اسأل أحد أعضاء مجلس إدارة المحفظة عن عدد المشاريع التي أوقفوها في الربع الماضي.
الإجابة المعتادة هي «صفر»، على الرغم من أن لوحة المعلومات التي ينظرون إليها تعرض كل مشروع من تلك المشاريع بتفاصيل دقيقة. هذا هو النمط الكامن وراء معظم حالات فشل تطبيق نظام إدارة المشاريع المؤسسية (EPM). تقوم الشركات ببناء طبقة الرؤية (لوحات المعلومات، والتقارير المجمعة، وتقارير الحالة) وتتجاهل طبقة اتخاذ القرار (مفتاح الإيقاف)، وبالتالي لا يمكن لأحد إيقاف مشروع يظهر في حالة «أخضر».
نفس المهندسين الثمانية الذين يفهمون نظام الفوترة يظلون مخصصين لأربع مبادرات. وتُظهر كل خطة مشروع أنهم متاحون بالكامل حتى يتجاوز الموعد النهائي. يمكن لإدارة المشاريع المؤسسية أن تحل مشكلة الموعد النهائي هذه، من بين أمور أخرى، ولكن فقط إذا مكنت مجلس المحفظة من رفض الطلبات عندما يكون ذلك ضروريًا.
يتناول هذا الدليل أوجه الاختلاف بين نظام إدارة المشاريع المؤسسية (EPM) ومكتب إدارة المشاريع (PMO)، والعناصر الثمانية التي يحتاجها أي إطار عمل فعال، وعملية التنفيذ المكونة من سبع خطوات، وفئة البرامج التي تناسب حجم أعمالك، والسؤال الوحيد الذي يحدد ما إذا كان أي من ذلك قد نجح أم لا.
ملخص سريع: تعامل إدارة المشاريع المؤسسية (EPM) كل مشروع في المؤسسة كحافظة مشاريع واحدة. وتتميز بمرحلة قبول موحدة، ونموذج تقييم، وفحص للقدرات حسب المهارات، ومراجعة مجدولة لتقرير ما إذا كان يجب المضي قدماً في المشروع أم لا. لكن نظام EPM لا يعمل إلا إذا كان بإمكان شخص ما إيقاف مشروع مؤقتاً وتحويل الموظفين إلى أعمال ذات أولوية أعلى. لذا، حدد من يمتلك هذه الصلاحية قبل اختيار منهجية أو أداة ما.
يضمن مكتب إدارة المشاريع (PMO) اتساق التنفيذ؛ بينما يقرر مكتب إدارة المشاريع المؤسسية (EPMO) ما الذي سيتم تنفيذه. ابدأ باستخدام جداول البيانات وطبقة ذكاء الأعمال (BI). ثم انتقل إلى منصة إدارة العمل عندما تحتاج إلى بيانات فورية عبر الفرق المختلفة، أو إلى مجموعة أدوات إدارة المشاريع والبرمجة (PPM) للمحافظ الخاضعة للوائح التنظيمية والتي تتطلب استثمارات رأسمالية كبيرة.
ما هي إدارة المشاريع المؤسسية؟
تقوم إدارة المشاريع المؤسسية بدمج جميع المشاريع داخل المؤسسة في محفظة واحدة. وتحدد مجموعة واحدة من القواعد المشاريع التي يتم الموافقة عليها، ومن يعمل على ماذا، وكيف يتم الإبلاغ عن التقدم المحرز.
بدونها، قد تسير المشاريع الفردية على ما يرام بينما لا تحقق الشركة أي تقدم. يقوم قسم التسويق بإطلاق حملته التسويقية. ويقوم قسم تكنولوجيا المعلومات بتنفيذ عملية ترحيل المنصة. ويقوم قسم العمليات بخفض تكلفة الوحدة. تنتهي هذه المشاريع الثلاثة في الموعد المحدد، لكنها لا تحقق أي تقدم ملموس للشركة ككل. ويحدث هذا لأن أحداً لم يتساءل عما إذا كانت هذه هي المشاريع الثلاثة المناسبة لتنفيذها في الوقت نفسه.
وتتفاقم المشكلة بسبب العنصر البشري. ويرجع ذلك في الغالب إلى عدم إدراكهم ما إذا كانوا قد أخذوا على عاتقهم أكثر من طاقتهم أم لا، إلا بعد فوات الموعد النهائي. تحل EPM هذه المشكلة من خلال مراقبة كل مشروع وكل شخص في آن واحد. تُظهر طريقة عرض المحفظة مشاركة نفس المهندس في ثلاث خطط قبل بدء أي سباق.
إدارة المشاريع المؤسسية مقابل إدارة المشاريع التقليدية
تعمل إدارة المشاريع التقليدية على الحفاظ على سير المشروع وفقًا للخطة الموضوعة: في الموعد المحدد، وفي حدود الميزانية، وضمن النطاق المحدد. وتنتهي مهمة مدير المشروع عندما يحقق المشروع ما وعد به.
تتخذ إدارة المشاريع المؤسسية منظورًا أوسع. فهي تتساءل عما إذا كان ينبغي أن يستمر ذلك المشروع، بالنظر إلى كل ما تقوم به الشركة في الوقت الحالي. فقد يكون المشروع ناجحًا وفقًا لجميع المقاييس، ومع ذلك يمثل استخدامًا غير ملائم للموارد البشرية التي تعمل عليه.
| الأبعاد | إدارة المشاريع التقليدية | إدارة المشاريع المؤسسية |
|---|---|---|
| ما الذي تديره | مشروع واحد | كل مشروع، كحافظة واحدة |
| السؤال الذي لا تنفك تطرحه | هل سننجز هذا في الموعد المحدد؟ | هل لا يزال من الضروري القيام بذلك أصلاً؟ |
| كيف تقيس النجاح | الجدول الزمني، والميزانية، ونطاق العمل | هل ساهم المشروع فعليًّا في دفع عجلة الأعمال إلى الأمام؟ |
| من يقوم بالعمل | فريق مكلف بهذا المشروع | توزيع المتخصصين على مشاريع متنافسة |
| كيف تبدو المخاطر | المخاطر داخل المشروع | التضارب بين المشاريع (نفس الأشخاص، والأنظمة، والموعد النهائي) |
| من يتخذ القرار | مدير المشروع وراعيه | فريق متعدد الوظائف يراقب المحفظة بأكملها |
| إلى أي مدى تخطط مسبقًا | من البداية إلى النهاية لهذا المشروع | الأرباع المتتالية والدورات السنوية |
| القرار الأصعب | تعديل الجدول الزمني | إيقاف مشروع يسير على ما يرام مؤقتًا |
إن إلغاء مشروع يسير على الطريق الصحيح أصعب من تعديل الجدول الزمني، لأن الموارد البشرية والميزانية يجب أن تتحول إلى ما تحتاجه الشركة بشكل أكثر إلحاحًا في الوقت الحالي. ويتطلب هذا القرار وجود شخص قادر على رؤية كل المشاريع ولديه الصلاحية لاتخاذ القرار.
ما الفرق بين مكتب إدارة المشاريع (PMO) ومكتب إدارة المشاريع المؤسسية (EPMO)؟
يساعد مكتب إدارة المشاريع (PMO) في تنفيذ المشاريع بنجاح. فهو يمتلك القوالب والعمليات والبرامج التدريبية التي تضمن استمرار عمل الفرق بشكل متسق. لكن ما لا يستطيع فعله عادةً هو تحديد المشاريع التي ينبغي على الشركة تنفيذها في المقام الأول. فهذا القرار يتخذ على مستوى أعلى منه.
