In jedem Leitfaden wird empfohlen, ein großes Projekt in Arbeitsströme aufzuteilen. Doch fast keiner davon erklärt, was man mit den Lücken dazwischen zu erledigen hat. Dabei entscheiden genau diese Lücken darüber, ob Projekte erfolgreich sind oder scheitern.
Man neigt leicht dazu, Arbeitsströme im Projektmanagement als einfache Aufteilungsaufgabe zu betrachten. Man teilt die Arbeit in Arbeitsströme auf, weist jedem einen Eigentümer zu und lässt sie laufen. Doch die Aufteilung der Arbeit ist nur der erste Schritt. Ein Arbeitsstrom kann perfekt ablaufen und dennoch Probleme verursachen, wenn niemand den Übergang zum nächsten Team überwacht.
Dieser Leitfaden konzentriert sich auf die Steuerung der Abläufe zwischen den einzelnen Arbeitssträngen. Dazu gehören beispielsweise Übergaben, Abhängigkeiten und gemeinsame Termine.
TL;DR: Arbeitsströme unterteilen ein komplexes Projekt in parallele Stränge, für die jeweils ein einziger Eigentümer zuständig ist. Das ist einfach und fast jeder macht es richtig. Was Projekte zum Scheitern bringt, sind die Übergaben, Abhängigkeiten und gemeinsamen Termine, die diese Stränge miteinander verbinden. Allzu oft ist niemand dafür zuständig, diese Lücken zu schließen.
Erfolgreiche Teams arbeiten nicht nur besser organisiert. Sie betrachten jede Verbindung als etwas, das täglich im Blick behalten werden muss. Sie setzen klare Eigentümer ein, nutzen einfache Ja-oder-Nein-Kontrollpunkte und legen explizite Regeln fest, wann ein Problem eskaliert werden muss. Wenn Sie sich nur eine Sache merken: Managen Sie die Schnittstellen, nicht nur die Arbeitsabläufe.
Was ist ein Arbeitsstrang im Projektmanagement?
Ein Arbeitsstrang ist ein eigenständiger, separater Ablauf verwandter Aufgaben. Er verläuft parallel zu anderen Arbeitssträngen, um dasselbe Hauptziel des Projekts zu erreichen. Jeder Arbeitsstrang hat seine eigenen Projekt-Ergebnisse, eine eigene Zeitleiste und einen einzigen Eigentümer: den Arbeitsstrang-Leiter.
Das Schlüsselwort lautet hier „Struktur“. Eine lose Gruppe von Aufgaben hat keine Grenzen und keinen klaren Verantwortlichen. Im Gegensatz dazu verfügt ein Arbeitsstrang über einen definierten Umfang, klare Übergabepunkte und eine Person, die für den Fortschritt verantwortlich ist. Diese Struktur verhindert, dass parallele Arbeitsabläufe miteinander kollidieren.
Arbeitsströme machen ein komplexes Projekt überschaubar. Sie können den Status jedes einzelnen Arbeitsstroms einsehen, ohne das gesamte Projekt entwirren zu müssen. Ohne sie scheitern große Projekte. Alles erscheint gleichermaßen dringend, Teams übersehen Abhängigkeiten, und eine einzige Verzögerung bringt die gesamte Zeitleiste zum Scheitern.
Arbeitsabläufe werden auch als „Tracks“, „Projekt-Ströme“ oder „Lieferungsströme“ bezeichnet. Es handelt sich dabei um dieselbe strukturelle Einheit unter verschiedenen Beschreibungen.
Arbeitsstrang vs. Workflow: Worin unterscheiden sie sich?
Ein Arbeitsbereich ist ein weit gefasster Arbeitsbereich. Ein Workflow ist der spezifische Prozess, der eine Aufgabe durch diesen Bereich führt. Oft werden diese Begriffe verwechselt. Eine Verwechslung führt jedoch zu Unklarheiten hinsichtlich der Eigentümerschaft.
Ein Arbeitsstrang ist ein ganzer Bereich aus miteinander verbundenen Aufgaben, Teams und Ergebnissen innerhalb eines Projekts. Ein Workflow ist die genaue Abfolge von Schritten, die eine einzelne Aufgabe von Anfang bis Ende durchläuft. Beispiel: Entwurf, Überprüfung, Freigabe, Veröffentlichung.
Hier sind die wichtigsten Schlüssel-Unterschiede im direkten Vergleich:
| Umfang | Weites Spektrum an verwandten Arbeiten | Ein einziger wiederholbarer Prozess |
| Eigentümerschaft | Der Arbeitsablauf-Verantwortliche leitet ein Team | Der Prozessverantwortliche legt die Schritte fest |
| Dauer | Dauert so lange wie das Projekt | Wird jedes Mal wiederholt, wenn eine Aufgabe beginnt |
| Projekt-Rolle | Ein wichtiger paralleler Arbeitsstrang | Ein Prozess, der innerhalb eines Tracks abläuft |
| Beispiel | Marketing für eine Produkteinführung | Freigabe von Inhalten im Rahmen dieser Veröffentlichung |
Die Grundregel: Die Beziehung ist eine „Containment“-Beziehung. Jeder Arbeitsstrang umfasst mehrere Workflows.
Die Grundregel: Die Beziehung ist eine „Containment“-Beziehung. Jeder Arbeitsstrang umfasst mehrere Workflows.
Stellen Sie sich den Arbeitsstrang als Behälter und die Workflows als wiederholbare Mechanismen darin vor. Beispielsweise könnte ein Marketing-Arbeitsstrang für eine Produkteinführung drei separate Workflows umfassen: einen Workflow zur Erstellung von Inhalten, einen Workflow zur Freigabe von Anzeigen und einen Workflow mit einer Checkliste für den Tag der Markteinführung.
Was sind die Vorteile von Arbeitsabläufen?
Arbeitsabläufe bieten Ihnen sechs konkrete Vorteile: begrenzte Verzögerungen, klare Eigentümerschaft, sichtbare Workloads, isolierte Risiken, einfachere Berichterstellung und schnelleres Onboarding. Sie organisieren nicht nur ein Projekt, sondern verändern auch, wie es sich unter Druck verhält. Das sind die Vorteile.
- Begrenzte Verzögerungen. Eine Verzögerung in einem Arbeitsstrang breitet sich nicht auf die anderen aus. In einer flachen Liste zieht eine Verzögerung an einer beliebigen Stelle Alles mit nach unten. Bei Arbeitssträngen wirkt sich eine zweiwöchige Verzögerung in der Infrastruktur nicht auf das UX-Design aus, es sei denn, beide sind direkt miteinander verknüpft. Der Schaden schrumpft von „dem gesamten Projekt“ auf „einen Arbeitsstrang“. Sie können problemlos zwischen einer verpassten Teilfrist und einem verpassten Starttermin unterscheiden.
- Klare Eigentümerschaft. Jeder Arbeitsstrang hat einen namentlich benannten Verantwortlichen. Wenn etwas schiefgeht, verschwendet niemand Zeit damit, zu fragen: „Wessen Aufgabe war das?“ Der Verantwortliche behebt das Problem entweder selbst oder eskaliert es. Geteilte Eigentümerschaften führen dazu, dass Probleme ungelöst bleiben: Jeder geht davon aus, dass sich jemand anderes darum kümmert.
