Si has jugado a Super Mario, ya conoces ese momento: el cronómetro se está acabando, has fallado el mismo salto dos veces y tienes que decidir si lo intentas de nuevo o buscas otra ruta. Tomas la decisión y asumes el resultado.
Los proyectos te plantean situaciones similares. Cuando el trabajo se retrasa, puedes ampliar el plazo, contratar ayuda adicional o reducir el alcance. Pero, en este caso, tus decisiones afectan a los presupuestos y compromisos de otras personas. Por eso, tomar esas decisiones también requiere tener autoridad para actuar. Debes saber qué cambios puedes autorizar y cuáles necesitan la aprobación de otra persona.
Un marco de gobernanza de proyectos establece esas normas antes de que comience el trabajo. A continuación te explicamos cómo crear uno, con ejemplos reales que muestran cómo los equipos gestionan los cambios y las aprobaciones.
En resumen: La gobernanza de proyectos define quién puede aprobar las decisiones, cuándo deben los equipos escalar los problemas y cómo evalúan los patrocinadores si sigue mereciendo la pena financiar un proyecto.
Crea tu propio marco designando a los responsables de la aprobación, estableciendo límites de coste, calendario, alcance y riesgo, y acordando plazos de respuesta. Mantén las solicitudes de aprobación y las decisiones en un registro compartido, y revisa las normas en cada fase del proyecto.
Para proyectos de bajo riesgo, puede bastar con un documento de constitución básico, límites de aprobación y un registro de decisiones. Añade revisiones formales y supervisión a medida que aumenten el riesgo financiero, las dependencias o los requisitos normativos.
¿Qué es la gobernanza de proyectos?
La gobernanza de proyectos es el marco de roles, facultades de decisión y controles que garantiza que un proyecto se mantenga alineado con las metas de la organización, desde su aprobación hasta su cierre.
El PMI describe la gobernanza como una función de supervisión que abarca todo el ciclo de vida del proyecto y se ajusta al modelo de gobernanza de la organización. En términos sencillos, la gobernanza establece la dirección y las normas de toma de decisiones. La gestión de proyectos se encarga de la planificación y la ejecución diarias dentro de esas normas.
El marco también define quién evalúa si sigue mereciendo la pena financiar el proyecto a medida que cambian los costes, los riesgos y los beneficios esperados. El patrocinador utiliza el caso de negocio —que recoge los beneficios esperados del proyecto, los costes y los motivos de la inversión— para valorar si tiene sentido continuar a medida que cambian las condiciones.
¿Cómo funciona la gestión de proyectos basada en la tolerancia?
La gestión basada en la tolerancia te ofrece margen para gestionar el trabajo y los cronogramas dentro de los límites acordados. Si prevés que se va a superar un límite acordado, plantea el problema con la persona encargada de dar la aprobación.
Esos límites se aplican a planes específicos. Es posible que existan márgenes de tolerancia distintos para el proyecto en su conjunto, para cada fase y para los paquetes de trabajo individuales. El hecho de respetar el presupuesto global o el plazo de entrega no te da autoridad para sobrepasar los límites de una fase.
PRINCE2 denomina a este enfoque «gestión por excepción». Así es como podría funcionar durante el relanzamiento de una página web:
- El plan aprobado: Las pruebas deberían durar tres semanas, con un margen de hasta una semana adicional.
- La previsión: A mitad de las pruebas, el responsable de control de calidad estima que se tardará cinco semanas en total, lo que supera el límite de cuatro semanas.
- La decisión: Propones llevar a cabo el trabajo pendiente en paralelo para garantizar la fecha de lanzamiento, pero el comité directivo debe aprobar el plan de fases revisado según las normas del proyecto.
Llevar a cabo el trabajo restante en paralelo podría permitir que el lanzamiento se realizara a tiempo, pero las pruebas seguirían durando más de las cuatro semanas previstas. Y eso significa que aún necesitas la aprobación del grupo directivo para modificar el plan de pruebas. Una vez que el grupo apruebe el plan revisado y los límites, tú te encargarás de gestionar el trabajo diario dentro de esos límites.
Gobernanza de proyectos frente a gestión de proyectos: ¿cuál es la diferencia?
Un gestor de proyectos y un patrocinador pueden analizar el mismo cambio y percibir problemas distintos.
