تم إطلاق تطبيق «Threads» من شركة «Meta» في يوليو 2023، ووصل عدد المسجلين فيه إلى 100 مليون مستخدم في غضون خمسة أيام، مما جعله التطبيق الاستهلاكي الأسرع نموًّا في ذلك الوقت. لكن أرقام الإطلاق أخفت ما حدث بعد ذلك. فبحلول 31 يوليو، انخفض عدد المستخدمين النشطين يوميًا بنحو 82% عن ذروته، من 44 مليونًا إلى أقل من 8 ملايين، بينما انخفض متوسط الوقت الذي يقضيه المستخدم في التطبيق من 19 دقيقة إلى 2.6 دقيقة.
بالنسبة لأهداف OKR الخاصة بالمنتج، فإن هذه الفجوة مهمة. فقد يكون مؤشر KR الذي تم بناؤه على أساس عدد التسجيلات قد تحول إلى اللون الأخضر في غضون أيام، في حين أن التفاعل الفعلي كان ينهار في الخلفية. كان المقياس دقيقًا؛ فقد أحصى عدد الوافدين ولم يذكر شيئًا عما إذا كان أي منهم قد بقي أم لا.
تظهر هذه المشكلة نفسها في فرق المنتجات كل ربع سنة. يتم إطلاق ميزة ما، أو تحقيق هدف التسجيل، أو إتمام مرحلة مهمة في خطة العمل، في حين تظل معدلات الاستخدام أو الاحتفاظ بالعملاء أو الجودة ثابتة. تعمل أهداف OKR القوية للمنتج على تتبع التغيير الذي ينبغي أن يتبع العمل، وتظل مرئية لفترة كافية لاكتشاف الفجوة.
ملخص سريع
تربط أهداف OKR الخاصة بالمنتج هدفًا نوعيًا واحدًا (التغيير الذي تريده) بنتائج رئيسية قابلة للقياس تتراوح بين اثنتين وأربع (الدليل على حدوث التغيير). أسرع طريقة لاختبار نتيجة رئيسية (KR): إذا كان من الممكن تحقيقها بنسبة 100% في يوم الإطلاق، قبل أن يقوم المستخدمون بأي إجراء ذي مغزى، فهذا يعني أنها تقيس «الإنتاج»، وليس «النتيجة». تتتبع النتائج الرئيسية (KRs) القوية معدلات التبني، والاحتفاظ بالمستخدمين، والجودة، أو التحويل مقارنة بخط أساس وهدف محددين، مع وجود مسؤول واحد عن كل منها. يشرح هذا الدليل عملية من ست خطوات لكتابتها، ويقدم 12 مثالاً جاهزاً للاستخدام في مجالات التنشيط، والاحتفاظ بالمستخدمين، والتوسع، والجودة، والاكتشاف، بالإضافة إلى وتيرة المراجعة التي تضمن صدقها بعد بدء العمل.
ما هي أهداف OKR الخاصة بالمنتج؟
تُعد أهداف OKR للمنتج (الأهداف والنتائج الرئيسية) إطارًا لتحديد الأهداف تستخدمه فرق المنتج لربط عملها بنتائج قابلة للقياس تتجاوز مجرد المخرجات (الميزات التي تم طرحها، والتذاكر التي تم إغلاقها).
وفيما يلي كيفية تنظيمها:
- الهدف: عبارة نوعية وطموحة تعبر عما تريد تحقيقه. يجب أن تكون ملهمة وتحدد الاتجاه. لا تضع رقمًا هنا. مثال: «تسهيل عملية التسجيل للمستخدمين الجدد»
- النتائج الرئيسية (KRs): من نتيجتين إلى أربع نتائج قابلة للقياس تحدد شكل النجاح بالنسبة لذلك الهدف. تستخدم معظم النتائج الرئيسية للمنتج مقاييس كمية، مثل «زيادة معدل التنشيط من 40% إلى 65% خلال الربع الثالث». بالنسبة لأعمال الاستكشاف، يمكن أن تستخدم النتيجة الرئيسية أيضًا عتبة دليل واضحة أو معيارًا لاتخاذ القرار عندما لا يكون هناك بعد مقياس ذو مغزى للنتائج
وهناك أيضًا عنصر ثالث: المبادرات. وهي الأعمال التي تراهن على أنها ستؤدي إلى تحقيق تلك النتائج. يمكن أن تدرج المبادرات في خارطة طريق المنتج، لكن لا ينبغي أن تحل محل مقاييس النجاح الخاصة بك.
عادةً ما تركز أهداف OKR الخاصة بالمنتج على معدل الاستخدام، أو الاحتفاظ بالعملاء، أو التفاعل، أو التحويل، أو الموثوقية، أو رضا العملاء. أما أهداف OKR الخاصة بالشركة، فهي تقع على مستوى أعلى وتغطي النمو، أو الأرباح، أو الأسواق الجديدة. لكن الحد الفاصل بينهما غير واضح تمامًا. فيمكن لفريق المنتج أن يتولى مسؤولية هدف OKR متعلق بالإيرادات عندما يكون لمنتجه تأثير مباشر على هذا الرقم.
هل تعلم؟ أهداف OKR أقدم من أي أداة لإدارة المنتجات تستخدمها. فقد وضع آندي غروف هذا الإطار في شركة إنتل في سبعينيات القرن الماضي، مستندًا إلى كتاب بيتر دراكر «الإدارة بالأهداف». ثم تبنّى جون دوير هذا النهج ونقله إلى مؤسسي جوجل في عام 1999.
أهداف OKR للمنتج مقابل مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) مقابل خارطة الطريق
أسهل طريقة للتمييز بين هذه العناصر الثلاثة هي من خلال الدور الذي يلعبه كل منها. تُظهر مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) أداء المنتج. أما أهداف OKR (OKRs) فتحدد التغيير الذي يرغب الفريق في إحداثه. وتقوم خارطة الطريق بتنظيم العمل الرامي إلى دعم هذا التغيير.
| Artifact | ما الذي يقدمه لك هذا المقال | الأفق الزمني النموذجي | مثال |
|---|---|---|---|
| أهداف OKR الخاصة بالمنتج | ما هي النتيجة التي يسعى الفريق إلى تحسينها؟ | عادةً كل ثلاثة أشهر | رفع معدل التنشيط من 34% إلى 50% |
| مؤشرات الأداء الرئيسية (KPI) | كيف يكون أداء المنتج بمرور الوقت | مستمر | معدل التنشيط، معدل توقف الاشتراك، عدد المستخدمين النشطين أسبوعيًا |
| خريطة طريق المنتج | ما هي المبادرات التي يخطط الفريق لتنفيذها؟ | متجددة | إعادة تصميم عملية التمهيد، والإعداد الموجه، وتجربة التنشيط |
قد يظهر المقياس نفسه في أكثر من مكان واحد. فعلى سبيل المثال، قد يظل معدل توقف العملاء (churn) موجودًا بهدوء على لوحة معلومات مؤشرات الأداء الرئيسية (KPI) لعدة أشهر. وإذا ارتفع هذا المعدل بدرجة تستدعي اتخاذ إجراء، فقد يحوله الفريق إلى هدف رئيسي ربع سنوي (KR)، مثل خفض معدل توقف العملاء من 7% إلى 5%.
ويحدد هذا القرار بعد ذلك خارطة الطريق. فقد يعطي الفريق الأولوية لدراسة مسار الإلغاء، أو إصلاح جانب ضعيف في المنتج، أو اختبار حملة لإعادة تفاعل العملاء. وقد تتغير هذه المبادرات مع اكتساب الفريق لمزيد من المعرفة، بينما تظل النتيجة النهائية ثابتة.
وهنا تكمن أهمية أهداف OKR المستدامة. فهدف OKR الجيد للمنتج يمنح الفريق مرونة لتعديل خارطة الطريق المرنة دون الحاجة إلى إعادة صياغة الهدف كلما فشلت تجربة ما أو تغيرت الأولويات.
أهداف OKR للمنتج مقابل استراتيجية المنتج
استراتيجية المنتج هي مجموعة من الخيارات المتعلقة بالفئة المستهدفة من المنتج، والمشكلة التي يحلها، والأسباب التي تدفع المستخدمين إلى اختياره بدلاً من البدائل الأخرى. ويُعد هدف OKR الخاص بالمنتج خطوةً نحو تنفيذ تلك الاستراتيجية خلال ربع سنة واحد. تحدد الاستراتيجية الاتجاه وتظل سارية لمدة سنة أو أكثر، بينما يحدد هدف OKR ما يجب تغييره في المرحلة التالية.
يضع رومان بيشلر، الذي يكتب ويُدرّس في مجال استراتيجية المنتجات، الاستراتيجية في المرتبة الأولى من بين هذه العناصر الثلاثة. ويستند حجته إلى أن الاستراتيجية هي إطار صنع القرار الذي يحدد لك الأهداف التي تستحق السعي لتحقيقها أصلاً. فبدونها، لن يكون لديك أساس للاختيار بين هدفين موثوقين، وبالتالي فإن صاحب المصلحة الأكثر صوتاً هو الذي يفوز عادةً.
وهذا يوفر لك معيارًا للتصفية. عندما يحدد لك أحد كبار أصحاب المصلحة هدفًا، قارنه بالاستراتيجية قبل أن تقبله. يكتب بيتشلر:
لا تقبل الأهداف التي يطرحها كبار أصحاب المصلحة دون تمحيص.
لا تقبل الأهداف التي يطرحها كبار أصحاب المصلحة دون تمحيص.
إذا كان الهدف لا يدفع المنتج نحو المستخدمين أو المشكلات أو الأهداف التجارية التي تحددها استراتيجيتك، فإنه ينتمي إلى خطة شخص آخر.
والعكس صحيح أيضًا. فإذا كان كل مؤشر KR قد أصبح أخضر في أحد الأرباع بينما توقفت الاستراتيجية عن تحقيق النتائج المرجوة، فهذا يعني أنك قمت بقياس النتيجة الخاطئة.