- Transparente Workloads. Sie können Burnout erkennen, bevor er eintritt. Mitarbeiter und Tools sind bestimmten Arbeitsströmen zugeordnet und nicht einem einzigen riesigen Backlog. So sehen Sie, ob ein Entwickler in drei Arbeitsströmen eingesetzt ist, deren Spitzenauslastung zeitgleich eintritt. Diese Überschneidung ist in einer flachen Liste nicht erkennbar, in einer Arbeitsstrom-Ansicht jedoch offensichtlich.
- Isoliertes Risiko. Wenn ein Anbieter eine Frist im Arbeitsstrang „Datenmigration“ verpasst, werden im Arbeitsstrang „Änderungsmanagement“ weiterhin Schulungsunterlagen erstellt. Auch der Arbeitsstrang „Technisches Setup“ schreitet weiter voran. Eine Blockade bringt nur einen Arbeitsstrang zum Stillstand, nicht fünf. Sie verlieren eine Arbeitsstrangwoche statt einer Projektwoche.
- Einfachere Berichterstellung. Führungskräfte können einen einzigen Arbeitsablauf überprüfen, ohne das gesamte Projekt durchlesen zu müssen. Ein Stakeholder, der sich ausschließlich für die Einhaltung von Vorschriften interessiert, kann in diesem speziellen Arbeitsablauf nach einer Antwort suchen. Er muss nicht durch 200 Aufgaben scrollen, um den Status zu ermitteln.
- Schnelleres Onboarding. Neue Team-Mitglieder sind innerhalb weniger Tage produktiv. Ein Entwickler, der mitten im Projekt einsteigt, muss nicht erst das gesamte Projekt kennenlernen, um mitzuarbeiten. Er macht sich lediglich mit dem Umfang seines eigenen Arbeitsstroms vertraut und legt los. Der Arbeitsstrom schafft einen kleinen, überschaubaren Rahmen
Projekte scheitern nicht innerhalb der Arbeitsabläufe. Sie scheitern an den Schnittstellen. Und zwar aus folgendem Grund:
Ein Projekt in Arbeitsströme aufzuteilen, ist der einfache Teil. Jeder kann die Boxen zeichnen. Was Projekte zum Scheitern bringt, ist das, was zwischen diesen Boxen passiert. Es sind die Übergaben, die Abhängigkeiten und die Momente, in denen ein Arbeitsstrom eine Frist verpasst, auf die sich ein anderer Arbeitsstrom verlässt.
Entscheidungen, Statusänderungen und verschobene Termine gehen oft unter. Je mehr Arbeitsstränge Sie anlegen, desto mehr Übergaben müssen Sie im Auge behalten.
Das ist im Grunde die Formel aus „The Mythical Man-Month“, die hier auf Strukturen statt auf Menschen angewendet wird. Der Verfasser hat gezeigt, dass Kommunikationswege nach dieser Formel quadratisch zunehmen:
n(n-1)/2: Je mehr Personen hinzukommen, desto stärker steigen die Koordinationskosten quadratisch an, während der Output nur linear zunimmt.
Wenn Sie „Mitarbeiter“ durch „Arbeitsströme“ ersetzen, gilt das Gleiche. Bei drei Arbeitsströmen müssen drei Schnittstellen verwaltet werden. Bei sechs Arbeitsströmen sind es fünfzehn. Jeder zusätzliche Arbeitsstrom bedeutet nicht nur mehr Arbeit. Er vervielfacht auch die Anzahl der Stellen, an denen die Arbeit ins Stocken geraten kann.
Das verändert die gesamte Sichtweise auf die Arbeit. Die Aufgabe eines Projektleiters besteht nicht nur darin, seinen Arbeitsbereich zu leiten, sondern auch darin, dessen Grenzen zu wahren. Er muss genau wissen, was er anderen Arbeitssträngen schuldet und was diese ihm schulden.
Ebenso besteht die Arbeit eines Projektmanagers nicht nur darin, Aufgaben zu verwalten. Es geht vielmehr darum, die Schnittstellen zwischen den Arbeitsströmen zu koordinieren. Er muss Übergaben überwachen, Abhängigkeiten im Blick behalten und teamübergreifende Risiken frühzeitig erkennen.
Auch hier gibt es eine Falle. Eine bekannte Regel namens „Conwaysches Gesetz“ warnt davor, dass Organisationen naturgemäß Systeme aufbauen, die ihre eigenen internen Kommunikationswege nachbilden. Mit anderen Worten: Sie werden Ihre Arbeitsabläufe wahrscheinlich unbewusst entsprechend Ihres bestehenden Organisationsdiagramms gruppieren.
Sie werden überrascht sein, dass gerade die Aufgaben, die sich über zwei verschiedene Teams erstrecken, oft ins Hintertreffen geraten. Reduzieren Sie Ihre Arbeitsströme nach Art der Arbeit, nicht danach, wer bereits zusammenarbeitet. Im weiteren Verlauf dieses Leitfadens geht es nicht darum, die Boxen zu zeichnen. Es geht darum, die Übergänge zwischen ihnen zu gestalten.
Arten von Arbeitsabläufen im Projektmanagement
Es gibt vier Hauptarten von Arbeitsströmen: funktional (nach Abteilung), funktionsübergreifend (nach Ergebnis), geografisch (nach Region) und technologie-/systembezogen (nach technischer Ebene). Wo Sie die Grenzen ziehen, entscheidet darüber, welche Übergaben Sie im Laufe des Projekts verteidigen müssen.
| Funktional | Klare Grenzen, die jeder versteht | Teamsübergreifende Aufgaben geraten oft ins Stocken | Teams, deren Arbeit weitgehend in sich geschlossen ist |
| Funktionsübergreifend | Die Arbeitsschritte sind in den Arbeitsablauf integriert und leicht zu verfolgen | Schwierigkeiten bei der Personalbesetzung; Mitarbeiter sind auf verschiedene Arbeitsstränge verteilt | Ergebnisse, die eine enge Zusammenarbeit erfordern |
| Geografisch | Berücksichtigt tatsächliche lokale Unterschiede | Doppelter Aufwand über Regionen hinweg | Globale Einführungen mit echtem lokalem Bezug |
| Technologie/System | Seams lassen sich auf reale Systemschnittstellen abbilden | Das gesamte Integrationsrisiko liegt letztendlich bei | Software und IT mit klar voneinander abgegrenzten Ebenen |
Funktionale Arbeitsabläufe
Funktionale Arbeitsabläufe sind nach Abteilungen oder Fachbereichen wie Technik, Marketing oder Recht gegliedert. Dies ist für einige Teams die Standardwahl, da diese Grenzen bereits im Organigramm vorgegeben sind. Es gibt keine Unklarheiten darüber, wo ein Arbeitsablauf endet und der nächste beginnt.
Was gut funktioniert:
- Grenzen, die jeder versteht: Es gibt keine Diskussionen darüber, wer für was verantwortlich ist – ganz so, wie die Menschen ihre täglichen Rollen ohnehin schon sehen.
- Reibungslose Übergaben bei in sich geschlossenen Arbeitsschritten: Wenn die Entwicklungsabteilung in den meisten Fällen entwickeln kann, ohne auf die Rechtsabteilung warten zu müssen, lassen sich die Übergänge leicht verwalten
- Einfache Zuständigkeitsverteilung: Jeder Abteilungsleiter ist der offensichtliche Verantwortliche, wodurch die Verantwortlichkeiten vom ersten Tag an klar sind
Limitierungen:
- Abteilungsübergreifende Aufgaben haben keinen festen Platz: Alles, wofür drei Teams gleichzeitig benötigt werden, wird zu niemandes Aufgabe (die Aufgabe lässt sich nicht eindeutig einem einzelnen Arbeitsablauf zuordnen).