Para el gestor, un retraso en la entrega implica encontrar una nueva forma de terminar el trabajo. Para el patrocinador, puede significar decidir si un lanzamiento posterior compensa el coste de la empresa. Ambos tienen interés en el resultado, pero no toman las mismas decisiones.
| Dimensión | Gobernanza de proyectos | Gestión de proyectos |
|---|---|---|
| Preocupación principal | ¿Sigue mereciendo la pena el proyecto, teniendo en cuenta su coste y sus riesgos? | ¿Cómo puede el equipo alcanzar el resultado acordado? |
| ¿Quién lo dirige? | Patrocinador o grupo directivo, con el soporte de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) cuando sea necesario | El director del proyecto y el equipo de ejecución |
| Decisiones habituales | Financiación, cambios importantes, aprobaciones de fases y la decisión de continuar o no | Orden de las tareas, dotación de personal, fechas y soluciones dentro de los límites acordados |
| Documentación principal | Análisis de viabilidad, normas de aprobación y registro de decisiones | Plan de ejecución, calendario y tablero de tareas |
En el marco de varios proyectos, una oficina de gestión de proyectos (PMO) puede establecer normas comunes de elaboración de informes y aprobación. Eso no le confiere autoridad sobre todas las decisiones relativas a la financiación o al alcance. Nuestra guía sobre el marco de gobernanza de la PMO explica su rol más amplio.
¿Cuáles son los componentes de un marco de gobernanza de proyectos?
La gobernanza de proyectos se sustenta en tres pilares fundamentales: la estructura organizativa, las personas y la información, tal y como se describe en Gestión de proyectos 2.0 , de Harold Kerzner. La estructura abarca las líneas jerárquicas y los procesos de aprobación; las personas desempeñan los roles y tienen la facultad de tomar decisiones; y la información proporciona los datos necesarios para tomar decisiones.
Para poner en práctica estos pilares, un documento de una conferencia del PMI ofrece ocho componentes de gobernanza que puedes adaptar. La siguiente lista de control muestra qué abarca cada uno de ellos y los registros o procesos que deberás mantener.
| Componente | Pregunta a responder | Documentación que hay que poner en marcha |
|---|---|---|
| Modelo de gobernanza | ¿Qué grado de supervisión necesita este proyecto? | Un enfoque consensuado documentado en el acta fundacional o en el plan de gobernanza |
| Responsabilidad y funciones | ¿Quién es el responsable del trabajo y quién puede aprobar las decisiones? | Matriz RACI y derechos de decisión por escrito |
| Participación y comunicación de las partes interesadas | ¿A quiénes afecta y cómo vas a conseguir que sigan participando? | Mapa de partes interesadas y plan de comunicación |
| Reuniones | ¿Qué decisiones requieren una reunión y quién debe asistir a ella? | Objetivo definido de la reunión, asistentes y autoridad para tomar decisiones |
| (Elaboración de) informes | ¿Qué deben saber los responsables de la toma de decisiones y cuándo? | Calendario de elaboración de informes, informes de estado e informes de excepciones |
| Gestión de riesgos y problemas | ¿Cómo evaluarás los problemas y decidirás cuándo escalar un asunto? | Registro de riesgos o registro RAID con propietarios y umbrales de escalado |
| Garantía | ¿Cómo comprobarás que la entrega y la elaboración de informes sean fiables? | Revisa los criterios, los indicadores de rendimiento y los controles de garantía. |
| Procesos de control | ¿Cómo vas a hacer el seguimiento del rendimiento y gestionar los cambios en los planes aprobados? | Puntos de referencia acordados, límites de tolerancia y un proceso de control de cambios |
En cuanto a las aprobaciones, comprueba si tus registros van más allá de la simple asignación de trabajos. Una matriz RACI puede indicar quién es responsable de un entregable, pero no especifica necesariamente quién puede aprobar un gasto adicional o un plazo más largo. Registra esa autoridad en tus derechos de decisión y, a continuación, utiliza un proceso de control de cambios para definir cómo llegan las solicitudes al responsable de la aprobación.
También tendrás que distinguir entre riesgos y problemas: un riesgo puede llegar a producirse; un problema ya existe. Un posible retraso por parte de un proveedor es un riesgo. Una entrega no realizada es un problema que requiere una respuesta. Realiza un seguimiento de ambos en una plantilla de registro de riesgos y en un registro de problemas, o utiliza un registro RAID con categorías y propietarios diferenciados.