يقوم مكتب إدارة المشاريع المؤسسية (EPMO) بتحديد المشاريع التي يتم الموافقة عليها، والتحقق مما إذا كانت الشركة تمتلك الموارد البشرية والميزانية اللازمة لتنفيذها، ومراجعة المشاريع الجارية لتحديد ما إذا كان ينبغي الاستمرار فيها. ويقدم المكتب تقاريره مباشرة إلى القيادة التنفيذية لأن تلك القرارات تتطلب موافقة على هذا المستوى.
إن مكتب إدارة المشاريع المؤسسي (EPMO) الذي لا يستطيع رفض أي مشروع هو مجرد مكتب إدارة مشاريع (PMO) يتحمل تكاليف إدارية إضافية. ويكمن الاختيار بين الاثنين في هيكل مكتب إدارة المشاريع ونموذج تشغيله.
فوائد إدارة المشاريع المؤسسية
تمنحك إدارة المشاريع المؤسسية أربع مزايا ملموسة: رؤية مبكرة لتضارب الموارد، وتقليل تكرار المشاريع، واتخاذ قرارات بشأن الأولويات بناءً على معايير موضوعية بدلاً من الاعتبارات السياسية، ومساءلة تمتد إلى ما بعد التسليم.
- رؤية مبكرة لتضارب الموارد. تخطط ثلاثة مشاريع لإطلاق تغييرات موجهة للعملاء في نفس السباق (السبرينت). قام كل مدير مشروع بمراجعة الجدول الزمني الخاص به؛ ولم يتحقق أحد من سعة فريق الدعم اللازمة للتعامل مع عمليات الإطلاق الثلاثة في آن واحد. تعرض طريقة عرض المحفظة هذه الالتزامات جنبًا إلى جنب. ويصبح التضارب مرئيًا أثناء تخطيط السعة، في وقت مبكر بما يكفي لتوزيع عمليات الإطلاق على مراحل
- تقليل تكرار المشاريع. إذا قام فريقان مختلفان كل منهما بطلب أداة لسير عمل تأهيل الموظفين الجدد وقدما الطلبين عبر قنوات مختلفة، فلن يكون أي منهما على علم بالآخر. أما وجود مسار استلام واحد فيضع كل الطلبات في قائمة انتظار واحدة. وبذلك يكتشف أحدهم التداخل قبل تمويل العمل نفسه مرتين
- تحديد أولويات المشاريع بشكل أكثر إنصافًا. في غياب نموذج مشترك، غالبًا ما تعتمد الموافقة على المشاريع على الشخص الأكثر نفوذًا في الغرفة. ونموذج التقييم يغير ذلك. حيث يتم تقييم كل مشروع بناءً على نفس العوامل: التأثير المتوقع على الإيرادات، والتكلفة، والمدة اللازمة للتنفيذ، ومدى التوافق الاستراتيجي. ويحصل المشروع الذي يحصل على أعلى درجة على التمويل أولاً، بغض النظر عن القسم الذي اقترحه.
- المساءلة التي تمتد إلى ما بعد التسليم. تقوم حوكمة المحفظة بإجراء مراجعة بعد أشهر من التسليم للتحقق مما إذا كانت دراسة الجدوى صحيحة. وتضمن هذه المراجعة دقة الجولة التالية من التقديرات. وعدت دراسة الجدوى بانخفاض بنسبة 20% في عدد تذاكر الدعم. وبعد ستة أشهر، ظل عدد التذاكر ثابتًا. وهذا يغير الطريقة التي تقيم بها الاقتراح التالي من نفس الفريق
لماذا تفشل معظم برامج إدارة المشاريع المؤسسية (EPM) في إصلاح المحفظة؟
تفشل معظم برامج إدارة المشاريع المؤسسية (EPM) لأنها تُنشئ طبقة الرؤية دون إنشاء طبقة اتخاذ القرار. يمكن أن تُظهر لك لوحات المعلومات، وملخصات المحفظة، وتقارير الحالة كل ما يحدث. ولكن إذا لم يكن لدى أي شخص الصلاحية المكتوبة لتعليق أو إيقاف أي شيء، فلن تُحدث كل الرؤية في العالم أي فرق.
يصف أنطونيو نييتو-رودريغيز، مؤلف «دليل إدارة المشاريع» الصادر عن مجلة هارفارد بيزنس ريفيو (HBR)، هذا النمط قائلاً:
عدد المشاريع أكثر من اللازم، في حين أن عدد المشاريع ذات الأهمية الحقيقية أقل من اللازم.
عدد كبير جدًا من المشاريع، وعدد قليل جدًا من المشاريع التي لها أهمية حقيقية.
يدرك القادة أنهم مثقلون بالأعباء. ومع ذلك، لا يلغون أي شيء، لأن إيقاف مشروع ما يبدو وكأنه اعتراف بأنه كان خطأً. ويبدأ الحل بالثقافة:
- حدد إطارًا زمنيًا للمبادرات بحيث يكون لها نقطة نهاية طبيعية
- مكافأة القادة الذين يعيدون الموظفين والميزانية إلى الشركة
- قم بتوجيه الموارد المتاحة إلى الأعمال ذات الأولوية الأعلى.
إعادة صياغة مفهوم «الإلغاء» ليصبح «إعادة تخصيص» يزيل وصمة العار المرتبطة به. ولكن لا توجد طريقة سليمة لإلغاء مشروع لم يتم اعتماده بشكل صحيح من الأساس.
إذا تم إدراج مشروع في المحفظة دون نتيجة واضحة وبدون راعٍ محدد، فلن يكون هناك ما يمكن قياسه على أساسه لاحقًا. وستتحول كل مناقشة حول ما إذا كان يجب إيقافه أم لا إلى مجرد آراء. قم أولاً بإنشاء بوابة قبول المشاريع ، وعندها سيصبح قرار الإيقاف سؤالاً يمكنك الإجابة عليه بالأدلة.
ما الذي يتضمنه إطار عمل إدارة المشاريع المؤسسية الفعال؟
يتألف إطار عمل EPM الفعال من ثمانية عناصر. تتحكم العناصر الثلاثة الأولى في ما يتم إدراجه في المحفظة. أما العناصر الثلاثة التالية فتضمن نزاهة المشاريع الجارية. أما العنصران الأخيران فيجعلان المحفظة بأكملها قابلة للقراءة على مستوى المحفظة. وتفترض جميع العناصر الثمانية أن هناك شخصًا ما يمتلك بالفعل سلطة مكتوبة لرفض الطلبات.
