A csapata éppen hat hónapot töltött azzal, hogy pontosan azt készítse el, amit az ügyfél kért. A bemutató tökéletesen sikerül. Aztán elhangzik: „Már nincs szükségünk erre. A piac megváltozott.”
Számtalan alkalommal láttam már, hogy ez a forgatókönyv tönkreteszi a projekteket, a költségvetéseket és a csapat morálját.
A probléma nem az, hogy a követelmények változnak. Azok mindig változnak. A probléma az, hogy olyan folyamatokat építünk, amelyek úgy tesznek, mintha nem változnának.
A szoftverfejlesztő csapatok egy bizonyos ponton rájöttek egy fontos dologra: mi lenne, ha nem küzdünk tovább a változás ellen, hanem inkább várnánk azt?
Ez a gondolkodásmódbeli változás lett az agilis projektmenedzsment.
Főbb tanulságok
- Az agilis menedzsment iteratív, rövid fejlesztési ciklusok révén teremt értéket.
- Az agilis projektek jelentősen felülmúlják a hagyományos vízesés-modell szerinti menedzsment megközelítéseket.
- A Scrum, a Kanban és az XP az agilis projektmenedzsment legfontosabb keretrendszerei.
- A sikeres agilis bevezetéshez valódi szervezeti kultúraváltásra van szükség.
Mi az agilis projektmenedzsment?
Az agilis projektmenedzsment egy iteratív megközelítés, amely értéket teremt rövid, sprintenek nevezett munkacyklusok révén, amelyek általában két-négy hétig tartanak, és amelyekben a csapatok folyamatosan terveznek, végrehajtanak, felülvizsgálnak és alkalmazkodnak, ahelyett, hogy egy merev, egymást követő tervet követnének.
Ahelyett, hogy hónapokat töltenének azzal, hogy mindent elkészítenek, mielőtt visszajelzést kapnának, a csapatok néhány hetente kiadnak egy működő szoftvert, és a tapasztalatok alapján módosítják azt.
Ez közvetlenül megoldja azt a problémát, amellyel a legtöbb csapat szembesül: a hosszú fejlesztési ciklusok során mindent egyszerre szállítanak le, csak hogy aztán kiderüljön, hogy a követelmények már hónapokkal ezelőtt megváltoztak.
A hagyományos vízesés-modellű projektmenedzsment a követelményeket a kezdetén rögzíti, és lineáris fázisokon halad át, ahol minden szakasz befejeződnie kell, mielőtt a következő megkezdődhet.
Az ügyfelek bevonása elsősorban a kezdeti követelmények felmérése és a végső átadás során történik, a kettő között nincs semmi kézzelfogható.
Az agilis módszerek ezt teljesen megfordítják. Az ügyfelek a projekt teljes életciklusa során részt vesznek a folyamatban, és minden sprintben láthatják a működő szoftvert.
A csapatok még a fejlesztés késői szakaszában is szívesen fogadják a követelményváltozásokat, és azokat versenyelőnyként kezelik, nem pedig költséges problémaként.
A módszertan a változást nem kivételként, hanem elvárásként kezeli, így a meghatározott idő- és költségkeretek között is az ügyfélértékre összpontosít.
Miért fontos az agilis projektmenedzsment?
Azok a szervezetek, amelyek sikeresen hajtották végre az agilis átalakulást, körülbelül 30%-os növekedést jelentenek a hatékonyság, az ügyfél-elégedettség és a munkavállalói elkötelezettség terén.
Amikor két hetes sprintekre váltottak, négy hét alatt szállították le az első működő funkciót, és a valódi ügyfél-visszajelzések alapján módosították az irányt. Ez a váltás mentette meg a termékcsaládot.
Láttam, ahogy egy Fortune 500-as ügyfél kilenc hónapig küzdött a vízesés-modell szerinti tervezéssel, mire rájött, hogy a piaca teljesen megváltozott.
Amikor két hetes sprintekre váltottak, négy hét alatt szállították le az első működő funkciót, és a valódi ügyfél-visszajelzések alapján módosították az irányt. Ez a váltás mentette meg a termékcsaládot.
