente la primera vez que alguien recurre a él.
3. Graba al experto mientras realiza su trabajo, en lugar de pedirle que escriba
Pide al experto que realice el proceso mientras explica lo que está haciendo y por qué. La grabación de pantalla capta todo lo que ocurre en un ordenador. La cámara del móvil capta todo lo físico. Hablar mientras se trabaja añade unos cinco minutos a una tarea que, de todos modos, ya se estaba realizando, por lo que esta opción es mejor que la tarea escrita que nunca llega a ponerse en marcha.
Da instrucciones de forma flexible: «Haz el trabajo, explícalo paso a paso e incluye las partes que normalmente te saltarías». Las excepciones que un experto gestiona de forma automática son el contenido de mayor valor del documento final. También son precisamente lo que desaparece cuando alguien escribe de memoria.
Cómo llevarlo a cabo:
- Un proceso por grabación. Una grabación de 20 minutos que abarque un flujo de trabajo es válida. Una grabación de 90 minutos que abarque cuatro no lo es.
- No ensayes. Una segunda toma pulida pierde las vacilaciones y las soluciones improvisadas que constituyen el contenido real.
- Registra una instancia normal, no la más impecable. La versión pulida es la que ya figura en el POE.
Omítelo si: El conocimiento se basa en el criterio personal más que en procedimientos. «Cómo decido qué proyectos rechazar» da lugar a un monólogo inconexo. En su lugar, utiliza una entrevista estructurada.
4. Organiza una sesión de «shadowing» inverso
Asigna el trabajo a la persona más nueva, haz que el experto observe y anota cada corrección a medida que se produce. En el «shadowing» tradicional, es el novato quien observa. El «shadowing inverso» invierte este proceso, y es precisamente esta inversión la que pone de manifiesto las lagunas.
Cada corrección que realiza el experto es una pieza de conocimiento no documentado que se da a conocer. Una instrucción concreta podría ser algo así: «No, ese campo no; ese cliente necesita el número de orden de compra en la línea de descripción».
Las entrevistas no pueden lograr eso. Cuando se le pide que describa el mismo proceso, el experto condensa seis pasos en dos frases porque lo ha hecho mil veces. Ver a alguien hacerlo mal desencadena el instinto correctivo en lugar del instinto de hacer un resumen.
Cómo llevarlo a cabo:
- Utiliza una tarea real. No se puede aplicar el «reverse-shadowing» a una situación hipotética, así que espera a recibir una factura o un pedido reales.
- Pide a una tercera persona que anote las correcciones o que grabe la sesión. El experto está observando y el principiante está trabajando, por lo que ninguno de los dos puede tomar notas.
- Registra la corrección y el motivo, no solo la corrección. «Utiliza la línea de descripción» es una regla. «Utiliza la línea de descripción porque su sistema de cuentas por pagar rechaza el campo de la orden de compra» es una regla que se mantiene tras un cambio de sistema.
- Ejecuta una segunda sesión en una instancia diferente si la primera tarea se ha ejecutado sin problemas. Una ejecución sin errores significa que has capturado la ruta estándar y que no se ha producido ninguna excepción.
Detente cuando el principiante pueda completar la tarea con solo pequeñas correcciones. Eso indica que el material recopilado está casi completo y, al mismo tiempo, sirve como prueba del documento que estás a punto de redactar.
Omítelo si: no hay ningún principiante disponible o el coste de cometer un error durante la sesión es demasiado elevado. No se debería realizar un «reverse-shadowing» de una conciliación financiera en directo con un empleado que lleva solo una semana en la empresa. En su lugar, graba un tutorial.
5. Pide a otra persona que redacte el primer borrador
La persona que no conoce el proceso redacta el documento a partir de las grabaciones. Elabora instrucciones más claras que las que haría el experto, precisamente porque tiene que traducir en lugar de resumir. Cada paso que le resulte confuso también lo será para el próximo empleado que se incorpore.
El trabajo de esta persona consiste en detectar las lagunas: los saltos inexplicables, las suposiciones y los pasos que no resultan obvios para nadie que no sea el propio experto. Esas lagunas se convierten en preguntas dirigidas al experto, y las respuestas completan el documento.
El rol del experto se reduce a revisar y corregir, lo que lleva unos minutos.
