تخطيط السبرينت: كيفية إدارة اجتماع يستمر طوال فترة السبرينت

هناك سبب يجعل توقعات الطقس تخبرك بأن هناك احتمالًا بنسبة 70% لسقوط الأمطار بدلاً من أن تعدك بأن المطر سيهطل في تمام الساعة 3 مساءً. فهي تستخدم المعلومات المتاحة، وتأخذ عدم اليقين في الحسبان، وتُحدَّث مع ورود بيانات جديدة. ولا يزال بإمكانك تنظيم جدول أعمالك بعد الظهر بناءً عليها، طالما أنك لا تخلط بين التوقعات والضمان.

يعمل تخطيط السبرينت وفقًا لمبدأ مشابه. يمتلك فريق سكرم قائمة مهام المنتج، وتقديرًا لقدرته المتاحة، وهدفًا يرغب في تحقيقه. لكن بعض تفاصيل العمل لا تتضح إلا مع تقدم السبرينت. إن التخطيط لكل ساعة مسبقًا لا يترك مجالًا كبيرًا لتلك الاكتشافات، في حين أن البدء دون اتجاه مشترك يجعل من الصعب تحديد ما يستحق الاهتمام.

الهدف هو الاتفاق على نتيجة ذات قيمة وتقدير حجم العمل الذي يمكن للفريق إنجازه لتحقيقها. ومن هناك، يمكن للفريق تكييف خطته مع اكتسابه لمزيد من المعرفة دون أن يغيب هدف السبرينت عن باله.

يغطي هذا الدليل إعداد قائمة المهام المتراكمة، وجدول أعمال التخطيط المحدد زمنياً، وحسابات القدرة العملية، ومثالاً عملياً يوضح كيفية تعديل الخطة أثناء السبرينت.

ما هو تخطيط السبرينت؟

تخطيط السبرينت هو فعالية من فعاليات سكرم تُعقد في بداية كل سبرينت للاتفاق على ما يريد الفريق تحقيقه وكيف سيتعامل مع العمل. ويجمع هذا التخطيط فريق سكرم بأكمله، بما في ذلك مالك المنتج، ومدير سكرم، والمطورين. كما يمكن للمتخصصين الآخرين، مثل مهندسي الأمن أو قادة خدمة العملاء، الانضمام عندما تساعد مساهماتهم الفريق في اتخاذ قرارات مستنيرة.

وفقًا لدليل سكرم (Scrum Guide)، يجب أن تسفر كل جلسة تخطيط عن ثلاثة عناصر: هدف سبرينت يوضح قيمة العمل، ومجموعة مختارة من عناصر قائمة العمل المتأخرة (product backlog) التي تدعم هذا الهدف، وخطة أولية لتنفيذها. وتشكل هذه العناصر مجتمعة قائمة العمل المتأخرة للسبرينت (sprint backlog)، والتي يواصل المطورون تحديثها مع تقدم السبرينت.

يحدد دليل سكرم مدة أقصاها ثماني ساعات لسبريت مدته شهر واحد، وعادةً ما تستغرق السبريتات الأقصر وقتًا أقل. مع وجود قائمة مهام متراكمة مُحسَّنة جيدًا، يمكن إنجاز جدول الأعمال أدناه في ساعتين.

إذا لم تكن على دراية ببعض هذه المصطلحات، فإن مسرد المصطلحات الخاص بنا يغطي أساسيات منهجية «أجايل» و«سكروم».

الأسئلة الثلاثة التي يجيب عليها تخطيط السبرينت

تدور كل جلسة تخطيط سبرينت حول ثلاثة أسئلة:

ينظم دليل سكرم عملية التخطيط حول هذه الأسئلة، بدءًا من القيمة التي تريد تقديمها. وبمجرد أن يتضح ذلك للجميع، يصبح من الأسهل تحديد عناصر قائمة المهام المتأخرة التي تستحق الاهتمام، ومقدار العمل الذي يمكن لفريقك تحمله بشكل معقول.