A Standish Group kutatása szerint az agilis projektek 42%-os sikerarányt érnek el, szemben a vízesés-modell szerinti projektek mindössze 13%-os arányával. Ugyanakkor a vízesés-modell szerinti projektek 59%-a bukik meg, míg az agilis projektek esetében ez az arány csupán 11%.
Ezek nem apró különbségek. Alapvető javulást jelentenek abban, ahogyan a csapatok kezelik a bizonytalanságot és értéket teremtenek, amikor a követelmények változnak.
Könnyű módszert keres az agilis csapatának egy helyen történő kezeléséhez? Szerezze be ingyen a ClickUp agilis menedzsment sablonját itt!
Az agilis projektmenedzsment alapelvei
Az Agilis Kiáltvány 2001-ben négy értéket fogalmazott meg, amelyek ma is irányadók a modern csapatok számára. Ezek nem elvont filozófiák, hanem gyakorlati prioritások, amelyek meghatározzák a napi döntéseket.
- Az egyének és az interakciók fontossága a folyamatok és eszközökkel szemben: A csapatok a közvetlen kommunikációt és az együttműködést részesítik előnyben a folyamatok merev betartásával vagy a bonyolult eszközök használatával szemben.
- Működő szoftver a részletes dokumentáció helyett: A hangsúly áthelyeződik a valóságot soha nem tükröző, tökéletes dokumentáció helyett olyan funkcionális fejlesztésekre, amelyeket a felhasználók ténylegesen tesztelhetnek.
- Az ügyféllel való együttműködés a szerződéses tárgyalások helyett: A fejlesztés során az érdekelt felek folyamatos bevonása fontosabb, mint a kezdeti szerződések szigorú betartása, amelyeket még azelőtt írtak meg, hogy bárki is megértette volna a valódi követelményeket.
- A változásokra való reagálás a terv követése helyett: A csapatok elfogadják és alkalmazkodnak a változó követelményekhez, amint új információk merülnek fel, ahelyett, hogy minden változást elkerülendő, költséges problémaként kezelnének.
Ezek az értékek nem azt jelentik, hogy teljesen el kell hagynia a folyamatokat, a dokumentációt, a szerződéseket vagy a terveket. Egyszerűen csak prioritást adnak annak, ami a legnagyobb értéket nyújt, ha választani kell.
Hogyan működik az agilis módszer [lépésről lépésre]
A csapatok az agilis módszert sprintciklusok ismétlésével valósítják meg, amelyek az ötleteket működő szoftverekké alakítják.
Minden sprint ugyanazt a ritmust követi, általában két hétig tart, ami kiszámíthatóságot teremt, miközben megőrzi a rugalmasságot a struktúrán belül.
1. Sprinttervezés
A ciklus a sprinttervezéssel kezdődik, ahol a csapat kiválasztja azokat a termékbacklog-elemeket, amelyeket a sprint során el tudnak készíteni.
De ez nem csak a feladatok véletlenszerű kiválasztását jelenti. A termék tulajdonos elmagyarázza, mi a legértékesebb jelenleg, a fejlesztők pedig felmérik, mi megvalósítható a jelenlegi kapacitásuk és a korábbi sebességük alapján.
Együtt meghatároznak egy sprintcélt, amely a munkának a puszta feladatlista teljesítésén túlmutató értelmet ad.
A csapat emellett a kiválasztott elemeket kisebb feladatokra bontja, és elkészíti a munka elvégzésének tervét.
2. Napi állásfoglalások
A sprint ideje alatt a csapat minden nap tart egy tizenöt perces ellenőrző megbeszélést, hogy összehangolt maradjon.
Ezek nem a vezetőnek szóló állapotjelentések. Hanem olyan munkamegbeszélések, ahol a fejlesztők áttekintik a sprint célja felé tett előrelépéseket, és azonosítják a munkát gátló akadályokat.
Mindenki elmondja, mit végzett el tegnap, mivel foglalkozik ma, és mi akadályozza az előrelépést.