Consejo de experto: La guía «RACI frente a RAID» explica cómo RAID reúne los riesgos, las suposiciones, los problemas y las dependencias en un único registro.
¿Quién es responsable de la gobernanza del proyecto?
El patrocinador del proyecto suele ser el responsable del caso de negocio y rinde cuentas del valor del proyecto. El gestor del proyecto cumple con los objetivos dentro de los límites acordados, mientras que un comité directivo o una oficina de gestión de proyectos (PMO) se encarga de la supervisión cuando es necesario.
Los roles que se necesitan dependen de la complejidad y el riesgo del proyecto. Un proyecto pequeño puede necesitar únicamente un patrocinador y un director de proyecto. Los trabajos que abarcan varios departamentos también pueden requerir un comité directivo para resolver prioridades contrapuestas y revisar los cambios importantes.
| Rol | Responsabilidades principales | Límites de la autoridad |
|---|---|---|
| Patrocinador del proyecto | Es responsable del caso de negocio, garantiza la financiación y evalúa si el proyecto debe continuar | Las decisiones que excedan su ámbito de competencia requieren una aprobación de mayor rango. |
| Comité directivo | Analiza las excepciones más importantes, resuelve los conflictos entre equipos y orienta las decisiones clave. | Solo puede autorizar cambios dentro de los límites de la autoridad que se le ha delegado. |
| PMO | Establece normas de gestión, facilita la elaboración de informes y comprueba el cumplimiento de los procesos acordados | Las competencias de aprobación dependen de su ámbito de competencia |
| Jefe de proyecto de gestión de proyectos | Planifica la ejecución, coordina los recursos y toma decisiones dentro de los límites acordados | Escala los asuntos que exceden su autoridad |
| Equipo del proyecto y responsables de las líneas de trabajo | Realiza el trabajo asignado, señala los riesgos y recomienda medidas al respecto | Escala las decisiones que superen su ámbito de competencia siguiendo la vía acordada |
Antes de enviar una solicitud al comité directivo, comprueba si este puede aprobar el cambio o si solo puede recomendarlo. Es posible que un comité apruebe una partida adicional de 30 000 dólares para solucionar problemas de calidad de los datos, mientras que la autoridad final para autorizar el gasto recae en el director financiero. En ese caso, seguirás necesitando la aprobación del director financiero antes de comprometer los fondos.
Documenta estos límites en el documento de inicio del proyecto o en el plan de gobernanza, incluyendo a quién se remiten los desacuerdos no resueltos para que se tome una decisión definitiva. Para las solicitudes urgentes, designa a un responsable de aprobación de copia de seguridad cuya autoridad delegada abarque la decisión.
Cómo crear un marco de gobernanza de proyectos en seis pasos
Empieza por el documento de inicio del proyecto y el plan aprobado; a continuación, sigue estos pasos para definir las normas que seguirás durante la ejecución.
Paso 1: Identifica las decisiones que puedan requerir aprobación
Lista de las decisiones que podrían afectar a la financiación, el alcance, la ejecución o los beneficios esperados del proyecto. Incluye las aprobaciones previstas, como el permiso para iniciar la siguiente fase, y las decisiones desencadenantes, como la decisión de continuar o no cuando cambie el caso de negocio.
Para cada decisión, anota:
- Desencadenante: La condición que hace necesaria una decisión
- Evidencia: La información necesaria para evaluar las opciones
- Plazo: El momento más tardío en el que se puede tomar una decisión antes de que se reduzcan las opciones o se vea afectada la entrega.
Deja que sean las personas que gestionan el trabajo las que tomen las decisiones sobre las tareas rutinarias.
Más información: Cómo redactar un documento de inicio del proyecto (con ejemplos)
Paso 2: Ajustar los márgenes de tolerancia para el coste, el calendario, el alcance y el riesgo
Las tolerancias definen hasta qué punto los resultados pueden desviarse de un plan aprobado dentro de tu ámbito de competencia. Acuerda estos límites con el patrocinador o el órgano rector antes de que comience el trabajo.