لماذا يُعد السبرينت مهمًا

يمنح هدف السبرينت الفريق هدفًا يسعى إليه، ويساعد أصحاب المصلحة على فهم ما يمكن توقعه. اتفق على هذا الهدف مع فريق سكرم الخاص بك قبل انتهاء جلسة التخطيط.

صِغ النتيجة بحيث يمكن للجميع التعرف عليها، مثل «يمكن للمستخدمين التجريبيين دعوة زملائهم في الفريق»، بدلاً من تحديد هدف يتعلق بحجم العمل مثل «إنجاز 34 نقطة قصة». وإذا ظهرت مشكلة غير متوقعة، فإن الهدف يساعد الفريق على تحديد المهام التي يجب تعديلها مع الحفاظ على النتيجة المرجوة.

ما يمكن للفريق إنجازه خلال هذا السبرينت

بمجرد الاتفاق على الهدف، يحين الوقت لتحديد ما يمكن للفريق تحقيقه بشكل واقعي.

يختار المطورون عناصر قائمة العمل المتراكمة بالتشاور مع مالك المنتج، مع مراعاة السعة المتاحة والأداء السابق وتعريف الإنجاز. كما أن هذه هي اللحظة المناسبة لمراجعة أي التزامات قائمة قد تؤثر على مقدار الوقت المتاح للفريق لأداء أعمال السبرينت.

تستخدم العديد من الفرق «نقاط القصة» لمقارنة الجهد النسبي ومدى تعقيد عناصر قائمة المهام المتأخرة. ويمكن لمقياس فيبوناتشي أن يساعد في تنظيم تلك المناقشات، خاصةً عندما يكون الجهد المطلوب غير واضح.

كيف سيقوم الفريق بتنفيذ العمل

بعد اختيار عناصر قائمة العمل المتراكمة، يحدد المطورون كيفية تحويلها إلى زيادة منتج نهائية تستوفي «تعريف الإنجاز». يقترح دليل سكرم تقسيم العناصر الأكبر إلى أجزاء عمل أصغر، غالبًا ما يكون حجم كل منها يومًا واحدًا أو أقل.

هذا لا يعني أنك بحاجة إلى تخطيط كل ساعة من السبرينت. قد تحتاج الأيام القليلة الأولى إلى خطة أكثر تفصيلاً، بينما يمكن أن تظل المهام اللاحقة قابلة للتعديل مع ظهور تفاصيل جديدة. إن التعامل مع التقديرات الأولية على أنها التزامات ثابتة قد يضغط على الفريق للالتزام بالأرقام الأصلية، حتى لو تغير نطاق العمل في منتصف الطريق.

وكما يوضح ديف ويست، الرئيس التنفيذي لموقع Scrum.org:

إن التوقعات التي تُستخدم لتبرير موعد معين تؤدي بالضبط إلى السلوك الذي يقوض الثقة، مثل تضخيم التقديرات، أو إخفاء المخاطر، أو إعادة تعريف مصطلح «الإنجاز» سراً من أجل الوصول إلى رقم معين.

ما الفرق بين تخطيط السبرينت وصقل قائمة المهام المتأخرة؟

يمنح تنقيح قائمة المهام المتراكمة فريقك فهمًا أوضح للأعمال القادمة قبل أن يحين الوقت لاتخاذ قرار بشأن ما يجب تضمينه في السبرينت التالي. ويستند تخطيط السبرينت إلى هذا الإعداد للاتفاق على هدف، واختيار عناصر قائمة المهام المتراكمة، ووضع خطة تسليم أولية.

