プロジェクトの条件が必ずしも理想的ではないものの、その収益を断るのは難しい。 エージェンシーを経営した経験がある方や、そこで仕事をしたことがある方なら、このような判断が下される場面を何度も目にしてきたことでしょう。
不適切な仕事は明らかな利益の流出源だ。しかし、一見して問題のないプロジェクトにも、目立たない流出が潜んでいる。追加の修正作業が請求されない。承認の遅れが1回あるだけで、翌週のスケジュールが狂ってしまう。チームは忙しく働いているのに、利益率は低下していく。
これらを「例外的なケース」として片付けてしまいがちですが、データはそうではないことを示しています。Ignitionが実施した代理店調査によると、78％の代理店が、スコープ外の仕事に対して請求することは「めったにない」または「たまにしかない」と回答しました。また、57％が、スコープの拡大により毎月1,000～5,000ドルの損失が出ていると推定しています。
エージェンシーの生産性は、まるで目標が常に移動しているかのように思えるかもしれません。しかし、実際には、納品された仕事のどれだけが実際に請求されるかに尽きます。このガイドでは、最初の提案から最終的な支払いに至るまでのプロジェクトの流れを追跡し、どこに収益の漏れがあるかを明らかにします。
要約
カレンダーが埋まっているということは、そのエージェンシーに仕事があることを意味します。その仕事が利益を生むかどうかは、販売、スコープ設定、スケジュール策定、納品、請求という5つの工程にかかっています。
これらと並行して、5つの数値を追跡しましょう。稼働率、実現率、プロジェクト利益率、従業員1人あたりの売上高、そして純利益率です。プロジェクトで利益率が継続的に下回っている場合は、プランと実際の仕事の一致が途切れた最初のポイントまで遡って、損失の原因を突き止めてください。
その原因としては、価格設定が低すぎた、作業範囲が曖昧だった、受注のキャパシティが過密だった、修正作業が請求されなかった、あるいは完了した仕事が請求書に反映されなかったなどが考えられます。改善策としては、最初に問題が生じた引き継ぎの段階に対処すべきです。
マーケティングエージェンシーの生産性とは？
マーケティングエージェンシーの生産性とは、エージェンシーが有償のキャパシティを、いかに効率的に利益を生むクライアントの仕事へと転換できるかを測る指標である。そのキャパシティには、請求可能な労働時間に加え、上級者によるレビュー、プロジェクト管理、修正作業、調整業務、さらにはエージェンシーが人件費を負担しているにもかかわらず稼働していない時間なども含まれる。単に成果物だけを見ていては、こうした要素をすべて見落としてしまうことになる。
たとえチームが2倍の成果物を納品できたとしても、その仕事に上級者の追加作業時間や3回の無料修正が必要になれば、プロジェクトの利益率は低下してしまう。同様に、週末も働いて稼働率を90％に高めたとしても、業務の健全性は向上しない。チームは残業を強いられ、その疲れを回復させる必要が生じる。その時間は将来の週から削られるか、あるいはバーンアウトという形で表れることになる。
また、代理店の作業時間は後回しにすることはできません。今週使われなかった1時間は、来月販売することはできません。また、範囲外として明示されなかった修正依頼については、通常、プロジェクトの納品後は請求することができません。
したがって、より重要な問いは、支払ったキャパシティのうち、どれだけの割合が最終的に利益を生み出す請求可能な仕事につながったか？ということです。
代理店の生産性はどこで失われているのか？
すべてのプロジェクトは、「受注」「範囲定義」「スケジュール策定」「納品」「請求」という5つのフェーズを経ます。
これらが一体となって、最初の提案から最終請求書に至るまでの一連の流れを形成しています。各工程を「引き継ぎ」として扱うことで、プロジェクトのどこで損失が発生したかを特定するのに役立ちます。
営業段階で交わされた約束は、スコープ定義の段階で見積もりとなります。その見積もりは人員配置プランとなり、人員配置プランはチームが納品する仕事となり、その仕事は最終的に請求書となります。
引き継ぎのたびに、前提条件が変わる可能性があります。クライアントが新たなステークホルダーを追加したり、中堅のストラテジストを想定して見積もられた仕事に、シニアリードが関与することになったりします。こうした変更そのものが必ずしもプロジェクトを頓挫させるわけではありません。問題は、仕事の内容が変わったにもかかわらず、価格や範囲が変更されない場合に生じます。
どこでその差が生じたのかを確認するには、各引き継ぎの段階を個別にチェックしてください。
| リンクされている | こちらをご覧ください | 引用すべき根拠 |
|---|---|---|