Tu proyecto cuenta con un presupuesto aprobado de 420 000 $. El patrocinador establece una tolerancia de costes del 5 % y te autoriza a utilizar 21 000 $ adicionales, lo que eleva tu límite de gasto a 441 000 $. Una previsión de 440 000 $ se mantiene dentro de tu límite autorizado. Si la previsión asciende a 448 000 $, solicita la aprobación del patrocinador antes de realizar la confirmación del gasto adicional.
Define los demás límites con la misma claridad:
- Calendario: ¿Cuánto pueden variar las fechas de finalización antes de que sea necesaria una aprobación?
- Ámbito: Qué requisitos o entregables puedes modificar dentro de tu ámbito de competencia
- Riesgo: El nivel de exposición que puedes aceptar y los eventos que requieren una revisión inmediata
Vincula cada umbral de tolerancia al plan al que se refiere. Un plan de gestión de riesgos puede ayudarte a establecer umbrales de riesgo. Dependiendo del proyecto, es posible que también necesites límites explícitos en cuanto a calidad, beneficios o sostenibilidad.
Paso 3: Asignar la facultad de decisión a personas concretas
Vuelve a tu lista de decisiones y designa a una persona encargada de aprobar cada elemento. A continuación, identifica quién elaborará la recomendación y qué aportaciones son necesarias.
Separa estas responsabilidades:
- Propietario de la recomendación: Recopila información, evalúa las opciones y propone una respuesta
- Responsable de la aprobación: autoriza o rechaza la propuesta dentro de los límites de la autoridad delegada.
- Personas consultadas: aportan sus conocimientos especializados o explican cómo afectaría la decisión a su trabajo
En el caso de las decisiones de los comités, documenta cómo se llega a un acuerdo y quién registra el resultado. Designa también a una copia de seguridad autorizada, con normas claras sobre cuándo puede intervenir.
Paso 4: Definir la vía de escalado y los tiempos de respuesta
Una escalación debe proporcionar al responsable de la aprobación información suficiente para tomar una decisión. Utiliza un informe de excepción breve que incluya:
- El límite acordado y la última previsión
- El impacto probable en el proyecto
- Opciones disponibles y su recomendación
- El plazo para tomar una decisión
Ajusta el plazo de respuesta en función de cuándo debas actuar. Si un proveedor necesita una respuesta el viernes, solicitar la aprobación antes del jueves te deja tiempo para llevar a cabo la decisión.
Además, decide qué ocurre si no se cumple ese plazo. Indica quién es la siguiente persona de contacto autorizada y especifica si el trabajo afectado debe suspenderse. Estas plantillas de matriz de escalado te ofrecen diseños iniciales que puedes adaptar al proceso de aprobación de tu proyecto.
Paso 5: Facilita la localización de las decisiones pendientes
Ofrece a los responsables de la aprobación una vista global de las solicitudes que esperan su atención. Cada entrada debe indicar qué requiere una decisión, quién es el responsable y cuál es la fecha límite. En caso de excepción, incluye la previsión y el límite en riesgo. Mantén la documentación de apoyo enlazada a la solicitud, de modo que el responsable de la aprobación pueda revisar las estimaciones, las repercusiones y las opciones.
Una vista en tiempo real, como las que se muestran en estos ejemplos de paneles de control de proyectos, puede ayudarte al seguimiento de las solicitudes a medida que cambian las condiciones. Los informes de estado periódicos pueden seguir abarcando los hitos y el progreso, pero no debes ocultar las solicitudes de aprobación entre las actualizaciones de tareas.
Puedes crear un panel del proyecto que reúna en una sola vista los plazos, los obstáculos y las métricas de rendimiento en menos de 15 minutos. Aquí tienes una guía rápida para ayudarte a empezar:
Paso 6: Registra las decisiones y revisa el marco de trabajo
Registra cada decisión en el momento en que se toma, incluyendo quién la aprueba, la fecha, las opciones barajadas, la justificación y las acciones de seguimiento.
La aprobación puede requerir actualizaciones del presupuesto, el calendario o el alcance de referencia. Realiza esos cambios mediante el control de cambios, enlaza los registros revisados con el registro de decisiones y informa a todas las personas afectadas de qué plan deben seguir ahora.
En cada revisión de fase, evalúa si el marco te ha ayudado a tomar decisiones oportunas:
- ¿Respondieron los responsables de la aprobación antes de que fuera necesario tomar medidas?
