Perché i team intelligenti prendono decisioni peggiori man mano che crescono

La scienza organizzativa alla base della perdita del contesto aziendale e come evitarla.

Sin dai tempi del mio dottorato in sociologia, ho sempre nutrito un forte interesse per il modo in cui le informazioni circolano all'interno dei team. Allora era solo una questione accademica: quando un team efficiente cresce da 5 a 50 a 500 membri, qualcosa inizia a non funzionare più:

Le persone finiscono nei silos. I responsabili delle decisioni vengono colti alla sprovvista. I segnali evidenti emergono solo col senno di poi.

Quella curiosità mi ha seguito fino alla postazione di comando. Dopo aver ampliato i team da startup improvvisate ad ambienti Fortune 500, ho visto ripetersi lo stesso schema più e più volte. Per dirla senza mezzi termini: perché i team intelligenti prendono decisioni peggiori man mano che crescono?

Per rispondere a questa domanda, partiamo da due studi fondamentali sul comportamento organizzativo.

Studio 1: Vuoti strutturali colmati dal caso

Trent'anni fa, il sociologo Ronald Burt ha mappato il flusso di informazioni all'interno delle organizzazioni. Quello che ha scoperto non era una rete, ma dei cluster. Gruppi ristretti e attivi di persone che comunicano costantemente all'interno del proprio gruppo, mentre le connessioni tra i gruppi si diradano rapidamente.

Queste lacune sono vuoti strutturali. In termini semplici, un vuoto strutturale è semplicemente un divario tra gruppi che dovrebbero effettuare la condivisione di informazioni ma non lo fanno.

Non compaiono nei grafici aziendali. Vivono nel social network.

Alcune persone colmano naturalmente queste lacune. Burt le ha chiamate broker. Sono quelle che ascoltano entrambe le parti, individuano le incongruenze e creano connessioni che altri non vedono. Quando i broker mancano, sono sovraccarichi o non vengono coinvolti, le intuizioni muoiono all'interno del cluster locale.

In qualità di CFO, le lacune strutturali sono uno dei maggiori rischi operativi a cui presto attenzione. I broker che le colmano sono fondamentali. Esorto costantemente i leader a identificare queste persone come Key People of Information (sì, non quel tipo di KPI) e a tenerle vicine al tavolo delle decisioni. Sono sicuro che alcuni nomi vi vengono già in mente mentre leggete gli esempi riportati di seguito:

Il responsabile delle operazioni che deteneva silenziosamente la chiave per risolvere un problema di previsione

Il reparto finanziario era alle prese con un improvviso calo del tasso di conversione della pipeline. Riunioni approfondite senza fine, tante teorie, nessuna risposta. Poi un responsabile operativo ha casualmente fatto una menzione a un analista finanziario durante il pranzo riguardo a un piccolo flusso di lavoro CRM. Quel singolo dettaglio ha spiegato tutto.

Il ponte mancante tra il marketing di prodotto e l'ingegneria

Un ingegnere di prodotto una volta ha fatto una menzione di un punto dolente per gli utenti durante una festa aziendale a un responsabile del marketing di prodotto che non aveva mai sentito esprimere il concetto in quei termini. Quel singolo commento avrebbe potuto rimodellare la parte fondamentale della narrativa di lancio.

Il rappresentante commerciale che ha usufruito della trasparenza dei prezzi

I rappresentanti commerciali spesso dispongono di informazioni preziose sul contesto dei clienti, ma raramente queste raggiungono il team responsabile dei prezzi presso la sede centrale. Durante una breve chiacchierata davanti a un caffè con il direttore della crescita, che si trovava in visita presso l'ufficio locale, un AE ha spiegato la recente confusione relativa al packaging, che corrispondeva perfettamente al calo dei tassi di successo...

Questi momenti sembrano insignificanti, ma sono in realtà lacune strutturali in azione.

E i buchi strutturali nella rete dei dipendenti si trasformano in buchi di dati nel flusso di lavoro.

Il contesto si disperde tra strumenti di comunicazione, chat secondarie e riunioni. I punti esistono davvero. Gli esseri umani hanno naturalmente difficoltà a stabilire connessioni senza che gli intermediari riempiano accidentalmente gli spazi vuoti.