- مسار استيعاب واحد. يدخل كل مشروع مقترح عبر مسار واحد مع نتيجة محددة، وراعي معين، وتقدير لاستخدام الموارد، والهدف الاستراتيجي الذي يخدمه. إن وجود مداخل جانبية إلى المحفظة يعني أن رؤية المحفظة تكون غير مكتملة منذ اليوم الأول
- فحص القدرات. بمجرد تقييم الطلبات، تُقارن القائمة المرتبة بالموارد البشرية المتاحة حسب المهارات، وليس حسب العدد الإجمالي للموظفين. على سبيل المثال، قد يكون لديك 200 مهندس، ولكن إذا كان أربعة منهم فقط على دراية بنظام المدفوعات، فإن هؤلاء الأربعة يمثلون العائق الحقيقي أمامك
- خط موافقة واضح. تبدأ المشاريع التي تقع فوق الخط بفريق ملتزم، أما تلك التي تقع تحت الخط فتحصل على رفض واضح. وهذا يحمي من ترك المشروع في حالة من عدم اليقين، حيث لا يتم الموافقة عليه، لكن لم يُطلب من الفريق التوقف عن التخطيط له
- خط أساس لكل مشروع. عند مرحلة الموافقة، قم بتدوين النتائج المتوقعة والتكلفة وموعد التسليم. ويصبح هذا الخط الأساسي مرجعًا لكل قرار مستقبلي بشأن ما إذا كان يجب أن يستمر المشروع أم يتوقف
- دورة مراجعة منتظمة. اجتماع مجدول يتم فيه اتخاذ قرار بالمضي قدماً أو التوقف عن كل مشروع نشط بناءً على التقدم المحرز مقارنة بخط الأساس الخاص به. وبدون إيقاع ثابت، لا تتم المراجعات إلا عندما يحدث خطأ ما، وبحلول ذلك الوقت، تكون تكلفة التوقف أعلى بكثير
- خريطة الترابط. تتشارك بعض المشاريع في الأنظمة أو الفرق أو البيانات. وعندما يتأخر أحد هذه المشاريع، تتأثر المشاريع الأخرى أيضًا. توضح خريطة الترابط هذه الروابط قبل أن يتسبب التأخير في أحد المشاريع في سلسلة من التأخيرات في بقية المشاريع
- طريقة تنفيذ قياسية لكل نوع من أنواع العمل. بعض الأعمال تتناسب مع إدارة المشاريع الرشيقة؛ بينما تتناسب أعمال أخرى مع نهج الشلال. اختر الطريقة التي تتناسب مع العمل، وقم بتوحيد طريقة الإبلاغ عن التقدم المحرز لكل منها. تظل رؤية المحفظة متسقة بغض النظر عن طريقة التنفيذ
- طبقة واحدة من التقارير. قم بإنشاء لوحة معلومات لمحفظة المشاريع تستمد البيانات من العمل نفسه. فعندما تعتمد على الأشخاص لملء تحديثات الحالة يدويًّا، تكون المعلومات قد أصبحت قديمة بالفعل بحلول الوقت الذي يقرأها فيه أحدهم
كيفية تنفيذ إدارة المشاريع المؤسسية
يتطلب تنفيذ إدارة المشاريع المؤسسية سبع خطوات: جرد المشاريع الجارية، وتحديد من يمكنه اتخاذ القرارات، وإنشاء بوابة القبول، وترتيب الأعمال وفقًا للقدرة الاستيعابية، وتوحيد إعداد التقارير، وتحديد دورة المراجعة، وتتبع الفوائد بعد التسليم.
1. قم بجرد المشاريع الجارية فعليًا
قبل أن تبدأ في تصميم أي شيء، احسب ما هو قيد التنفيذ بالفعل. تجد معظم المؤسسات عددًا من المشاريع النشطة أكبر مما كان يعتقده القادة. كما تظهر أيضًا سلسلة من الأعمال التي تمت الموافقة عليها منذ شهور، وبدأت بشكل جزئي، ولم يتم إغلاقها رسميًا أبدًا. ومع ذلك، قد تجد أشخاصًا يقضون 10 ساعات أسبوعيًا في مشاريع لا يتتبعها أحد. وما لم تكشف عن ذلك، فإن أرقام قدرتك التشغيلية ستكون خاطئة.
بالنسبة لكل مشروع تجده، قم بتسجيل ثلاثة أمور:
- الراعي: من وافق على هذا ومن المسؤول عنه؟
- الحالة: هل هي نشطة، أم متوقفة، أم تم التخلي عنها فعليًا؟
- عدد الأشخاص الملتزمين: كم عدد الأشخاص الذين يعملون على المشروع، وكم من وقتهم يستغرق ذلك
لا تحاول تنقيح أي شيء خلال هذه الخطوة. فالهدف هو إجراء إحصاء صادق. ستقرر ما يجب الاحتفاظ به وما يجب إيقافه بمجرد أن تتضح لك الصورة الكاملة.
نصيحة من الخبراء: تحقق من رؤساء الأقسام بشكل فردي، وليس في اجتماعات جماعية. فالمشروع الذي لا يرغب أحد في الدفاع عنه يظل مخفيًا في الأجواء الجماعية.
2. تحديد صلاحيات اتخاذ القرار قبل بدء العملية
حدد من يمتلك كل مستوى من مستويات الصلاحيات على المحفظة: الموافقة على بدء أعمال جديدة، وإبطاء وتيرة المشاريع الجارية، وإيقاف المشاريع تمامًا. حدد حدود الإنفاق لكل مستوى. على سبيل المثال، يوافق رئيس القسم على المشاريع التي تقل قيمتها عن 100 ألف دولار، بينما يوافق مجلس إدارة المحفظة على أي مشروع تزيد قيمته عن ذلك المبلغ.
احرص على تحديد ذلك قبل اختيار خطة المشروع أو الأداة. يجب أن تحدد وثيقة صلاحيات اتخاذ القرار الدور، وعتبة الإنفاق، ومسار التصعيد لكل مستوى. وبدونها، سيقضي برنامج إدارة المشاريع المؤسسية (EPM) عامه الأول في إعداد تقارير لا تؤدي إلى أي نتيجة.
وتتم في هذه الخطوة أيضًا معظم أعمال إدارة التغيير، لأن مركزية عملية الموافقة تعني أن رؤساء الأقسام يفقدون الحق في إعطاء الضوء الأخضر لمشاريعهم الخاصة. واصف هذه المقايضة بصراحة: إنهم يتنازلون عن حق الموافقة من جانب واحد مقابل مسار أسرع للحصول على دعم الموظفين الملتزمين عندما يحقق مشروعهم نتائج جيدة.
إذا تعثرت الصلاحيات الكاملة على المستوى التنفيذي، فقم بتحديد نطاقها ليقتصر على مشروع تجريبي مع الجهات الراعية التي أبدت موافقتها بالفعل: مراجعة ربع سنوية واحدة لأهم 15 مشروعًا، مع صلاحية تعليق مشروع واحد. وهذا يمنح العملية فرصة لإثبات قدرتها على الموافقة بشكل أسرع قبل أن يضطر المتشككون إلى المشاركة.
3. إنشاء بوابة القبول
قم بتوجيه جميع طلبات المشاريع الجديدة عبر عملية واحدة لاستقبال المشاريع. يجب أن يجيب كل طلب على أربعة أسئلة قبل أن يدخل قائمة الانتظار:
- ما الذي يحققه هذا المشروع؟ نتيجة محددة، وليس هدفًا غامضًا مثل «تحسين تجربة العملاء »
- من الذي يرعى المشروع؟ شخص محدد يُعتبر مسؤولاً عن نجاح المشروع
- ما هي الكوادر والمهارات المطلوبة؟ مع تحديد الأدوار ونسبة الوقت المخصصة لكل منها، حيث لا يمكن مقارنة عدد الموظفين وحده بالقدرة الاستيعابية
- ما الهدف الاستراتيجي الذي يخدمه؟ حدد الهدف المحدد للشركة الذي يدعمه هذا المشروع
ارفض الطلبات الغامضة. إذا لم يستطع الطلب الإجابة على هذه الأسئلة الأربعة بوضوح، فقم بإعادته.