- ¿Estaban claras las responsabilidades y los límites de aprobación?
- ¿Los cambios rutinarios fueron desencadenantes de una escalación innecesaria?
- ¿Se plantearon alguna vez cuestiones importantes demasiado tarde?
Utiliza las respuestas para proponer cambios en el marco. Las modificaciones en los límites de tolerancia o en las facultades de decisión también deben ser aprobadas. Una vez acordadas, difúndelas mediante un plan de comunicación antes de que comience la siguiente fase.
¿Qué grado de gobernanza necesita tu proyecto?
Los seis pasos se aplican a cualquier proyecto, pero el nivel de supervisión debe ajustarse a su coste, sus riesgos, sus dependencias y las consecuencias de una decisión errónea. PRINCE2 denomina a esto «adaptarse al proyecto».
Por ejemplo, un proyecto piloto con un solo equipo puede que solo necesite un patrocinador y una vía de aprobación clara. Si empieza a gestionar datos de pago, es posible que se necesite una revisión de seguridad formal, aunque el tamaño del equipo no haya cambiado.
La tabla siguiente ofrece un punto de partida para elegir tu configuración. Considera los tamaños como ejemplos, no como reglas fijas basadas en el número de miembros del equipo o la duración del proyecto.
| Tamaño | Perfil típico | Roles de gobernanza | (Elaboración de) informes | Controles |
|---|---|---|---|---|
| Pequeño | Un solo equipo, trabajo de bajo riesgo, pocas dependencias | Patrocinador y director del proyecto | Breves actualizaciones en los momentos acordados; señalar las excepciones a medida que surjan | Límites de aprobación y un sencillo registro de decisiones |
| Medium | Varios equipos o proveedores, uso compartido de recursos, impacto moderado en la empresa | Patrocinador, director de proyectos y un grupo directivo, si fuera necesario | Revisiones periódicas del progreso; solicitudes de excepción según sea necesario | RACI, registro de riesgos, aprobaciones de cambios y revisiones por fases |
| Grande | Alto riesgo financiero, dependencias complejas o trabajos regulados | Patrocinador, comité directivo y PMO o garantía independiente, según sea necesario | Revisiones frecuentes del progreso y escalado inmediato | Fases formales, control de cambios, registro de auditoría y comprobaciones independientes cuando sea necesario. |
Busca la configuración más ágil que proporcione a los responsables de la toma de decisiones la información y la autoridad suficientes para actuar. Deja constancia de tu elección en el documento de inicio del proyecto y revísala si cambian el alcance o los riesgos.
La gobernanza de proyectos en la práctica: la puesta en marcha del CRM de la Universidad de Mánchester
El Centro de Innovación en Ingeniería del Grafeno de la Universidad de Mánchester necesitaba un CRM para realizar el seguimiento de las consultas y gestionar la incorporación de clientes. El director general puso en marcha el proyecto, el director de desarrollo empresarial dirigió el comité del proyecto y el gestor de proyectos, Nathan Lumb, se encargó de la ejecución.
El equipo fijó un límite máximo de coste del software de 20 libras por usuario al mes y solicitó asistencia para un máximo de 50 usuarios. El caso práctico publicado describe cómo las aprobaciones y las revisiones por fases dieron forma al trabajo:
- Define los requisitos antes de comprar. Lumb elaboró el resumen del proyecto y un plan preliminar para su aprobación. A continuación, las partes interesadas acordaron el proceso de incorporación de clientes antes de que el equipo adquiriera un CRM.
- Establecer puntos de control para la entrega. El equipo organizó la adquisición, la configuración, las pruebas, la implementación y la entrega en distintas fases. Las partes interesadas revisaron el plan y acordaron la elaboración de informes y los paquetes de trabajo.
- Resolver los retrasos en las aprobaciones. Las opiniones contradictorias de las partes interesadas ralentizaron el acuerdo sobre el proceso. Lumb estableció plazos para los comentarios y las aprobaciones con el fin de obtener una decisión.
- Gestiona la revisión de seguridad. El departamento de TI puso en duda la seguridad del sistema basado en la nube, lo que retrasó la aprobación de la adquisición. El equipo respondió a las preguntas de TI y esperó a recibir la aprobación. El director del proyecto gestionó el problema sin solicitar una revisión del plan por fases, ya que la respuesta se ajustaba al plan que la junta ya había aprobado.