- Arbeitsabläufe optimieren nur lokal: Jedes Team optimiert seinen eigenen Arbeitsablauf und geht davon aus, dass jemand anderes für die Übergabe verantwortlich ist
Überspringen Sie diesen Punkt, wenn: Ihre wichtigsten Ziele erfordern durchgängig, dass drei oder mehr Abteilungen eng zusammenarbeiten. Die Schnittstellen werden schnell die Arbeitsströme in der Anzahl übertreffen.
Am besten geeignet für: Projekte, bei denen die Arbeit jedes Teams relativ in sich geschlossen ist und es wenige klare, genau definierte Übergabepunkte gibt.
Funktionsübergreifende Arbeitsabläufe
Funktionsübergreifende Arbeitsabläufe sind um ein bestimmtes Ergebnis oder einen bestimmten Output herum strukturiert. Sie bringen Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen in einem Arbeitsablauf zusammen. Ein „User-Onboarding“-Arbeitsablauf kann beispielsweise einen Designer, einen Entwickler und einen Support-Mitarbeiter umfassen. Er bündelt die einzelnen Bereiche in einem Arbeitsablauf, den der Projektleiter täglich im Blick hat.
Was gut funktioniert:
- Selbst die schwierigsten Übergaben gewinnen Sichtbarkeit: Reibungspunkte zwischen Design und Entwicklung werden innerhalb eines Arbeitsstroms während eines täglichen Meetings sichtbar. Sie schwelen nicht über entfernte Organisationsgrenzen hinweg weiter.
- Engere Zusammenarbeit über Fachbereiche hinweg: Menschen, die auf dasselbe Ziel hinarbeiten, koordinieren sich schneller als solche, die ihre jeweiligen Zuständigkeitsbereiche verteidigen
- Klare Zuständigkeit für Ergebnisse: Der Projektleiter ist für ein fertiges Ergebnis verantwortlich. Der Erfolg wird anhand der ausgelieferten Arbeit gemessen und nicht anhand einfacher Aktivitäten.
Limitierungen:
- Die Personalbesetzung ist ein ständiger Kampf: Sie ziehen Mitarbeiter aus ihren Stammteams ab, und deren reguläre Vorgesetzte wollen sie weiterhin behalten. Dies spaltet die Loyalität der Mitarbeiter.
- Die Schnittstelle verlagert sich in die Kalender der Mitarbeiter: Jemand, der in drei verschiedenen funktionsübergreifenden Arbeitsströmen eingesetzt ist, wird zum neuen Engpass, auch wenn kein einzelner Arbeitsstrom überlastet ist.
Überspringen Sie diesen Schritt, wenn: Sie von den Abteilungsleitern kein echtes Engagement dafür erhalten können, ihre Mitarbeiter dafür abzustellen. Unterbesetzte funktionsübergreifende Arbeitsströme sind schlechter als funktionsbezogene.
Am besten geeignet für: Ergebnisse, die eine enge Zusammenarbeit über verschiedene Fachbereiche hinweg erfordern, bei denen Sie Reibungspunkte lieber direkt im Team als über Teamgrenzen hinweg bewältigen möchten.
Geografische Arbeitsabläufe
Geografische Arbeitsabläufe sind nach Region oder Standort gegliedert, beispielsweise eine Markteinführung in Nordamerika im Vergleich zu einer Markteinführung in der EMEA-Region. Diese Struktur ist bei globalen Markteinführungen üblich, bei denen lokale Gesetze, Sprachen oder Marktbedingungen unterschiedliche Aufgaben erfordern.
Was gut funktioniert:
- Berücksichtigt tatsächliche lokale Unterschiede: Wenn lokale Gesetze oder Marktbedingungen voneinander abweichen, ermöglichen regionale Arbeitsabläufe jedem Team, in seinem eigenen Tempo voranzukommen.
- Lokale Eigentümerschaft und Maßnahmen: Ein regionaler Leiter, der den Markt kennt, trifft bessere Entscheidungen als ein zentraler Manager des Projektmanagements, der aus der Ferne Vermutungen anstellt.
- Begrenztes regionales Risiko: Eine Verzögerung bei der Einhaltung von Vorschriften in Europa führt nicht zu einer Verzögerung der Markteinführung in Nordamerika
Limitierungen:
- Doppelter Aufwand ist der Standard für Misserfolg: Zwei Regionen lösen dasselbe Problem zweimal, weil es keine klare Abgrenzung zwischen lokaler und gemeinsamer Arbeit gibt.
- Der gemeinsame Kern wird vernachlässigt: Markenrichtlinien, Datenmodelle und Preisstrukturen müssen regionenübergreifend einheitlich bleiben. Diese Elemente benötigen einen zentralen Eigentümer, doch in den regionalen Abteilungen geht man stets davon aus, dass sich jemand anderes darum kümmert.
Überspringen Sie diesen Punkt, wenn: sich Ihre Regionen lediglich in der Zeitzone unterscheiden. Sie verursachen hohe Koordinationskosten für Unterschiede, die gar nicht existieren. In diesem Fall sind Sie mit einem funktionalen Setup besser beraten.
Am besten geeignet für: Globale Einführungen, bei denen lokale Bedingungen zu ganz unterschiedlichen Aufgaben führen, die jedoch auf einer gemeinsamen, klar definierten Grundlage basieren.
Technologie-/System-Arbeitsströme
Arbeitsströme im Bereich Technologie/System gruppieren die Arbeit nach technischen Ebenen wie Frontend, Backend, Datenbank oder Infrastruktur. Dieses Setup ist in der Software- und IT-Branche üblich. Jede Ebene hat unterschiedliche Eigentümer und Risikoprofile. Dies ist die wörtlichste Version des Sprichworts „Projekte scheitern an den Nahtstellen“, denn die Nahtstellen sind hier die Systemschnittstellen.
Was gut funktioniert:
- Nahtstellen entsprechen echten Code-Verträgen: Die Übergaben sind Code-Verbindungen und APIs. Diese können spezifiziert, versioniert und getestet werden. Sie sind weitaus konkreter als eine vage Übergabe von Team zu Team.
- Spezialisierte Eigentümerschaft: Der Leiter jeder Ebene verfügt über fundiertes Fachwissen zu den Risiken dieser spezifischen Ebene. Das bedeutet, dass Probleme frühzeitig von denjenigen erkannt werden, die sich damit auskennen.
- Paralleler Fortschritt: Frontend- und Backend-Teams können gleichzeitig auf der Grundlage eines vereinbarten Vertrags entwickeln
Limitierungen:
- Integrationsrisiken häufen sich am Ende an: Jede verzögerte Entscheidung darüber, wie die Ebenen miteinander verbunden werden, muss in der Integrationsphase auf einmal getroffen werden. Deshalb scheitert diese letzte Phase so oft.
- Vertragsänderungen erfolgen im Verborgenen: Wenn eine Ebene ihre Schnittstelle ändert, ohne die anderen darüber zu informieren, bricht am Ende Alles zusammen
Überspringen Sie diesen Schritt, wenn: Ihr Projekt so klein ist, dass ein einziges Team für den gesamten technischen Stack verantwortlich ist. Schichtenbasierte Arbeitsabläufe fügen zusätzliche Schnittstellen hinzu, die Sie nicht benötigen.