A szigorú időkorlát segít a fókuszban maradni, és a részletes megbeszélésekre utána kerül sor, kizárólag a releváns személyek részvételével.
3. Sprint végrehajtása
A ceremóniák között a fejlesztők olyan működő inkrementumokat hoznak létre, amelyek megfelelnek a csapat „kész” definíciójának, önállóan irányítják munkájukat, és a tanulságok alapján naponta módosítják terveiket.
A sprint célja változatlan marad, de a csapat elérési módja változhat, ha technikai kihívásokkal szembesülnek, vagy jobb megközelítéseket fedeznek fel.
Nem történik olyan változtatás, amely veszélyeztetné a sprint célját, bár a hatókör pontosítható és újratárgyalható a termék tulajdonosával, ahogy a csapat egyre többet tud meg.
4. Sprint-áttekintés
A sprint végén a csapat nem formális prezentáció keretében, hanem egy munkamegbeszélésen mutatja be az elvégzett munkát az érdekelt feleknek, így a visszajelzések alapján azonnal kialakíthatók a következő prioritások.
Az érdekelt felek olyan működő szoftvert láthatnak, amelyet ténylegesen tesztelhetnek, és valós tapasztalatok alapján adhatnak visszajelzést, nem pedig elméleti követelmények alapján.
A termékbacklogot gyakran helyben módosítják annak alapján, amit mindenki az inkrementum megtekintéséből tanul.
5. Sprint-visszatekintés
A záróünnepség minden sprintet azzal zár le, hogy áttekinti, mi sikerült jól, milyen problémák merültek fel, és mely fejlesztések a legfontosabbak a következő sprint szempontjából.
A csapat áttekinti, hogyan alakult a sprint az egyének, az interakciók, a folyamatok és az eszközök tekintetében.
Meghatározzák a hatékonyság javításához leginkább szükséges változtatásokat, és azokat vagy azonnal végrehajtják, vagy felveszik a következő sprint backlogba.
Ez a beépített fejlesztési mechanizmus megakadályozza, hogy a csapatok sprintről sprintre ugyanazokat a hibákat kövessék el.
Ez a ritmus átláthatóságot teremt, ahol mindenki láthatja a munkát, ellenőrzést, ahol a haladást gyakran vizsgálják, és alkalmazkodást, ahol a folyamat módosul, ha az ellenőrzés problémákat tár fel.
A leggyakoribb agilis megközelítések
Az agilis nem egyetlen módszertan, hanem egy keretrendszerekből álló család. Három keretrendszer dominál a modern gyakorlatban, és a választás a csapat által végzett munka típusától és annak előre jelezhetőségétől függ.
Scrum
A Scrum a legnépszerűbb keretrendszer, amelyet 63%-ban alkalmaznak, és erre jó okuk van.
Ezek strukturált szerepköröket biztosítanak, beleértve a termékfelelőst, a scrum mestert és a fejlesztőket, valamint előírt szertartásokat és egyértelmű dokumentumokat, amelyek konkrét kiindulási pontot nyújtanak a csapatoknak.
Az időkeretes sprintstruktúra ritmust és kiszámíthatóságot teremt, miközben minden cikluson belül lehetővé teszi az alkalmazkodást.
Ez a keretrendszer leginkább komplex termékfejlesztéshez alkalmas, 10 fős vagy annál kisebb csapatok esetében, ahol a változó követelmények miatt előnyös az adaptív tervezés.
Ha valami újat fejleszt, ahol az ügyfelek igényei a fejlesztés során változnak, a Scrum iteratív megközelítése lehetővé teszi, hogy néhány hetente módosítsa az irányt, ahelyett, hogy egy merev, hosszú távú tervhez kötődne.
Kanban
A Kanban más megközelítést alkalmaz: a rögzített iterációk helyett a folyamatos áramlást helyezi előtérbe.
A csapatok táblákon ábrázolják munkájukat, és korlátozzák a folyamatban lévő feladatok számát, így elkerülve a túlterhelést és a feladatváltás okozta zavarokat.
A munka a rendszerben halad előre, amint kapacitás szabadul fel, így zökkenőmentes, kiszámítható folyamatot teremtve.