- Aprovecha los comentarios recibidos durante la puesta en marcha. La lentitud en las respuestas de los proveedores hacía que los usuarios tuvieran que esperar para obtener respuestas. El equipo llevó un registro de lecciones aprendidas, compartió las respuestas semanalmente y ofreció formación adicional.
Cuando la supervisión requiere pruebas más sólidas: Crossrail
El proyecto Crossrail pone de manifiesto un problema de gobernanza diferente: los responsables tenían una supervisión formal, pero carecían de un plan de ejecución realista.
Según el informe de 2019 de la Oficina Nacional de Auditoría:
- 2010: El paquete de financiación anunciado ascendió a 14 800 millones de libras esterlinas.
- A partir de 2015: Empezaron a surgir problemas, pero el programa siguió trabajando con el objetivo de inaugurar el tramo central en diciembre de 2018, según el plan.
- Agosto de 2018: Crossrail anunció que no cumpliría con la fecha de inauguración prevista
- Diciembre de 2018: El paquete de financiación aumentó hasta los 17 600 millones de libras, 2 800 millones por encima del nivel de 2010.
La NAO identificó un calendario apretado, los acuerdos contractuales y la ausencia de un plan realista entre las causas de los costes adicionales. Su conclusión fue clara: Crossrail «se aferró a la vista poco realista de que podría completar el programa según el calendario original».
Conclusión: El ejemplo de la Universidad de Mánchester ilustra cómo las fases acordadas y los procesos de aprobación guían la ejecución. El proyecto Crossrail demuestra por qué esos controles también requieren previsiones fiables: los responsables de la toma de decisiones no pueden evaluar si conviene continuar con un plan si el calendario presentado no es realista.
¿Cómo funciona la gobernanza de proyectos en equipos ágiles?
Los equipos ágiles necesitan margen para ajustar las prioridades a medida que van aprendiendo. La gobernanza define las metas, la financiación y los límites de aprobación dentro de los cuales pueden tomar esas decisiones.
En Scrum, el Product Owner ordena el Product Backlog, y los desarrolladores planifican cómo entregar el trabajo seleccionado para cada Sprint. Durante la revisión del Sprint, el equipo Scrum y las partes interesadas examinan el resultado y debaten qué pasos dar a continuación.
Estas discusiones pueden poner de manifiesto cambios en las necesidades de la empresa o riesgos para la meta del producto. Sin embargo, una revisión de sprint no sustituye a la aprobación de financiación adicional ni a los cambios que excedan la autoridad del equipo.
Por ejemplo, los comentarios de los usuarios indican que el proceso de pago de una aplicación resulta confuso. El responsable de producto puede dar mayor prioridad a las mejoras del proceso de pago en la lista de tareas pendientes. Si los cambios requieren más financiación o retrasarían la entrega más allá del límite acordado, el equipo necesita obtener la aprobación a través del proceso de gobernanza del proyecto.
Errores habituales en la gobernanza de proyectos y cómo solucionarlos
Obtener la aprobación no siempre garantiza que la ejecución vaya a transcurrir sin problemas. Los revisores pueden pasar por alto lagunas en la documentación, ignorar las preocupaciones de los usuarios o aprobar el trabajo con condiciones que pasan desapercibidas.