| 販売済み | 納品開始前に、料金、タイムライン、約束された成果は妥当なものだったでしょうか？ | 提案書、価格設定モデル、割引履歴、予想利益率 |
| スコープ | 見積もりには、修正、依存関係、ミーティング、および上層部によるレビューが考慮されていますか？ | 仕事範囲、当初の見積もり、変更依頼 |
| 予定 | その仕事は、実際に時間とスキルに余裕のある担当者に割り当てられていたのでしょうか？ | キャパシティプラン、作業負荷、有給休暇、重複する業務 |
| 納品済み | プロジェクトの見積もりで想定されていた範囲を超えて、実際に費やされた努力はどの部分だったのでしょうか？ | 作業時間記録、修正履歴、見積もり対実績、役割構成 |
| 請求額 | その代理店は、納品したすべての作業に対して請求を行い、請求額を全額回収できたのだろうか？ | 損失処理、未請求の超過分、割引、未収金 |
あるキャンペーンが、120時間の作業時間と2回の修正を想定して20,000ドルで受注されたとします。プロジェクト終了時点で、チームは155時間の作業時間を記録していました。「プロジェクトが予定より長引いた」というだけでは、ほとんど何もわかりません。その過程で何が変化したのかを確認する必要があります。
おそらく、修正の範囲が契約書で明確に定義されていなかったのかもしれません。あるいは、チームが変更依頼を発行せずに追加仕事を納品し、クライアントが超過分を承認しなかったため、経理部門がその差額を損失処理してしまったのかもしれません。これらは全く異なる問題であり、それぞれ異なる解決策が必要です。
マーケティングエージェンシーの生産性はどのように測定すればよいのでしょうか？
5つの引き継ぎの段階では、プロジェクトの収益性がどこで変化したかがわかります。5つのメトリクスによって、その変化がどれほどのコストをもたらしているか、また他のプロジェクトでも同様の現象が起きているかどうかが明らかになります。
それらは、「請求可能稼働率」、「実現率」、「プロジェクト利益率」、「FTE あたりの収益」、そして「純利益率」です。それぞれが異なる角度からビジネスを捉えており、単独で見た場合には誤解を招く恐れがあります。
| メトリクス | 式 | ここから読み取れること | 注意すべき点 | ベンチマーク |
| 請求可能な稼働率 | 請求可能時間 ÷ 稼働可能時間 × 100 | クライアント業務に割り当てられる有償キャパシティの割合はどれくらいか | 低すぎる場合：キャパシティがあるか、案件パイプラインが弱い。高すぎる場合：バーンアウトや遅延の余地がない。 | ほとんどのエージェンシーは70～89％をターゲットとしている（SparkToro） |
| 実現 | 実際の請求価値 ÷ 標準請求価値 × 100 | 提供された価値のうち、どれだけの部分が請求可能な収益となるか | 損失処理、割引、自社負担分の業務範囲、過剰サービス | 経時的な傾向を追跡する |
| プロジェクトの利益率 | （プロジェクト収益 − 直接的な納品コスト）÷ プロジェクト収益 × 100 | その案件自体が利益を生むかどうか | クライアントやプロジェクトの種類によって、一貫してターゲットを下回っている | 平均35％（Promethean Research） |
| FTEあたりの売上高 | 年間売上高 ÷ フルタイム従業員数（FTE）合計 | 従業員1人あたり、代理店がどれだけの売上をサポートしているか | 売上高よりも従業員数の増加ペースが速い | 経時的な傾向を追跡する |
| 純利益率 | 税引後利益 ÷ 売上高 × 100 | ビジネス全体の支払いが完了した後に残るものは | 本来なら健全な納品マージンを食いつぶす間接費 | 平均13％；従業員10人未満のスタジオでは19％、50人以上の代理店では8％（プロメテアン・リサーチ） |
注：これら5つのメトリクス以外にも、マーケティングエージェンシーのKPIに関する詳細な分析については、当社の解説記事をご覧ください。
稼働率と売上化率を併せて検討する
稼働率は、チームの時間のうちどれだけがクライアントの仕事に費やされているかを示します。一方、収益化率は、その仕事のうちどれだけが実際に代理店によって請求されているかを示します。これらを併せて見ると、一見するとスケジュールが埋まっているように見えても、実際には後で損失処理される仕事に時間を費やしているチームを把握することができます。
この2つの数値を簡単に読み解く方法：
- 稼働率の高さ＋売上化率の高さ： チームは多忙であり、仕事が確実に請求されている
- 稼働率が高いのに収益化率が低い場合： 業務範囲、価格設定、および損失処理を確認してください
- 稼働率の低さ＋収益率の高さ： 仕事の報酬は高いが、仕事量が十分ではない
- 両者とも低下傾向： 需要と納品に関する経済性の両方に注意を払う必要がある