Am besten geeignet für: Software- und IT-Projekte, bei denen jede Systemebene eigene Eigentümer, spezifische Risikoprofile und eine klare Schnittstelle zwischen den einzelnen Ebenen aufweist.
Die meisten großen Projekte nutzen einen hybriden Ansatz
Eine Mischung dieser Ansätze ist in der Regel sinnvoll, doch genau hier lauern die größten Fallstricke in Diagrammen. Bei einer weltweiten Markteinführung könnten auf oberster Ebene geografische Arbeitsstränge geführt werden, in die jeweils funktionale Unterstränge wie Marketing, Logistik oder Compliance eingebettet sind.
Denken Sie einfach an die Berechnung von vorhin: Jede Verschachtelungsebene vervielfacht die Schnittstellen. Verschachteln Sie Ihre Aufgaben nur so tief, dass Sie die Übergaben noch klar erkennen können.
Was jeder Arbeitsstrang benötigt
Jeder Arbeitsstrang benötigt zehn Dinge: einen einzigen namentlich benannten Eigentümer, einen klaren Umfang, dokumentierte Eingaben und Ergebnisse, Meilensteine für die Übergabe, eine unabhängige Nachverfolgung des Status, eine Eskalationsregel, einen dedizierten Kanal, ein Standardformat für Updates, Pufferzeiten an den Übergängen und eine einzige Quelle der Wahrheit. Ganz gleich, wie Sie ein Projekt aufteilen – ein Arbeitsstrang funktioniert nur, wenn diese Voraussetzungen gegeben sind.
- Ein einziger namentlich benannter Eigentümer. Sie benötigen einen Arbeitsablauf-Leiter, der für den Fortschritt des Arbeitsablaufs und die Übergaben verantwortlich ist. Dies kann kein Ausschuss und kein Team sein. Wenn Sie den Eigentümer nicht mit einem Wort benennen können, existiert der Arbeitsablauf noch nicht.
- Ein klarer Umfang und klare Ergebnisse. Formulieren Sie in einfachen Worten, was dieser Arbeitsstrang liefert und was nicht. Ein vager Umfang führt dazu, dass zwei Arbeitsstränge entstehen, die entweder dasselbe entwickeln oder beide davon ausgehen, dass der andere es erledigt.
- Eine Liste der Eingaben und Ausgaben. Definieren Sie, was der Arbeitsstrang von anderen Arbeitssträngen benötigt, um zu beginnen, und was er diesen nach Abschluss schuldet. Das ist die Schnittstelle, schriftlich festgehalten. Wenn Sie sie nicht dokumentieren, existiert sie für Planungszwecke nicht.
- Klare Meilensteine für die Übergabe. Verwenden Sie einfache Ja-oder-Nein-Kontrollpunkte an den Stellen, an denen dieser Arbeitsstrang die Arbeit an einen anderen übergibt. Ein Projekt-Meilenstein ist entweder fertiggestellt oder nicht. Bezeichnen Sie eine Übergabe niemals als „zu 80 % fertiggestellt“.
- Unabhängige Nachverfolgung des Status. Jeder Arbeitsstrang muss anzeigen, ob er im Plan liegt, gefährdet ist oder blockiert ist. So kann die Führungsebene einen einzelnen Arbeitsstrang überprüfen, ohne jede darin enthaltene Aufgabe lesen zu müssen.
- Eine klare Regel für die Eskalation. Legen Sie im Voraus fest, wann ein Block den Arbeitsablauf verlässt und an das Projektmanagement weitergeleitet wird. Zum Beispiel: „Jeder Block, der länger als zwei Tage andauert, oder jede gefährdete Abhängigkeit.“ Ohne eine solche Regel wird entweder alles eskaliert oder gar nichts.
- Ein eigener Chat-Kanal. Richten Sie einen speziellen Ort für Updates, Entscheidungen und Dateien dieses Arbeitsstroms ein. Halten Sie ihn vom Haupt-Projekt-Chat getrennt, damit wichtige Details nicht untergehen.
- Ein einheitliches Format für Berichte zum Status. Legen Sie fest, wie oft der Projektmanager den Status meldet und welche Vorlage er verwendet. Halten Sie dieses Format in allen Arbeitsströmen ein, damit der Projektmanager die Berichte leicht vergleichen kann.
- Planen Sie Pufferzeiten an den Übergängen ein. Bauen Sie insbesondere an den Übergabepunkten zusätzliche Tage in den Zeitplan ein. Verzögerungen vervielfachen sich, wenn die Arbeit den Besitzer wechselt.
- Eine einzige zuverlässige Informationsquelle. Führen Sie eine zentrale Version des Plans und des Status des Arbeitsablaufs, auf die sich alle verlassen können. Wenn Sie Details über verschiedene Apps verstreuen, schaffen Sie genau das Chaos, das Arbeitsabläufe eigentlich beseitigen sollen.
So erstellen Sie einen Arbeitsablauf für Ihr Projekt
Die Erstellung eines Arbeitsstroms erfolgt in fünf Schritten: Definieren Sie den Umfang, unterteilen Sie das Projekt in Teilergebnisse, weisen Sie jedem Arbeitsstrang einen Eigentümer zu, ordnen Sie Abhängigkeiten und Meilensteine zu und richten Sie anschließend die Kommunikation und Nachverfolgung ein.
Ganz gleich, ob Sie in einer Tabellenkalkulation, einer Projektmanagement-Plattform oder auf einem Whiteboard planen – die eigentliche Herausforderung besteht darin, Grenzen zu ziehen, die auch dann noch Bestand haben, wenn die Arbeit diese Grenzen überschreitet.
Schritt 1: Projektumfang und -ziele definieren
Bevor Sie auch nur einen einzigen Arbeitsstrang skizzieren, notieren Sie sich, was das Projekt liefert und was nicht. Die Grenzen der Arbeitsstränge müssen sich aus dem Projektumfang ergeben, nicht umgekehrt. Wenn Sie Arbeitsstränge festlegen, bevor Sie die Arbeit verstanden haben, werden Sie wichtige Aufgaben übersehen oder Doppelarbeit verursachen.
Dokumentieren Sie drei Dinge, bevor Sie fortfahren:
- Endzustand: Das fertige Ergebnis, wie beispielsweise ein marktreifes Produkt oder ein migriertes System
- Feste Rahmenbedingungen: Das Budget, die Frist und etwaige Compliance-Vorgaben
- Erfolgskriterien: Woran Sie erkennen, dass die Arbeit erledigt ist, z. B. durch die Freigabe durch die Beteiligten
Fassen Sie sich kurz. Dieser Schritt sollte zu einem einfachen, einseitigen Dokument zum Projektumfang führen.
Profi-Tipp: Formulieren Sie einen einzigen Satz, der das Ziel des Projekts beschreibt. Wenn in diesem Satz das Wort „und“ mehr als einmal vorkommt, verbergen sich darin wahrscheinlich mehrere Arbeitsstränge.
Schritt 2: Teilen Sie das Projekt in Meilensteine auf
Identifizieren Sie die wichtigsten Ergebnisse, die das Projekt hervorbringen muss. Gruppieren Sie verwandte Elemente in Arbeitsstränge, die jeweils ein eindeutiges Ergebnis haben.
Vermeiden Sie hier übermäßige Komplexität. Jeder zusätzliche Arbeitsstrang schafft weitere Schnittstellen. Bei einem in zehn Arbeitsstränge unterteilten Projekt kann mehr Zeit für Meetings als für die eigentliche Arbeit verloren gehen.