يخدم هذان النشاطان أغراضًا مختلفة ضمن منهجية سكرم:

احرص على صقل عدد كافٍ من بنود قائمة الأعمال المتراكمة القادمة بحيث يكون لدى الفريق خيارات واضحة أثناء تخطيط السبرينت. يعتمد مدى فائدة التحضير على مدى سرعة تغير الأولويات ومقدار عدم اليقين المتبقي. يمكن أن تظل البنود الموجودة في أسفل قائمة الأعمال المتراكمة أقل تفصيلاً حتى تقترب من مرحلة الاختيار.

كيفية الاستعداد لتخطيط السبرينت

قبل بضعة أيام من انعقاد الجلسة، تأكد من أن قائمة المهام المتراكمة في حالة جيدة وأن الجميع يمتلكون المعلومات التي سيحتاجونها لاتخاذ القرارات. وبهذه الطريقة، يمكنك قضاء الجلسة في مناقشة ما يجب تسليمه وكيفية التعامل معه دون الحاجة إلى حل كل متطلب من الصفر.

إليك قائمة مراجعة يجب عليك الاطلاع عليها قبل بدء السبرينت التالي:

إذا كنت تحدد موعدين متقاربين لجلسة استعراض السبرينت وجلسة التخطيط، فاترك وقتًا كافيًا لإجراء مناقشة ملائمة في كلتا الجلستين. يجب أن تُسترشد خطة السبرينت التالي بنتائج جلسة الاستعراض، لذا تأكد من ألا تبدو أي من الجلستين متسرعة.

جدول أعمال تخطيط السبرينت: مثال محدد زمنياً لسبرينت مدته أسبوعان

بالنسبة لسبريت مدته أسبوعان، ابدأ بجلسة تخطيط مدتها ساعتان، خاصةً عندما يكون قائمة المهام المتراكمة قد تم تنقيحها بالفعل. خصص وقتًا إضافيًا إذا كان العمل ينطوي على تبعيات معقدة أو عدة قرارات تتطلب مناقشة.

يمكنك تكييف جدول الأعمال النموذجي هذا مع احتياجات فريقك.

قبل الانتهاء، يمكنك استخدام اختبار ثقة سريع مثل Fist of Five، حيث يُقيّم كل فرد ثقته في الخطة من صفر إلى خمسة أصابع. إذا أعطى أحدهم تقييمًا منخفضًا، اسأل عن سبب قلقه. فقد يكشف ذلك عن تبعية لم تُحل، أو توقعات طموحة للغاية، أو متطلبات تحتاج إلى مزيد من المناقشة.

والهدف من ذلك هو إثارة المخاوف في الوقت الذي لا يزال هناك متسع من الوقت لتعديل الخطة.

كيفية إدارة تخطيط السبرينت في 6 خطوات

بمجرد الانتهاء من إعداد قائمة المهام المتراكمة وتأكيد المشاركين، ابدأ جلسة التخطيط. الهدف هنا هو مساعدة الفريق على تحويل أولوياته وقدراته المتاحة إلى خطة يثق في قدرته على تنفيذها.

الخطوة 1: مراجعة الأعمال السابقة والاتفاق على هدف السبرينت

ابدأ بإلقاء نظرة سريعة على ما تم إنجازه، وما لم يكتمل بعد، وما إذا كانت هناك أي إجراءات مستخلصة من المراجعة الرجعية ينبغي أن تؤثر على السبرينت التالي. ركز على أي شيء قد يغير أولويات الفريق أو نهجه، بدلاً من إعادة النظر في مراجعة السبرينت بأكملها.

ثم اطلب من مالك المنتج أن يعرض هدف السبرينت المقترح ويشرح كيف يدعم هذا الهدف الهدف الأوسع للمنتج. امنح المطورين المجال لطرح الأسئلة حول نطاق الهدف، وإبراز التبعيات، واقتراح التعديلات.