4. ترتيب الأعمال وفقًا للقدرة الاستيعابية
بمجرد أن تتراكم قائمة انتظار من الطلبات التي تم فحصها في بوابة الاستقبال الخاصة بك، عليك أن تقرر الترتيب الذي ستبدأ به هذه الطلبات وعدد الطلبات التي يمكن تنفيذها في الوقت نفسه. استخدم نموذج التقييم الخاص بك لترتيب قائمة الانتظار. وهذا يمنحك ترتيبًا. لكن هذا الترتيب ليس خطة بعد.
الخطوة التالية هي التحقق مما إذا كان لديك بالفعل الأفراد اللازمون لتشغيل المشاريع ذات الأولوية القصوى في وقت واحد. راجع كل مشروع على حدة وحدد من يحتاج إليه، حسب المهارة. اجمع الطلبات عبر جميع المشاريع. إذا ظهر نفس مهندس قواعد البيانات في ثلاث خطط مشاريع بنسبة 80% في كل منها، فأنت تواجه مشكلة في السعة لا يمكن حلها مهما كانت درجة تحديد الأولويات. يجب أن يتم تأجيل أحد المشاريع في القائمة أو أن يبدأ في وقت لاحق.
يوفر لك نموذج محفظة إدارة المشاريع من ClickUp نقطة انطلاق. إنه مجلد جاهز حيث يُعتبر كل مشروع مهمة تحتوي على حقول خاصة بالقسم والمرحلة والأولوية والتقدير الزمني ومقاييس النجاح. أضف عمودًا للدرجات، بالإضافة إلى متطلبات المهارات والقدرة المخصصة؛ قم بترتيب القائمة، وستظهر حالات التخصيص الزائد قبل أن تلتزم بتاريخ بدء.
بالنسبة لكل مشروع يجتاز هذه الخطوة، قم بتسجيل النتيجة المعتمدة والتكلفة وتاريخ التسليم. فهذا هو المعيار الأساسي الذي يُقاس على أساسه كل قرار لاحق بشأن إيقاف المشروع أو مواصلة تنفيذه.
5. توحيد طريقة إعداد تقارير التقدم المحرز في المشاريع
تستخدم المشاريع المختلفة أساليب تنفيذ متنوعة. ما يهم هو أن يقدم كل مشروع تقريراً عن التقدم المحرز بنفس الطريقة. يجب أن تكون نظرة المحفظة واضحة ومفهومة دون الحاجة إلى ترجمة تنسيق كل فريق.
يجب أن يقدم كل مشروع، بغض النظر عن طريقة إدارته، تقريراً يتضمن أربعة عناصر:
- الحالة: تسير على ما يرام، معرضة للخطر، أو متوقفة
- الثقة: تقييم صادق من قِبل قائد المشروع لمدى إمكانية الالتزام بالموعد النهائي
- الإنفاق مقارنةً بالخط الأساسي: مقارنة التكلفة الفعلية بما تمت الموافقة عليه
- حالة التبعية: ما إذا كان المشروع في انتظار أي شيء خارج نطاق سيطرته
اختر تنسيقًا واحدًا واجعل كل فريق يستخدمه. تفشل مراجعة المحفظة عندما تقارن مخطط غانت لفريق ما بلقطة شاشة للوحة كانبان لفريق آخر.
6. تحديد دورة المراجعة
أدرج مراجعة دورية للمحفظة في الجدول الزمني. سواء كانت شهرية أو ربع سنوية، اختر ما يناسب سرعة تقدم مشاريعك.
في كل مراجعة، راجع كل مشروع نشط وقرر: إما الاستمرار فيه، أو تعليقه مؤقتًا، أو إيقافه. لا تدع أي مشروع يتخطى هذه المراجعة. فالمشاريع التي لا يذكرها أحد هي عادةً تلك التي كان ينبغي إيقافها بالفعل.
اطلب من كل مدير مشروع أن يحضر ملخصًا يتضمن: ما تم التخطيط له، وما حدث فعليًّا، والمخاطر المحتملة، وتوصياته. إذا حضروا خالي الوفاض، فستقضي الاجتماع بأكمله في متابعة آخر المستجدات وستخرج دون اتخاذ أي قرار.
اكتشف كيف يمكن للذكاء الاصطناعي (AI) مساعدتك في تحويل ربع بيانات المشروع إلى عرض تقديمي قابل للمشاركة في غضون ثوانٍ:
7. تتبع الفوائد بعد التسليم
لقد قمت بتسجيل خط أساس لكل مشروع تمت الموافقة عليه في الخطوة 4. وهناك مرحلتان مهمتان: بعد 6 أشهر و12 شهرًا من بدء المشروع. ضع الأرقام الفعلية بجانب خط الأساس.
هناك ثلاثة عوامل تجعل هذا الفحص مفيدًا وليس مجرد إجراء شكلي:
- استخدم نفس المقاييس التي استخدمتها دراسة الجدوى. إذا وعد الاقتراح بتخفيض عدد تذاكر الدعم بنسبة 20٪، فقم بقياس عدد تذاكر الدعم. لا تستبدلها بمقياس آخر يبدو أفضل
- تحدث إلى الأشخاص الذين يقومون بالعمل. لقد وافق الراعي على المشروع ولديه أسباب تجعله يعتبره ناجحًا. أما الفريق الذي يستخدم النتائج يوميًا، فسيخبرك ما إذا كان المشروع قد أحدث تغييرًا حقيقيًّا أم لا
- أدرج النتائج في عملية تقييم المقترحات الجديدة. إذا كانت المشاريع الثلاثة الأخيرة لإحدى الإدارات قد فشلت جميعها في تحقيق نصف العائد على الاستثمار المتوقع، فيجب أن يؤثر هذا النمط على طريقة تقييمك لمقترحها التالي. كما يجب أن تؤثر المشاريع المنجزة على طريقة تقييمك للمشاريع الجديدة
كم من الوقت يستغرق تنفيذ نظام إدارة المشاريع المؤسسية (EPM)؟
عادةً ما يستغرق إنشاء عملية EPM من الجيل الأول — التي تتضمن بوابة استقبال فعالة، وقائمة مشاريع متراكمة مصنفة حسب الأولوية، ودورة مراجعة ربع سنوية — من ربع إلى ربعين. ويشمل هذا الجدول الزمني جرد المشاريع، وقرارات حوكمة المشاريع التي تناقشها معظم المؤسسات لفترة أطول من المتوقع، ودورات مراجعة كافية لإثبات فعالية العملية.
يستغرق الوصول إلى مرحلة النضج الكامل وقتًا أطول. فإدماج تتبع الفوائد وضبط نموذج التقييم بناءً على النتائج الفعلية يستغرق ما بين دورتين إلى أربع دورات ربع سنوية. وعادةً ما يحدث هذا التحول بعد المراجعة الثانية أو الثالثة، عندما يتم إيقاف المشروع فعليًّا، وينتقل الموظفون الذين أصبحوا متفرغين إلى أعمال ذات أولوية أعلى.
الخطأ هو الانتظار حتى يتم تصميم كل شيء. قم بإجراء المراجعة الأولى بالاعتماد على البيانات المتوفرة لديك. إن المراجعة الأولية للمحفظة التي تؤدي إلى قرار واحد حقيقي هي أكثر قيمة من ستة أشهر من تصميم إطار عمل لم يتم اختباره.