Wenden Sie den Unabhängigkeitstest auf Ihre Gruppen an:
- Trennen Sie sie voneinander, wenn zwei Gruppen von Aufgaben vorankommen können, ohne aufeinander warten zu müssen
- Halten Sie sie zusammen, wenn sie eng miteinander verknüpft sind und täglich dieselben Personen freigegeben werden.
- Fügen Sie sie wieder ein, wenn eine Gruppe weniger als 5 Aufgaben oder nur 1 Person hat
Schritt 3: Eigentümer und Rollen für die Arbeitsströme zuweisen
Weisen Sie jedem Arbeitsstrang genau einen namentlich benannten Verantwortlichen zu. Diese Person ist für die Zeitleiste, die Ergebnisse und die Übergaben verantwortlich. Weisen Sie die Eigentümerschaft nicht einem Ausschuss oder dem Team zu. Konzentrieren Sie sich auf eine einzige Person.
Legen Sie die Rollen rund um diesen einzigen Eigentümer fest:
- Leiter: Die Person, die für den Arbeitsstrang verantwortlich ist
- Mitwirkende: Die Personen, die die Arbeit tatsächlich ausführen
- Genehmiger: Die Personen, die fertige Ergebnisse abnehmen
- Beteiligte: Personen, die über den aktuellen Stand informiert werden müssen, aber nicht an den Aufgaben arbeiten
Profi-Tipp: Geben Sie Ihren Teamleitern echte Entscheidungsbefugnisse im Tagesgeschäft. Wenn ein Teamleiter sein eigenes Team nicht aus einer Sackgasse befreien kann, ohne vorher den Projektmanager zu fragen, ist die Struktur nur eine Fassade.
Schritt 4: Abhängigkeiten abbilden und Meilensteine festlegen
Dokumentieren Sie die gegenseitigen Abhängigkeiten der Arbeitsströme mithilfe klarer, sichtbarer Verknüpfungen. Verlassen Sie sich nicht auf Annahmen. Wenn eine Abhängigkeit nur im Kopf einer Person existiert, kann sie keinen Auslöser für einen Alarm auslösen, wenn sich die Zeitleiste verzögert.
Erfassen Sie genau die Punkte, an denen sich die Arbeitsabläufe überschneiden:
- Abhängigkeiten: Für jeden Arbeitsstrang erstellen Sie eine Liste der eingehenden Hindernisse und der ausgehenden Ergebnisse.
- Meilensteine für die Übergabe: Einfache Ja-oder-Nein-Kontrollpunkte an jeder Schnittstelle
- Gemeinsame Termine: Wenn zwei Arbeitsstränge denselben Termin haben, müssen sich beide Verantwortlichen gemeinsam auf das Datum einigen.
Profi-Tipp: Verwenden Sie in einer Tabellenkalkulation eine Spalte „Hängt ab von“. Nutzen Sie in einem Projektmanagement-Tool eine visuelle Zeitleiste, um den kritischen Pfad über alle Arbeitsstränge hinweg auf einen Blick zu erkennen. Noch besser: Ein strukturiertes Layout wie die ClickUp-Vorlage zur Abhängigkeitszuordnung bietet Ihnen einen festen Ort, an dem Sie Abhängigkeiten erfassen können, anstatt sie im Kopf im Auge behalten zu müssen.
Schritt 5: Kommunikation und Nachverfolgung einrichten
Weisen Sie jedem Arbeitsstrang einen eigenen Space für Updates, Entscheidungen und Dateien zu. Halten Sie diesen vom Haupt-Projekt-Chat getrennt. So wird verhindert, dass der tägliche Chat eines Arbeitsstrangs die dringenden Benachrichtigungen eines anderen Arbeitsstrangs überlagert.
Legen Sie drei Elemente fest, um einen schlanken Plan pro Arbeitsstrang zu erstellen:
- Eine einzige verlässliche Quelle: Eine Master-Version des Plans, auf die sich alle verlassen können
- Ein einheitlicher Zeitplan für die Status-Berichterstellung: Wie oft der Projektleiter den Status meldet, wobei eine einheitliche Vorlage verwendet wird, damit der Projektmanager die Berichte leicht vergleichen kann
- Eine Eskalationsregel: Eine vereinbarte Regel, wann ein Problem an das Projektmanagement weitergeleitet wird
Profi-Tipp: Standardisieren Sie Ihre Status-Vorlagen vor dem Projektstart. Wenn jeder Projektleiter sein eigenes Format entwickelt, verschwendet der Projektmanager Zeit damit, Aktualisierungen zu übersetzen, anstatt Projektrisiken zu managen.
Best Practices für das Management von Arbeitsabläufen
Eine gute Steuerung von Arbeitsströmen basiert auf sechs Gewohnheiten: wöchentliche Überprüfung der Schnittstellen, Durchführung von Sitzungen, Nachverfolgung der Mitarbeiter über verschiedene Arbeitsströme hinweg, Führung eines teamübergreifenden Risikoregisters, Überprüfung der Grenzen an Meilensteinen und Abschluss abgeschlossener Arbeitsströme. Die Einrichtung ist eine Momentaufnahme. Die Umsetzung ist ein Film.
Die Struktur, die Sie zu Beginn entwerfen, beginnt sich bereits am ersten Tag der Arbeit zu verändern. Ein Projektleiter verlässt das Team, eine Abhängigkeit verschiebt sich oder ein kleiner Arbeitsstrang bindet plötzlich die Hälfte des Teams. Deshalb scheitern so viele Setups bereits in der zweiten Woche.
Diese sechs Vorgehensweisen sorgen dafür, dass Ihre Arbeitsabläufe auch bei Änderungen der Rahmenbedingungen intakt bleiben:
- Überprüfen Sie die Schnittstellen. Bei Status-Überprüfungen wird in der Regel nur ein einzelner Arbeitsstrang betrachtet, um festzustellen, ob er im Plan liegt. Es sind jedoch die Verbindungen zwischen den Arbeitssträngen, die versagen – und das tun sie auch. Ein Projektleiter könnte stillschweigend einen Meilenstein verschieben, auf den ein anderer Arbeitsstrang angewiesen ist. Lassen Sie die Projektleiter einmal pro Woche erneut bestätigen, was sie einander schulden und wann.
- Führen Sie Arbeitssitzungen durch. Projektleiter benötigen regelmäßige Meetings, um Hindernisse zu besprechen und Konflikte zu lösen, bevor sie sich verfestigen. Dabei handelt es sich nicht um eine ausgefeilte Statusbesprechung für die Stakeholder. Jeder Projektleiter nennt, was ihn behindert, welcher Meilenstein ansteht und was sich an seiner Zeitleiste geändert hat. Der Projektmanager leitet die Diskussion, ohne sie zu dominieren. Treffen Sie sich bei langwierigen Projekten wöchentlich oder bei kurzfristigen Ereignissen täglich.
- Behalten Sie die Mitarbeiter im Blick. Ein Arbeitsstrang kann völlig unauffällig erscheinen, während eine Person, die drei verschiedenen Arbeitssträngen zugewiesen ist, zu einem Engpass wird. Diese Überschneidung bleibt unsichtbar, wenn Sie die Arbeitsstränge nur isoliert betrachten. Achten Sie auf den Ingenieur oder Designer, dessen Arbeitsstränge alle in derselben Woche ihren Höhepunkt erreichen. Wenn Sie diese Kollision frühzeitig erkennen, beugen Sie einem Burnout im Team vor.