على سبيل المثال، إذا كان الهدف هو تمكين العملاء من إتمام عملية الدفع دون الاتصال بقسم المبيعات، فاتفقوا على الشكل الذي يجب أن تكون عليه عملية الدفع الناجحة. هل تشمل تأكيد الدفع ومعالجة الأخطاء؟ هل يعد تسليم الإيصال تلقائيًا أمرًا ضروريًا للإصدار الأول؟

تساعدك هذه المناقشات على تحديد نتيجة يمكن للفريق العمل من أجل تحقيقها. قد تتغير الصياغة مع اختيار بنود قائمة الأعمال المتراكمة، لكن يجب أن يتفق الجميع على الهدف النهائي قبل انتهاء التخطيط.

الخطوة 2: احسب السعة المتاحة للفريق

قبل اختيار المهام، حدد مقدار الوقت الذي يمكن لمطوريك تخصيصه بشكل واقعي للسبرينت.

ابدأ بعدد أيام العمل ومدى التوافر المتوقع لكل شخص. ثم ضع في الحسبان الإجازات المخطط لها، وأحداث سكرم، ومسؤوليات الدعم، والالتزامات الأخرى المعروفة. إذا كان المطور يقضي نصف أسبوعه في معالجة مشكلات الإنتاج، فإن تلك الساعات تكون مخصصة بالفعل وغير متاحة لأعمال السبرينت المخطط لها.

إحدى الحسابات البسيطة هي: القدرة المتاحة = إجمالي ساعات العمل − الالتزامات المعروفة

على سبيل المثال، قد يكون لدى مطور يعمل 80 ساعة على مدار أسبوعين 8 ساعات إجازة، و10 ساعات اجتماعات، و12 ساعة مهام دعم. وهذا يترك 50 ساعة قبل احتساب أي عوامل عدم يقين إضافية.

قارن هذا الرقم بأداء الفريق في الماضي. تُظهر السرعة حجم العمل الذي أنجزه الفريق في السبرينتات السابقة، بينما تعكس السعة الوقت المتاح لهذا السبرينت.

الخطوة 3: إعادة تقييم الأعمال غير المنجزة من السبرينت السابق

تستحق بنود قائمة الأعمال المتراكمة غير المنجزة إعادة النظر فيها قبل إضافتها إلى السبرينت الجديد. فقد تتغير أولوية بند كان مهمًا قبل أسبوعين، أو ربما يكون الفريق قد تعلم شيئًا يؤثر على حجم العمل المتبقي.

راجع كل بند مع مالك المنتج وراعي ما يلي:

بالنسبة للأعمال التي لا تزال ضمن نطاق السبرينت، استخدم الجهد المتبقي لتقدير مقدار القدرة التي ستحتاجها. قد يتطلب عنصر نصف مكتمل جهدًا أقل من تقديره الأصلي، لكنه لا يزال يُعتبر غير مكتمل حتى يستوفي «تعريف الإنجاز».

الخطوة 4: اختر عناصر قائمة العمل المتراكمة التي تدعم الهدف

بعد فهم قدراتك والأعمال المعلقة، يمكن للمطورين اختيار عناصر قائمة المنتجات المتأخرة التي يعتقدون أنهم سيتمكنون من إنجازها.

ابدأ بالعناصر التي تدعم هدف السبرينت بشكل مباشر. ناقش معايير قبولها، والتبعيات التقنية، وأي عوامل عدم يقين قد تؤثر على التسليم. إذا كان أحد العناصر كبيرًا جدًّا أو غير واضح، ففكر في تقسيمه إلى أجزاء أصغر يمكنها تحقيق قيمة خلال السبرينت.

قد يكون لديك أيضًا مجال للصيانة أو أولويات أخرى تتعلق بالمنتج، ولكن تحقق مما إذا كان تولي هذا العمل قد يعرض الهدف الرئيسي للخطر.

ما مقدار السعة التي يجب أن تحتفظ بها؟

قد يكون تخطيط 80% فقط من السعة المتاحة نقطة انطلاق معقولة للفرق التي تتعامل بانتظام مع أعمال الدعم غير المتوقعة، لكن سكرم لا تحدد نسبة مئوية ثابتة.