كيف تختار برنامج إدارة المشاريع المؤسسية؟
تنقسم برامج إدارة المشاريع المؤسسية إلى ثلاث فئات: حزم برامج PPM المخصصة، وجداول البيانات المزودة بطبقة لإعداد التقارير، ومنصات إدارة العمل المزودة بخاصية تجميع المحفظة. كل منها يحل مشكلة مختلفة.
| النهج | نقاط القوة | نقطة الضعف | الأفضل لـ |
|---|---|---|---|
| مجموعة برامج مخصصة لإدارة المشاريع والبرمجة (PPM) | بيانات مالية للمحفظة بدقة تصل إلى السنت: تخطيط رأس المال، والقيمة المكتسبة، ونمذجة السيناريوهات | يتم التنفيذ اليومي في مكان آخر؛ ويتطلب مسؤولاً إدارياً مخصصاً | محافظ مشاريع خاضعة للتنظيم وتستلزم رأس مال كبير، مع وجود مكتب إدارة المشاريع المؤسسية (EPMO) ممول |
| جدول بيانات مع طبقة ذكاء الأعمال | تتناسب مع أي نموذج حوكمة، ولا تكلف شيئًا تقريبًا، وسهلة التغيير | يتم إدخال البيانات يدويًّا، لذا فهي دائمًا قديمة بمقدار أسبوع | عمليات إدارة المشاريع المؤسسية (EPM) من الجيل الأول التي لا تزال في مرحلة التبلور |
| منصة إدارة العمل | تعتمد طريقة عرض المحفظة على بيانات المهام المباشرة، وليس على رسائل البريد الإلكتروني الخاصة بالحالة | نظرة سطحية على تمويل المحفظة والقيمة المكتسبة | محافظ متعددة الوظائف حيث يكتسب التنسيق والبيانات الحالية أهمية قصوى |
هل مفهوم «القيمة المكتسبة» جديد عليك؟ استخدم «حاسبة إدارة القيمة المكتسبة» المجانية من ClickUp لترى كيف تعمل مؤشرات CPI وSPI وEAC مع أرقامك الخاصة قبل الالتزام بمجموعة PPM كاملة.
حزم برامج PPM المخصصة
تم تصميم كل من Planview وBroadcom Clarity وOracle Primavera P6 خصيصًا لإدارة الشؤون المالية للمحفظة. وتشكل تخطيط رأس المال، والقيمة المكتسبة، ونمذجة السيناريوهات، والتنبؤ بالموارد على مدى عدة سنوات جوهر مهام هذه الأنظمة. ويُعد Primavera P6، على وجه الخصوص، الخيار الافتراضي في إدارة مشاريع الهندسة الثقيلة والبناء، حيث تمتد الجداول الزمنية لسنوات، وتكون التقارير التعاقدية أمرًا غير قابل للتفاوض.
ما الذي ينجح:
- الدقة المالية على نطاق المحفظة: يتم دمج الميزانية والبيانات الفعلية والجدول الزمني في نموذج واحد، بحيث تظهر تكلفة أي تأخير في إنجاز مرحلة من مراحل المشروع في نفس اليوم. وإذا كانت التزاماتك المتعلقة بإعداد التقارير تتطلب تقدير القيمة المكتسبة أو توقعات رأس المال، فإن هذه الفئة تتعامل مع ذلك بشكل أصلي
- التخطيط متعدد السنوات: قم بوضع نموذج لمحفظة مدتها ثلاث سنوات مع تمويل على مراحل، واكتشف كيف يؤثر تأخير مدته ستة أشهر في أحد البرامج على الميزانية في جميع البرامج الأخرى
- مصممة خصيصًا للتدقيق: تحتاج القطاعات الخاضعة للتنظيم إلى سجل يوضح من وافق على ماذا ومتى. وقد صُممت هذه الحزم البرمجية لتلبية هذا المطلب
القيود:
- يتم تنفيذ العمل اليومي في مكان آخر: نادرًا ما تنفذ الفرق مهامها داخل مجموعة أدوات إدارة المشاريع (PPM). فهي تعمل باستخدام أداة أخرى، ثم يقوم شخص ما بإدخال بيانات التقدم يدويًّا في مجموعة الأدوات. وتكون البيانات المالية دقيقة حتى السنت الواحد بشأن الأرقام التي وصلت متأخرة بأسبوع
- ستحتاج إلى مسؤول مخصص: تتطلب هذه المنصات التهيئة والتدريب والصيانة المستمرة. فهي لا تعمل من تلقاء نفسها
تخطّ هذه الخطوة إذا: كانت محفظتك تضم أقل من 30 مشروعًا وكانت احتياجاتك في مجال إعداد التقارير توجيهية وليست مالية. فسوف تدفع مقابل دقة لن تستخدمها.
الأفضل لـ: المحافظ الخاضعة للرقابة والكثيفة رأس المال، حيث تُعد التقارير المالية التزامًا تعاقديًا، ويضم مكتب إدارة المشاريع المؤسسية (EPMO) موظفين متخصصين لتشغيل الأداة.
جداول البيانات المزودة بطبقة لإعداد التقارير
إن استخدام جدول بيانات محفظة يتم تحديثه باستمرار ويُغذي برامج Power BI أو Tableau هو الحل الصحيح في كثير من الأحيان أكثر مما قد يخبرك به الموردون. فهو لا يكلف شيئًا تقريبًا ويتناسب مع أي نموذج حوكمة تصممه.
ما الذي ينجح:
- المرونة أثناء استقرار إطار العمل: يمكنك تغيير نموذج التقييم، أو إضافة عمود، أو إعادة هيكلة الورقة بأكملها في غضون فترة ما بعد الظهر. إذا قمت بتثبيت العملية في البرنامج قبل أن يتوقف التغيير، فستجد نفسك في صراع مع الأداة في كل مرة تقوم فيها بإجراء تعديل
- لا توجد مشكلة في التبني: الجميع يعرف بالفعل كيفية استخدام جدول البيانات. لا يُنفق أي وقت على التدريب على استخدام الأداة، لذا يُكرس كل هذا الوقت للعملية
القيود:
- البيانات قديمة دائمًا: يتم إدخال كل رقم يدويًّا، لذا فإن عرض المحفظة يعكس واقع الأسبوع الماضي في أحسن الأحوال
- تتعطل مع تزايد الحجم: بمجرد أن يحتاج أكثر من عدد قليل من الأشخاص إلى الاعتماد على الأرقام نفسها في اليوم نفسه، يصبح التحكم في الإصدارات والإدخال اليدوي مشكلتين خطيرتين
تخطّ هذه الخطوة إذا: كان هناك أكثر من شخص واحد يقوم بتحرير الجدول، أو إذا كان مجلس الإدارة يجتمع شهريًّا ويتوقع أرقام هذا الأسبوع.
الأفضل لـ: المؤسسات التي تعمل على بناء أول عملية EPM لها، حيث يأتي تحقيق الحوكمة السليمة قبل الاستثمار في الأدوات. ye
منصات إدارة العمل المزودة بخاصية تجميع المحافظ
تقع كل من Asana و monday.com و Smartsheet و Wrike في النطاق المتوسط: فهي توفر تمويلًا للمحفظة أقل من مجموعة أدوات إدارة المحافظ (PPM)، وهي أكثر تنظيماً بكثير من جداول البيانات، ويتم تنفيذ العمل اليومي داخل الأداة نفسها.