- Führen Sie ein teamübergreifendes Risikoregister. Risiken, die innerhalb eines einzelnen Arbeitsstroms auftreten, fallen in den Zuständigkeitsbereich des Teamleiters. Risiken, die sich über mehrere Arbeitsströme erstrecken – wie beispielsweise ein verspäteter Lieferant –, können Projekte zum Scheitern bringen. Führen Sie ein einfaches Protokoll, in dem vermerkt wird, welche Arbeitsströme von den einzelnen Risiken betroffen sind. Weisen Sie jedem teamübergreifenden Risiko einen einzigen Eigentümer zu und überprüfen Sie es bei jeder Synchronisierung der Teamleiter.
- Überprüfen Sie die Abgrenzungen an wichtigen Meilensteinen. Die Abgrenzungen, die zu Projektbeginn perfekt waren, können drei Monate später bereits falsch sein. Legen Sie formelle Überprüfungszeitpunkte an wichtigen Meilensteinen fest. Lassen Sie die Projektleiter fragen, ob die Arbeitsströme, Verknüpfungen und die Personalbesetzung noch passen. Ändern Sie die Abgrenzungen nicht jede Woche, sonst verlieren die Teams den Fokus. Ändern Sie sie, wenn die Daten dies erfordern.
- Schließen Sie abgeschlossene Arbeitsstränge ab. Jeder Arbeitsstrang erfordert Zeit und Aufwand aufgrund der damit verbundenen Meetings und Übergaben. Manche Arbeitsstränge bestehen länger, als die Arbeit, die sie ursprünglich rechtfertigte. Wenn ein Arbeitsstrang nur noch wenige verbleibende Aufgaben umfasst, integrieren Sie ihn in einen benachbarten Arbeitsstrang. Vermeiden Sie zusätzliche Koordinationskosten, um ihn am Leben zu erhalten. Das Schließen eines abgeschlossenen Arbeitsstrangs sorgt für ein schlankes Projekt. Außerdem bedeuten weniger Arbeitsstränge weniger Stellen, an denen Arbeit unter den Tisch fallen kann.
3 Beispiele für Arbeitsströme aus verschiedenen Branchen
Arbeitsabläufe kommen in verschiedenen Projekten wie Marketingkampagnen, Softwareentwicklungen und Bauprojekten zum Einsatz – jeweils mit derselben Struktur, jedoch mit unterschiedlich strengen Abhängigkeiten. So sehen sie in der Praxis bei drei gängigen Projekten aus.
1. Arbeitsablauf „Marketingkampagne“
Angenommen, ein Unternehmen bringt ein Produkt über mehrere Kanäle auf den Markt. Ein Kampagnenmanager leitet das Projekt. Vier Arbeitsstränge laufen parallel und sind alle auf einen Starttermin ausgerichtet. So lassen sie sich aufschlüsseln:
- Inhalt-Erstellung: Blogbeiträge, Fallstudien, Landingpages. Verantwortlich: der Content-Marketing-Manager
- Bezahlte Medien: Anzeigenmotive, Zielgruppenansprache und Budget. Verantwortlich: Demand-Gen-Manager
- Ereignisse: Setup von Webinaren, Koordination der Referenten, Aktion. Verantwortlich: der Veranstaltungsspezialist
- Vertriebsunterstützung: Pitch-Präsentationen, Battle Cards, Demo-Skripte. Verantwortlich: der Produktmarketer
Die entscheidende Schnittstelle: Paid Media kann die Anzeigengestaltung erst abschließen, wenn die Abteilung für den Inhalt die genehmigten Botschaften und Markenelemente bereitstellt.
Was dieses System auszeichnet: Die Abhängigkeiten sind flexibel. Die meisten Arbeitsströme können über weite Strecken eigenständig voranschreiten. Das Risiko liegt also nicht in einer starren Kette, sondern in den ein oder zwei Übergaben von Informationen, die Alles blockieren. Achten Sie auf die Übergänge, nicht auf den Kalender.
Die entscheidende Schnittstelle: Paid Media kann die Anzeigengestaltung erst abschließen, wenn die Abteilung für den Inhalt die genehmigten Botschaften und Markenelemente bereitstellt.
Was dieses System auszeichnet: Die Abhängigkeiten sind flexibel. Die meisten Arbeitsströme können über weite Strecken eigenständig voranschreiten. Das Risiko liegt also nicht in einer starren Kette, sondern in den ein oder zwei Übergaben bei der Kommunikation, die Alles blockieren. Achten Sie auf die Übergänge, nicht auf den Kalender.
2. Arbeitsstrang „Softwareentwicklung“
Stellen Sie sich nun ein Team vor, das eine neue, kundenorientierte App entwickelt. Ein technischer Leiter koordiniert die Arbeit über verschiedene Squads hinweg, wobei jedes Squad für eine Schicht verantwortlich ist. Die Abhängigkeitskette zieht sich durch jeden Arbeitsstrang, sodass eine Verzögerung an einer beliebigen Stelle den Veröffentlichungstermin verschiebt. Die Arbeit ist wie folgt aufgeteilt:
- UX-Forschung: Liefert Wireframes und geprüfte Flows für Benutzer
- Frontend: Erstellt Komponenten auf Basis der Entwürfe
- Backend/API: Entwickelt gleichzeitig Dienste auf der Grundlage eines vereinbarten Vertrags
- Qualitätssicherung und Tests: Tests anhand von Abnahmekriterien
- DevOps/Setup: Bereitstellung auf Staging- und Live-Seiten
Die entscheidende Schnittstelle: Die Qualitätssicherung benötigt Sichtbarkeit auf den Fortschritt sowohl im Frontend als auch im Backend, um Testzyklen planen zu können.
Was dieses System auszeichnet: In agilen Setups entsprechen diese Arbeitsströme den Squads. Jedes Team führt seinen eigenen Sprint-Planungszyklus durch und führt eine Synchronisierung nur an gemeinsamen Meilensteinen durch, wie beispielsweise dem Feature Freeze. Das Integrationsrisiko häuft sich am Ende an. Daher sind die Schnittstellen zwischen den Schichten besonders zu beachten.
3. Arbeitsablauf bei Projekten
Nehmen wir zum Schluss ein Gewerbebau-Projekt als Beispiel. Ein Generalunternehmer leitet es und koordiniert die Gewerke, deren Reihenfolge nicht geändert werden kann. Dies ist die starrste Abhängigkeitsstruktur aller Branchen. Dadurch sind die Übergaben äußerst kritisch. Die Arbeitsabläufe müssen Meilensteine in einer festgelegten Reihenfolge erreichen:
- Bauvorbereitung: Rodung, Planierung, Fundamentvorbereitung
- Bauingenieurwesen: Rahmen- und Tragwerksarbeit
- Elektro- und Sanitärinstallationen: Die Rohinstallationen können erst beginnen, wenn die Rohbauarbeiten ihre Meilensteine erreicht haben.
- Innenausbau: Folgt auf eine bestandene Rohbauabnahme
- Genehmigungen/Compliance: Läuft parallel, blockiert jedoch den Beginn der Bauarbeiten
Die entscheidende Schnittstelle: Der Rohbau muss definierte Meilensteine erreichen, bevor mit den Elektro- und Sanitär-Vorarbeiten begonnen werden kann.