إذا كان فريقك قد تعرض لمقاطعات متكررة، فيمكنك تخصيص 10–20% من قدرته المعدلة ومقارنة هذه النسبة بما كان مطلوبًا خلال السبرينتات السابقة. قد يحتاج الفريق الذي يتمتع بعمل مستقر وقليل من المقاطعات إلى نسبة أقل. أما الفريق الذي يدعم خدمة حية تتعرض لحوادث متكررة، فقد يحتاج إلى نسبة أكبر.

تجنب احتساب الالتزام نفسه مرتين. إذا تم بالفعل خصم ساعات الدعم المجدولة في الخطوة 2، فيجب أن تغطي فترة الأمان الإضافية حالات عدم اليقين التي تتجاوز عبء العمل المعروف. استخدم السعة الناتجة كدليل للمناقشة، وليس كهدف يجب تحقيقه.

الخطوة 5: تقسيم العمل والتحقق من التبعيات

بمجرد اختيار بنود قائمة المهام المتراكمة، يمكن للمطورين العمل على كيفية تنفيذها. وقد يتضمن ذلك تقسيم البنود الأكبر حجمًا إلى مهام تطوير واختبار وتكامل ومراجعة.

انظر بعناية إلى تسلسل الأعمال. إذا كانت واجهة الدفع تعتمد على تكامل مع مزود خدمات الدفع، فيجب أن يدرك الفريق متى يجب أن يكون هذا التكامل جاهزًا. وإذا كان هناك فريق آخر يجب أن يوافق على تغيير أمني، فوضح كيف ومتى سيتم اتخاذ هذا القرار.

خطط للأعمال الفورية بمزيد من التفصيل، واترك المهام اللاحقة مفتوحة لمزيد من المناقشة. يقترح دليل سكرم تقسيم العناصر المختارة إلى عناصر عمل أصغر، عادةً ما يكون حجم كل منها يومًا واحدًا أو أقل، لكن المطورين هم من يقررون كيفية تنظيم العمل وتوزيعه.

تأكد من أن الخطة تأخذ في الاعتبار «تعريف الإنجاز»، بما في ذلك أعمال الاختبار والتكامل الأساسية. إذا كانت هناك تبعية قد تمنع التسليم، فقم بمراجعة العناصر المختارة أو تعديل نهج التسليم قبل وضع اللمسات الأخيرة على الخطة.

الخطوة 6: وضع اللمسات الأخيرة على قائمة مهام السبرينت ومشاركتها

سجل هدف السبرينت، وبنود قائمة المنتجات المتأخرة المختارة، وخطة التسليم الأولية في مكان يمكن للفريق الوصول إليه وتحديثه. ومن المفترض أن توضح هذه العناصر مجتمعةً ما يسعى الفريق إلى تحقيقه، وأي الأعمال تحتاج إلى الاهتمام في المرحلة التالية.

قبل اختتام الاجتماع، تأكد من التوافق على الهدف وامنح الجميع فرصة لإثارة أي مخاوف متبقية بشأن التوقعات. إذا بقيت هناك مشكلة مهمة تتعلق بالتبعية أو السعة دون حل، ناقش ما يجب تغييره قبل أن يبدأ الفريق العمل.

خلال السبرينت، يتيح اجتماع «السكرم اليومي» للمطورين فرصة لتقييم التقدم المحرز نحو الهدف وتعديل قائمة المهام المتأخرة للسبرينت. ويمكن أن يساعد مخطط «الانخفاض» أو «الارتفاع» في إظهار التغيرات في التقدم، بينما توفر المهام الأساسية التفاصيل. وإذا أثرت معلومات جديدة على النطاق المحدد، فيمكن للمطورين مناقشة التعديلات مع مالك المنتج دون تعريض هدف السبرينت للخطر.