لماذا لا تستمر معظم أهداف OKR الخاصة بالمنتجات حتى نهاية الربع
عادةً ما تفشل أهداف OKR الخاصة بالمنتج لأربعة أسباب، يتم تضمينها جميعًا خلال أسبوع التخطيط: كتابة ميزة ما كهدف، وتقارير الحالة المضللة، ووجود عدد كبير جدًا من الأهداف في آن واحد، ووجود أهداف KR دون تحديد مسؤول عنها.
- التفكير في "الميزة كهدف". تكتب الفرق عبارات مثل "إطلاق التصميم الجديد" أو "تنفيذ التكامل" باعتبارها الهدف بحد ذاته. وكلاهما يمثلان مهام عمل، ولا يوضح أي منهما ما إذا كان العمل قد أدى إلى تغيير سلوك المستخدم أم لا. يجب أن يصف الهدف التغيير الذي تريد رؤيته، على أن يكون الإطلاق جزءًا منه باعتباره المبادرة المقصودة لإحداث هذا التغيير
- تقارير حالة Watermelon. يتم تسليم أحد عناصر خارطة الطريق في الموعد المحدد، فيتحول لون المؤشر إلى الأخضر. لكن المقياس الموجود أسفله يظل ثابتًا أو ينخفض. يبدو هدف OKR سليمًا من الخارج ولكنه غير سليم من الداخل، وبحلول الوقت الذي يتحقق فيه أي شخص من الرقم الفعلي، يكون الربع قد انتهى بالفعل
- وجود عدد كبير جدًا من الأهداف التي يتم العمل عليها في وقت واحد. أظهرت أبحاث شركة FranklinCovey أن 15% فقط من الموظفين يمكنهم تحديد أهم أهداف مؤسستهم، وعادةً ما يرجع ذلك إلى كثرة الأهداف بحيث يصعب التركيز عليها جميعًا. وتواجه فرق المنتجات نفس المشكلة: عندما يتضمن كل ربع سنة خمسة أو ستة أهداف، لا يحظى أي منها بالاهتمام الأسبوعي اللازم للحفاظ على حيوية مؤشر الأداء (KR)، وتكون الأهداف التي لا يراجعها أحد هي أول ما يتم التخلي عنه
- عدم تحديد مالك محدد لكل نتيجة رئيسية. النتيجة الرئيسية التي لا يوجد لها مالك واحد مسؤول عنها تميل إلى أن تصبح مسؤولية الجميع وأولوية لا أحد. وعادةً ما تظهر فجوات الملكية في منتصف الربع، في الوقت الذي لا يزال فيه متسع من الوقت لتصحيح المسار، ولكن لم يتبقَ وقت كافٍ للتعافي من أشهر من الانحراف عن المسار الصحيح
تحذير: مسرحية OKR
قد يحدث أكبر خطأ في OKR بعد كتابة OKR.
تقضي الفرق أيامًا في الاتفاق على الأهداف، ومناقشة الأرقام المستهدفة، والحصول على موافقة الإدارة. وبمجرد بدء الربع، يتحول الاهتمام مرة أخرى إلى خطط السبرنت، وإصدارات المنتجات، وأي أمور تصبح ملحة في ذلك الأسبوع.
ويشكل هذا الافتقار إلى الوضوح مشكلة أوسع نطاقًا في بيئة العمل أيضًا. فقد وجدت مؤسسة غالوب أن 46% فقط من الموظفين في الولايات المتحدة يعرفون بوضوح ما يُتوقع منهم في العمل.
تبدأ مسرحية أهداف OKR عندما يظل الإطار مرئيًا لكنه يتوقف عن توجيه القرارات. يبقى الهدف مسجلاً في أداة التتبع، لكن خارطة الطريق تتغير من حوله. ويحل نهاية الربع، ويكون اجتماع المراجعة الرجعية هو المرة الأولى التي يقرأ فيها أي شخص مؤشرات الأداء (KRs) بصوت عالٍ.
الحل هيكلي وليس تحفيزي: تحدد الخطوة 6 أدناه قواعد المراجعة، ويوضح قسم التتبع شكل المراجعة الأسبوعية.
سلم أهداف الأداء (KR) ذو المستويات الثلاثة: المدخلات، والمخرجات، والنتائج
بمجرد أن يصبح الهدف واضحًا، اختبر كل مؤشر أداء (KR) وفقًا لما يقيسه:
- المدخلات: الجهد المبذول، مثل المقابلات التي تم إجراؤها أو التجارب التي تم تنفيذها
- المخرجات: ما أنجزه الفريق، مثل إطلاق ميزة ما
- النتائج: ما الذي تغير، مثل ارتفاع معدل التنشيط أو انخفاض معدل توقف العملاء
بالنسبة لأهداف OKR الخاصة بالمنتجات، عادةً ما تكون مؤشرات النتائج (KR) هي الأقوى لأنها تُظهر ما إذا كان العمل قد أحدث أي تغيير ذي مغزى. لكن مؤشر النتائج لا يكون فعالاً إلا عندما يتمكن الفريق من قياسه بشكل جيد. فقد لا تتوفر بيانات كافية بعدًّ بالنسبة لمنتج جديد، أو تجربة في مرحلة مبكرة، أو سير عمل غير مجهز جيداً بالأدوات اللازمة.
في هذه الحالات، استخدم أقوى مقياس يمكنك الدفاع عنه. يمكن أن يكون المقياس البديل ذو المغزى مناسبًا لهذا الربع، شريطة أن يكون الفريق على دراية بما يمثله وما يتركه دون إجابة.
وإليك كيف يبدو ذلك في الواقع:
| هدف تحقيق ضعيف | لماذا لا ترقى إلى المستوى المطلوب | KR أقوى |
|---|---|---|
| ابدأ بتطبيق مسار التهيئة الجديد | تقيس الأداء، لا التأثير | رفع معدل التنشيط في اليوم السابع من 34% إلى 50% |
| إجراء 20 مقابلة مع العملاء | تقيس النشاط، لا التعلم | تحقق من صحة أو ارفض 3 من أصل 5 افتراضات هي الأكثر خطورة في خريطة الطريق |
| تحسين أداء التطبيق | لا يوجد خط أساس أو هدف | تقليل وقت التحميل في الشريحة 95 من 4.2 ثانية إلى أقل من ثانيتين بحلول نهاية الربع |
| زيادة التفاعل | تترك مصطلح «التفاعل» دون تعريف | ارفع نسبة الفرق النشطة أسبوعيًا باستخدام 3 ميزات أساسية أو أكثر من 22% إلى 35% |
من المشاكل الشائعة في منتصف الربع اكتشاف أن أحد أهداف الأداء (KR) لا يمكن قياسه لأن حدث التحليل لم يتم إعداده مطلقًا. أضف أدوات القياس المفقودة، واستخدم وكيلًا مؤقتًا إذا لزم الأمر، ووثق سبب تغير القياس.
كيفية تحديد أهداف OKR للمنتج في ست خطوات
لتحديد أهداف OKR للمنتج، ابدأ بهدف الشركة وحدد النتائج المتعلقة بالمنتج التي يمكن لفريقك التأثير عليها. ثم حدد مؤشرات الأداء الرئيسية (KR)، واختبر مدى صلاحية الأهداف، واربط المبادرات بها، وحدد كيف سيقوم الفريق بمراجعة التقدم المحرز بمجرد بدء الربع.
سنستخدم مثالاً: مدير منتج في شركة SaaS متخصصة في الفواتير بين الشركات (B2B)، وتتمثل أهداف الشركة في أن تصبح الأداة الافتراضية لإصدار الفواتير للوكالات الصغيرة.
الخطوة 1: ربط أهداف OKR الخاصة بالمنتج بأهداف الشركة
ابدأ بطرح السؤال التالي: ما هو التغيير في المنتج أو في سلوك المستخدم الذي من شأنه أن يدعم هذا الهدف التنظيمي بشكل جوهري؟
لنفترض أن البيانات الداخلية لفريق إصدار الفواتير تُظهر أن الوكالات التي ترسل فاتورتها الأولى في غضون سبعة أيام تتمتع بمعدل احتفاظ أعلى. وهذا يمنح الفريق رافعة تأثير معقولة للمنتج: مساعدة المزيد من العملاء الجدد على بلوغ هذا الإنجاز.
ويصبح المنطق كما يلي:
هدف الشركة → أداء المنتج → تركيز المنتج
كن أداة الفوترة الافتراضية للوكالات الصغيرة → المزيد من الوكالات تحقق القيمة خلال أسبوعها الأول → حسّن معدل التنشيط في الأسبوع الأول.
تساعد هذه الخطوة أيضًا في تحديد المسؤوليات التي يجب أن يتولاها فريق المنتج. فقد يعتمد هدف الشركة مثل «زيادة الإيرادات السنوية بنسبة 30%» على التسعير والمبيعات واكتساب العملاء والتوسع والمنتج نفسه. لذا، يجب أن تركز أهداف OKR الخاصة بالمنتج على الجزء من هذا النظام الذي يمكن للفريق التأثير عليه بشكل ملموس.
إذا لم تتمكن من شرح هذه الصلة في جملة أو جملتين، فقد يكون هدف OKR بعيدًا جدًا عن أولويات الشركة.
الخطوة 2: اكتب الهدف بناءً على التغيير الذي تريده
حوّل هذا التركيز على المنتج إلى هدف نوعي.
بالنسبة لفريق الفواتير لدينا:
الهدف: مساعدة الوكالات الجديدة على بلوغ أول معلم فوتري لها بسرعة.