代理店はどのような稼働率ターゲットを設定すべきでしょうか？
まずは役割から考えてみましょう。デリバリースペシャリストは、プロジェクトのレビューや人材管理、新規案件の獲得支援も行うクリエイティブディレクターに比べ、週の大部分をクライアントの仕事に費やしています。
SparkToroが実施した代理店アンケートによると、稼働率目標を設定している代理店の39％が、一般的な中堅チームメンバーについて70～79％をターゲットとしていました。また、35％が80～89％をターゲットとしていました。
有給休暇や祝日を除いた、各社員が実際に利用できる時間数からターゲットを算出します。利用可能時間が1,840時間の場合、75％というターゲットは年間約1,380時間の請求可能時間に相当します。
この計算方法については、リソース活用のメトリクスと手法に関するガイドでさらに詳しく解説しています。
すべての案件について、プロジェクトの利益率を追跡する
プロジェクトの利益率は、そのプロジェクトを遂行した社員や外部委託業者への支払いを差し引いた後、各案件が利益を生んだかどうかを示す指標です。
プロジェクトの利益率が35％ということは、クライアントが支払う100ドルにつき、直接的な納品コストを差し引いた後に35ドルが残ることを意味します。その35ドルで、営業、経営管理、財務、ソフトウェア、オフィススペース、そしてチームの非請求時間など、代理店が負担するその他のすべての費用を賄わなければなりません。
Promethean Researchの調査によると、利益率を追跡していた59％の代理店のうち、プロジェクトの平均利益率は35％でした。全体を見ると、代理店全体の平均税引後純利益率は13％でした。つまり、一般的なプロジェクトでは、35セントのうち約22セントが代理店の運営費に充てられ、13セントが利益となります。
この差こそが、プロジェクトの利益率が重要である理由です。また、プロメテアン社の調査によると、プロジェクト単位での追跡を行っていないエージェンシーでは、通常、価格設定、範囲、または人員配置の決定がすでに下された後、損益計算書に問題が表れて初めてその問題に気づくことが判明しています。
これを追跡するには、プロジェクトの完了時にこのチェックリストを実行してください。どの項目が利益率の低下に最も大きく影響したかを書き留め、次に同様のプロジェクトを見積もる際にその情報を反映させてください。
| 確認 | 比較 | 数値に乖離がある場合は、以下の点を確認してください |
| 時間 | フェーズ別の見積時間と実績時間の比較 | スコープ内か、納品済みか |
| 役割の構成 | 役割別の計画時間と実績時間（特にシニア社員の時間）の比較 | 予定 |
| 修正 | スコープ内の修正回数と実際に実施された修正回数 | スコープ |
| スコープの変更 | 承認された変更依頼と、承認なしにやられた追加作業の比較 | 納品済みか、請求済みか |
| 外部コスト | 予算対比：外部委託費およびツール費用の実績 | 販売済みまたはスコープ確定済み |
| 請求 | 納品された仕事と請求された仕事の比較、および減額処理分 | 請求額 |
従業員1人あたりの売上高を用いて、人員配置が成果につながっているかどうかを確認する
FTE（フルタイム従業員）1人あたりの収益は、年間総収益をフルタイム従業員数で割ったものです。例えば、FTEが20人の代理店が年間300万ドルの収益を上げたとします。そのFTE1人あたりの収益は15万ドルとなります。各従業員の給与、福利厚生、および間接費の分担額は、この15万ドルから差し引かれ、残りが利益となります。
この数値は、傾向を把握する上で最も有用です。FTE（フルタイム従業員）あたりの収益が減少しているにもかかわらず従業員数が増加している場合、そのエージェンシーは収益の増加ペースを上回る速さで人員を増やしていることになります。稼働率、価格設定、サービス構成、そしてベテラン社員の時間がどれほど価値の低い仕事に費やされているかを確認してください。
この傾向は昨年、業界全体で見られた。プロメテアン・リサーチの2026年報告書によると、正社員1人当たりの売上高は数年ぶりに減少しており、研究者らはこれを市場の大部分で効率性が低下していることの表れと分析している。
メディアを多用する代理店の場合、総収益によってこの数値が膨らんでしまうことがあります。クライアントの広告費やその他の第三者からの費用は、収益として帳簿上は計上されますが、代理店は実際にその資金を受け取るわけではありません。その場合は、FTE（フルタイム従業員）あたりの代理店総収入（AGI）を使用してください。まず転嫁費用を差し引き、残りをFTEの総数で割ります。
成果物の作成スピードが速いことは、実際に生産性の向上を意味するのだろうか？