Studio 2: le grandi riunioni seppelliscono le intuizioni uniche

Negli anni '80, i ricercatori Garold Stasser e William Titus condussero un esperimento apparentemente semplice.

Hanno diviso le persone in gruppi di 4 e hanno chiesto loro di prendere una decisione.

Hanno eseguito due configurazioni:

Quando tutti disponevano delle stesse informazioni, il gruppo otteneva risultati migliori rispetto ai singoli individui.

Quando le persone avevano informazioni diverse, il gruppo spesso sceglieva una risposta peggiore rispetto a quella che avrebbero scelto i singoli individui.

Perché?

Quando i ricercatori hanno esaminato le registrazioni, hanno individuato lo schema.

I gruppi continuavano a ripetere ciò che tutti già sapevano.

I fatti specifici su cui si basava la decisione hanno ricevuto poca attenzione o sono stati ignorati del tutto.

Se hai mai partecipato a una riunione in cui il team ha riproposto per 30 minuti fatti ampiamente noti senza mai toccare il caso limite che conta davvero, hai vissuto questo esperimento.

L'ho visto con i miei occhi.

Una volta abbiamo lottato per settimane con l'accuratezza delle previsioni nel nostro modello di capacità commerciale.

In ogni riunione emergevano le stesse teorie. Forse era un problema di assunzioni. Forse di abilitazione. Forse di qualità della pipeline di marketing. Forse di leadership. La conversazione continuava a girare attorno alle stesse ipotesi di condivisione e il tono si spostava lentamente verso un esercizio di ricerca di colpevoli.

Poi un giorno, una tranquilla analista di dati mi ha fermato nel corridoio. Mi ha detto che aveva effettuato il monitoraggio dei dati storici e aveva notato qualcosa di piccolo ma significativo. La nostra ipotesi di stagionalità, un piccolo numero che tutti davano per scontato, si era allontanata sempre più dalla linea di base ogni trimestre.

Si è scoperto che un singolo dettaglio trascurato, nascosto nella sua analisi privata e senza alcuna menzione nella discussione di gruppo, era il vero fattore che distorceva l'intero modello di capacità commerciale.

Era l'esempio perfetto nel mondo reale di questa ricerca. Il gruppo continuava a ripetere ciò che tutti già sapevano. L'intuizione unica che ha effettivamente risolto il problema era nella testa di una sola persona, perché "tutti gli altri sembravano conoscere la risposta giusta".

Ora estendete questo concetto a migliaia di personalità, centinaia di riunioni e decine di strumenti per il lavoro.

Diventa quasi impossibile far emergere intuizioni uniche quando le riunioni diventano sempre più grandi.

A causa di queste due dinamiche organizzative, man mano che i team intelligenti crescono, la qualità delle decisioni diminuisce rapidamente. Non perché le persone diventino meno intelligenti, ma perché le informazioni diventano più difficili da estrarre e il processo decisionale diventa esponenzialmente più confuso.

Quando i punti sono così sparsi e il flusso è irrintracciabile, gli esseri umani non riescono a creare connessioni tra di loro.

Nemmeno l'IA è in grado di farlo.

Company Brain: cattura il contesto su larga scala

Dai due studi sopra citati, è chiaro che ciò che manca è una memoria condivisa per l'organizzazione. Un sistema che catturi il lavoro, le decisioni e le interazioni mentre avvengono, invece di limitarsi a memorizzare il "record finale".

Un sistema che riprende dal vivo il processo decisionale in modo efficace: registrando in tempo reale gli input, i dibattiti, le ipotesi, i compromessi e i risultati.

Questo è ciò che intendo per " Company Brain".

Non si tratta di una base di conoscenze statica, ma di uno strato vivente di intelligenza che osserva il funzionamento dell'azienda, registra il modo in cui vengono prese le decisioni e aiuta tutti ad accedere immediatamente al contesto completo man mano che l'azienda cresce.

Con l'IA, questo non è più fantascienza aziendale.

Noi di ClickUp abbiamo sperimentato questa strategia. La lezione che abbiamo imparato è che per costruire un Company Brain occorre una strategia in tre passaggi. (Avviso: se salti un passaggio, l'intero sistema crolla in un pasticcio di IA!!)