مثال على تخطيط السبرينت: فريق مكون من 6 مطورين

لنرى كيف تعمل هذه القرارات في الواقع العملي.

تخيل أنك تخطط لسبريت مدته أسبوعان لمنتج فوترة B2B. يتألف فريقك من ستة مطورين، والهدف المقترح للسبريت هو: «يمكن للعملاء الجدد الدفع بالبطاقة عند إتمام عملية الشراء دون الحاجة إلى الاتصال بقسم المبيعات.»

قبل اختيار بنود قائمة العمل المتراكمة، عليك معرفة مقدار الوقت المتاح للفريق. في هذا المثال، افترض أن كل مطور لديه ست ساعات محتملة من العمل المركّز على المشروع يوميًا، قبل خصم أحداث سكرم المخطط لها والالتزامات الأخرى.

هذه هي الطريقة التي يتم بها حساب السعة على مدار 10 أيام عمل:

لديك الآن 216 ساعة للعمل المخطط له بعد تخصيص هامش أمان توضيحي بنسبة 20%. في الممارسة العملية، ستختار هذا الهامش بناءً على مقدار العمل غير المخطط له الذي عرقل السبرينتات السابقة.

اختر المهام التي تدعم هدف السبرينت

وبعد تحديد السعة، يقوم المطورون بمراجعة بنود قائمة المهام المتأخرة المتعلقة بعملية الدفع مع مالك المنتج.

فيما يلي مثال توضيحي يستند إلى تقديرات الجهد الأولية على مستوى المهام:

تترك هذه التقديرات 6 ساعات ضمن الحد المسموح به للعمل المخطط، بالإضافة إلى احتياطي قدره 54 ساعة للأعمال غير المتوقعة. كما أن الفريق لديه تحسين في لوحة معلومات التقارير ضمن قائمة المهام المتأخرة للمنتج. وعلى الرغم من قيمته، إلا أنه لا يساهم بشكل مباشر في تحقيق هدف التسليم. ويتفق مالك المنتج والمطورون على تركه لسباق مستقبلي.

قم بتعديل الخطة عند حدوث أي تغيير

في اليوم السادس، يقوم مزود خدمات الدفع بإدخال تغيير على واجهة برمجة التطبيقات (API) يؤدي إلى تعطل جزء من عملية التكامل. يقوم المطورون بالتحقيق في الأمر وتقدير حجم العمل الإضافي المطلوب.

بدلاً من الاستمرار في ترتيب المهام الأصلي، يناقشون التأثير مع مالك المنتج. إذا كان الإصلاح يندرج ضمن السعة المتبقية، فيمكنهم إعطاؤه الأولوية وتأجيل تصميم الإيصالات الاختياري أو أي مهمة أخرى ذات أولوية أقل. ولا يزال يتعين على تأكيد الدفع والأعمال الأساسية الأخرى أن تستوفي «تعريف الإنجاز».

وإذا كان حجم الإصلاح أكبر مما كان متوقعًا، فسيتعين عليهم إعادة تقييم النطاق المتبقي وما إذا كان هدف السبرينت لا يزال قابلاً للتحقيق.

قد ينتهي الفريق بعدد من بنود قائمة العمل المتراكمة المنجزة أقل مما كان متوقعًا في الأصل. ولكن إذا تمكن العملاء من إتمام عملية الدفع كما هو مخطط لها، وكان العمل يفي بـ«تعريف الإنجاز»، فإن الفريق يكون قد حقق هدف السبرينت.

أمثلة على أهداف السبرينت لفرق أخرى

يمكنك تطبيق نفس نهج التخطيط على الأعمال خارج مجال تطوير البرمجيات، على الرغم من أن سكرم (Scrum) في حد ذاته إطار عمل محدد له مسؤوليات وأحداث محددة.