Was dieses Tool von den anderen unterscheidet: Die Reihenfolge der Arbeitsschritte lässt sich nicht ändern. Es gibt keine „Ausweichmöglichkeit“, wie sie die beiden anderen Tools bieten, bei der man Aufgaben einfach parallel ausführen kann. Daher ist die Abbildung von Abhängigkeiten hier kein nettes Extra. Sie ist von Tag eins an das A und O. Eine versäumte Übergabe bringt die Website zum Stillstand.
So richten Sie Arbeitsabläufe in ClickUp ein
ClickUp organisiert die Arbeit in Spaces, Ordnern und Listen. Jeder Arbeitsablauf erhält eine eigene Liste mit individuellen Statusangaben, Aufgaben und Dokumenten. Alle Ansichten basieren auf denselben Daten. Wenn Sie eine Aufgabe verschieben oder ein Datum an einer Stelle ändern, wird dies überall aktualisiert.
Was speziell für Arbeitsströme gut funktioniert:
- Die Hierarchie entspricht den Grenzen der Arbeitsströme. Erstellen Sie einen Space oder Ordner für das Projekt und anschließend eine Liste pro Arbeitsstrom. Jede Liste erhält eigene Status (z. B. durchläuft die Entwicklung die Phasen „Zu erledigen“ → „In Bearbeitung“ → „Code-Review“ → „Erledigt“, während das Marketing die Phasen „Entwurf“ → „Prüfung“ → „Genehmigt“ → „Live“ durchläuft). Die Grenze des Arbeitsstroms entspricht der Grenze der Liste, sodass der Umfang ohne zusätzliche Konfiguration klar abgegrenzt bleibt.
- Abhängigkeiten wirken sich kaskadierend auf alle Arbeitsströme aus. Verknüpfen Sie Aufgaben aus verschiedenen Listen in der Gantt-Ansicht, indem Sie Abhängigkeitslinien ziehen. Aktivieren Sie die Option „Abhängigkeiten neu planen“. Und wenn ein Arbeitsstrom einen Übergabetermin verpasst, verschieben sich alle nachgelagerten Aufgaben im nächsten Arbeitsstrom automatisch. Die Verbindung zwischen den Arbeitsströmen bleibt sichtbar und wird nicht unterbrochen.
- Dashboards bieten teamübergreifende Sichtbarkeit: Erstellen Sie ClickUp-Dashboards, die nach Listen gefiltert sind, um den Status, Hindernisse und den Fortschritt der Meilensteine jedes Arbeitsstroms auf einem Bildschirm zu sehen. Der Projektmanager muss nicht mehr fünf Ansprechpartner um Updates bitten, sondern kann sich stattdessen auf das Risikomanagement konzentrieren.
- KI fasst Informationen über Arbeitsströme hinweg zusammen: ClickUp Brain ruft den Status aus mehreren Listen gleichzeitig ab und deckt teamübergreifende Abhängigkeiten auf. Der Entwurf wird für die Verantwortlichen der Arbeitsströme aktualisiert. Da der volle Kontext von Haus aus vorhanden ist, verringert sich der Koordinationsaufwand bei parallelen Arbeitssträngen.
- Ein Super-Agent, der die Verbindungen überwacht. Weisen Sie dem Projekt einen ClickUp-Super-Agenten zu, der die Verbindungen für Sie im Auge behält. Er macht darauf aufmerksam, wenn ein Meilenstein bei der Übergabe verpasst wird, benachrichtigt den Verantwortlichen des empfangenden Arbeitsstroms, wenn sich eine vorgelagerte Abhängigkeit verschiebt, und deckt die strömungsübergreifenden Risiken auf, die bei einem Status-Check innerhalb eines einzelnen Arbeitsstroms übersehen werden. Es ist die ständig aktive Version der wöchentlichen Schnittstellenprüfung, sodass ein durchgehend grünes Dashboard nicht unbemerkt eine fehlgeschlagene Übergabe verschleiert.
Limitierungen:
- Es gibt eine gewisse Einarbeitungszeit. Teams, die von Trello oder gemeinsamen Tabellenkalkulationen kommen, müssen ihre Hierarchie (Spaces → Ordner → Listen) im Voraus planen. Wenn Sie die Struktur überspringen und alles in eine einzige Liste werfen, geht die Trennung der Arbeitsabläufe vollständig verloren. Die meisten Teams brauchen ein bis zwei Wochen, um sich an das für sie passende Setup zu gewöhnen.
- Für einfache Projekte ist das mehr, als Sie brauchen. Wenn Sie mit einem einzigen kleinen Team weniger als drei parallele Arbeitsstränge bearbeiten, kommen Sie mit einer Tabellenkalkulation mit einer „Abhängigkeiten“-Spalte schneller voran.
Überspringen Sie diesen Schritt, wenn: Ihr Projekt aus einem Team besteht, nur wenige Übergaben erfordert und keine wirklichen Abhängigkeiten zwischen den Arbeitssträngen bestehen.
Am besten geeignet für: Projekte mit mehreren Teams, bei denen parallele Arbeitsabläufe echte Abhängigkeiten aufweisen und sich eine Verzögerung in einem Arbeitsablauf sichtbar auf andere auswirken muss.
Vier Nahtstellenfehler, die Sie nicht kommen sehen
Die offensichtlichen Fehler lassen sich bereits erkennen. Dazu gehören das Fehlen eines benannten Eigentümers, das Einzeichnen von Arbeitsabläufen rund um Ihr Diagramm oder die Zuweisung einer Person zu drei Arbeitsabläufen.
Manche Fehler fallen jedoch nicht sofort auf, während man sie begeht. Es sieht so aus, als würde Alles gut laufen. Hier sind vier Probleme, die sich direkt vor den Augen verbergen:
Das durchweg grüne Projekt, das insgeheim in Flammen steht. Jeder Projektleiter markiert seinen Arbeitsstrang als „im Plan“. Ihr Dashboard ist eine Wand aus Grün, doch der Starttermin rückt trotzdem in weite Ferne. Das passiert, weil Sie den Status innerhalb jedes Arbeitsstrangs messen, die Übergabe selbst jedoch keinen eigenen Status hat.
Die Lösung: Weisen Sie jedem Übergang einen eigenen Status zu. Kennzeichnen Sie ihn als „im Plan“, „gefährdet“ oder „Block“. Weisen Sie dann dem empfangenden Team die Verantwortung für diesen Status zu.
Der Handschlag, den niemand schriftlich festgehalten hat. Jemand sagt: „Das Marketing liefert uns die Dateien immer pünktlich, daher brauchen wir keine formelle Regel.“ Genau darin liegt das Problem. Die Absprachen, die man nicht schriftlich festhält, sind gerade die einfachen und zuverlässigen. Da sie ungeschrieben sind, gibt es keine automatische Benachrichtigung, wenn sie nicht eingehalten werden.
Die Lösung: Notieren Sie sich zuerst die einfachen Übergaben. Tun Sie dies gerade deshalb, weil sich niemand darüber Gedanken macht. Eine Verbindung, die nur auf guten Absichten beruht, existiert für den Plan nicht.
Tod durch Meetings. In der Eile, Ihre Übergaben abzusichern, richten Sie für jeden einzelnen Schnittpunkt ein wiederkehrendes Meeting ein. Nun verbringen Ihre Projektleiter mehr Zeit damit, über die Arbeit zu reden, als sie tatsächlich zu erledigen. Das kostet genauso viel Zeit wie die anderen Fehler.