وهذا يوفر للفريق التوجيه دون أن يفرض عليه كيفية الوصول إلى الهدف. وبالمقارنة مع ذلك، فإن هدف "إعادة تصميم عملية التمهيد" يفترض الحل مسبقًا. أما هدف "تحسين عملية التمهيد" فينحرف كثيرًا في الاتجاه المعاكس لأنه لا يوضح ما المقصود بالتحسين.
قبل تحديد أي هدف، تحقق من ثلاثة أمور:
- التوجيه: هل يعرف الفريق ما الذي يجب تحسينه؟
- تذكير: هل يمكن لأحد أن يشرح الهدف دون فتح أداة تتبع أهداف OKR؟
- الحرية: هل يمكن للفريق استبدال مبادرة ما في منتصف الربع مع الاستمرار في السعي لتحقيق الهدف نفسه؟
هذا الاختبار النهائي مهم لضمان استدامة أهداف OKR. يجب أن يظل الهدف مفيدًا حتى إذا لم تنجح الحلول الأولى.
الخطوة 3: اختر أهداف النتائج (KR) التي تغطي النتيجة من زوايا مفيدة
الآن، حدد ما هي الأدلة التي من شأنها إقناع الفريق بأن الهدف يحقق النتائج المرجوة.
بالنسبة لخدمة SaaS الخاصة بإصدار الفواتير، قد تكون بعض أهداف KR كما يلي:
- زيادة نسبة الوكالات الجديدة التي ترسل فاتورتها الأولى في غضون سبعة أيام من 41% إلى 60%
- تقليل عدد تذاكر الدعم المتعلقة بمرحلة التهيئة من 320 إلى 220 شهريًّا
- زيادة معدل الاحتفاظ بالعملاء في الأسبوع الرابع بين الوكالات الجديدة من 68% إلى 80%
كل هدف (KR)، في هذه الحالة، له خط أساس، وهدف، ومجموعة مستهدفة محددة.
لا تجعل كل مؤشر KR يقيس نفس الشيء
ينبغي أن تمنحك مجموعة مؤشرات الأداء الرئيسية (KR) صورة أوضح عما إذا كان الهدف يحقق النتائج المرجوة أم لا. في هذا المثال، يتتبع أحد مؤشرات الأداء الرئيسية (KR) معدل التنشيط، ويتتبع آخر الصعوبات التي تواجه عملية التهيئة، بينما يتتبع الثالث معدل الاحتفاظ بالعملاء. إذا كانت مؤشرات الأداء الرئيسية الثلاثة هذه مجرد اختلافات طفيفة في معدل التنشيط، فقد تفوتك الآثار الجانبية أو نقاط الضعف في أجزاء أخرى من التجربة.
احتفظ ببقية مقاييس منتجك على لوحة معلومات مؤشرات الأداء الرئيسية (KPI). ولا ترفع إلى مستوى أهداف الأداء (KR) سوى المقاييس القليلة التي تحدد بشكل مباشر نجاح هذا الهدف.
الخطوة 4: اختبر كل مؤشر إنجاز (KR) تحت الضغط قبل الالتزام به
قد تبدو KR دقيقة، لكنها تظل ضعيفة. فالأرقام تبعث على الثقة، لكنها لا تضمن أن المؤشر مفيد.
قم بفحص كل هدف من أهداف الأداء (KR) من خلال النقاط التالية:
| تحقق | ما الذي يجب أن تسأل عنه |
|---|---|
| الخط الأساسي | هل نعرف أين يقف هذا المؤشر اليوم؟ |
| الهدف | هل سيشكل الوصول إلى هذا الرقم تقدمًا ملموسًا؟ |
| القياس | هل يمكننا حسابها بشكل منتظم خلال الربع؟ |
| Influence | هل يمكن لهذا الفريق أن يؤثر بشكل ملموس على النتيجة؟ |
| المفاضلة | هل يمكن أن يؤدي السعي وراء هذا المقياس إلى الإضرار بجزء آخر من المنتج؟ |
يستحق فحص التوازن بين المكاسب والخسائر اهتمامًا خاصًا. تخيل أن فريق الفواتير قلل من الوقت المستغرق لإصدار أول فاتورة عن طريق إزالة عدة خطوات إعدادية. يتحسن معدل التنشيط، لكن أخطاء الفوترة تزداد. من الناحية الفنية، نجح الفريق في تحسين مؤشر واحد، لكنه أدى في الوقت نفسه إلى تدهور تجربة العملاء.
يمكن لمقاييس الحماية رصد ذلك. فإذا كان هدف الأداء (KR) يكافئ السرعة، على سبيل المثال، فراقب معدلات الأخطاء أو حجم طلبات الدعم أو أي مقياس آخر قد يتدهور كأثر جانبي.
وتحقق من الهدف نفسه. فالهدف الذي يتوقع الفريق تحقيقه بناءً على مساره الحالي قد لا يخبرك كثيرًا عما يجب تغييره. وفي الطرف الآخر، فإن الرقم المستمد من الطموح وحده لا يوفر للفريق أساسًا موثوقًا للتخطيط. استخدم التغيرات التاريخية، والقدرات المتاحة، وبيانات المستخدمين، وحجم الفرصة المتاحة لجعل الهدف قابلاً للتبرير.
مورد سريع: هل تحتاج إلى رؤية أوضح لتجربة العميل؟ قم برسم خريطة الرحلة الكاملة قبل تحديد أهدافك الرئيسية (KR). استخدم أداة رسم خريطة رحلة العميل المجانية الخاصة بنا لتحديد نقاط الاحتكاك، وعمليات التسليم، ونقاط الضعف التي قد تغفلها المقاييس الأساسية الخاصة بك.
الخطوة 5: ربط المبادرات بأهداف النتائج (KR)
بمجرد أن تعرف النتيجة وكيفية قياسها، حدد الرهانات التي يمكن أن تؤثر على الأرقام.
بالنسبة لفريق الفواتير، قد تتضمن خارطة الطريق ما يلي:
- تقصير مسار إعداد الحساب
- إضافة معرض قوالب الفواتير
- اختبار جولة إرشادية حول الفاتورة الأولى
وضح العلاقة المتوقعة بشكل صريح. ما هو هدف الأداء (KR) الذي يجب أن تؤثر عليه كل مبادرة، وما الذي تتوقع رؤيته إذا نجحت هذه الخطوة؟
لنفترض أن الدليل التوجيهي تم إطلاقه في الأسبوع الثالث. وبحلول الأسبوع السادس، أصبح استخدام الدليل التوجيهي مرتفعًا، لكن معدل التفعيل في الأسبوع الأول لا يزال ثابتًا. وهذا يشير إلى أمر مهم للفريق: المستخدمون يستخدمون الميزة، لكنها لا تحقق النتيجة المرجوة.
يمكن للفريق الآن مراجعة التجربة، أو اختبار تدخل مختلف، أو التوقف عن الاستثمار في تلك الفكرة. وتستمر أهداف النتائج (KR) في توفير التوجيه بينما تتغير خريطة الطريق التي تستند إليها.
الخطوة 6: حدد قواعد المراجعة قبل بدء الربع
تحتاج أهداف OKR الآن إلى إيقاع تشغيلي.
قبل البدء، حدد ما يلي:
- من المسؤول عن كل هدف (KR)؟
- من أين تأتي القيمة الحالية
- كم مرة يقوم الفريق بمراجعة التقدم المحرز
- ما هي المؤشرات التي تستدعي إجراء فحص دقيق؟
- من يمكنه تغيير مبادرة ما أو تعديل هدف ما
- كيف سيتم توثيق أي تغيير يحدث في منتصف الربع
يمكن أن يتضمن نظام متابعة بسيط فحصًا أسبوعيًا موجزًا لأهداف الأداء (KR) ومراجعة شهرية أكثر تعمقًا للمبادرات الكامنة وراءها.
لا تحتاج المحادثة الأسبوعية إلى عرض آخر لحالة التقدم. انظر إلى الرقم الحالي، واتجاهه، وأي دليل من شأنه أن يغير ثقة الفريق. ثم قرر ما إذا كان العمل الحالي لا يزال منطقيًا.
في نهاية كل ربع سنة، يمكنك إضافة نظام تقييم رسمي إذا كان ذلك مفيدًا. على سبيل المثال، تقوم Google بتقييم أهداف OKR على مقياس يتراوح بين 0.0 و1.0، حيث تساهم كل نتيجة (KR) فردية في النتيجة الإجمالية للهدف. يمكن لفريقك استخدام نظام آخر. ما يهم أكثر هو الاتساق.
اقرأ أيضًا: قوالب أهداف OKR في Excel وGoogle Sheets وClickUp
12 مثالاً على أهداف OKR للمنتجات يمكنك الاستفادة منها
يجب أن تتوافق أهداف OKR الخاصة بالمنتج مع المشكلة التي يسعى الفريق إلى حلها. فالفريق المعني بالتفعيل يحتاج إلى أدلة مختلفة عن تلك التي يحتاجها فريق الاحتفاظ بالعملاء أو فريق الموثوقية أو فريق الاكتشاف أو فريق التوسع. توضح الأمثلة أدناه الشكل الذي يمكن أن تتخذه أهداف OKR القوية، وأسباب ملاءمة أهداف النتائج (KR) للمشكلة، وكيفية تكييف الهيكل باستخدام خطوط الأساس والأهداف الخاصة بك. كما سنستعرض أمثلة واقعية حيثما كان ذلك مناسبًا، حتى تتمكن من رؤية بعضها قيد التنفيذ.
أهداف OKR الخاصة بالتبني والتفعيل
1. التنشيط (عندما لا يحقق المستخدمون الجدد القيمة المرجوة)
تساعد أهداف OKR الخاصة بالتفعيل عند قيام المستخدمين بالتسجيل، لكن قلة قليلة منهم فقط تصل إلى السلوك الذي يشير إلى القيمة المبكرة للمنتج. ويختلف هذا السلوك باختلاف المنتج. ففي تطبيق لإصدار الفواتير، قد يكون هذا السلوك هو إرسال الفاتورة الأولى. أما في منصة التحليلات، فقد يكون ربط مصدر بيانات وعرض أول تقرير مفيد.