Para la primera revisión:
- Las herramientas de transcripción basadas en IA convierten una grabación en una transcripción. Considera ese resultado como material en bruto que puede contener errores, no como un borrador definitivo.
- Una plantilla de procedimiento operativo estándar (POE) evita argumentos sobre el formato y ofrece al redactor un marco que debe rellenar.
Consejo de experto: Haz que el primer borrador sea comprobable. Entrégaselo a alguien que nunca haya seguido el proceso y pídele que lo siga. Cada punto en el que se quede atascado es una laguna en el documento.
6. Adjunta el documento al trabajo que describe
Guarda el documento finalizado allí donde se realiza el trabajo, no en una herramienta de documentación independiente. Esto frena la dispersión del contexto y evita que tu equipo pierda tiempo en atar cabos sueltos.
Un procedimiento enlazado con la tarea periódica que lo ejecuta se abre en cada ciclo. Por el contrario, un procedimiento archivado en una carpeta de documentación se abre cuando alguien recuerda que existe, lo cual casi nunca ocurre cuando realmente importa.
La prueba de ubicación: si encontrar el documento requiere más esfuerzo que preguntarle a un compañero, gana el compañero. Colócalo de tal forma que el camino más fácil pase por el documento, y no por su alrededor.
Dónde adjuntar y organizar los POE:
- En la tarea periódica que ejecuta el proceso, para que quienquiera que se encargue de ella vea las instrucciones sin tener que buscarlas.
- En la lista de control del flujo de trabajo, seguir el proceso y leer el documento son la misma acción.
- Enlazado desde el canal de chat donde se plantean preguntas al respecto, de modo que la respuesta y la fuente se encuentran en la misma conversación
7. Asigna un propietario y un desencadenante
Designa un propietario concreto y define el evento que obligue a realizar una actualización. En lugar de reservarlo en el Calendario, configúralo como un evento.
«Revisar anualmente» es una fecha que nadie respeta. Llega el momento, el propietario echa un vistazo al documento, decide que parece estar bien y lo marca completado. «Actualizar esto cuando cambiemos el proceso de pago» es el desencadenante cuando la precisión es importante, porque el proceso acaba de cambiar y el documento ya no es correcto.
Dos desencadenantes que mantienen vivo el documento:
- Desencadenante del cambio de proceso: cuando el trabajo en sí mismo cambia, el documento se actualiza como parte de ese cambio
- Pregunta desencadenante: Cuando alguien formula una pregunta que debería haber sido respondida por la base de conocimientos interna, la persona que responde añade la respuesta al documento de inmediato. De este modo, las interrupciones se convierten en tareas de mantenimiento, en lugar de dejarlas acumularse hasta convertirse en un proyecto de reescritura.
A mayor escala, ese mismo hábito hace que merezca la pena poner en marcha un sistema de gestión del conocimiento.
Nota: El propietario no tiene por qué ser necesariamente el experto. Es quien está más cerca del trabajo a diario y se da cuenta cuando el documento se desvía de lo previsto. A menudo, esa es la persona que se hizo cargo del proceso después de que se documentara, no la persona que poseía el conocimiento originalmente.
Ejemplos de cómo documentar el conocimiento tácito en tres situaciones diferentes
El conocimiento tácito se manifiesta de forma diferente en cada empresa, al igual que el artefacto que se crea al plasmarlo. Un equipo de devoluciones necesita una tabla de decisiones, el criterio de un fundador requiere un registro de precedentes y una línea de producción necesita una tarjeta pegada con cinta adhesiva a la máquina.
Los tres escenarios que se presentan a continuación son ejemplos compuestos, elaborados a partir de patrones que se repiten en las pequeñas empresas de todos los sectores.
1. Normas de excepción en un equipo de devoluciones de comercio electrónico formado por 30 personas
Un supervisor se encarga de todas las excepciones en las devoluciones. El equipo gestiona sin problemas las devoluciones normales. Las situaciones fuera de lo habitual se acumulan hasta que el supervisor vuelve a su puesto.
- Normas de umbral: Importes de reembolso que se aprueban automáticamente frente a los que se remiten a un nivel superior
- Excepciones de los proveedores: Tres proveedores aceptan devoluciones fuera de la política establecida. El resto no.