Ez kiválóan alkalmas gyártástámogató és karbantartó csapatok számára, amelyek munkája kiszámíthatatlan és folyamatos, valamint olyan üzemeltetési csapatok számára, amelyek folyamatos szolgáltatást nyújtanak, és munkájuk folyamatosan érkezik.
Ha csapata olyan ügyfélszolgálati jegyeket, hibajavításokat vagy infrastruktúra-igényeket kezel, amelyek nem várhatnak a következő sprinttervezési ülésig, akkor a Kanban folyamatos modellje természetesen illeszkedik a feladathoz.
Extreme Programming (XP)
Az XP a fegyelmezett mérnöki gyakorlatok révén kiemelten összpontosít a technikai kiválóságra. A páros programozás során két fejlesztő ül egy munkaállomáshoz, hogy folyamatosan ellenőrizhessék a kódot.
A tesztvezérelt fejlesztés során a kód írása előtt megírják a sikertelen teszteket. A folyamatos integráció azonnal teszteli a kódot, amint az hozzáadódik, hogy a problémákat gyorsan felismerje.
Ez akkor a legalkalmasabb, ha a kód minősége kiemelten fontos, a csapatok kicsiek és egy helyen dolgozhatnak a hatékony páros munkavégzés érdekében, valamint a követelmények gyakran változnak.
Az XP olyan technikai gyakorlatokat kínál, amelyek a követelmények változása ellenére is fenntarthatóvá teszik a kódbázisokat, ami különösen értékes azoknál a hosszú élettartamú termékeknél, ahol a technikai adósság drágává válik.
Keretek ötvözése
A csapatok gyakran kombinálják a keretrendszereket, hogy a legjobb eredményeket érjék el mindkét megközelítésből.
A Scrum plus XP a legnépszerűbb hibrid módszer, amely a Scrumot használja a projektmenedzsment struktúrájához, míg az XP fegyelmezett mérnöki gyakorlatok révén biztosítja a technikai minőséget.
Ez a kombináció a Scrum sprintalapú tervezését és az érdekelt felek bevonását biztosítja, az XP kódminőségi gyakorlataival kiegészítve, amelyek megakadályozzák a technikai adósság felhalmozódását.
Mikor a legérdemesebb az agilis módszert alkalmazni?
Az agilis módszerek akkor működnek igazán jól, ha bizonyos feltételek teljesülnek:
- Olyan projektek, amelyek követelményei folyamatosan változnak vagy nem egyértelműek, és ahol az ügyfelek igényei gyorsan változnak
- Komplex munka, amely rugalmasságot és alkalmazkodást igényel, miközben a csapatok tanulnak
- Szoftverfejlesztés, amely gyakori ügyfél-visszajelzéseket igényel
- Olyan helyzetek, amikor a csapatok két-négy hetente működőképes inkrementumokat tudnak szállítani
- Szervezetek, amelyek hajlandóak döntéshozatali jogkörrel felruházni a csapatokat
Ezeknek a forgatókönyveknek van egy közös vonása: a bizonytalanság, amelynek kezelésében az előzetes tervezés helyett az iteratív felfedezés bizonyul hatékonynak.
A másik oldal is ugyanolyan fontos. A változatlan követelmények, amelyeknél nem várható változás, pazarolják az agilis módszerek rugalmasságát, mivel feleslegesen viseli az alkalmazkodás költségeit.
Hasonlóképpen, a szigorúan szabályozott környezetek, mint például a gyógyszeripar, másfajta problémát jelentenek, mivel kiterjedt dokumentációt igényelnek, amit az agilis módszerek egyszerű megközelítése természeténél fogva nem biztosít.
Egyes projektek olyan korlátokkal szembesülnek, amelyek miatt az iteráció nem kivitelezhető. A fizikai építési projektek szigorú függőségeket tartalmaznak, ahol a szekvenciális megközelítés egyszerűen ésszerűbb.