ابدأ بتحديد حدث التنشيط هذا. ثم قم بقياس عدد المستخدمين الذين يصلون إليه، ومدى سرعة وصولهم إليه، وما إذا كان هذا النجاح المبكر يؤدي إلى استمرار الاستخدام.
مثال توضيحي
لنفترض أن منصة إصدار الفواتير بين الشركات (B2B) وجدت أن إرسال الفاتورة الأولى يمثل أبرز معلم من معالم تفعيل الخدمة.
الهدف: مساعدة الوكالات الجديدة على تحقيق القيمة خلال أسبوعها الأول.
النتائج الرئيسية:
- زيادة نسبة الوكالات الجديدة التي ترسل فاتورتها الأولى في غضون سبعة أيام من 41% إلى 60%
- تقليل متوسط الوقت المستغرق لإصدار أول فاتورة من 2.5 يوم إلى يوم واحد
- زيادة معدل الاحتفاظ في اليوم السابع بين الوكالات التي تم تفعيل حساباتها من 68% إلى 78%
تغطي أهداف الأداء هذه (OKRs) أجزاء مختلفة من مسار التنشيط. أحدها يتتبع عدد المستخدمين الذين يصلون إلى المعلم، وآخر يقيس مدى سرعة وصولهم إليه، والثالث يتحقق مما إذا كان المستخدمون الذين تم تنشيط حساباتهم يواصلون استخدام المنتج أم لا.
نموذج جاهز للاستخدام لأهداف OKR الخاصة بالتفعيل
الهدف: مساعدة [شريحة المستخدمين] على تحقيق [قيمة ملموسة للمنتج] في وقت أقرب.
- KR 1: زيادة [عدد المستخدمين الذين يكملون عملية التنشيط] من [النسبة المئوية الأساسية]% إلى [النسبة المئوية المستهدفة]%
- KR 2: تقليل [مقياس وقت تحقيق القيمة] من [القيمة الأساسية] إلى [القيمة المستهدفة]
- KR 3: زيادة [مؤشر الاحتفاظ المبكر أو الاستخدام المتكرر] من [الخط الأساسي]% إلى [الهدف]%
كيف يبدو ذلك عمليًا: حددت شركة Blip، التي تقف وراء منصة BLiP للروبوتات المحادثة في البرازيل، التفعيل بأنه نشر واختبار أول روبوت محادثة للمستخدم. كان معدل التفعيل الأساسي لديهم 28.45%، مع حدوث معظم حالات التخلي في خطوة النشر (55% تخلوا عن العملية في تلك المرحلة). بعد إعادة تصميم مسار التسجيل الموجه، ارتفع معدل التنشيط إلى 63.74%، بزيادة قدرها 124%، وتحسّن وقت تحقيق القيمة بمقدار 9.7 أضعاف. تعكس هذه البنية ما ناقشناه: هدف أداء واحد لمعدل الإكمال، وآخر لسرعة تحقيق القيمة.
2. تبني الميزات (عندما لا يتحول الإطلاق إلى استخدام منتظم)
يكون هدف OKR الخاص باعتماد الميزة مناسبًا عندما يتم إطلاق إحدى الميزات، لكن استخدامها لا يزال محدودًا أو غير منتظم. والهدف هنا هو فهم ما إذا كان المستخدمون المؤهلون يتبنون هذه الميزة، ويعودون لاستخدامها، ويحصلون منها على قيمة كافية تجعلها جزءًا من سير عملهم.
وهذا يعني النظر إلى ما هو أبعد من عدد النقرات في يوم الإطلاق. فقد تجذب إحدى الميزات عددًا كبيرًا من المستخدمين الجدد، ومع ذلك تفشل في الحفاظ على ولاء المستخدمين.
مثال توضيحي
لنفترض أن منصة لإدارة المشاريع أطلقت أداة إنشاء أتمتة جديدة، لكن نسبة ضئيلة فقط من الفرق النشطة تستخدمها أكثر من مرة واحدة.
الهدف: جعل أتمتة سير العمل جزءًا من الطريقة التي تدير بها الفرق الأعمال المتكررة.
النتائج الرئيسية:
- زيادة معدل استخدام أداة إنشاء الأتمتة بين الفرق المؤهلة النشطة أسبوعيًا من 18% إلى 35%
- زيادة نسبة المستخدمين الذين يستخدمون الأتمتة ثلاث مرات على الأقل أسبوعيًا من 24% إلى 45%
- زيادة نسبة سير العمل المنجز دون تدخل يدوي من 30% إلى 50% بين الفرق التي تطبق هذه الأهداف
قالب جاهز للاستخدام لأهداف OKR الخاصة بتبني الميزات
الهدف: جعل [الميزة/القدرة] جزءًا أساسيًا من الطريقة التي يستخدم بها [شريحة المستخدمين] [المهمة أو سير العمل].
- هدف النتائج (KR) 1: زيادة معدل اعتماد [المستخدمين المؤهلين] من [النسبة المئوية الأساسية]% إلى [النسبة المئوية المستهدفة]%
- KR 2: زيادة معدل الاستخدام المتكرر لـ [الميزة] من [القيمة الأساسية] إلى [القيمة المستهدفة]
- KR 3: تحسين [سير العمل في المراحل اللاحقة أو مؤشر القيمة] من [الخط الأساسي] إلى [الهدف]
كيف يبدو ذلك في الواقع: أجرت GitHub تجربة عشوائية بالتعاون مع Accenture لاختبار أمر واحد: هل سيصبح Copilot عادة يومية، أم مجرد ملحق آخر تم تثبيته؟ كان الإقبال سريعًا: قام 81% من المطورين بتثبيت ملحق IDE في نفس اليوم الذي حصلوا فيه على الترخيص، وقبل 96% منهم اقتراحًا في ذلك اليوم. كما استمر الاستخدام المتكرر، حيث استخدمه 67% منهم خمسة أيام على الأقل في الأسبوع. لكن الإشارة الأقوى جاءت في المراحل اللاحقة، حيث ارتفع معدل دمج طلبات السحب بنسبة 15% وارتفعت عمليات البناء الناجحة بنسبة 84%.
3. التنشيط الذاتي (عندما لا يزال المستخدمون بحاجة إلى الكثير من المساعدة)
يكون هدف OKR الخاص بالتفعيل الذاتي فعالاً عندما يتمكن المستخدمون من التسجيل بأنفسهم، لكنهم ما زالوا بحاجة إلى الدعم أو مكالمات التوجيه أو المساعدة اليدوية لتحقيق القيمة. والهدف من ذلك هو جعل مسار الإعداد الأساسي واضحاً بما يكفي لتمكين المستخدمين من إكماله بشكل مستقل مع الوصول إلى معلم التفعيل الصحيح.
وهذا يعني أنك تحتاج إلى أكثر من مجرد انخفاض في عدد تذاكر الدعم. فقد يعني انخفاض عدد التذاكر أيضًا أن المستخدمين استسلموا قبل أن يطلبوا المساعدة.
مثال توضيحي
لنفترض أن منصة دعم العملاء توفر خدمة التسجيل الذاتي، لكن العديد من الحسابات الجديدة تتصل بفريق الدعم قبل الانتهاء من عملية الإعداد.
الهدف: مساعدة الفرق الجديدة على إتمام عملية الإعداد وتحقيق القيمة بمفردها.
النتائج الرئيسية:
- زيادة نسبة الحسابات الجديدة التي تكمل عملية الإعداد دون الاتصال بدعم العملاء من 55% إلى 75%
- زيادة نسبة الحسابات التي تصل إلى مرحلة التنشيط في غضون ثلاثة أيام من 48% إلى 65%
- تقليل عدد طلبات الدعم المتعلقة بمرحلة التهيئة من 320 إلى 220 طلبًا شهريًا
تعمل هذه الأهداف معًا على التحقق مما إذا كان المستخدمون قادرين على إتمام عملية الإعداد بشكل مستقل، والوصول إلى السلوك الذي يشير إلى القيمة، والقيام بكلا الأمرين بدعم أقل.
نموذج جاهز للاستخدام لأهداف OKR الخاصة بمسار التنشيط
الهدف: مساعدة [شريحة المستخدمين] على إكمال [رحلة الإعداد أو التنشيط] بشكل مستقل.
- KR 1: زيادة [عدد المستخدمين الذين يكملون عملية الإعداد دون مساعدة] من [النسبة المئوية الأساسية]% إلى [النسبة المئوية المستهدفة]%
- KR 2: زيادة [عدد المستخدمين الذين يصلون إلى مرحلة التنشيط] من [النسبة المئوية الأساسية]% إلى [النسبة المئوية المستهدفة]%
- KR 3: خفض [مؤشر الاتصالات مع الدعم أو مؤشر الاحتكاك] من [القيمة الأساسية] إلى [القيمة المستهدفة]
أهداف OKR الخاصة بالنمو والتوسع
4. التوسع (عندما يستخدم العملاء الحاليون جزءًا واحدًا فقط من المنتج)
يكون هدف OKR التوسعي مناسبًا عندما يحصل العملاء بالفعل على قيمة من المنتج الأساسي، لكنهم لم يتبنوا بعد سير عمل أو منتجات مفيدة أخرى ضمن المجموعة. والهدف من ذلك هو تعميق استخدام المنتج لخلق المزيد من القيمة للحساب ودعم النمو التجاري في المستقبل.
لذلك، يجب أن يركز هدف OKR القوي المتعلق بالتوسع على السلوك قبل التركيز على الإيرادات وحدها. فأنت تريد معرفة ما إذا كان العملاء يكتشفون حالة الاستخدام التالية، ويتبنونها، ويستمرون في استخدامها.