- Patrones de fraude: direcciones repetidas que son desencadenantes de una revisión manual, sin documentar
- Decisiones a juicio propio: cuándo asumir un coste frente a aplicar una política para salvar una relación
El método adecuado: «reverse shadowing» en las solicitudes de devolución en tiempo real. El resultado es una tabla de decisiones (condición → acción → umbral → escalación), adjunta al flujo de trabajo de devoluciones.
¿Qué lo hace diferente?: Los imprevistos solo surgen cuando llegan los casos reales. No se pueden documentar de memoria. El «shadowing» inverso en el trabajo real es el único método que permite captar el intervalo completo de situaciones.
2. El criterio del fundador en una empresa de servicios de nueve personas
El fundador decide qué proyectos aceptar, cómo valorar la ambigüedad y cuándo asumir un coste. Nada de esto sigue una secuencia. Documentarlo como un procedimiento está abocado al fracaso.
- Selección de proyectos: qué proyectos rechazar basándose en patrones anteriores
- Lógica de fijación de precios: Cómo fijar el precio de un trabajo cuando el alcance es deliberadamente impreciso
- Instinto de escalada: Cuando el tono indica que la relación está en peligro frente a una negociación rutinaria
- Defensa del alcance: cuándo mantener la posición y cuándo ceder terreno
El método adecuado: una entrevista estructurada que abarque cinco decisiones tomadas en el pasado, además de un registro de decisiones que se vaya completando en el futuro. Este registro se convierte en un precedente al que el equipo puede recurrir.
¿Qué hace que esto sea diferente? Estás creando una biblioteca de precedentes, no un procedimiento. El equipo deja de preguntarse «¿deberíamos aceptar esto?» y empieza a preguntarse «¿es esto similar a lo que rechazamos en marzo?».
3. Transferencia de conocimientos sobre máquinas y turnos en una empresa de fabricación por contrato con 40 empleados
Dos operarios llevan once años trabajando en la misma línea de producción. La máquina tiene peculiaridades que no aparecen en ningún manual. El segundo turno las aprende a base de romper cosas.
- Secuencia de arranque: La línea necesita un orden de calentamiento específico que no se menciona en la documentación del fabricante original.
- Señales de aviso de fallos: un cambio en el sonido o la vibración que precede a un lote defectuoso, detectado antes de que se acumulen los desechos
- Tolerancias reales: ¿Qué números de las especificaciones se mantienen en la práctica y cuáles se ajustan para tener en cuenta una variación conocida del material?
- Contexto del traspaso: Lo que el segundo turno necesita saber sobre la operación en curso, información que actualmente se transmite verbalmente o no se transmite en absoluto
El método adecuado: un tutorial grabado en la máquina física utilizando la cámara del móvil, junto con una entrevista estructurada sobre los precursores de fallos. El resultado es una tarjeta de puesta en marcha y traspaso de una página que se coloca en la estación. Además, incluye una breve biblioteca de vídeos enlazada desde la tarea de cambio de turno.
¿Qué lo hace diferente?: Parte de este conocimiento es sensorial, por lo que no se conserva en forma de texto. «Suena diferente» no se puede escribir en un procedimiento, pero sí se puede grabar. Graba el audio y el vídeo, y luego deja que el texto se encargue de la secuencia y los umbrales. También es el único caso en el que el documento tiene que poder leerse en 30 segundos estando de pie.
Cinco errores que merman el esfuerzo de documentación
Hay cinco factores que echan por tierra los esfuerzos de documentación que, en principio, parecen prometedores: crear la estructura antes que el contenido, documentarlo todo de una vez, convertir al experto en el autor, guardar los documentos lejos del lugar de trabajo y vender la documentación como un seguro. Cada uno de ellos genera actividad visible, pero ninguna adopción.
Crear la estructura antes que el contenido. Alguien dedica una semana a ajustar una wiki con un árbol de categorías, convenciones de nomenclatura y una carpeta para cada departamento. Después, no se escribe nada. La estructura queda ahí, limpia y vacía, lo que transmite a tu equipo la idea de que la base de conocimientos no es el lugar donde se encuentran las respuestas. Cada visita sin resultados refuerza el hábito de preguntar a un compañero en su lugar.
La solución: Redacta tres documentos que la gente utilice de verdad. A continuación, organiza lo que tienes. La estructura debe seguir al volumen, no precederlo.