ما الذي يعمل بشكل جيد:
- تتم تحديث عرض الحافظة تلقائيًا: نظرًا لأن الفرق تؤدي عملها داخل الأداة، فإن البيانات التي تغذي الحافظة تكون محدثة دائمًا. ولا يتعين على أي شخص ملء تقرير حالة منفصل
- بيانات السعة تعكس الواقع: تُظهر الأداة المهام الموكلة لكل فرد في كل مشروع. وتظهر حالات التخصيص الزائد على الفور
- ميزات الذكاء الاصطناعي تلحق بالركب: أصبحت ميزات التلخيص، وتحديد المخاطر، وإنشاء تقارير الحالة تلقائيًا متاحة الآن بدرجات متفاوتة. اختبر هذه الميزات على بياناتك الخاصة للحصول على نتائج دقيقة
القيود:
- نظرة موجزة على تمويل المحفظة: إذا كنت بحاجة إلى إدارة القيمة المكتسبة أو التنبؤ بالرأسمال على مدى عدة سنوات كوظيفة أساسية، فلن تضاهي هذه المنصات مجموعة برامج PPM المخصصة
- يعتمد نجاح تطبيق هذه الأداة على استخدام الفرق لها في العمل اليومي: تعتمد جودة البيانات بشكل كامل على مدى التزام الفرق بتحديث المهام باستمرار. فإذا كان نصف فرقك يعمل خارج المنصة، فستظهر ثغرات في عرض المحفظة
تخطّ هذه النقطة إذا: كان مكتب إدارة المشاريع المؤسسية (EPMO) التابع لشركتك مسؤولاً أمام المدير المالي الذي يوافق على خطط رأس المال، أو إذا كانت العقود تتطلب تقديم تقارير عن القيمة المكتسبة.
الأفضل لـ: المحافظ متعددة الوظائف التي تكمن قيمتها في التنسيق والبيانات الحالية.
ما هي أمثلة المشاريع المؤسسية؟
يمتد نطاق المشروع المؤسسي ليتجاوز وحدات الأعمال من حيث النطاق أو التمويل أو التبعيات. وهذا يجعله يخضع لإدارة المحفظة. وإليك كيف يبدو ذلك في ثلاثة سيناريوهات شائعة.
1. استبدال نظام تخطيط موارد المؤسسة (ERP) أو النظام الأساسي
تقوم إحدى الشركات باستبدال نظامها المالي. ويرعى هذا المشروع المدير المالي للشركة. نظريًّا، يُعتبر هذا المشروع مشروعًا في مجال تكنولوجيا المعلومات. لكن عمليًّا، فإنه يمس مجالات المشتريات والموارد البشرية والتصنيع وإعداد التقارير، لأن كل قسم يقوم بإدخال البيانات إلى النظام أو استخراج التقارير منه.
- المشتريات: تحتاج إلى نظام جديد للتعامل مع أوامر الشراء ومدفوعات الموردين بنفس الطريقة، أو بطريقة أفضل
- الموارد البشرية: تُدير عملية دفع الرواتب عبر النظام الحالي ولا تحتاج إلى أي توقف عن العمل أثناء عملية التبديل
- التصنيع: تعتمد على بيانات المخزون الموجودة في الحقول المخصصة للنظام القديم
- إعداد التقارير: تستمد كل لوحة معلومات تنفيذية بياناتها من قاعدة البيانات الحالية، ويجب أن تكون جاهزة للعمل منذ اليوم الأول لتشغيل النظام الجديد
مشكلة التنسيق: لكل قسم متطلباته الخاصة وضغوط المواعيد النهائية الخاصة به. وبدون حوكمة المحفظة، يتفاوض كل قسم على حدة مع فريق تكنولوجيا المعلومات، فيتوسع نطاق المشروع حتى يتجاوز الجدول الزمني المحدد. وتتمثل المهمة على مستوى المحفظة في تحديد متطلبات أي قسم ستُدرج في الإصدار الأول وأيها ستنتظر المرحلة الثانية.
ما يميز هذا النهج: الترابطات القائمة بين المشروع وبقية أجزاء المؤسسة. فكل قسم يمثل في آن واحد طرفًا معنيًّا، ومصدرًا للمتطلبات، ومستخدمًا يحتاج إلى مواصلة العمل أثناء عملية الترحيل.
2. برنامج الامتثال التنظيمي
يظهر مطلب جديد لإعداد التقارير مع موعد نهائي خارجي محدد. ولا يمكن تقليص نطاقه أو تجاهله. يتولى الفريق القانوني مسؤوليته، لكن يجب على أقسام الشؤون المالية وتكنولوجيا المعلومات والعمليات إنشاء البنية التحتية اللازمة لإعداد التقارير.
- الشؤون القانونية: تفسر اللوائح وتحدد ما يجب الإبلاغ عنه
- المالية: تُنشئ سير عمل جمع البيانات وإعداد التقارير
- تكنولوجيا المعلومات: تقوم بتعديل الأنظمة لالتقاط نقاط البيانات المطلوبة
- العمليات: تُغير العمليات الميدانية لتوليد البيانات التي تحتاجها الإدارة المالية
مشكلة التنسيق: لم يكن هذا المشروع موجودًا قبل ستة أشهر، وهو الآن مقيد بموعد نهائي لا يمكن تغييره. والأشخاص المطلوبون له مكلفون بالفعل بمشاريع أخرى. وتتمثل المهمة على مستوى المحفظة في تحديد المهام التي سيتوقف هؤلاء الأشخاص عن العمل عليها لإفساح المجال، لأن إضافة مشروع إلزامي دون إزالة أي مشروع آخر يعني تأخر كل شيء.
ما يميز هذا الأمر: لا يمكنك التفاوض بشأن نطاق العمل أو الموعد النهائي. المتغير الوحيد هو الأعمال الأخرى التي سيتم إيقافها مؤقتًا. وهذا يجعلها الاختبار الأوضح لمعرفة ما إذا كانت عملية إدارة المشاريع المؤسسية (EPM) لديك قادرة فعليًّا على إيقاف المشاريع الحالية أو تعليقها مؤقتًا عند ظهور أمر أكثر إلحاحًا.
3. مبادرة بيانات العملاء متعددة الوحدات
تكتشف شركة تضم ثلاث وحدات أعمال أن كل وحدة منها قد بدأت بشكل مستقل في بناء منصة بيانات العملاء الخاصة بها. وتمتلك كل وحدة حجة تجارية قابلة للدفاع عنها، كما أنها قد وظفت بالفعل مقاولين.
- الوحدة أ: إنشاء أداة لتقسيم العملاء إلى شرائح من أجل الحملات التسويقية
- الوحدة ب: بناء رؤية موحدة للعميل لفريق الدعم
- الوحدة ج: إنشاء مستودع بيانات لتتبع القيمة الدائمة للعميل
مشكلة التنسيق: تحتاج المشاريع الثلاثة جميعها إلى الوصول إلى نفس البيانات المصدرية أثناء إنشاء نسخة ما من نفس مسار البيانات. وتتمثل المهمة على مستوى المحفظة في تحديد التداخل، وتقرير ما إذا كان هذا مشروعًا واحدًا أم ثلاثة مشاريع، والدمج قبل أن تدفع الشركة ثمن البنية التحتية للبيانات نفسها ثلاث مرات.
ما الذي يميز هذه الحالة: لا يبدو أي من هذه المشاريع خاطئًا بحد ذاته. فكل مشروع له مبرر تجاري واضح وراعي حقيقي. ولا تظهر الهدر إلا عند النظر إلى المشاريع الثلاثة جنبًا إلى جنب، وهذا بالضبط هو الغرض من عرض المحفظة.