مثال توضيحي
لنفترض أن منصة تسويقية تتمتع بقبول واسع لمنتج البريد الإلكتروني الخاص بها، لكن قلة من العملاء الحاليين يستخدمون أدوات الأتمتة الخاصة بها.
الهدف: مساعدة العملاء الحاليين على الاستفادة من سير عمل أساسي ثانٍ.
النتائج الرئيسية:
- زيادة نسبة حسابات البريد الإلكتروني النشطة التي تنشر عملية أتمتة واحدة على الأقل من 18% إلى 30%
- زيادة نسبة الحسابات التي تنفذ ثلاث رحلات آلية أو أكثر شهريًا من 12% إلى 25%
- زيادة الإيرادات الشهرية المتكررة (MRR) من العملاء الذين يتبنون الأتمتة بنسبة 15%
نموذج جاهز للاستخدام لأهداف OKR الخاصة بالتوسع
الهدف: مساعدة [شريحة العملاء الحالية] على الحصول على قيمة أكبر من [سير العمل الثاني، أو الميزة، أو المنتج].
- KR 1: زيادة [عدد الحسابات المؤهلة التي تتبنى حالة الاستخدام الثانية] من [النسبة المئوية الأساسية]% إلى [النسبة المئوية المستهدفة]%
- KR 2: زيادة [الاستخدام المتكرر أو المستمر لتلك العملية] من [الخط الأساسي] إلى [الهدف]
- KR 3: زيادة [مؤشر إيرادات التوسع، أو الاحتفاظ بالعملاء، أو قيمة الحساب] بين المستخدمين من [الخط الأساسي] إلى [الهدف]
كيف يبدو ذلك في الواقع: بدأت HubSpot كمنصة تسويقية. وكان معظم العملاء الأوائل يستخدمون ذلك المركز وحده. ومع مرور الوقت، أضافت الشركة «Sales Hub» و«Service Hub»، مما جعل التبني المتبادل هو المحرك الرئيسي لنموها. وظهرت ثمار ذلك في معدلات الاحتفاظ بالعملاء، حيث ارتفع صافي الاحتفاظ بالإيرادات من 88% عند الطرح الأولي للأسهم إلى ذروة بلغت 115% خلال السنوات التي شهدت أسرع نمو في استخدام المراكز المتعددة.
تأكد من تتبع عدد الحسابات التي تتبنى سير عمل ثانٍ، وتحقق مما إذا كانت تستمر في استخدامه، وراقب كيف يؤثر ذلك على إيرادات التوسع.
5. تحويل الفترة التجريبية (عندما يقوم المستخدمون بالتسجيل دون أن يصبحوا عملاء)
يكون هدف OKR الخاص بتحويل المستخدمين من الفترة التجريبية إلى الاشتراك مناسبًا عندما يدخل المستخدمون إلى المنتج، لكن عددًا قليلاً جدًّا منهم يصل إلى التجارب التي تجعل الاشتراك المدفوع خيارًا يستحق الاختيار. يحتاج الفريق إلى تحديد السلوكيات التي تميز المستخدمين الأكثر تفاعلًا خلال الفترة التجريبية عن البقية، ثم مساعدة المزيد من المستخدمين على الوصول إلى تلك النقاط قبل انتهاء الفترة التجريبية.
مثال توضيحي
لنفترض أن منتجًا لتقارير تعاونية مدته 14 يومًا لاحظ أن المستخدمين الذين ينتهي بهم الأمر بالدفع بعد انتهاء الفترة التجريبية يقومون بأمرين رئيسيين خلال الفترة التجريبية: يربطون مصدر بيانات حقيقي (مثل Google Sheets أو قاعدة بيانات) ويدعون زميلًا في الفريق للتعاون في إعداد تقرير.
الهدف: مساعدة فرق الإصدار التجريبي على تجربة قيمة إعداد التقارير التعاونية قبل انتهاء الفترة التجريبية.
النتائج الرئيسية:
- زيادة نسبة الحسابات التجريبية المؤهلة التي تربط مصدر بيانات فعلي وتنشر أول تقرير في غضون ثلاثة أيام من 32% إلى 50%
- زيادة نسبة الحسابات التجريبية التي يقوم فيها أحد زملاء الفريق المدعوين بتعديل تقرير أو التعليق عليه من 21% إلى 38%
- زيادة معدل التحويل من الإصدار التجريبي إلى الإصدار المدفوع بين الحسابات التي تكمل كلا السلوكين من 24% إلى 34%
نموذج جاهز للاستخدام لأهداف OKR الخاصة بتحويل العملاء التجريبيين
الهدف: مساعدة [شريحة مستخدمي الإصدار التجريبي] على تحقيق قيمة كافية لاتخاذ قرار شراء واثق.
- هدف الأداء الرئيسي 1: زيادة نسبة مستخدمي الإصدار التجريبي الذين يكملون [حدث القيمة الرئيسية] من [النسبة المئوية الأساسية]% إلى [النسبة المئوية المستهدفة]%
- KR 2: تقليل الوقت اللازم لـ [حدث القيمة الرئيسية] من [الخط الأساسي] إلى [الهدف]
- KR 3: زيادة معدل التحويل من الإصدار التجريبي إلى الإصدار المدفوع من [الخط الأساسي]% إلى [الهدف]%
أهداف OKR الخاصة بالاحتفاظ بالعملاء والتفاعل معهم
6. الاحتفاظ (عندما يتوقف المستخدمون النشطون عن العودة)
يكون هدف OKR الخاص بالاحتفاظ بالمستخدمين مناسبًا عندما يحقق المستخدمون قيمة مبكرة ولكنها تتلاشى بعد ذلك بوقت قصير. يتعين على الفريق تحديد ما يواصل المستخدمون المحتفظ بهم القيام به، ثم قياس ما إذا كان المزيد من المستخدمين الجدد يتبنون تلك العادات نفسها.
مثال توضيحي
لنفترض أن فريق المنتج لاحظ أن العديد من مساحات العمل الجديدة تُنجز عملية الإعداد ولكنها تصبح خاملة في غضون شهر. تُظهر بيانات المجموعات أن المساحات التي تستمر في العمل هي تلك التي تُعيّن المهام وتنشر التحديثات وتشرك زملاء الفريق خلال الأسابيع القليلة الأولى.
الهدف: مساعدة الفرق التي تم تفعيلها حديثًا على بناء عادة تعاون مستدامة.
النتائج الرئيسية:
- زيادة معدل الاحتفاظ في الأسبوع الرابع لمساحات العمل التي تم تفعيلها حديثًا من 61% إلى 74%
- زيادة نسبة مساحات العمل الجديدة التي تضم ثلاثة مساهمين نشطين أو أكثر خلال ثلاثة أسابيع على الأقل من أصل الأسابيع الأربعة الأولى من 28% إلى 42%
- خفض نسبة مساحات العمل التي تم تفعيلها حديثًا والتي تمر سبعة أيام متتالية دون إتمام أي مهمة أو تحديث من الفريق من 24% إلى 14%
تفصل أهداف النتائج (KR) هذه بين النتيجة والعادات الكامنة وراءها. يُظهر الأول ما إذا كانت الفرق تستمر في العمل أم لا. ويُظهر الاثنان الآخران ما إذا كان الفريق يعمل معًا بوتيرة كافية لتفسير استمراره.
نموذج جاهز للاستخدام لأهداف OKR الخاصة بالاحتفاظ بالعملاء
الهدف: مساعدة [شريحة المستخدمين النشطين] على تكوين عادة دائمة تتعلق بـ [القيمة الأساسية للمنتج].
- KR 1: زيادة [مقياس الاحتفاظ بالمجموعة] من [الخط الأساسي]% إلى [الهدف]%
- KR 2: زيادة عدد المستخدمين أو الحسابات التي تُظهر [سلوكًا متكررًا عالي القيمة] من [الخط الأساسي]% إلى [الهدف]%
- KR 3: تقليل [إشارة عدم النشاط أو عدم التفاعل] من [القيمة الأساسية]% إلى [القيمة المستهدفة]%
كيف يبدو ذلك عمليًّا: بنت Duolingo نموذج نموها حول كيفية انتقال المتعلمين بين حالات النشاط المختلفة. تراقب الشركة ما إذا كان المستخدمون يظلون نشطين، أم يبتعدون، أم يعودون. وهذا يساعد فريق النمو على فهم العادات التي تعزز أو تعيق الاحتفاظ بالمستخدمين النشطين يوميًّا (DAU). في الربع الثاني من عام 2024، أفادت الشركة أن أكثر من 20% من مستخدميها النشطين يوميًّا سجلوا فترات استمرارية في الاستخدام تجاوزت عامًا واحدًا.
7. عمق التفاعل (عندما يكون المستخدمون نشطين لكنهم بالكاد يستخدمون المنتج)
يكون هدف OKR الخاص بالتفاعل مناسبًا عندما يستمر المستخدمون في العودة إلى المنتج، لكنهم لا يستخدمون سوى جزء ضئيل منه. والهدف هو قياس ما إذا كانوا يكملون مسارات عمل أعمق تعكس القيمة الحقيقية للمنتج.
مثال توضيحي
لنفترض أن أداة إدارة المشاريع تُستخدم بشكل جيد أسبوعياً، لكن معظم الفرق لا تقوم إلا بإنشاء وإنهاء مهام لمرة واحدة فقط.
الهدف: مساعدة الفرق النشطة على إدارة الأعمال الأكثر تعقيدًا في المنتج.
النتائج الرئيسية:
- زيادة نسبة الفرق النشطة أسبوعيًا التي تنجز ما لا يقل عن سير عمل واحد متعدد الخطوات يتضمن تبعيات من 24% إلى 38%
- زيادة نسبة الفرق التي تنفذ سير عمل متكرر في ثلاثة من أربعة أسابيع متتالية من 17% إلى 30%
- زيادة نسبة الفرق النشطة التي تنجز خمس مهام مرتبطة ببعضها أو أكثر أسبوعيًا من 29% إلى 42%
تركز أهداف الأداء هذه على عمق الاستخدام. فهي تُظهر ما إذا كانت الفرق تتجاوز الأنشطة الأساسية وتستخدم المنتج في أعمال أكثر تعقيدًا.