Documentarlo todo de una vez. Un «sprint de documentación» genera 40 páginas escasas en dos semanas. Nadie sabe cuáles se han verificado. Una mala experiencia y el equipo llega a la conclusión de que «la documentación no es fiable». La confianza se gana documento a documento, no proyecto a proyecto.
La solución: Termina un proceso, utilízalo y luego pasa al siguiente. Organízalos por importancia, no por facilidad. Un único documento que funcione bien la primera vez que alguien lo utilice contribuye más a su adopción que toda una biblioteca que nadie haya probado.
Convertir al experto en autor. A tu empleado más ocupado le asignan una tarea: «Por favor, documenta el proceso de devoluciones». La tarea permanece pendiente durante seis semanas. No es que esté dando largas al asunto. Está ocupado completando el trabajo para el que fue contratado, mientras que esta tarea, aparentemente de «baja prioridad», permanece en su lista de tareas pendientes.
La solución: Quítales la carga de redactar. Su trabajo consiste en dedicar 15 minutos a corregir un borrador con tinta roja.
Guardar los documentos lejos del lugar de trabajo. El documento existe y contiene información precisa. Aun así, la gente sigue haciendo la misma pregunta, porque para encontrarlo hay que abrir otra herramienta y esperar que la búsqueda funcione. Preguntar a un compañero parece más fácil que lidiar con la proliferación de herramientas.
La solución: Vincula el documento a la tarea, la lista o el flujo de trabajo al que se refiere.
Vender la documentación como un seguro. Planteas el proyecto con la pregunta: «¿Y si Sarah se va?». El proyecto se aprueba, pero nadie siente urgencia porque Sarah no se ha ido. Si vendes la documentación como una mera red de seguridad para los «y si…», siempre acabará perdiendo frente a los incendios domésticos de hoy en día.
La solución: Justifícalo en función de lo que permite conseguir este trimestre. El experto deja de responder a las mismas cinco preguntas cada semana. El equipo lleva a cabo el proceso sin interrumpir a nadie. Puedes automatizar el flujo de trabajo porque, por fin, está documentado. La ventaja de «¿y si se van?» sigue existiendo. Simplemente, no es lo que motiva a la gente a hacer el trabajo.
Cómo capturar el conocimiento tácito en ClickUp Small Business Suite
ClickUp reúne herramientas de registro, documentación y trabajo en un único entorno de trabajo. Esto aborda directamente los dos motivos de fracaso que trata este artículo: la carga que supone para los expertos tener que redactar y la brecha entre el documento y la tarea que describe.
Como pequeña empresa que crea este flujo de trabajo a partir de herramientas independientes, tendrías que pagar por un grabador de reuniones, una plataforma de documentación, una herramienta de chat y una suscripción a IA. Además, tendrías que mantener las conexiones entre ellas. ClickUp integra todo esto de forma nativa para equipos de entre 5 y 100 personas a través de su Small Business Suite.
Qué funciona bien específicamente para la captura del conocimiento tácito:
- Elimina la carga que supone la redacción. Graba, transcribe y genera resúmenes con acciones a realizar a partir de tus llamadas de Zoom, Teams o Google Meet utilizando el ClickUp AI Notetaker. En la sesión de «reverse-shadowing», el experto habla y corrige mientras el Notetaker lo captura todo. La transcripción y las acciones a realizar se convierten en material en bruto para quien redacte el primer borrador.
Este tutorial muestra cómo la IA convierte una sola reunión en tareas, documentos y seguimientos sin necesidad de tomar notas manualmente:
- Gestiona la captura en solitario. Pide a alguien que narre el proceso en voz alta en lugar de escribirlo, utilizando la función «Talk to Text» de ClickUp. La IA convierte la explicación oral en texto estructurado, que se importa directamente a un documento sin que nadie tenga que transcribirlo manualmente.
- Guarda las respuestas en Docs con un solo clic. Cuando alguien responde a una pregunta compleja en el chat de ClickUp, esa respuesta puede pasar a formar parte de ClickUp Docs. Se guardan en el mismo espacio de trabajo. Esto pone fin a un problema habitual en la mayoría de los equipos pequeños: una buena explicación se escribe una vez en un hilo de conversación y luego desaparece. Dado que Docs se vincula directamente a listas, tareas y flujos de trabajo recurrentes, el principio de «guardarlo donde se realiza el trabajo» deja de ser un problema.