Ten en cuenta estos cinco errores a la hora de poner en práctica tu marco de trabajo:
| Error | Cómo solucionarlo |
|---|---|
| Las revisiones por fases se convierten en una mera formalidad | Establece requisitos claros para pasar a la siguiente fase, como superar las pruebas de usuario y resolver los defectos críticos. Los revisores deben decidir si aprueban el trabajo, lo aprueban con condiciones o lo retienen hasta que se resuelvan las deficiencias. |
| Se consulta a los usuarios demasiado tarde | Involucra a las personas que vayan a utilizar o gestionar el resultado en las revisiones de diseño y aceptación. Para la implantación de un CRM, pide al equipo de ventas que compruebe los flujos de trabajo y los campos de datos antes de aprobar el diseño. Anota las cuestiones pendientes y asigna a alguien para que se encargue de resolverlas. |
| Un estado general «verde» oculta problemas en las líneas de trabajo | No te limites a la valoración del resumen. Un proyecto puede ir según lo previsto, pero una integración crítica puede no superar las pruebas. Informa por separado sobre las líneas de trabajo clave, con pruebas que respalden cada estado. |
| La aprobación condicional se considera una aprobación plena | Registra cada condición, su propietario y el plazo para resolverla. Especifica qué trabajos pueden seguir adelante y cuáles deben esperar; a continuación, comprueba que se cumplan las condiciones antes de dar luz verde a los trabajos afectados. |
| Los beneficios no se hacen un seguimiento tras la entrega | Nombra a un propietario de la empresa para que evalúe los resultados una vez finalizado el proyecto e informe al patrocinador. Acuerda los indicadores, la fecha de revisión y las medidas que se tomarán si los resultados no alcanzan los objetivos. |
Cómo gestionar la gobernanza de proyectos en ClickUp
Cuando una previsión supera un límite acordado, el patrocinador necesita algo más que una simple advertencia. Necesita conocer el impacto previsto, las opciones disponibles y un plazo para tomar una decisión. ClickUp te permite mantener esa solicitud junto con la documentación de apoyo y el trabajo del proyecto al que afecta.
Mantén las normas de aprobación lo más cerca posible del trabajo
Empieza con la plantilla de plan de gestión de ClickUp. Incluye una vista de «Funciones y responsabilidades» y un campo personalizado de «Autoridad de decisión» que puedes adaptar a tu proceso de aprobación.
Utiliza ClickUp Docs para documentar los márgenes de tolerancia, las vías de escalado y los tiempos de respuesta. Enlaza el plan con las tareas de aprobación, de modo que los revisores puedan comprobar las normas que rigen cada solicitud.
Convierte las excepciones en solicitudes de aprobación
A partir de ahí, puedes establecer un flujo de trabajo para las excepciones. Apliquemos el ejemplo del paso 2, en el que el director del proyecto puede autorizar un gasto de hasta 441 000 dólares.
- Realiza un seguimiento de la previsión: añade un campo personalizado de «Número» o «Dinero» a la tarea del proyecto para indicar su coste total previsto.
- Derivar la excepción: Añade un campo desplegable «Se requiere aprobación» a la tarea del proyecto. Cuando el gestor del proyecto señale una previsión superior a 441 000 dólares para su aprobación, utiliza una automatización de ClickUp para asignar la tarea al patrocinador y cambiar su estado a «Pendiente de aprobación».
- Revisar la solicitud: Vincula el presupuesto del proveedor y las opciones propuestas a la tarea. El patrocinador puede revisar la documentación, registrar una decisión y asignar el trabajo de seguimiento.
Ofrece a los patrocinadores una vista general de las decisiones pendientes
Para una supervisión continua, los paneles de ClickUp pueden reunir toda la información en una sola vista. Utiliza una tarjeta de cálculo para mostrar el coste de la previsión y una tarjeta de lista de tareas filtrada por aprobaciones pendientes. Muestra el propietario, la fecha límite y los Campos personalizados relevantes, de modo que el patrocinador pueda abrir cada solicitud y revisar sus detalles.
Cuando un cambio aprobado afecta a la entrega, el gestor del proyecto puede actualizar las tareas y fechas pertinentes sin perder de vista los motivos que justificaron la decisión.
Para un proyecto más pequeño, puede bastar con el plan de gestión y una lista de aprobaciones con uso compartido. Añade automatizaciones y paneles a medida que aumente el número de solicitudes.
Precios de ClickUp
¿Qué opinan los usuarios de ClickUp?
En Savills, el equipo regional de TI supervisa las implementaciones de software, los proyectos de infraestructura y las entregas de los proveedores en 14 regiones de Asia.
Antes: Los gestores de proyectos recopilaban información actualizada de diferentes países y combinaban unas 20 presentaciones de PowerPoint en un informe mensual para el director de sistemas de información (CIO). La dirección dependía de ese ciclo de elaboración de informes para obtener una vista global.
Con ClickUp: Los registros compartidos de los proyectos se incorporan directamente a un panel de control del director de sistemas de información (CIO) en tiempo real. Los responsables pueden ver qué proyectos tienen progreso y cuáles requieren atención, mientras que los equipos trabajan a partir de los mismos registros de solicitudes, cambios e problemas.