نموذج جاهز للاستخدام لأهداف OKR المتعلقة بعمق التفاعل
الهدف: مساعدة [شريحة المستخدمين النشطين] على الحصول على قيمة أكبر من [سير العمل الأساسي].
- KR 1: زيادة نسبة [المستخدمين الذين يكملون سير عمل أكثر تعقيدًا] من [النسبة الأساسية]% إلى [النسبة المستهدفة]%
- KR 2: زيادة [عدد المستخدمين الذين يكررون هذا المسار خلال فترة محددة] من [النسبة الأساسية]% إلى [النسبة المستهدفة]%
- KR 3: زيادة [مقياس عمق سير العمل الناجح] من [الخط الأساسي] إلى [الهدف]
أهداف OKR الخاصة بجودة المنتج والمنصة
8. جودة المنتج (عندما تؤثر الأخطاء أو الأداء البطيء على سير العمل الأساسي)
يكون هدف OKR المتعلق بجودة المنتج مناسبًا عندما تبدأ الموثوقية أو السرعة في إعاقة العمل الذي جاء المستخدمون لإنجازه. يجب أن يحدد هدف KR سير العمل المتأثر، والمشكلة التقنية، وتأثير ذلك على المستخدم.
مثال توضيحي
على سبيل المثال، تتباطأ منصة التحليلات عند التعامل مع العملاء الكبار بمجرد أن تحتوي لوحات المعلومات على أكثر من 100,000 سجل.
الهدف: جعل لوحات المعلومات الكبيرة موثوقة بما يكفي لإعداد التقارير اليومية.
النتائج الرئيسية:
- تقليل وقت تحميل لوحة المعلومات p95 لمساحات العمل التي تحتوي على أكثر من 100,000 سجل من 5.1 ثانية إلى أقل من 2.5 ثانية
- زيادة نسبة عمليات تحميل لوحة المعلومات التي تتم في غضون 2.5 ثانية (الهدف المحدد) من 54% إلى 85%
- تقليل نسبة الجلسات التي يغادر فيها المستخدمون لوحة التحكم قبل اكتمال تحميلها من 11% إلى 5%
نموذج جاهز للاستخدام لأهداف OKR المتعلقة بجودة المنتج
الهدف: جعل [سير العمل الأساسي] أكثر موثوقية بالنسبة لـ [شريحة المستخدمين المعنية].
- هدف المخرجات 1: تحسين [مؤشر الأداء التقني أو الموثوقية] من [القيمة الأساسية] إلى [القيمة المستهدفة]
- KR 2: زيادة [عدد الجلسات أو الطلبات التي تستوفي معايير الجودة] من [النسبة المئوية الأساسية]% إلى [النسبة المئوية المستهدفة]%
- KR 3: تقليل [معدل فشل المستخدمين أو توقفهم عن الاستخدام أو انقطاع الخدمة] من [النسبة المئوية الأساسية]% إلى [النسبة المئوية المستهدفة]%
كيف يبدو ذلك في الواقع العملي: واجهت Pigment، وهي منصة تخطيط آخذة في النمو، دورات بطيئة لإصلاح الأخطاء مع توسع فريق الهندسة لديها. بعد نقل تذاكر الأخطاء إلى ClickUp، انخفضت مدة الدورة بنسبة 83%. أصبحت كل مشكلة تقع الآن في مرحلة واضحة من سير العمل، مما سهّل تحديد الأماكن التي تتعطل فيها التذاكر . ينطبق هذا الدرس بشكل عام على أهداف النتائج (KR) المتعلقة بالجودة: يكون لتحسن الأداء قيمة أكبر عندما يمكنك ربطه بخطوة في سير العمل يختبرها المستخدمون بشكل مباشر.
9. الحد من الأخطاء (عندما تستمر مشكلة "الدين النوعي" في الظهور)
يكون هدف OKR الخاص بالحد من الأخطاء مناسبًا عندما تتراكم العيوب بسرعة تفوق قدرة الفريق على إصلاحها، خاصةً عندما تستمر المشكلات الخطيرة في الوصول إلى العملاء. يجب أن يشمل الهدف مدى سرعة التعافي وما إذا كان عدد الأخطاء التي تفلت من المراقبة قد انخفض في المقام الأول.
مثال توضيحي
لنفترض أن منصة SaaS قد نمت بسرعة، لكن الأخطاء التي يبلغ عنها العملاء تظل دون معالجة لأكثر من أسبوع. وتستمر الأخطاء الحرجة في الظهور مرارًا بعد كل إصدار.
الهدف: تقليل حدوث العيوب التي يواجهها العملاء وجعل حلها أسرع.
النتائج الرئيسية:
- تقليل متوسط وقت حل الأخطاء من الفئتين P1 و P2 التي يبلغ عنها العملاء من 9 أيام إلى 4 أيام
- تقليل نسبة الإصدارات التي تتضمن عيبًا جديدًا من الفئة P1 أو P2 يؤثر على العملاء من 18% إلى 8%
- تقليل نسبة الأخطاء من الفئتين P1 و P2 التي يتم إعادة فتحها في غضون 30 يومًا من حلها من 14% إلى 6%
نموذج جاهز للاستخدام لوضع أهداف OKR عالية الجودة
الهدف: جعل [مجال المنتج الحيوي] أكثر موثوقية بالنسبة لـ [المستخدمين المعنيين].
- KR 1: تقليل [الوقت اللازم لحل العيوب ذات الأولوية] من [الخط الأساسي] إلى [الهدف]
- KR 2: تقليل [العيوب التي لم يتم اكتشافها أو الإصدارات المتأثرة] من [الخط الأساسي]% إلى [الهدف]%
- KR 3: تقليل [العيوب التي أعيد فتحها أو المتكررة] من [الخط الأساسي]% إلى [الهدف]%
نقطة يجب الانتباه إليها: قد يؤدي إصلاح 500 خطأ قديم إلى إظهار لوحة المعلومات في حالة جيدة، في حين أن العملاء لا يزالون يواجهون أخطاء جديدة. ويقوم مؤشر OKR الأقوى للمنتج بتتبع ما إذا كانت المشكلات الخطيرة تُحل بشكل أسرع، وتقل فرص حدوثها، وتبقى مُصلحة بشكل دائم.
أهداف OKR لتسويق المنتجات
10. إطلاق المنتج (عندما يتعين أن يصل الإطلاق إلى المستخدمين المناسبين)
يكون هدف OKR الخاص بالإطلاق مناسبًا عندما لا يقتصر النجاح على التسليم في الموعد المحدد فحسب. فالفريق يحتاج إلى معرفة ما إذا كان الجمهور المستهدف قد اكتشف الإصدار وجربه وتفاعل مع المنتج بدرجة كافية لإظهار اهتمامه به.
مثال توضيحي
لنفترض أن منصة تحليلات B2B أطلقت ميزة للتنبؤ مخصصة لفرق الشؤون المالية. هذه الميزة متاحة لـ 2,000 حساب مؤهل، لكن الفريق يهتم أكثر بمعدل اعتمادها بين المستخدمين النشطين في مجال الشؤون المالية أكثر من اهتمامه بحجم حركة المرور الناتجة عن الإطلاق على نطاق واسع.
الهدف: مساعدة فرق الشؤون المالية على اعتماد التنبؤات كجزء من التخطيط الشهري.
النتائج الرئيسية:
- زيادة نسبة الحسابات المالية المؤهلة التي تقوم بوضع توقعاتها الأولى في غضون 30 يومًا من 0% إلى 35%
- زيادة نسبة الحسابات التي تعود لتحديث نفس التوقعات في دورة التخطيط الثانية إلى 25%
- الوصول إلى نسبة اعتماد تبلغ 20% بين الحسابات التي تستخدم بالفعل سير عمل الميزانية الخاص بالمنصة
نموذج جاهز للاستخدام لأهداف OKR الخاصة بإطلاق المنتج
الهدف: مساعدة [الشريحة المستهدفة] على اعتماد [القدرة الجديدة] من أجل [مهمة محددة].
- KR 1: زيادة [عدد المستخدمين المستهدفين الذين يصلون إلى أول استخدام ذي مغزى] من [النسبة المئوية الأساسية]% إلى [النسبة المئوية المستهدفة]%
- KR 2: زيادة [إعادة الاستخدام بعد التبني الأولي] من [النسبة المئوية الأساسية]% إلى [النسبة المئوية المستهدفة]%
- KR 3: زيادة معدل الاستخدام بين [الشريحة الأكثر ملاءمة] من [النسبة الأساسية]% إلى [النسبة المستهدفة]%
11. تحديد الموقع (عندما ينفصل المنتج عن رسالته)
يكون هدف OKR الخاص بالتحديد الموضعي مناسبًا عندما يفهم العملاء المحتملون المنتج بطريقة تختلف عن الطريقة التي يريد الفريق أن يُفهم بها. وقد تلاحظ ذلك من خلال انخفاض معدل التحويل بين شريحة مستهدفة معينة، أو المقارنات المتكررة مع المنافسين غير المناسبين، أو المكالمات التسويقية التي تُقضى في شرح الوظائف الفعلية للمنتج.
مثال توضيحي
لنفترض أن منصة سير عمل B2B ترغب في بيع منتجاتها إلى قادة العمليات، لكن المقابلات الخاصة بالصفقات المربحة والخاسرة تُظهر أن العملاء المحتملين ما زالوا ينظرون إليها بشكل أساسي على أنها مجرد أداة بسيطة لإدارة المهام.
الهدف: توضيح سيناريو استخدام المنتج للمشترين الأكثر ملاءمةً.