Passaggio 1: costruisci la tua attività in modo che sia un "contesto aperto"

Fai luce sui vuoti strutturali: crea un sistema intenzionale che estragga intuizioni uniche da individui e team isolati, per poi diffonderle il più ampiamente possibile.

Il CEO di NVIDIA Jensen Huang ha affermato di evitare riunioni individuali per questioni importanti. Preferisce effettuare la condivisione delle informazioni in gruppi numerosi, in modo che tutti ricevano le stesse informazioni contemporaneamente.

Sta riducendo i vuoti strutturali per impostazione predefinita. Il contesto privato è fragile e lento. Il contesto pubblico diventa ricercabile, riutilizzabile e inseribile nell'IA.

In ClickUp, una cultura del contesto aperto si riflette ovunque: le persone inviano chi prende appunti a quante più riunioni possibile, incoraggiamo le persone a pubblicare domande/condivisione di pensieri nelle chat di gruppo, non nei messaggi diretti, e seguiamo un rigoroso rituale di aggiornamento settimanale: dall'IC al C-suite, tutti inviano una riflessione settimanale in ClickUp con solo 3 punti:

Sembrava quasi troppo semplice, ma l'effetto combinato era forte. Sono emersi segnali nascosti. Gli ostacoli sono stati individuati in tempo reale invece che mesi dopo. I leader hanno smesso di affidarsi a reportistica generica di seconda mano e hanno iniziato ad andare direttamente ai segnali.

Utilizziamo l'IA per elaborare i segnali. Gli esseri umani si concentrano sulla domanda: "Cosa ci stiamo perdendo?" L'IA scansiona l'intera superficie organizzativa e sintetizza il tema comune. Il lavoro umano rimane essenziale per il giudizio e l'anticipazione. L'IA si occupa della reportistica meccanica e dei riepiloghi/riassunti.

Passaggio 2: Convergi tutto il lavoro per filmare le decisioni in tempo reale

Raccogli tutti i materiali di lavoro grezzi in un unico posto e scegli una piattaforma di lavoro unica per riunire tutto lì. Tutto: gli aggiornamenti settimanali, le chat del team, i thread dei progetti, i promemoria e i piani di passaggio delle consegne.

Inizia a registrare come vengono prese le decisioni chiave.

Si tratta di una capacità che la maggior parte dei team non sviluppa mai. Quando qualcosa va storto, spesso è impossibile determinare come sia stata presa la decisione. L'analisi post mortem si trasforma in una dolorosa caccia forense. Questo è il segno rivelatore della mancanza di un vero e proprio registro di controllo delle decisioni.

Ma costringere i team a fermarsi e documentare ogni passaggio non è la soluzione. Non è così che funzionano gli esseri umani! Questo approccio uccide il flusso di lavoro e rallenta l'esecuzione.

L'approccio corretto consiste nel catturare le decisioni nel momento in cui vengono prese, come se si filmasse il lavoro invece di chiedere alle persone di ricrearlo in un secondo momento. Ogni passaggio chiave, ipotesi e compromesso viene registrato in background. Quando il team passa alla fase successiva, la traccia è già lì.

È qui che l'IA cambia le regole del gioco.

In ClickUp, il nostro Company Brain registra le decisioni chiave direttamente nella piattaforma di lavoro convergente e reimmette continuamente tali tracce decisionali nel sistema.

In qualità di responsabile finanziario, quando entro a far parte di una nuova azienda, la mia prima domanda è quasi sempre la stessa: "Come viene definito il budget?"

Eisenhower lo ha espresso al meglio: "I piani sono inutili, ma la pianificazione è tutto". Non sto giudicando il numero finale. Sto raccogliendo il contesto di come opera un'azienda: come vengono prese le decisioni.

Il processo di definizione del budget è sempre stato per me una sorta di radiografia dello stato di salute e della maturità del processo decisionale di un'azienda.

Ora, entra in gioco l'IA.

Spesso mi vengono proposti "agenti di bilancio" che promettono di aiutare i direttori finanziari a redigere i bilanci. Senza contesto, è un vicolo cieco. Nella migliore delle ipotesi, si ottengono risposte da manuale. Seriamente, quante indicazioni devo dare per insegnare agli agenti come prendiamo le decisioni?