必ずしもそうとは限りません。仕事のスピードアップによってFTE（フルタイム従業員）あたりの収益が向上するのは、エージェンシーが節約した時間の一部を自社で活用できる場合に限られ、クライアント側はむしろ逆の方向を望んでいるのです。
AgencyAnalyticsが494社のマーケティングエージェンシーを対象に実施したアンケートによると、44％が「クライアントは現在、より迅速な納品を期待している」と回答し、30％が「クライアントはエージェンシーのサービス費用が1年前よりも安くなっていると感じている」と回答しました。これは、AIの導入によってエージェンシーの料金が下がるはずだとクライアントが想定しているためである可能性が高いと考えられます。
Redditのあるエージェンシーの所有者が、多くの人が悩んでいる疑問を投げかけました。「AIがすでに仕事の多くを『同等の品質で、より速く、より安く』やれるようになった場合、エージェンシーはそのコスト削減分をクライアントに還元すべきか、それとも利益率を守るために自社で留保すべきか？」
どちらの対応も単独では機能しません。コスト削減分をクライアントに還元すれば、エージェンシーの努力が減少するのと同様に、手数料も下がってしまいます。一方で、高価値の仕事への再投資を行わずにその分を留保し続ければ、クライアントは、より少ない手間に対して同じ料金を支払っていることに、やがて気づくことになるでしょう。
AIは、意思決定に伴う管理上の負担を取り除くことができます。その利益が利益率として反映されるのは、代理店が価格設定の強化、手直しの削減、あるいは以前はチームが引き受けられなかった仕事を通じて、その利益を確実に獲得できた場合に限られます。
純利益率を分析し、間接費が売上高よりも速いペースで増加していないかを把握する
最初の4つのメトリクスは、時間、請求額、プロジェクト数、および1人あたりの収益を測定するものです。純利益率のみが、間接費を含んだ数値となっています。
このコストは、エージェンシーが成長するにつれて上昇する傾向があります。例えば、売上高300万ドル、間接費60万ドルのエージェンシーを想定すると、売上の20％がビジネス運営費に充てられています。 1年後、売上高は350万ドル、間接費は87万5,000ドルとなり、売上高の25％が事業運営費に充てられることになります。プロジェクトの利益率は一見同じように見えても、純利益率は5ポイント低下します。プロメテアン・リサーチは、業界全体で同様の傾向を確認しました。2025年時点で、従業員10人未満のスタジオの平均純利益率は19％であったのに対し、従業員50人以上のエージェンシーでは平均8％にとどまりました。
間接費の割合が上昇したからといって、必ずしもコスト削減を行うべきとは限りません。営業担当者の新規採用、財務責任者の配置、あるいは新しいプロジェクト管理システムの導入は、意図的な投資である可能性があります。収益が追いつくまでにどれくらいの期間が必要かを事前に決めておきましょう。純利益率を見れば、それが達成されたかどうかがわかります。
レポートを読む： 利益率は横ばいのままでも、売上高は伸びる可能性があります。当社の最新レポート「エージェンシーの収益性」では、そのギャップを埋めるために各エージェンシーがどのように事業モデルを再構築しているかを分析しています。
マーケティング代理店の生産性を向上させる方法
マーケティングエージェンシーの生産性を向上させる最も効果的な方法は、最初の提案から納品、請求に至るまでのプロジェクトの全工程を追跡し、その過程における各引き継ぎの課題を改善することです。
1. 利益率のターゲット値と介入ポイントを設定する
プロジェクト開始前に、報酬額、予想される納品コスト、予定工数、外部委託費、およびターゲット利益率を記録しておきましょう。その後、プロジェクトの見直しが必要になる前に、利益率がどこまで低下しても許容できるかを決定します。
プロジェクト中盤の利益率を予測するには、これまでに記録された工数コストと残りの仕事の見積もりコストを合計し、その合計額を報酬額と比較します。もし、プロジェクトが35％の利益率で契約されたにもかかわらず、現在の予測が30％となっている場合は、残りの仕事を進める前に、チームはスコープ、人員配置、タイムライン、または価格設定を見直すべきです。
この基準は、代理店がなぜそのプロジェクトを引き受けたのかを反映するものであるべきだ。戦略的な取引先を構築するため、新規市場に参入するため、あるいは今後再び販売をプランしているサービスでの経験を積むために、より低いマージンを受け入れる場合もある。その理由と、代理店がどの程度のマージンを犠牲にする用意があるかを記録しておくこと。
そうすることで、チームが予測を見直す際、プラン上のトレードオフと、実際に問題を抱えているプロジェクトとを区別できるようになります。
2. 完了した仕事をもとに見積もりライブラリを構築する