النتائج الرئيسية:
- زيادة نسبة العملاء المحتملين المستهدفين الذين يعتبرون إدارة سير العمل بين الفرق حالة استخدام أساسية للمنتج من 34% إلى 60% في اختبارات الرسائل
- خفض نسبة فرص المبيعات المؤهلة التي يتم تسجيل «عدم الملاءمة الواضحة» أو «غير مصمم للعمليات» كسبب للخسارة من 22% إلى 12%
- زيادة معدل نجاح الفرص المؤهلة لفريق العمليات من 28% إلى 36%
نموذج جاهز للاستخدام لتحديد أهداف OKR
الهدف: جعل [المنتج أو الميزة] مفهومًا بوضوح على أنه [المكانة المرجوة] من قبل [الشريحة المستهدفة].
- KR 1: زيادة [نسبة الجمهور المستهدف الذي يدرك القيمة المرجوة/حالة الاستخدام] من [النسبة الأساسية]% إلى [النسبة المستهدفة]%
- KR 2: تقليل [الخسائر أو الاعتراضات المرتبطة بمشكلة تحديد الموقع] من [النسبة المئوية الأساسية]% إلى [النسبة المئوية المستهدفة]%
- KR 3: زيادة [معدل التحويل أو معدل الفوز] بين [الشريحة المستهدفة] من [النسبة المئوية الأساسية]% إلى [النسبة المئوية المستهدفة]%
كيف يبدو ذلك عمليًا: عُرفت شركة Mailchimp لسنوات بأنها أداة لإدارة البريد الإلكتروني. بحلول عام 2019، بلغت إيراداتها حوالي 700 مليون دولار أمريكي وبلغ عدد عملائها النشطين 11 مليون عميل، لكن المستخدمين ما زالوا ينظرون إليها على أنها مجرد وسيلة لإرسال النشرات الإخبارية. وكان المنتج يوفر بالفعل صفحات الهبوط والإعلانات والأتمتة. كانت المشكلة أن لا أحد كان يعلم بذلك. في تلك السنة نفسها، أطلقت الشركة عملية إعادة تموضع كاملة لتصبح منصة تسويق شاملة للشركات الصغيرة. وسرعان ما بلغت الإيرادات مليار دولار، ثم استحوذت شركة Intuit على الشركة في عام 2021 مقابل حوالي 12 مليار دولار. كانت القدرات موجودة بالفعل. ما تغير هو الطريقة التي فهم بها العملاء هذه القدرات.
أهداف OKR الخاصة باكتشاف المنتجات
12. اكتشاف المنتج (عندما تُبنى خارطة الطريق على افتراضات)
يكون هدف OKR الاستكشافي مناسبًا عندما يكون لدى الفريق فكرة قوية ولكن الأدلة الداعمة لها ضعيفة. والهدف من ذلك هو اختبار أكثر الرهانات خطورة في ظل ظروف قاسية والتوصل إلى قرار واضح بشأن ما يستحق الاستثمار الفعلي.
هذا هدف OKR تعليمي. على عكس أهداف OKR المتعلقة بالتفعيل أو الاحتفاظ بالعملاء، قد لا يمتلك الفريق بعد مقياسًا سلوكيًا ذا مغزى يمكنه العمل عليه. في هذه الحالة، يجب أن تحدد أهداف KRs الأدلة التي يجب توفرها والقرار الذي يجب أن تتيحه هذه الأدلة.
مثال توضيحي
لنفترض أن منصة مالية تعمل في مجال الأعمال بين الشركات (B2B) تدرس إمكانية إضافة ميزة للتنبؤ الآلي بالتدفقات النقدية. قبل تخصيص ربع وقت فريق الهندسة لهذا المشروع، يحتاج الفريق إلى معرفة ثلاثة أمور: هل يواجه مديرو الشؤون المالية صعوبات فعلية في هذا المجال، وهل سيثقون في النتائج الآلية، وما هي القرارات التي سيستخدمونها من أجلها.
الهدف: جمع أدلة كافية لتحديد ما إذا كانت التنبؤات الآلية بالتدفقات النقدية تستحق الاستثمار في المنتج.
النتائج الرئيسية:
- قم بتحليل الافتراضات الثلاثة الأكثر خطورة المتعلقة باحتياجات المستخدمين، والثقة، وملاءمة سير العمل، مستندًا إلى أدلة موثقة
- ضع أساسًا مرجعيًا لعدد المرات التي يقوم فيها العملاء المستهدفون حاليًا بتوقع التدفقات النقدية، ومقدار العمل اليدوي الذي يتطلبه ذلك
- اتخذ قرارًا موثقًا بشأن تطوير المفهوم أو تعديله أو إيقافه قبل انتهاء فترة التخطيط الفصلي
تقيس أهداف النتائج هذه ما يتعلمه الفريق وما يقرره بناءً على تلك الأدلة. إن إجراء 20 مقابلة يُعتبر مجرد نشاط. فقد تتحدث إلى 20 شخصًا دون أن تحصل على إجابة على السؤال الجوهري.
نموذج جاهز للاستخدام لأهداف OKR الخاصة باكتشاف المنتجات
الهدف: تقليل عدم اليقين بشأن [فرصة المنتج] بما يكفي لاتخاذ قرار استثماري واثق.
- هدف تحقيق (KR) 1: حل [عدد] من الافتراضات الأكثر خطورة بشأن [احتياجات المستخدم، أو سلوكه، أو القيمة، أو الجدوى]
- KR 2: وضع أساس مرجعي موثوق لـ [السلوك أو المشكلة التي يجب أن يغيرها المنتج المقترح]
- هدف تحقيق 3: التوصل إلى قرار موثق [بشأن البناء، أو المراجعة، أو إجراء مزيد من الاختبارات، أو الإيقاف] باستخدام الأدلة التي تم جمعها
كيف يمكنك تتبع أهداف OKR الخاصة بالمنتج خلال الربع؟
تتبع أهداف OKR الخاصة بالمنتج من خلال دورة مراجعة منتظمة تضع أهداف KR والعمل وأحدث الأدلة في الاعتبار. تساعد المراجعات الأسبوعية الفرق على اكتشاف أي انحرافات في وقت مبكر؛ بينما تُظهر المراجعات الأكثر تعمقًا ما إذا كانت المبادرات الحالية لا تزال تستحق المتابعة.
راجع أهداف النتائج (KR) أسبوعيًا
تحقق من القيمة الحالية، والاتجاه الأخير، ومستوى الثقة في الهدف. حافظ على تركيز المحادثة على التغيرات التي طرأت على المؤشر. لا ينبغي أن يتحول استعراض KR إلى اجتماع آخر لمتابعة حالة السبرينت.
وللحصول على إيقاع أكثر اكتمالاً، راجع دليلنا حول كيفية تتبع أهداف OKR.
افصل تقدم أهداف النتائج (KR) عن تقدم المبادرات
تتبع النتائج والعمل في أسطر منفصلة. اجعل صاحب هدف الأداء (KR) يقدم تقريرًا عن الأرقام، بينما يقدم قائد المبادرة تقريرًا عن التنفيذ. إذا تباين التقريران، فسيكون ذلك موضوعًا للمراجعة الشهرية الأكثر تعمقًا.
ترقب الإشارات الرائدة
تستغرق بعض النتائج، مثل معدل الاحتفاظ بالعملاء أو إيرادات التوسع، أسابيع حتى تظهر فيها التغيرات. اختر مؤشرًا رائدًا موثوقًا به لتقييم الاتجاه في مرحلة مبكرة. وتأكد من أن هذا المؤشر له صلة موثقة بالنتيجة النهائية.
قم بتغيير المبادرة عندما تشير الأدلة إلى ذلك
إذا كانت المبادرة قد دخلت حيز التنفيذ لفترة كافية لتقييمها، وظلت KR ثابتة، فعليك إعادة النظر في الرهان. قد يعني ذلك تعديل النهج، أو تجربة شيء جديد، أو إلغاء المبادرة. وتظل KR هي المرجع الأساسي لاتخاذ القرار في كلتا الحالتين.
توثيق التغييرات التي تطرأ في منتصف الربع
قد تكون خطوط الأساس خاطئة، وقد يتعطل التتبع، وقد تتغير ظروف السوق. إذا احتاج أحد أهداف الأداء (KR) إلى التغيير، فسجل ما الذي تغير، ولماذا، ومن وافق على ذلك. فهذا يحافظ على دقة السجل ويجعل المراجعة النهائية أكثر فائدة.
كيف يحافظ ClickUp على ارتباط أهداف OKR الخاصة بالمنتج بالعمل
تنحرف أهداف OKR الخاصة بالمنتج عن مسارها عندما تكون المقاييس موجودة في مكان ما، بينما يكون العمل المخصص لتحقيقها في مكان آخر. فعلى سبيل المثال، قد يحدد الفريق هدفًا للاحتفاظ بالعملاء في جدول بيانات، ويتتبع أعمال السبرينت على لوحة، ويستعرض التقدم المحرز في مجموعة شرائح عرض. وبحلول الأسبوع الثالث، لا يكون أحد متأكدًا من المبادرات التي ترتبط بكل هدف من أهداف الأداء الرئيسية (KR). ويقوم ClickUp بسد هذه الفجوة من خلال دمج أهداف الأداء الرئيسية (KR) وبنود خارطة الطريق وأعمال السبرينت وإعداد التقارير في مساحة عمل واحدة.
نظم أهدافك ومؤشرات الأداء الرئيسية (OKRs) في عرض واحد باستخدام عرض القائمة في ClickUp. قم بتجميعها حسب المسؤول أو الحالة أو حقل «الهدف» المخصص، حتى يتمكن الفريق من رؤية كل مؤشر أداء رئيسي وقيمته الحالية ومن يتولى تنفيذه بنظرة سريعة. أضف عروضًا مفلترة لفئات مختلفة، مثل مؤشرات الأداء الرئيسية المعرضة للخطر ومؤشرات الأداء الرئيسية الخاصة بالفريق.