كيفية عمل تتبع المحفظة في ClickUp
ClickUp هي منصة لإدارة العمل حيث تتم إدارة المحفظة وتنفيذ المشاريع في نفس مساحة العمل. تعتمد كل لوحة معلومات، وفحص السعة، واجتماع المراجعة على نفس المهام التي تقوم الفرق بتحديثها أثناء عملها. وإليك كيفية ارتباط إطار العمل المكون من سبع خطوات المذكور في القسم السابق بالميزات الفعلية.
ما الذي ينجح بشكل خاص في إدارة المشاريع المؤسسية:
تدخل المشاريع الجديدة عبر بوابة واحدة
تصل طلبات المشاريع عبر نماذج ClickUp، حيث يعمل المنطق الشرطي على تكييف الأسئلة بناءً على ما يختاره مقدم الطلب. تؤدي الطلبات التي تتجاوز حدًا معينًا للميزانية إلى ظهور حقول لإدخال اسم الراعي والهدف الاستراتيجي وتقدير الموارد. يتحول كل طلب مقدم إلى مهمة تلقائيًا. تعمل أتمتة ClickUp على تخصيصه لمراجع، وتحديد الأولوية، وإدراجه في قائمة انتظار الموافقة. تصبح الأسئلة الأربعة الخاصة باستلام الطلبات من الخطوة 3 حقولًا إلزامية، بحيث لا يمكن للطلبات الغامضة أن تمر.
يتم التحقق من السعة قبل بدء العمل
تقوم «عرض عبء العمل » بمقارنة مهام كل فرد بالساعات المتاحة له يوميًا أو أسبوعيًا أو شهريًّا، مع تعديلها وفقًا لجداول العمل والإجازات. ويظهر الأشخاص الذين تم تخصيص مهام لهم بشكل زائد باللون الأحمر. يمكنك سحب المهام بين الأفراد أو إعادة جدولتها مباشرةً من العرض. وتظهر هنا مشكلة «ثمانية مهندسين موزعين على أربعة مشاريع» التي وردت في المقدمة، قبل أن يبدأ أي سبرينت.
اكتشف كيف يؤثر التأخير في مشروع واحد سلبًا على المشاريع الأخرى
اربط تبعيات المهام عبر المشاريع في «عرض مخطط غانت»، وسيتغير الجدول الزمني اللاحق تلقائيًا عند حدوث أي تغيير. وتحدد طبقة المسار الحرج تسلسل المهام التي تتحكم في تاريخ الانتهاء. قم بتوسيع نطاق العرض ليشمل المجلد الذي يحتوي على جميع مشاريعك، وستظهر تأثيرات أي تأخير في إحدى المبادرات على بقية المشاريع في نفس الخط الزمني.
دمج جميع المشاريع في عرض محفظة واحدة
تعرض بطاقة المحفظة كل مشروع في صف، حيث تُستمد منها معلومات التقدم المحرز، وعدد المهام المتأخرة، والمعالم الرئيسية، والوقت المسجل مقارنة بالتقديرات من المهام الموجودة أسفلها. تخزن الحقول المخصصة في كل مشروع خط الأساس المعتمد كمرجع لاتخاذ قرارات التوقف أو الاستمرار. تغذي تقارير السبرينت وتتبع نمط الشلال القائم على مخطط جانت نفس لوحات معلومات ClickUp، مما يتيح لأساليب التسليم المختلطة إنتاج بيانات متسقة على مستوى المحفظة.
أتمتة إعداد التقارير، والإبلاغ عن المشكلات، والتحضير للمراجعة
تُغذي كل مهمة ووثيقة ورسالة دردشة وتطبيق متصل السياق في ClickUp Brain. يتم صياغة تحديثات المشروع والملخصات التنفيذية واجتماعات الفريق اليومية انطلاقًا من هذا السياق، بحيث لا يضطر أحد إلى كتابتها يدويًّا قبل المراجعة. قم بتكوين زملاء فريق مدعومين بالذكاء الاصطناعي، يُطلق عليهم اسم Super Agents، بتعليمات ومحفزات وأدوات محددة. يعملون بشكل مستقل، ويؤدون مهام مثل مراقبة حقول الثقة عبر المحفظة ونشر ملخص مسبق القراءة قبل كل اجتماع مراجعة.
شاهد كيف يقوم ClickUp Brain بصياغة تحديثات المشاريع، وكشف العوائق، وإعداد ملخصات المراجعة من بيانات المهام الحية، دون الحاجة إلى قيام أي شخص بكتابة تقرير الحالة يدويًا.
اعثر على أي شيء في ClickUp وفي كل أداة متصلة
تتوزع سياقات مشاريع المؤسسات عبر منصات متعددة. يقوم «Enterprise Search» بفهرسة المهام والمستندات والمحادثات والبيانات من Google Drive وSlack وGitHub وConfluence وJira وSharePoint وOneDrive في طبقة بحث واحدة. يمكن لمسؤول مكتب إدارة المشاريع المؤسسية (EPMO) الذي يبحث عن مناقشة حول المخاطر بدأت في Slack، واستمرت في تعليق على إحدى المهام، وأسفرت عن قرار في مستند، العثور على هذه العناصر الثلاثة جميعها من شريط بحث واحد.
كيف تدير شركة Savills مكتب إدارة المشاريع (PMO) الذي يغطي 14 منطقة باستخدام ClickUp
قامت شركة Savills، وهي شركة خدمات عقارية مدرجة في مؤشر FTSE 250، باستبدال Azure DevOps ومجموعة من أدوات التتبع في Excel بمساحة عمل واحدة على ClickUp. وتدير الشركة عمليات نشر أنظمة إدارة علاقات العملاء (CRM)، والتطبيقات المخصصة، ومشاريع الموردين عبر 14 منطقة في آسيا. وتدخل طلبات المشاريع عبر نماذج تحتوي على الحقول المطلوبة، ثم تقوم لوحة الطلبات بفحصها قبل إدراج أي منها في المحفظة.
يحمل كل مشروع معرّف مهمة رئيسية واحدًا بدءًا من مرحلة الاستلام وحتى التسليم. ويمكن للفريق تتبع ما تم تسليمه وما تسبب في حدوث مشكلة بعد عدة أشهر.
وقد وصفت شيري وونغ، شريكة الأعمال في مجال تكنولوجيا المعلومات بشركة سافيلز، العملية القديمة قائلةً:
في السابق، كنا نتصل بكل دولة شهريًا للحصول على آخر مستجدات المشاريع، ثم نجمع 20 عرضًا تقديميًا مختلفًا في ملف PowerPoint رئيسي لتقديمه للإدارة. أما الآن، فكل مشروع يُدرج مباشرةً في لوحة معلومات رئيس قسم تكنولوجيا المعلومات (CIO)، لذا ما على رئيس قسم تكنولوجيا المعلومات سوى تسجيل الدخول للاطلاع على المشاريع النشطة والمشاريع المعرضة للمخاطر.
في السابق، كنا نتصل بكل بلد شهريًّا للحصول على آخر مستجدات المشاريع، ثم نجمع 20 عرضًا تقديميًّا مختلفًا في ملف PowerPoint رئيسيًّا لتقديمه للإدارة. أما الآن، فتُعرض بيانات كل مشروع في الوقت الفعلي على لوحة معلومات رئيس قسم تكنولوجيا المعلومات (CIO)، لذا ما على رئيس قسم تكنولوجيا المعلومات سوى تسجيل الدخول للاطلاع على المشاريع النشطة وتلك المعرضة للمخاطر.
القيود الحقيقية:
- لا تتضمن هذه المنصة ميزات إدارة القيمة المكتسبة والتوقعات المالية متعددة السنوات. تتطلب المحافظ التي تنطوي على التزامات تعاقدية استخدام برامج Primavera P6 أو Planview.