見積もりライブラリとは、過去のプロジェクトで実際に要した工数を、仕事の種類ごとに整理して記録したものです。これにより、推測ではなく実際の数値に基づいて次回の見積もりを作成することができます。また、その形式は、単なるスプレッドシートやテーブルといったシンプルなものでも構いません。
プロジェクトが終了するたびに、プロジェクトの利益率のセクションにある「完了チェックリスト」の結果を記入してください。さらに、クライアントの承認に要した時間と、見積もりと実績の間に大きな乖離があった場合の主な理由という2つの詳細も記載してください。
類似したプロジェクトが3～5件蓄積されたら、その傾向を分析し、次回の見積もりを更新しましょう。例えば、5件のランディングページ制作プロジェクトで一貫して18時間のデザイン作業が必要であるにもかかわらず、テンプレートでは12時間と想定されている場合は、テンプレートを変更してください。
3. 納期をコミットする前に、業務のキャパシティを確認する
適切な見積もりであっても、その業務を遂行するために必要な人材がすでに他の案件で埋まっている場合、納期が遅れたり予算を超過したりする可能性があります。納期を約束する前に、業務範囲や人員構成を変更できる余地があるうちに、キャパシティをプランしておきましょう。
週40時間という基準ではなく、各社員の実際の稼働時間から考え始めましょう。
Rizeが追跡したエージェンシーの業務時間に関する分析によると、調整業務（メッセージのやり取り、電子メール、ミーティング、タスク管理、事務作業）だけで、1人あたり週に約7時間を要していました。そこから、有給休暇、提案活動、管理業務、および既存のクライアントへの対応時間を差し引いたものが、新しいプロジェクトに実際に割ける時間となります。
その時間の一部は、割り当てないままにしておきましょう。スケジュールが完全に埋まっていると、承認の遅れ、病欠、クライアントからの緊急の問題、あるいは見積もり時間をオーバーするタスクに対応する余地がなくなります。営業チームやアカウントチームが日程を確定する前に確認できるよう、この空き状況を1つの共有ビューにまとめておくようにしてください。
プロのヒント： キャパシティプランニングを依然として人員数とスプレッドシートだけで行っている場合は、ClickUpのリソースプランニングテンプレートを試してみてください。このテンプレートには、ワークロードビュー、カレンダービュー、ガントチャートビューなどのビューが用意されており、割り当て業務と利用可能なリソースを適切にマッチングさせることができます。
4. 業務範囲の変更が発生する前に、その対応方法を決定しておく
クライアントから追加の仕事の依頼があるたびに、以下の3つの対応のいずれかを行ってください：
- もし新しい仕事を今すぐ進める必要がある場合は、すでに作業範囲に含まれている仕事と入れ替えてください
- もし待てるのであれば、それを後の段階や別の案件に移すようにしてください
- クライアントが両方を希望する場合は、追加の仕事については変更依頼書を通じて価格を設定し、納期を見直してください。
また、代理店は、関係を維持するため、あるいは自社のミスを修正するために、その仕事のコストを自社で負担することを選択することもあります。これは経営上の判断です。しかし、当初の依頼内容そのものが間違っていたことが判明した場合、そうした選択はより困難になります。
ある製造業のクライアントが、採用ビデオの制作をCoalbanks Creativeに依頼した。制作開始から3週間後、チームは従業員の定着率が根本的な問題であることに気づいた。Coalbanksは後に、この制作のやり直しを「8,000ドルの失敗」と表現し、ニーズ把握のプロセスを強化した。より優れたニーズ把握プロセスがあれば、このようなミスマッチを早期に発見できるだろう。
5. 予測可能になった業務を標準化する
ヒアリング項目、タスクの順序、見積もり、承認フェーズ、品質保証（QA）チェック、修正、レポート作成といった、繰り返し行うステップをデフォルトのワークフローに組み込んでください。
例外事例をプロセス改善の指針としましょう。もしスタッフが頻繁にテンプレートを修正して対応しなければならない場合は、何が変化したのかを突き止めましょう。時代遅れのプロセスも時間を浪費します。特に、プロジェクト管理担当者が一人ひとりで同じ調整を行わなければならない場合はなおさらです。
ZenPilotの「代理店業務の実態調査」によると、2,893件の有効回答において、文書化されたプロセスと責任の所在は、より確実な業務遂行と相関関係（0.59）が見られました。また、体系化されたツールの場合は、0.65とやや高い相関関係が確認されました。