Ma date a un agente un vero e proprio registro di controllo delle decisioni e tutto cambia. L'agente ora capisce come ragiona questa azienda. Il registro delle decisioni diventa la sua mappa del tesoro. Le aziende che dispongono di questa capacità possono usufruire del potere degli agenti con una rapidità di un ordine di grandezza superiore rispetto a quelle che non ne dispongono.

Il nostro Company Brain registra fedelmente come costruiamo il budget di ingegneria per il prossimo anno:

Le decisioni relative alle fusioni e acquisizioni sono un altro esempio di decisioni ad alto rischio, multidimensionali e che richiedono molti input, sia qualitativi che quantitativi. Ecco un registro delle nostre decisioni relative alla valutazione di un obiettivo di acquisizione. Noi abbiamo semplicemente lavorato e Company Brain ha filmato il tutto. In futuro, se un nuovo dipendente o agente dovrà valutare un altro obiettivo, saprà da dove iniziare.

Immagina: una volta che tutte queste decisioni sono raccolte in un unico posto, diventano risorse ricercabili e collegabili. L'IA può finalmente fare ciò che sa fare meglio: creare una connessione tra la decisione e il flusso di lavoro che la precede e tra i risultati che ne derivano. Gli agenti che abbiamo implementato per imitare ciò che gli esseri umani sono in grado di fare possono finalmente avere occhi e rimanere sulla strada giusta.

Passaggio 3. Livello di esecuzione dell'IA dopo l'attivazione del Company Brain

Una volta che il tuo lavoro è centralizzato in un unico posto e il tuo Company Brain è attivato, è qui che tutto inizia a funzionare e a combinarsi. Il tuo team è pronto per implementare un livello di esecuzione IA che funziona in due modalità:

Modalità ambiente

Si tratta di un'IA che lavora silenziosamente in background. Osserva i modelli, individua i rischi e risponde alle domande senza che venga richiesto un prompt. Coglie i segnali di rischio che gli esseri umani trascurano a causa dei propri punti ciechi.

Ad esempio, la mia riflessione settimanale sull'IA mi aiuta a individuare i miei punti deboli ("segnali che potresti aver ignorato"):

Modalità agente specializzato

Grazie alle solide basi costituite dall'azienda, dal team e dal contesto lavorativo individuale, puoi convocare gli agenti su richiesta. Ogni agente comprende un flusso di lavoro specifico, ma condivide lo stesso contesto aziendale di base. Puoi coinvolgerli in una chat, in un'attività o in un documento, ovunque si svolga il lavoro.

Il nostro team dispone di un gruppo di agenti finanziari che si occupa quotidianamente di un enorme carico di lavoro. Questi super agenti non sono generici. Conoscono i nostri flussi di lavoro, le nostre definizioni, i nostri ritmi e il nostro processo decisionale.

Segui correttamente questi 3 passaggi e otterrai ciò che i leader aziendali hanno sempre desiderato dalla GenAI.

L'IA diventa parte integrante del modo in cui l'azienda pensa, apprende e decide.

E la buona notizia: i passaggi 2 e 3 offrono una soluzione potente: costruisci il tuo Company Brain su ClickUp.

Se siete arrivati fin qui, vi siete guadagnati la mia prima pubblicità spudorata. 😊

Un nuovo modo di crescere mantenendo il contesto completo

I comportamenti umani che privano le grandi organizzazioni del contesto esistono da secoli. I vuoti strutturali seppelliscono le informazioni. Le conversazioni di gruppo soffocano i segnali unici.

Per molto tempo non c'è stata una vera soluzione. Le aziende hanno imparato a conviverci, considerando la perdita di contesto come un ostacolo alla crescita.

L'IA non è la risposta a tutto. Da sola, risolve ben poco. Un Company Brain non appare magicamente. Ci vuole un lavoro intenzionale per cambiare la cultura, riprogettare il sistema operativo e centralizzare il contesto.

Ma una volta gettate le basi, l'IA diventa l'ingrediente chiave che mette insieme tutti i pezzi.

Hai già un team intelligente. Ecco come preparare la tua organizzazione a costruire un Company Brain, sfruttare la saggezza dei tuoi collaboratori e impedire ai team intelligenti di prendere decisioni stupide mentre cresci.