Die Lösung: Passen Sie Ihren Plan für Meetings an das Risiko an. Enge Abläufe, bei denen eine Verzögerung Alles zum Stillstand bringt, müssen täglich synchronisiert werden. Lockere Abläufe, bei denen es zu kurzen Abweichungen kommen kann, sollten nur an wichtigen Meilensteinen synchronisiert werden.
Scheinbare parallele Arbeit. Zwei Arbeitsstränge verlaufen nebeneinander in Ihrem Projekt-Diagramm. Sie wirken unabhängig voneinander. Tatsächlich warten jedoch beide darauf, dass dieselbe Person eine Entscheidung trifft. Oder dass derselbe Vorgesetzte ein Budget genehmigt. Auf dem Papier läuft die Arbeit gleichzeitig ab. In Wirklichkeit folgen die Arbeitsstränge jedoch nacheinander.
Die Lösung: Sie können dies frühzeitig erkennen, indem Sie Ihre Ressourcen überprüfen. Achten Sie dabei nicht nur auf Aufgaben, sondern auch auf gemeinsam genutzte Mitarbeiter und Genehmiger. Wenn der Abzug einer Person zwei Arbeitsstränge zum Stillstand bringt, liefen diese Stränge nie wirklich parallel.
Richten Sie Arbeitsabläufe ein, die auch bei steigendem Umfang nicht zusammenbrechen
Was erfolgreiche Projekte von solchen unterscheidet, die sich in die Länge ziehen, ist die Frage, ob jemand die Verbindungen zwischen diesen Abläufen geplant hat – oder einfach davon ausgegangen ist, dass sich diese von selbst ergeben würden.
Das Muster ist vorhersehbar. In der ersten Woche sieht alles großartig aus. Sie haben übersichtliche Arbeitsstränge, klare Eigentümer, und alle arbeiten zügig. In der vierten Woche hat eine in einem Arbeitsstrang getroffene Entscheidung die Arbeit in einem anderen zunichte gemacht. Niemand hat darauf hingewiesen, weil niemand die Schnittstelle zwischen den Teams im Blick hatte.
Teams, die termingerecht liefern, haben keine besseren Pläne. Sie haben eine bessere Sichtbarkeit darüber, was jeder Arbeitsbereich den anderen schuldet. Sie betrachten diese Sichtbarkeit als tägliche Gewohnheit, denn die Struktur hält nur stand, wenn der Projektmanager sie aufrechterhält.
Wenn an Ihren Projekten regelmäßig mehrere Teams beteiligt sind, die auf denselben Termin hinarbeiten, können Sie mit ClickUp jeden Arbeitsstrang in einer eigenen Liste verwalten. Sie können Abhängigkeiten zwischen den Listen verknüpfen und alles über ein einziges Dashboard überwachen. Sie können sogar KI nutzen, um den Status über alle Arbeitsstränge hinweg abzurufen, ohne andere Mitarbeiter dafür ansprechen zu müssen. All dies geschieht auf einer einzigen Plattform, sodass Sie keine verschiedenen Tools miteinander verknüpfen müssen.
Starten Sie kostenlos mit ClickUp.
Häufig gestellte Fragen zu Arbeitsabläufen im Projektmanagement
Was ist der Unterschied zwischen einem Arbeitsstrang und einem Projekt?
Eine Phase verläuft in der Reihenfolge, während ein Arbeitsstrang parallel verläuft. Phasen sind Etappen, die ein Projekt in der Reihenfolge durchläuft, wie beispielsweise Planung, Durchführung und Abschluss. Im Gegensatz dazu laufen Arbeitsstränge während der gesamten Projektlaufzeit parallel. Ein einzelner Arbeitsstrang, wie beispielsweise die technische Entwicklung, bleibt in jeder Phase aktiv. Stellen Sie sich Phasen so vor, dass sie Ihnen sagen, wann die Arbeit stattfindet. Arbeitsstränge hingegen geben an, wer entlang der Zeitleiste für welchen Arbeitsbereich verantwortlich ist.
Wodurch unterscheidet sich ein Arbeitsstrang von einem Projekt und einem Programm?
Der Unterschied liegt in der Größe und darin, wie die einzelnen Elemente zusammenpassen. Ein Programm ist eine Sammlung miteinander verbundener Projekte. Ein Projekt ist eine einzelne Initiative mit einem klaren Termin. Ein Arbeitsstrang ist ein paralleler Arbeitsbereich innerhalb dieses Projekts. Ein Arbeitsstrang steht niemals für sich allein. Er existiert nur als Teil eines größeren Projektziels. Er teilt sich das Enddatum und das Hauptziel mit seinem übergeordneten Projekt. Ein eigenständiges Projekt hingegen verfügt über eine eigene, unabhängige Projektcharta.
Definieren formale Standards wie PMBOK oder PRINCE2 den Begriff „Arbeitsstrom“?
Kein bedeutender Standard des Projektmanagements definiert den Begriff „Arbeitsstrom“ offiziell. Weder im PMBOK-Leitfaden des PMI, noch im APM Body of Knowledge oder im PRINCE2-Handbuch wird er erwähnt. Es handelt sich um einen praxisorientierten Begriff, der sich aus der realen Projektabwicklung herausgebildet hat. Da es keine zuständige Stelle gibt, die ihn standardisiert, variiert seine Verwendung von Unternehmen zu Unternehmen.
Was ist der Unterschied zwischen einem Arbeitsstrang und einem Arbeitspaket?
Ein Arbeitspaket ist wesentlich kleiner und ist Teil einer Projektstrukturplanung. Formal gesehen ist ein Arbeitspaket die unterste Aufgabe, die Sie einschätzen und zuweisen können. Ein Arbeitsstrang ist wesentlich umfassender. Er ist ein fortlaufender Prozess, der viele Arbeitspakete und mehrere Workflows umfassen kann. Einfach ausgedrückt: Arbeitspakete sind Ergebnis-Einheiten. Arbeitsstränge sind Bereiche der Eigentümerschaft, die diese Ergebnisse zusammenfassen.
Kann eine Person mehr als einen Arbeitsstrang leiten?
Das ist zwar möglich, führt aber am schnellsten zu einem versteckten Engpass. Der Sinn eines einzigen benannten Verantwortlichen liegt in der klaren Zuständigkeit für die Übergaben innerhalb eines Arbeitsstrangs. Wenn Sie eine Person über drei Arbeitsstränge hinweg einsetzen, verlagert sich der Engpass in deren Kalender. Jeder Arbeitsstrang wartet dann auf eine Person, die ständig zwischen verschiedenen Aufgaben wechselt. Wenn Sie eine Person doppelt einsetzen müssen, tun Sie dies nur für kleine, risikoarme Arbeitsstränge. Achten Sie außerdem auf Zeitleisten, die in derselben Woche ihren Höhepunkt erreichen.
Was zeichnet einen guten Arbeitsablauf-Leiter aus?
Ein guter Arbeitsablauf-Leiter verfügt über genügend Befugnisse, um Hindernisse für sein eigenes Team aus dem Weg zu räumen, ohne den Projektmanager beim Projektmanagement bei jeder Entscheidung um Berechtigung bitten zu müssen. Die Rolle ist verantwortlich für die Zeitleiste, die Meilensteine und die Übergaben des Arbeitsablaufs. Die besten Leiter wahren ihre Grenzen. Sie überwachen ihre Übergaben genau und melden Probleme frühzeitig, wenn es zu Verzögerungen bei Abhängigkeiten kommt. Ein Leiter, der bei Routineentscheidungen um Berechtigung bitten muss, ist nur dem Namen nach ein Leiter.