このデータは因果関係ではなく相関関係を示しているに過ぎませんが、ある点を裏付けています。人々は、繰り返し行うステップを確実にこなすための信頼できる手段を必要としており、そうすることで、クライアントの状況やクリエイティブな意思決定に集中できるのです。
6. 重要な意思決定にはすべて、単一の記録システムを設ける
プロジェクトの各フェーズの間に作成される記録は、そのフェーズ自体と同じくらい重要です。
クライアントがリリース日を1週間前倒しにした場合、納期の更新は誰が担当するのでしょうか？変更依頼によって作業時間が6時間増えた場合、経理部門はどのように請求額を算定すればよいのでしょうか？承認が電子メールで届いた場合、制作チームはどの時点で仕事を再開できると判断すればよいのでしょうか？
以下のテーブルがそれらの疑問に答えています。
| 情報 | 記録される場所 | 更新担当者 | いつ |
| 契約書に明記された業務範囲と価格 | 契約または仕事範囲 | アカウント・リード | 変更が承認されるたびに |
| タスク、所有者、納期 | 仕事管理システム | プロジェクトマネージャー | 納品プランが変更された場合 |
| クライアントの承認 | 承認の対象となるタスクまたはドキュメント | 承認を受けた者が | それが届き次第 |
| 見積もりと所要時間 | 時間追跡システム | 各チームメンバー | 毎日または毎週 |
| 請求書と支払いステータス | 会計システム | 財務 | 各請求サイクルごとに |
範囲、時間、費用に影響を与える各決定事項をどこに記録するかを選択し、更新ルールを明確に定めてください。承認や記録を必要とする人々が、手間をかけずにそれらを見つけられるようにする必要があります。
例えば、経理部門が請求書を確定する前に、プロジェクト所有者は、承認済みの変更依頼、請求対象となる超過分、経費、および納品された仕事を、最終的な作業範囲と照合する必要があります。何かを損金処理する場合は、その理由を記録する必要があります。
7. 集中時間を軸にクライアント対応体制を構築する
担当アカウントの全員が一日中メッセージを確認しなければならない状況では、仕事の進行が遅くなってしまいます。
Rizeが追跡したデータによると、代理店ではミーティングよりもメッセージのやり取りに多くの時間が費やされており、1人あたり約2.4時間であるのに対し、ミーティングや電話は1.7時間でした。こうした中断のたびに制作仕事が長引き、その結果、見積もり時間を超過する事態が後々発生することになります。
これを回避するため、クリエイティブチームは午前10時から午後1時までを制作に充てる一方で、アカウントリーダーがSlackや電子メールの対応を担当します。進行中のキャンペーンに関する問題、公開時のエラー、または承認の遅れにより当日納品が妨げられるような事態は、直ちに上層部に報告されます。一般的なフィードバックについては、この時間帯が終了するまで保留とします。
「メッセージには2営業時間以内に返信し、進行中のキャンペーンや当日開始の案件に影響を及ぼす事項については、直ちにエスカレーションを行います」といった明確な対応方針を設定してください。対応はアカウントリーダーやプロジェクトマネージャー間で交代制とすることができます。現在の所有者、返信期限、エスカレーションのルールを、アカウントチーム全体が確認できるようにしておきましょう。
関連記事：AIによるキャパシティプランニング
代理店タイプごとの実態
5人のスタジオであれば、1回の会話でキャパシティの競合問題を解決できます。しかし、500人の組織では、同じ決定を下すだけでも、複数のチーム、予算、報告系統をまたがることになります。運営モデルとその規模に関する以下の例をご覧ください。
パフォーマンス広告代理店およびメディア代理店
パフォーマンス広告代理店やメディア代理店は、クライアントの優先度、チャネル構成、または広告費が変化した際に、柔軟に対応できる余地が必要です。
中核チームには安定した仕事に集中してもらい、需要が急増した際にのみ人員を増強するようにしましょう。専任ではないスペシャリストや契約社員、あるいは小規模なフレックスチームを活用すれば、一時的なニーズに対応しつつ、繁忙期ごとに恒久的な採用を行う必要がなくなります。
また、キャンペーンの結果だけでなく、エージェンシーの収益構造にも注目してください。クライアントにとって優れた結果であっても、その達成には、商業モデルが想定していた以上の戦略的なキャパシティや専門的なキャパシティを消費してしまう可能性があるからです。
週次レビューでは、以下の3つの質問に答える必要があります：
- 支出、チャネル構成、あるいはクライアントの優先度に、人員配置プランを変更するほど大きな変化は生じましたか？
- チームは依然として仕事に適した体制を維持できているのか、それとも戦略的なキャパシティが実務に消費されてしまっているのか？