أضف التفاصيل الأساسية باستخدام الحقول المخصصة في ClickUp حتى تتمكن من تتبع خط الأساس والقيمة الحالية والهدف والمسؤول ومستوى الثقة وتاريخ المراجعة مباشرةً في المهمة. يمكنك أيضًا تعيين هدف رقمي لأحد أهداف الأداء (KR) وترك التقدم يتراكم تلقائيًا مع إغلاق المهام المرتبطة به.
اربط أهداف KR بالعمل. تربط ميزة "العلاقات" (Relationships) في ClickUp كل مهمة من مهام KR بأعمال السبرينت أو عناصر خارطة الطريق أو التجارب التي تساهم في تحقيقها. وعندما يتم إطلاق مبادرة مرتبطة بها ولكن هدف KR يظل دون تغيير، تظهر الفجوة بنقرة واحدة.
احتفظ بالسياق الاستراتيجي في Docs. سجل الأسباب والسياق الكامن وراء أهدافك في ClickUp Docs. اربطها بقائمة أهدافك (OKR)، حتى يتمكن الفريق من الرجوع إلى السياق الاستراتيجي دون إرباك هيكل المهام.
تتبع التقدم المحرز باستخدام لوحات معلومات ClickUp. أنشئ عرضًا لأهداف OKR يعرض القيمة الحالية لـ KR، والمسؤول، والمبادرات ذات الصلة، والعوائق، والملاحظات الأسبوعية في مكان واحد. أضف بطاقة مخطط أو جدول تعرض الاتجاه والحالة وبيانات المهام ذات الصلة. فهي توفر سياقًا في الوقت الفعلي للمراجعة الأسبوعية.
أتمتة المهام الإدارية. تتولى أتمتة ClickUp المهام الصغيرة التي قد تُغفل عندما تزداد أعباء العمل في الربع. ضع قواعد لتنبيهك عند انخفاض مستويات الثقة، وقم بتعيين مهام متابعة عند حلول موعد المراجعة، وقم بتشغيل الإشعارات عند تغير الحالة.
للحصول على هيكل جاهز للاستخدام، استخدم قالب OKR الخاص بـ ClickUp. فهو يوفر للفرق تخطيطًا جاهزًا للأهداف ومؤشرات الأداء الرئيسية (KR) والمسؤولين وتتبع التقدم وتواريخ المراجعة. يمكن للفرق التي ترغب في التحرك بسرعة البدء من هنا وتكييف الحقول حسب احتياجات أهدافها ومؤشرات أدائها المحددة.
كما تساعد أداة ClickUp Brain في عملية المراجعة نفسها. فهي تقوم بمسح مساحة العمل الخاصة بك لتلخيص التغييرات التي طرأت منذ آخر مراجعة، وكشف الأعمال المتعثرة، وتسليط الضوء على المجالات التي توقف فيها التقدم. وبذلك، يمكن أن تبدأ المراجعة الأسبوعية بالأمور المهمة، ويقضي الفريق وقتًا أقل في تجميع المعلومات.
الأفضل لـ: فرق المنتجات التي ترغب في أن تكون أهداف OKR جزءًا لا يتجزأ من العمل ومن عملية إعداد التقارير.
تخطّ هذه المقالة إذا: كنت بحاجة إلى منصة OKR مخصصة مصممة خصيصًا للتطبيق على مستوى الشركة عبر عشرات الفرق، وسير عمل تدريبي رسمي، وإدارة مركزية للأهداف. فالأدوات المصممة خصيصًا لهذا الغرض، مثل Lattice أو Perdoo أو Quantive، تتعمق أكثر في إجراءات التنسيق على مستوى المؤسسة.
هل تفضل شرحًا مرئيًا؟ شاهد هنا كيفية إدارة أهداف OKR في ClickUp:
حدد أهداف OKR التي سيظل فريقك يستخدمها بعد عدة أسابيع
تثبت أهداف OKR الخاصة بالمنتج قيمتها عندما تصبح الأمور معقدة خلال الربع. حافظ على وضوح الهدف، واختر مؤشرات الأداء (KR) التي يمكنك قياسها بثقة، وراجعها بشكل متكرر بما يكفي لاكتشاف أي انحراف قبل أن يتفاقم.
أفضل طريقة لتنظيم هذه الأهداف بسيطة: عدد قليل من الأهداف، وخطوط أساس واضحة، ومسؤولون محددون، ومراجعة منتظمة لمعرفة ما إذا كانت المبادرات الحالية تؤثر على الأرقام. وإذا تغيرت الأدلة، فيمكن تغيير العمل وفقًا لذلك.
احرص على أن تكون أهداف OKR وثيقة الصلة بالعمل الذي يحققها. فهذا يسهل عليك تحديد متى يحتاج أحد الأهداف إلى مراجعة أو متى يجب استبدال رهان ضعيف.
إذا كنت تبحث عن نقطة انطلاق، فاستخدم ClickUp لربط مهامك وخطة العمل الخاصة بكل هدف من أهداف الأداء (KR)، وقم بتعديل الهيكل ليتناسب مع فريقك. جرب ClickUp مجانًا.
الأسئلة الشائعة حول أهداف OKR الخاصة بالمنتج
تتحمل الإدارة مسؤولية هدف الشركة؛ بينما يقوم فريق المنتج بصياغة أهداف OKR الخاصة بالمنتج، ويكون لكل هدف (KR) مسؤول محدد. في نموذج تشغيل المنتج الذي وضعه مارتي كاغان، يطرح القادة المشكلات وتقوم الفرق المتمتعة بالسلطة باختيار الحلول، لذا فإن إصدار أهداف OKR للمنتج بعد أن تكون المبادرات قد حُددت مسبقًا يتعارض مع الغرض المنشود. وتعد الملكية المشتركة لهدف (KR) أكثر حالات الفشل شيوعًا في مجال المساءلة: تُجرى المراجعات، ولا يتحمل أحد المسؤولية، ويظهر الانحراف بعد فوات الأوان بحيث يتعذر إصلاحه.
أهداف OKR الملزمة، والطموحة، والتعلمية. يجب تحقيق أهداف OKR الملزمة بالكامل، مع تعديل الموارد اللازمة لتحقيق ذلك. أما أهداف OKR الطموحة، فتضع معايير أعلى عمدًا مما يمكن للفريق تنفيذه في الربع، وتستمر حتى يتم تحقيقها. وتهدف أهداف OKR التعلمية إلى الحصول على أدلة، وهو ما يمثله عادةً هدف OKR الخاص باكتشاف المنتج. تميل فرق المنتجات إلى تنفيذ هدف KR ملزم واحد إلى جانب هدف طموح واحد، وتبدأ المشاكل عندما يتم تقييم كلاهما بنفس الطريقة.
بالنسبة للأهداف الطموحة، تتراوح درجاتها بين 0.6 و0.7 على مقياس جوجل الذي يتراوح بين 0.0 و1.0. وقد أوضح لازلو بوك، نائب الرئيس الأول السابق في Google، أن النتيجة 1.0 تعني عادةً أن الهدف كان سهلاً للغاية، بينما تشير النتيجة 0.6-0.7 إلى طموح حقيقي. وتُعد أهداف الأداء (KR) الملتزم بها استثناءً؛ حيث يُتوقع أن تكون النتيجة 1.0. قم بتقييم أهداف الأداء، ثم استخدمها لتقييم الهدف، وسجل سبب عدم تحقيق هدف الأداء بدلاً من الاكتفاء بتسجيل النتيجة التي حصل عليها.
افصل بينهما. ينص دليل OKR الخاص بشركة Google على أن «أهداف OKR ليست مرادفًا لتقييم الأداء»، ويعامل النتيجة على أنها ملخص لما عمل عليه الشخص بدلاً من أن تكون تقييمًا. ويحدد الدليل نفسه النقطة المثالية بين 0.6 و0.7 على مقياسه الذي يتراوح بين 0.0 و1.0، لذا فإن «النتيجة الرئيسية» المحددة جيدًا مصممة بحيث لا يتم بلوغها بالكامل. إذا ربطت مكافأة بهذا الرقم، فسيبدأ المسؤولون في اختيار أهداف يعرفون أنهم قادرون على تحقيقها.
تعد أهداف OKR الفصلية شائعة لأن فترة الثلاثة أشهر تمنح الفرق الوقت الكافي لتنفيذ عدة مبادرات، ومراقبة النتائج، وتعديل المسار. لكن الدورة المناسبة تعتمد على المقياس. فقد يتحقق التنشيط في غضون أيام أو أسابيع، بينما قد تستغرق نتائج الاحتفاظ بالعملاء، أو اعتماد المؤسسات، أو الأجهزة، أو البنية التحتية وقتًا أطول. يمكن للأهداف السنوية أن توفر التوجيه، بينما تحدد أهداف الأداء (KRs) الفصلية التقدم المتوقع في الدورة الحالية.
هدفان إلى ثلاثة أهداف لكل ربع سنة، لكل منها نتيجتان رئيسيتان إلى أربع نتائج رئيسية، بحيث لا يزيد إجمالي النتائج الرئيسية (KRs) عن 8 إلى 10 لكل فريق. تحدد إرشادات جون دوير في كتابه «Measure What Matters» الحد الأقصى بـ3 إلى 5 أهداف مع 3 إلى 5 نتائج رئيسية، وينبغي لفرق المنتجات أن تلتزم بالحد الأدنى لأن كل نتيجة رئيسية تتطلب مراجعة أسبوعية للمقاييس. وقد وجدت أبحاث شركة فرانكلين كوفي أن 15% فقط من الموظفين يمكنهم ذكر الأهداف الرئيسية لمؤسساتهم، ويرجع ذلك في الغالب إلى أن عددها كبير جدًا بحيث يتعذر تذكرها جميعًا.