- يعتمد تخطيط السعة على تقديرات الوقت. ولا يقوم «عرض عبء العمل» (Workload View) بالإبلاغ عن التخصيص الزائد إلا إذا أدخلت الفرق تقديراتها للمهام، كما أنه يربط الساعات بالأشخاص. ولتحديد أن أربعة مهندسي الدفعات هم العائق الحقيقي، يلزم استخدام علامة المهارة في «حقل مخصص» (Custom Field) وفلتر.
الأفضل لـ: المؤسسات التي تدير أكثر من 10 مشاريع متزامنة عبر الأقسام المختلفة، حيث يتمثل الخطر الأكبر في تضارب الأشخاص والأولويات، وليس في إعداد تقارير التباينات في الميزانية.
تخطّ هذه النقطة إذا: كانت سلطة مكتب إدارة المشاريع المؤسسية (EPMO) تقتصر على الضوابط المالية. ففي هذه الحالة، ستضطر إلى إيجاد حلول بديلة للأجزاء الأكثر أهمية بالنسبة لك.
من أين تبدأ
إذا كنت تقوم بتطبيق إدارة المشاريع المؤسسية للمرة الأولى، فإن الخطوات المتبعة محدودة: احصر المشاريع الجارية فعليًّا، وحدد من يمكنه إيقاف أي مشروع، وأنشئ بوابة واحدة لقبول المشاريع، وأدرج مراجعة قرارات ربع سنوية في الجدول الزمني.
أما كل ما عدا ذلك، مثل نموذج التقييم والبرمجيات ولوحات المعلومات، فيمكن تطبيقه بعد الانتهاء من تنفيذ هذه العناصر الأربعة. ويعتمد نجاح أي من هذه العناصر على سؤال واحد: هل أدت مراجعة الربع الماضي فعليًّا إلى إلغاء أحد المشاريع؟
الوصول إلى هذه المرحلة هو قرار يتعلق بالحوكمة أولاً، ثم قرار يتعلق بالأدوات ثانيًا. عندما تكون مستعدًا للخطوة الثانية، يجمع ClickUp بين عمليات الاستقبال والتنفيذ وتخطيط السعة وإعداد تقارير المحفظة في مساحة عمل واحدة.
الأسئلة الشائعة حول إدارة المشاريع المؤسسية (FAQs)
يدير مدير المشاريع المؤسسية مستوى المحفظة الذي يعلو مستوى المشاريع الفردية: استلام المشاريع، وتحديد الأولويات، وتخصيص القدرات، والتبعيات بين المشاريع، ومراجعات قرار المضي قدمًا أو التوقف. وعادةً ما يعملون في مكتب إدارة المشاريع المؤسسية (EPMO) ويقدمون تقاريرهم إلى مدير العمليات (COO) أو مدير تكنولوجيا المعلومات (CIO) أو المدير التنفيذي للمشاريع. ويُترجم ذلك في العمل اليومي إلى ترؤس اجتماعات مراجعة المحفظة، وحل النزاعات حول المتخصصين المشتركين، والتحقق مما إذا كانت المشاريع المكتملة قد حققت أهدافها التجارية. لا يزال مديرو المشاريع الفردية مسؤولين عن التنفيذ. أما مدير المشاريع المؤسسي فهو المسؤول عن تحديد المشاريع التي يتم تنفيذها أصلاً.
إدارة محفظة المشاريع هي عملية اتخاذ القرار الاستثماري: اختيار المشاريع وترتيبها وتمويلها وفقًا للاستراتيجية والقدرات والمخاطر. أما إدارة المشاريع المؤسسية فهي الطبقة التشغيلية الأوسع نطاقًا التي تشمل إدارة محفظة المشاريع (PPM) بالإضافة إلى أساليب التنفيذ الموحدة وإعداد التقارير والحوكمة على مستوى المؤسسة بأكملها. وتقع إدارة البرامج بينهما، حيث تنسق المشاريع ذات الصلة لتحقيق نتيجة واحدة.
تحتاج الشركة إلى إدارة المشاريع المؤسسية عندما يظهر نفس المتخصصون في خطط مشاريع متعددة في آن واحد، ولا يستطيع أحد ملاحظة التداخل بينها. ومن العوامل الشائعة التي تؤدي إلى ذلك وجود 10 مشاريع متزامنة أو أكثر تشمل عدة أقسام، أو برنامج تنظيمي إلزامي يُفرض على موظفين ملتزمين بمهام أخرى بالفعل، أو اكتشاف وحدتين تجاريتين أنهما قامتا بتمويل العمل نفسه.
إدارة المشاريع المؤسسية ليست منهجية تنفيذ ولا تتطلب وجود منهجية من هذا القبيل. يمكن للمشاريع الفردية داخل المحفظة أن تعمل بنظام سكرم (Scrum) أو كانبان (Kanban) أو نمط الشلال (waterfall) أو نمط هجين، مسترشدة بأطر عمل مثل دليل PMBOK أو PRINCE2. ما تقوم EPM بتوحيده هو طبقة الحوكمة التي تعلوها: عملية الاستقبال، والتقييم، والتفويض، وشكل البيانات التي يتم تجميعها في تقارير المحفظة.
يشير مصطلح «Microsoft EPM» إلى مجموعة حلول إدارة المشاريع المؤسسية من Microsoft: Project Server أو Project Online، مقترنة ببرنامج Project Professional وPower BI لإعداد تقارير المحفظة. توثق Microsoft سيناريو نشر EPM على أنه تخطيط من أعلى إلى أسفل يتم تنفيذه من خلال مكتب إدارة المشاريع (PMO)، مع الاستخدام المكثف للمشاريع الرئيسية والبرامج وتتبع المشكلات. سيتم إيقاف خدمة Project Online في 30 سبتمبر 2026، وتقوم Microsoft بتوجيه العملاء نحو خطط Planner المميزة أو إصدار Project Server Subscription Edition.
لا توجد شهادة واحدة مخصصة لإدارة المشاريع المؤسسية. أقرب الشهادات إلى ذلك هي شهادة «محترف إدارة المحافظ» (PfMP) الصادرة عن معهد إدارة المشاريع (PMI) للحوكمة على مستوى المحفظة، وشهادة «محترف إدارة البرامج» (PgMP) لتنفيذ البرامج المنسق، بينما تركز شهادتا PRINCE2 وPMP على تنفيذ المشاريع الفردية. ويجمع معظم قادة مكاتب إدارة المشاريع المؤسسية (EPMO) بين إحدى هذه الشهادات والخبرة المباشرة في إدارة دورة مراجعة المحفظة.
أفاد مكتب إحصاءات العمل الأمريكي أن متوسط الأجر السنوي لأخصائيي إدارة المشاريع بلغ 100,750 دولارًا أمريكيًّا اعتبارًا من مايو 2024، حيث يتقاضى أعلى 10٪ منهم أكثر من 165,790 دولارًا أمريكيًّا. وعادةً ما تتجاوز رواتب الوظائف على مستوى المؤسسة والمحفظة هذا المتوسط لأنها تنطوي على تقديم تقارير إلى الإدارة التنفيذية وتغطي نطاقًا يشمل عدة أقسام. ويقدم قطاعا التمويل والتأمين أعلى متوسط رواتب في القطاع عند 111,350 دولارًا؛ بينما يُعد قطاع البناء الأقل بين القطاعات الخمسة الأولى بمتوسط رواتب يبلغ 96,700 دولار.