- Responde a preguntas recurrentes sin sobrecargar a una sola persona. La IA contextual integrada extrae respuestas de tus documentos, tareas e historial de chat mediante ClickUp Brain. Una vez que hayas documentado la excepción de facturación o el umbral de devoluciones, Brain puede responder a la pregunta en lugar del experto.
- Ejecuta flujos de trabajo documentados sin necesidad de recibir indicaciones. Toma los procesos documentados y ejecútalos según un calendario o un desencadenante con los Superagentes de ClickUp. Funcionan las 24 horas del día, los 7 días de la semana, junto a tu equipo, aumentando la productividad sin necesidad de aumentar la plantilla. Por ejemplo, configura un agente para que prepare un resumen de la reunión a partir de tus documentos y notas anteriores 30 minutos antes de la llamada.
Así es como se aplica a gran escala: MTM Logix, una empresa de logística que gestiona miles de envíos por todo México y Latinoamérica. Ha basado toda su actividad en ClickUp Small Business Suite.
El fundador, Mario Veraldo, utilizó la arquitectura de datos flexible de ClickUp para crear 78 «Superagentes» especializados.
Antes, cada envío requería que alguien tecleara, copiara y transfiriera datos entre sistemas. Ahora conectamos las plataformas internas y las fuentes de datos externas a una única capa de control, y dejamos que agentes especializados interpreten las señales y actúen dentro de los controles definidos. Hoy en día, el 95 % de nuestras actividades recurrentes relacionadas con los envíos están automatizadas o coordinadas por agentes, desde la recepción hasta la entrega.
Antes, cada envío requería que alguien tecleara, copiara y transfiriera datos entre sistemas. Ahora conectamos las plataformas internas y las fuentes de datos externas a una única capa de control, y dejamos que agentes especializados interpreten las señales y actúen dentro de los controles definidos. Hoy en día, el 95 % de nuestras actividades recurrentes de envío están automatizadas o coordinadas por agentes, desde la recepción hasta la entrega.
Cada agente tiene un rol definido:
- Se leen los conocimientos de embarque entrantes y se extraen datos estructurados
- Otra audita los importes facturados comparándolos con los costes para detectar errores de facturación.
- El otro se encarga de las reuniones informativas diarias del equipo y pone de manifiesto los obstáculos.
El resultado: El volumen de envíos se triplicó sin aumentar la plantilla, y la producción se multiplicó por cinco.
El resultado: El volumen de envíos se triplicó sin aumentar la plantilla, y la producción se multiplicó por cinco.
Esos agentes funcionan únicamente porque alguien escribió primero las reglas: qué se considera un conocimiento de embarque válido, qué señales de coste indican un error de facturación. 78 de ellos trabajan junto a 12 personas, haciendo lo que antes requería un equipo cuatro veces más grande. No se puede entregar a un agente una regla que solo existe en la memoria de una persona.
Limitaciones de ClickUp:
- Hay una curva de aprendizaje. Los equipos que provienen de una herramienta de documentos sencilla, como Documentos de Google o Notion, necesitan aprender cómo ClickUp conecta los documentos, las tareas y los propietarios. La mayoría de los equipos tardan una o dos semanas en adaptarse a la estructura que mejor se adapta a sus necesidades.
- Es más de lo que necesita un proyecto muy pequeño. Si necesitas documentar un proceso y no volver a tocarlo nunca más, un documento compartido de Documentos de Google es más rápido de configurar y más fácil de pasar a otra persona. ClickUp demuestra su utilidad cuando la documentación debe mantenerse actualizada en tareas recurrentes y en las que participan más de unas pocas personas.
Sáltate este paso si: tu equipo está formado por dos personas y solo hay que documentar un único procedimiento. Un documento compartido te permitirá hacerlo más rápido.
Ideal para: Equipos pequeños (de 5 a 100 personas) en los que es necesario que varios procesos estén documentados, actualizados y conectados a las tareas periódicas que regulan. También si la meta es automatizar esos procesos a largo plazo mediante IA.