Ha pedig a szerződések előre meghatározott eredményeket és szigorú büntetéseket tartalmazó fix árstruktúrákat tartalmaznak, azok alapvetően ütköznek az agilis módszerek változó hatókörre való nyitottságával.
A megvalósítás előtt három előfeltétel határozza meg a megvalósíthatóságot:
- Képes havi rendszerességgel új funkciókat kiadni anélkül, hogy a tesztelés túlzott terhet jelentene?
- Van olyan személy, aki termékfelelősként rendelkezik a napi kiadásokról való döntéshozatalhoz szükséges jogosultsággal?
- Még nem tudja, hogyan néz ki a megoldás?
Ha bármelyik kérdésre nemmel válaszol, akkor az agilis gyakorlatokat a hagyományos projektstruktúrával ötvöző hibrid megközelítések gyakran ésszerűbbek, mint egy olyan módszertan erőltetése, amely nem felel meg a korlátainak.
Hogyan kezdjen el az agilis projektmenedzsmenttel?
Az agilis módszerek bevezetése nem azonnali átalakulást igényel, hanem átgondolt lépéseket. Íme, hogyan juthat el a tervezéstől az első sikeres sprintig.
Mielőtt belemennénk a részletekbe, ez a videó szilárd alapot nyújt ahhoz, hogy megértsük, hogyan is néz ki az agilis módszer a gyakorlatban:
- 1. lépés: Mérje fel felkészültségét Mielőtt bejelentené az agilis átalakulást, mérje fel, hogy környezete valóban támogatja-e azt. Először vizsgálja meg a projekt típusát, és győződjön meg arról, hogy a követelmények folyamatosan változnak, és gyakori visszajelzésre van szükség. Ezután vizsgálja meg, hogy a csapat tagjai hajlandóak-e megváltoztatni munkamódszereiket, vagy erős ellenállásba ütközik. Végül győződjön meg arról, hogy az érdekelt felek és a vezetés megértik, hogy aktívan részt kell venniük a folyamatban, és nem csak a végén kaphatnak helyzetjelentéseket. Ha ezek közül bármelyik elem hiányzik, pótolja a hiányosságokat, mielőtt továbbhaladna. Az agilis átalakulások sokkal gyakrabban buknak meg a szervezeti támogatás hiánya miatt, mint a technikai végrehajtási problémák miatt.
- 2. lépés: Válassza ki a keretrendszert Miután meggyőződött arról, hogy készen áll, válasszon ki egy keretrendszert, és legalább három hónapig tartsa be azt. A Scrum olyan struktúrát biztosít, amely jól működik a termékfejlesztő csapatok számára, míg a Kanban a folyamatos munkafolyamatokhoz, például a támogatáshoz és a karbantartáshoz illeszkedik. Ha az elsődleges szempont a technikai minőség, az XP olyan mérnöki gyakorlatokra összpontosít, mint a párprogramozás és a tesztvezérelt fejlesztés. A kulcs az, hogy teljesen elsajátítson egy megközelítést, mielőtt keverni kezdené a keretrendszereket, mert meg kell értenie, miért létezik az egyes elemek, mielőtt elkezdené azokat a saját helyzetéhez igazítani.
- 3. lépés: Vezessen be egy kísérleti projektet Miután kiválasztotta a keretrendszert, válasszon ki egy olyan projektet, amely fontos az üzlet számára, de nem fogja tönkretenni a vállalatot, ha problémákba ütközik. Ez lehetőséget ad a tanulásra anélkül, hogy katasztrofális következményekkel járna. Tervezzen két-három sprintet (négy-tizenkét hetet) értékelési időszakként, és tartsa a csapatot kicsinek, négy-öt főben, hogy a koordinációs ráfordítások ne homályosítsák el azt, hogy az agilis módszer maga működik-e. Gondoskodjon arról, hogy a csapat tagjai teljes munkaidőben a kísérleti projektre koncentrálhassanak, ahelyett, hogy figyelmüket több projekt között osztanák meg.