El resultado: El equipo del proyecto, formado por 10 personas, ahorra más de 50 horas al mes al gestionar las consultas de los proveedores y los traspasos de tareas en las reuniones de trabajo. Los jefes de proyecto dedican menos tiempo a coordinarse entre diferentes zonas horarias y a preparar informes, mientras que la dirección dispone de una vista actualizada de la cartera de proyectos.
Ideal para: Equipos multifuncionales que gestionan solicitudes de cambio y aprobaciones frecuentes, en los que los patrocinadores necesitan acceder a las previsiones del proyecto, a los registros de apoyo y al historial de decisiones sin tener que estar persiguiendo actualizaciones entre los distintos equipos.
Omítelo si: necesitas un sistema específico de gobernanza, riesgo y cumplimiento (GRC) para auditorías formales y controles normativos, o si tu proyecto es lo suficientemente pequeño como para gestionarlo con unos estatutos básicos y un registro de decisiones.
¿Qué grado de gobernanza debes establecer?
Para un proyecto pequeño y de bajo riesgo, con un solo equipo y una figura clara encargada de la toma de decisiones, puede bastar con unos estatutos básicos, unos límites de aprobación y un registro de decisiones. No es necesario contar con un comité directivo independiente ni con un plan de gobernanza detallado.
Utiliza un marco de gobernanza de proyectos más formal cuando las decisiones afecten a varios departamentos, impliquen un gasto significativo, tengan repercusiones en las obligaciones normativas o puedan provocar retrasos costosos. Designa a los responsables de la aprobación, establece umbrales de escalado y acuerda los puntos de revisión antes de que comience el trabajo.
ClickUp te permite guardar las solicitudes de aprobación, la documentación justificativa y las decisiones registradas junto con el proyecto, para que los equipos puedan hacer un seguimiento de lo que se ha aprobado y por qué.
Preguntas frecuentes sobre la gobernanza de proyectos
¿Cuál es la diferencia entre la gobernanza de proyectos y el control de calidad de proyectos?
La gobernanza del proyecto define quién toma las decisiones y qué autoridad tienen. El control de calidad del proyecto comprueba si los planes, los informes y los controles proporcionan información fiable a esas personas. Por ejemplo, una revisión independiente de control de calidad podría evaluar si un proyecto está listo para su puesta en marcha antes de que el comité directivo tome una decisión.
¿Cómo se mide si la gobernanza de un proyecto es eficaz?
Realiza un seguimiento del tiempo que tardan en tomarse las decisiones de aprobación, la frecuencia con la que no se cumplen los plazos para tomar decisiones y si las acciones acordadas en las revisiones de fase se completan a tiempo. También puedes comprobar con qué frecuencia se llevan a cabo cambios sin la aprobación necesaria. Analiza estas tendencias a lo largo de las distintas fases del proyecto para comprobar si la gobernanza está ayudando a los equipos a tomar decisiones oportunas y bien fundamentadas.
¿Qué ocurre si el patrocinador del proyecto abandona el proyecto a mitad de camino?
La organización debe nombrar a un patrocinador interino o sustituto y confirmar su autoridad para la toma de decisiones. A continuación, el director del proyecto puede informarle sobre el caso de negocio, los riesgos actuales, las aprobaciones pendientes y los compromisos de financiación. Hasta que la autoridad se transfiera formalmente, el equipo no debe dar por sentado que otro directivo pueda aprobar las mismas decisiones.
¿Cómo funciona la gobernanza de proyectos con proveedores externos?
Los proveedores externos pueden elaborar informes sobre riesgos, recomendar cambios y gestionar el trabajo dentro de lo establecido en sus contratos. No obstante, cualquier modificación de los costes, el alcance o las condiciones de entrega acordados debe seguir el proceso de control de cambios del contrato y las normas de aprobación de la organización. Define quién puede aceptar los entregables, autorizar cambios en el contrato y resolver disputas antes de que el proveedor comience a trabajar.
¿Cuál es la diferencia entre un hito del proyecto y una fase de control?
Un hito marca un evento importante o la completación de un entregable, como la finalización de las pruebas de usuario. Una «fase de decisión» es un punto en el que las partes interesadas autorizadas revisan la evidencia y deciden si el proyecto puede continuar. Alcanzar un hito no significa automáticamente que se haya aprobado la siguiente fase.