Qué hacer esta semana
Elige a una persona de tu equipo cuya ausencia paralizaría las operaciones. Pídele que explique ese proceso en voz alta esta semana mientras lo grabas. Pide a un compañero de equipo que lo redacte. Adjúntalo a la tarea periódica. Asigna un propietario y un desencadenante.
A continuación, ponlo a prueba. La próxima vez que esa persona esté ausente, ¿el trabajo continúa sin ella? Si es así, acabas de convertir el conocimiento tácito en un activo operativo. Pasa al siguiente.
En ClickUp, la grabación se convierte en un documento, este se adjunta a la tarea y, finalmente, el proceso se ejecuta de forma automática a través de un Superagente. Prueba ClickUp gratis.
Preguntas frecuentes sobre el conocimiento tácito
¿Puede la IA realmente capturar el conocimiento tácito por ti?
La IA puede capturar el conocimiento tácito por ti, pero solo parcialmente. Las herramientas de transcripción y redacción basadas en IA convierten una explicación grabada en un primer borrador aproximado. A continuación, una persona lo corrige, lo que elimina la mayor parte de la «carga de redacción». Pero la IA solo puede actuar sobre el conocimiento que es capaz de leer. Primero hay que capturar el conocimiento; después, automatizarlo. Herramientas como ClickUp Brain responden a partir de contenido documentado, pero la documentación tiene que existir antes de que cualquier agente pueda ejecutar el flujo de trabajo.
¿El conocimiento tácito es bueno o malo?
El conocimiento tácito es una experiencia valiosa, y el riesgo radica en que no esté documentado, más que en el conocimiento en sí mismo. Las soluciones alternativas y las excepciones existen porque resuelven problemas reales. Por eso, eliminarlas en aras de un proceso «limpio» suele hacer que reaparezcan antiguos fallos. El peligro está en la concentración: cuando los conocimientos prácticos recaen en una o dos personas, el trabajo se detiene cuando estas están ausentes, la calidad varía según quién realice la tarea y la incorporación de nuevos empleados se alarga durante meses. El objetivo es capturarlo, no eliminarlo.
¿Qué es el conocimiento tácito en el sector manufacturero?
En el sector manufacturero, el conocimiento tácito es el saber hacer no documentado sobre máquinas y procesos que poseen los operarios con más antigüedad. Puede incluir la secuencia de puesta en marcha que realmente necesita una línea de producción caprichosa, o la tolerancia que no recibe mención en la ficha técnica. Es más importante en la planta de producción que en la mayoría de las funciones, ya que se trata de un conocimiento sensorial y basado en los turnos, por lo que nunca llega a plasmarse en un POE escrito.
¿Quién suele poseer el conocimiento tácito?
Los empleados con más antigüedad en roles operativos son quienes poseen mayor cantidad de conocimiento tácito, y la señal más clara es quién es la persona a la que los compañeros interrumpen con más frecuencia. En las pequeñas empresas, suele ser el fundador, el responsable de la oficina, el técnico sénior o quienquiera que haya establecido inicialmente los sistemas actuales. La antigüedad en el rol es más importante que la jerarquía: un coordinador con cinco años de experiencia suele conocer más detalles no documentados de los procesos que un director recién contratado.
No, aunque se solapan. La intuición es la experiencia subjectiva de saber sin razonamiento consciente; el conocimiento tácito es la experiencia subyacente que la genera, adquirida a lo largo de años de exposición a patrones. Según Polanyi, el conocimiento tácito también incluye componentes que se pueden aprender, como atajos procedimentales y soluciones alternativas, que pueden articularse cuando se reciben indicaciones. La intuición no se puede documentar; la capa procedimental del conocimiento tácito sí.
¿Cuál es la diferencia entre el conocimiento tácito y un POE?
Un POE es la versión documentada y aprobada de un proceso. El conocimiento tácito es la versión no escrita que la gente sigue en la práctica, incluidas las excepciones que el POE nunca ha recogido. La mayoría de los equipos cuentan con ambos, y la brecha entre ellos es donde se producen los errores. El POE describe el procedimiento estándar, mientras que el conocimiento tácito abarca las desviaciones. Una prueba útil consiste en entregar tu POE a un nuevo empleado y anotar todas las preguntas que aún le surjan. Esas preguntas constituyen tu inventario de conocimiento tácito.