- 4. lépés: Határozza meg a szerepeket A pilot projektjéhez három kulcsfontosságú szerepre van szükség, amelyeknek az első naptól kezdve megfelelően kell működniük. A termék tulajdonosának jogosultsággal kell rendelkeznie a napi kiadásokról való döntéshozatalhoz anélkül, hogy felettesei jóváhagyását kellene kérnie, és elérhetőnek kell lennie a csapat számára, ahelyett, hogy napokig eltűnne. A scrum masternek elő kell segítenie a folyamatot és el kell távolítania az akadályokat, ahelyett, hogy hagyományos értelemben véve irányítaná az embereket. Végül állítson össze egy többfunkciós fejlesztői csapatot, amely rendelkezik minden szükséges készséggel a munka elvégzéséhez, anélkül, hogy külső függőségek lassítanák őket. Ezek a szerepek nem opcionális kiegészítők, amelyeket kihagyhat. Ezek strukturális követelmények ahhoz, hogy az agilis módszer a tervezett módon működjön.
- 5. lépés: Indítsa el az első sprintjét Kezdje a sprinttervezést azzal, hogy a termék tulajdonos elmagyarázza az aktuális prioritásokat, miközben a csapat kiválasztja azokat a feladatokat, amelyeket szerintük el tudnak végezni. Dolgozzanak együtt annak meghatározásán, hogy mit jelent valójában a „kész” a csapat számára, hogy mindenki ugyanazt a szabványt alkalmazzon, majd ütemezzék be az összes ismétlődő ceremóniát, mint a napi standup, a sprint áttekintés és a retrospektíva, és védjék meg ezt az időt más megbeszélésektől. Ezután kezdjék el a fejlesztést, és számítsanak rá, hogy az első sprint kényelmetlen lesz, mert ez mindig így van. A csapatoknak általában három-öt sprintre van szükségük ahhoz, hogy megtalálják a ritmusukat és megbízható sebességet alakítsanak ki.
Mielőtt bejelentené az agilis átalakulást, mérlegelje, hogy a környezete valóban támogatja-e azt. Először vizsgálja meg a projekt típusát, és győződjön meg arról, hogy a követelmények folyamatosan változnak, és gyakori visszajelzésre van szükség. Ezután vizsgálja meg, hogy a csapat tagjai hajlandóak-e megváltoztatni a munkamódszerüket, vagy erős ellenállásba ütközik. Végül győződjön meg arról, hogy az érdekelt felek és a vezetés megértik, hogy aktívan részt kell venniük a folyamatban, és nem csak a végén kaphatnak helyzetjelentéseket. Ha ezek közül bármelyik elem hiányzik, pótolja a hiányosságokat, mielőtt továbbhaladna. Az agilis átalakulások sokkal gyakrabban buknak meg a szervezeti támogatás hiánya miatt, mint a technikai végrehajtási problémák miatt.
Miután meggyőződött arról, hogy készen áll, válasszon ki egy keretrendszert, és legalább három hónapig tartsa be azt. A Scrum olyan struktúrát biztosít, amely jól működik a termékfejlesztő csapatok számára, míg a Kanban a folyamatos munkafolyamatokhoz, például a támogatáshoz és a karbantartáshoz illeszkedik. Ha az elsődleges szempont a technikai minőség, az XP olyan mérnöki gyakorlatokra összpontosít, mint a párprogramozás és a tesztvezérelt fejlesztés. A kulcs az, hogy teljesen elsajátítson egy megközelítést, mielőtt keverni kezdené a keretrendszereket, mert meg kell értenie, miért létezik az egyes elemek, mielőtt elkezdené azokat a saját helyzetéhez igazítani.
Miután kiválasztotta a keretrendszert, válasszon ki egy olyan projektet, amely fontos az üzlet számára, de nem fogja tönkretenni a vállalatot, ha problémákba ütközik. Ez lehetőséget ad a tanulásra anélkül, hogy katasztrofális következményekkel járna. Tervezzen két-három sprintet (négy-tizenkét hetet) értékelési időszakként, és tartsa a csapatot kicsinek, négy-öt főben, hogy a koordinációs terhek ne homályosítsák el azt, hogy az agilis módszer működik-e. Gondoskodjon arról, hogy a csapat tagjai teljes munkaidőben a kísérleti projektnek szentelhessék magukat, ahelyett, hogy figyelmüket több projekt között osztanák meg.