على سبيل المثال، قد يحدد فريق التسويق هدفًا مثل «نشر الصفحة المقصودة للندوة عبر الإنترنت وتمكين الزوار من التسجيل دون الحاجة إلى مساعدة يدوية». وقد يهدف فريق العمليات إلى «ضمان أن يكون لدى كل موظف في الدفعة التالية من الموظفين الجدد المعدات وإمكانية الوصول إلى النظام اللازمة في أول يوم عمل له».

يصف كلا الهدفين النتائج التي يمكن أن توجه قرارات الفريق طوال فترة السبرينت. ستختلف بنود قائمة المهام المتراكمة وخطط التسليم، لكن لا يزال يتعين على الفريق مراعاة قدراته والاتفاق على الشكل الذي سيبدو عليه التسليم الناجح.

الأخطاء الشائعة في تخطيط السبرينت وكيفية تصحيحها

قد تواجه عملية تخطيط السبرينت بعض المشكلات عندما تستخدم الفرق نقاط القصة لتقييم الأداء الفردي، أو تطرح بنودًا غير واضحة من قائمة المهام المتأخرة في الاجتماع، أو توزع المهام بطريقة صارمة للغاية، أو تتجاهل متطلبات الاختبار والتبعيات الخارجية.

يمكن أن تساعدك بعض التعديلات على اكتشاف هذه المشكلات قبل أن تؤثر على التسليم.

إذا استمرت نفس المشكلات في الظهور عبر عدة سبرينتات، فقم بإدراجها في جلسة استعراض السبرينت واتفق على تغيير يمكنك اختباره خلال السبرينت التالي. يمكن أن تساعدك قوالب استعراض السبرينت هذه في تسجيل الملاحظات وإجراءات المتابعة.

في نهاية السبرينت، استخدم اجتماع مراجعة السبرينت لفحص الجزء المنجز مع أصحاب المصلحة ومناقشة ما يجب على الفريق معالجته بعد ذلك.

كيفية إجراء تخطيط السبرينت في ClickUp

تتطلب عملية تخطيط السبرينت مجهودًا أكبر عندما تكون المهام وتقديرات السعة وقرارات التخطيط موزعة على أدوات مختلفة. يجمع ClickUp هذه المعلومات معًا، بحيث يمكن للفريق مراجعة العمل جنبًا إلى جنب مع السعة وإعادة النظر في قرارات التخطيط عند تغيير الخطة.

ابدأ باستخدام قالب تخطيط السبرينت الرشيق من ClickUp. تساعدك طرق عرض قائمة المهام المتأخرة وحالة التطوير والموارد على مراجعة الأعمال القادمة والاستعداد لمناقشة التخطيط.

احصل على نموذج مجاني

إليك كيفية اتخاذ القرارات الرئيسية:

قبل جلسة التخطيط التالية، اسأل Brain²: «ما هي التبعيات التي لم يتم حلها والتي ظهرت في جلسة تخطيط السبرينت الأخيرة؟» يمكن لـ Brain استرجاع السياق من ملاحظات الاجتماع المسجلة. قارن تلك التفاصيل بالمهام الحالية قبل استخدامها في وضع التوقعات التالية.

أسعار ClickUp

ما مقدار التخطيط الذي يجب القيام به قبل بدء السبرينت؟

ينبغي أن توفر جلسة تخطيط السبرينت للفريق الوضوح الكافي لبدء العمل.

يُشكل جدول الأعمال المحدد زمنياً ومثال القدرة المذكور أعلاه نقطة انطلاق. قم بتكييفهما مع عبء عمل الفريق، ثم قارن التوقعات مع العمل المنجز والمقاطعات لتحسين الجلسة التالية.

في ClickUp، يمكنك ربط ملاحظات التخطيط بمهام السبرينت وتحديث قائمة المهام المتأخرة للسبرينت مع تغير طبيعة العمل. ويمكن للفريق الرجوع إلى الخطة المتفق عليها عند اتخاذ قرار بشأن التعديلات اللازمة.