- 次の期間に向けて、そのアカウントには、より多くのキャパシティが必要か、それともキャパシティを減らすべきか、あるいは異なるスキルセットが必要か？
例：アポロ・パートナーズ（従業員数11～50名）
独立系メディアエージェンシーであるApollo Partnersは、自らを「意図的に小規模な組織」と位置付けている。創業者のエリック・ペルコ氏はLBBに対し、小規模な体制を維持することで、機動性を保ち、経験豊富な戦略担当者を現場に密着させ、大規模なネットワークに見られるような官僚的な手続きに縛られることなく行動できると語った。
教訓： キャパシティは必ずしも売上高に応じて拡大させる必要はありません。その制約を前提に運営モデルを設計すれば、小規模なメディアチームであっても、迅速な対応と上級スタッフの関与を維持することができます。
独立系クリエイティブエージェンシー
小規模なクリエイティブエージェンシーにとって、人員配置におけるより難しい課題は、どの能力を持つ人材をチームに常勤として配置すべきかという点である。
エージェンシーの中核となる専門技術、クライアントに関する知識、そして継続的な仕事を担う人材は手放さないようにしましょう。その上で、時折必要となるスキルを持つ専門家への確実なアクセス体制を構築します。そのスキルとは、ウェブ開発、リサーチ、制作、コピーライティング、動画制作、あるいはその他のニッチな分野の能力などが考えられます。
外部のリソースについても、社内の人員と同様に細心の注意を払う必要があります。誰がすでに代理店の基準を理解しているか、どのプロジェクトに適しているか、そして各人が貢献できるようになるまでにどの程度の研修が必要かを把握しておきましょう。すぐに業務に加わっても、あらゆる決定事項についてコアチームに説明を求める必要がある専門家では、その人数が示すほどのキャパシティを生み出しているとは言えません。
例：Skaggs Creative（7名のチーム）
ニューヨークの代理店Skaggs Creativeは最近、Founder Reportsのインタビューで7名からなるチームを紹介した。同社のプロジェクト遂行モデルは、シニアデザイナー2名、ジュニアデザイナー1名、フリーランサー2名、そしてバックエンド開発、コピーライティング、市場調査の各分野で長年提携している外部パートナーで構成されている。開発パートナーの中には、10年以上も関係を続けているところもある。
教訓： 少人数のコアチームであっても、対応できる業務範囲が狭くなるわけではありません。長年にわたる専門家との関係があれば、クリエイティブエージェンシーは、案件ごとにチームを再編成することなく、幅広い範囲の業務に対応することができます。
フルサービス型エージェンシー
フルサービス型エージェンシーにおいて、生産性はチーム間の連携に大きく依存します。クリエイティブ、メディア、CRM、アナリティクス、制作、戦略の各チームは、それぞれ独自のターゲットを達成できても、プロジェクト全体としての成果が損なわれてしまうことがあります。そのため、統合された業務範囲と商業的全体像を統括する責任者を1名置く必要があります。
納品が始まる前に、チーム間の依存関係を可視化しましょう。例えば、メディア部門が火曜日までにクリエイティブを必要とし、CRM部門が木曜日までにオーディエンスデータを必要とし、その両方がクライアントの承認に依存している場合、それらの期限は同じプランに組み込む必要があります。
この規模では、収益性についても別の視点から検討する必要があります。クライアントを全体として見直し、その下にあるサービスラインを個別に検証してください。ある分野だけでプラン以上に多くの努力を消費している一方で、アカウント全体の数値は依然として許容範囲内に見えるというケースがあるからです。
例：Ovative Group（従業員数500名以上）
Ovative Groupは、500名以上の従業員を擁する、フルファネル対応のメディア、測定、クリエイティブを手掛ける独立系企業です。同社の事業拡大に伴い、各チームはクライアントの仕事ごとにスプレッドシート、電子メールのスレッド、個別のツールを散在させていました。その結果、何よりもプロジェクトの可視性が損なわれていました。
Ovative社は、その業務をClickUpに移行し、経営陣やチームリーダーがプロジェクトの進捗状況、作業負荷、ボトルネック、進捗状況を共有できるようにしました。この変更により、チームの効率が30％向上し、広告制作時のエラーが50％減少しました。
教訓： 代理店がメディア、クリエイティブ、測定、クライアントへの納品といった各分野にわたる数百人の人材を統括し始めると、チーム間の可視性は納品キャパシティの一部となります。ある分野での遅延は、他の全員の問題となる前に、早期に表面化させなければなりません。
続きを読む：代理店がプロジェクト予算を正確に追跡する方法