A pilot programjának három kulcsfontosságú szerepkörre van szüksége, amelyeknek az első naptól kezdve megfelelően kell működniük. A termékfelelősnek jogosultsággal kell rendelkeznie a napi kiadási döntések meghozatalára anélkül, hogy felettesei jóváhagyását kellene kérnie, és a csapat rendelkezésére kell állnia, ahelyett, hogy napokig eltűnne. A scrum masternek elő kell segítenie a folyamatot és el kell távolítania az akadályokat, ahelyett, hogy hagyományos értelemben véve irányítaná az embereket. Végül állítson össze egy többfunkciós fejlesztői csapatot, amely rendelkezik minden szükséges készséggel a munka elvégzéséhez, anélkül, hogy külső függőségek lassítanák őket. Ezek a szerepek nem opcionális kiegészítők, amelyeket kihagyhat. Ezek strukturális követelmények ahhoz, hogy az agilis módszer a tervezett módon működjön.
Kezdje a sprinttervezést azzal, hogy a termék tulajdonos elmagyarázza az aktuális prioritásokat, miközben a csapat kiválasztja azokat a feladatokat, amelyeket szerintük el tudnak végezni. Dolgozzanak együtt annak meghatározásán, hogy mit jelent valójában a „kész” a csapat számára, hogy mindenki ugyanazt a szabványt alkalmazza, majd ütemezzék be az összes ismétlődő ceremóniát, mint például a napi standup, a sprint áttekintés és a retrospektíva, és védjék meg ezt az időt más megbeszélésektől. Ezután kezdjék el a fejlesztést, és számítsanak arra, hogy az első sprint kényelmetlen lesz, mert ez mindig így van. A csapatoknak általában három-öt sprintre van szükségük ahhoz, hogy megtalálják a ritmusukat és megbízható sebességet alakítsanak ki.
Gyakran ismételt kérdések
A csapatkommunikációban már az első sprint során azonnali javulás tapasztalható. A John Deere átalakulása hat hónapon belül 79%-os ciklusidő-csökkenést eredményezett. Középtávon a termelékenység 165%-kal nő. Hosszú távon, 12–24 hónap alatt kialakul egy önfenntartó kultúra, amely maximális megtérülést biztosít.
Az agilis egy filozófia, amely az Agilis Nyilatkozatban megfogalmazott értékeken és elveken alapul. A Scrum egy olyan keretrendszer, amely meghatározott szerepkörökkel, eseményekkel és artefaktumokkal valósítja meg az agilis elveket. Gondoljon az agilisra úgy, mint egy egészséges életmódra, míg a Scrum egy konkrét étrend és edzésterv.
Igen, gyakran hatékonyabban. A Scrum Guide három főt javasol, de a kisebb csapatok is jól alkalmazkodnak. Folyamatosan kommunikálnak, így nincs szükség formális állandó megbeszélésekre. A nagyobb csapatok három-négyszer többet költenek, és több hibát produkálnak. Tartson retrospektívákat, és fontolja meg a Kanban vagy az XP gyakorlatok alkalmazását.
Következtetés
Nem titok, hogy az agilis projektmenedzsment a világ egyik legnépszerűbb projektmenedzsment módszertana.
Egyszerű és gyors megoldás, amellyel csapata pillanatok alatt elvégezheti feladatait és projektjeit!
Ráadásul, mivel ezek a módszerek hangsúlyt fektetnek az ügyfél-visszajelzésekre való reagálásra, biztos lehet benne, hogy olyan terméket fog piacra dobni, amelyet az ügyfelei imádni fognak.
Ha agilis projektmenedzsment módszerek bevezetését fontolgatja, miért nem próbálja ki egy olyan szoftvert, mint a ClickUp?
Minden megtalálható benne, amire szüksége van a projektek és a sprintek zökkenőmentes kezeléséhez! Regisztráljon még ma a ClickUp örökre ingyenes verziójára!