الأسئلة الشائعة حول تخطيط السبرينت

ما الفرق بين تخطيط السبرينت وتخطيط الإصدار؟

يركز تخطيط السبرينت على ما يهدف فريقك إلى إنجازه خلال سبرينت واحد وكيفية تسليم هذا العمل. أما تخطيط الإصدار فيأخذ في الاعتبار أفقًا زمنيًا أطول، مثل الميزات التي يمكن أن تتوفر عبر عدة سبرينتات والموعد الذي قد يتلقاها المستخدمون فيه. قد تتغير توقعات الإصدار مع اكتساب الفرق لمزيد من المعرفة، بينما يوجه كل هدف سبرينت العمل ضمن السبرينت الحالي.

هل تحتاج إلى «تعريف الجاهزية» لتخطيط السبرينت؟

لا. لا يتطلب سكرم تعريفًا رسميًا لـ«الاستعداد». تستخدم بعض الفرق تعريفًا من هذا القبيل لوضع توقعات مشتركة لعناصر قائمة العمل المتأخرة قبل اختيارها، مثل المتطلبات الواضحة، والنطاق القابل للإدارة، والتبعيات المعروفة. احرص على أن تكون هذه المعايير بسيطة بما يكفي لدعم المناقشة دون منع الفريق من صقل العناصر عند الحاجة.

هل يمكن إلغاء السبرينت بعد التخطيط؟

نعم. لا يمكن إلا لمالك المنتج إلغاء السبرينت، ويكون الإلغاء خيارًا متاحًا عندما يصبح هدف السبرينت غير ذي صلة، ربما بسبب تغير أولويات العمل أو ظروف السوق بشكل كبير. ولا تشكل المهمة الصعبة أو التقدير غير الدقيق وحدهما بالضرورة مبررًا كافيًا للإلغاء.

ما الفرق بين السبرينت والمنهجية الرشيقة؟

تعد منهجية «أجايل» (Agile) نهجًا أوسع نطاقًا لإدارة العمل استنادًا إلى القيم والمبادئ الواردة في «بيان أجايل». والسبرينت هو فترة زمنية محددة مدتها شهر واحد أو أقل ضمن إطار عمل «سكرم» (Scrum)، يعمل خلالها الفريق على تحقيق هدف السبرينت وإنشاء زيادة قابلة للاستخدام. يمكنك اتباع مبادئ «أجايل» دون استخدام السبرينتات. فعلى سبيل المثال، تدعم منهجية «كانبان» (Kanban) التدفق المستمر للعمل دون الحاجة إلى تكرارات ذات مدة محددة.

هل يمكن أن يكون لسبريت واحد عدة أهداف؟

يُعرّف سكرم هدف السبرينت بأنه الهدف الوحيد للسبرينت. يمكنك اختيار عناصر قائمة العمل المتأخرة التي تدعم أولويات أخرى، طالما أنها لا تعرض هذا الهدف للخطر. إذا كان فريقك يحتاج بانتظام إلى عدة أهداف غير مترابطة، ناقش ما إذا كان العمل يدعم نتيجة مشتركة أوسع نطاقًا أم أنك بحاجة إلى حل الأولويات المتنافسة قبل البدء في التخطيط.

هل يجب تقدير الأخطاء البرمجية بنقاط القصة أثناء تخطيط السبرينت؟

تعتبر نقاط القصة اختيارية في سكرم، بما في ذلك بالنسبة للأخطاء البرمجية. يجب على الفرق التي تقوم بتقدير الأخطاء البرمجية أن تتفق على توقيت ذلك وأسبابه. يمكن تقييم العيوب المعروفة أثناء التخطيط، في حين أن الأخطاء التي يتم اكتشافها أثناء التطوير قد تندرج ضمن العمل المطلوب بالفعل للوفاء بـ«تعريف الإنجاز». تجنب احتساب الجهد نفسه مرتين.