ClickUpでのこのシステムの運用方法
業務範囲、キャパシティ、時間、納品といった要素が別々のツールに分散していると、マーケティング代理店の生産性を追跡することが難しくなります。引き継ぎが行われるたびに、文脈がずれる可能性が高まり、何が変更されたかを確認するまでに、さらなるステップが必要になります。
当社では、ClickUpを活用して、業務のこれらの要素を1つのワークスペースにまとめて管理しています。当社のマーケティングチームも日々この方法で業務を行っており、優先度が変動し、専門家を共有し、問題を早期に発見することが利益率に直結する代理店業務においても、このセットアップは自然に適用できます。
当社の取り組みは以下の通りです：
プランは、それが生み出す仕事のすぐそばに置いておく
私たちのチームでは、キャンペーンの詳細、作業文書、クリエイティブ資産、最終成果物をすべて同じClickUpワークスペースにまとめて管理しています。キャンペーンの計画が固まると、それをClickUpタスクに分割し、担当者と期限を割り当て、カスタムフィールドやステータスを活用して、納品プロセス中に必要な背景情報を共有しています。
承認済みのブリーフや作業仕様書は、それを実現するためのタスクと並んでClickUp Docs内に保存できます。何か変更があった場合、契約書と影響を受ける仕事が近くに配置されているため、同時に更新することができます。この近接性が重要なポイントです。
さらなる仕事をコミットする前に、キャパシティを確認してください
ClickUpの「ワークロードビュー」と「チームビュー」を活用することで、マーケティングリソースのプラン立案や、進行中の業務全体におけるチームのキャパシティを把握できます。1人の担当者に複数の大掛かりな案件が同時に割り当てられた場合でも、その集中状況を早期に把握できるため、締め切りが警告となる前に業務を振り分けることが可能です。
ClickUpの「ワークロードビュー」では、見積もり時間を、勤務スケジュール、休日、休暇などを含む各担当者のキャパシティと照らし合わせて確認できます。
納品が開始されると、追跡された作業時間はそれらの見積もり時間と並べて確認できるようになります。
動画を見る： エージェンシーの生産性は、チームからより多くの労働時間を搾り出すことで向上させるべきではありません。この解説動画では、キャパシティの拡大がバーンアウトにつながらないよう、エージェンシーが計画、可視性、および作業負荷管理をどのように強化できるかを紹介しています。
Brain²に調査をやってもらうことです
ワークフローにチャットボットを導入するのは簡単です。しかし、私たちが求めていたのは、周囲の業務を理解できるAIでした。私たちのチームでは、Brain²を活用してフィードバックのスレッドを要約したり、キャンペーン情報をまとめたり、振り返り会議から重要なポイントを抽出したりしています。また、部門横断的なチーム全体で、注意を要するキャパシティのリスクや依存関係を明らかにするためにも活用しています。
エージェンシーのレビューでは、誰かが手作業で背景情報をまとめるのに30分も費やす前に、承認の遅れ、見積もりに近づきつつあるプロジェクト、あるいは納品の遅延に至った経緯などが明らかになる可能性があります。
そして、同じような作業が繰り返される際には、「ClickUpスーパーエージェント」が引き継ぎます。これらはコンテキスト対応のAIチームメイトであり、チームがすでに作業しているのと同じClickUpワークスペースの情報を使ってワークフローを実行できます。例えば、「スコープクリープ検出機能」は、追加作業が納品プロセスに埋もれてしまう前に、当初のプロジェクト範囲に対する追加事項を追跡することができます。
利益率に関する指標をひとつのビューで把握する
当社では、ClickUpのダッシュボードを活用して、数字の背景にある仕事状況を一元管理しています。「時間レポート」カードでは、チーム、プロジェクト、またはクライアント業務ごとにグループ分けし、見積もり時間と実績時間を併せて表示できます。また、「請求可能レポート」カードでは、請求可能な時間と請求不可能な時間を区別して表示できます。
ワークフローに特化した計算が必要な場合、「式フィールド」では、「時間追跡」、「見積もり時間」、数値、通貨値などのフィールドを処理できます。
最適な利用シーン： 複数のクライアントを管理し、専門スタッフを共有し、定期的なワークフローを持つ代理店。業務範囲、キャパシティ、スケジュール、承認、レポート作成を1つのワークスペースで接続する必要がある場合に最適です。
以下の場合はスキップしてください： ごく小規模な事務所で、単純なプロジェクトが数件あるだけであり、現在のセットアップでも、手間をかけずに作業量や納品状況を確実に把握できている場合。
利益の行方を突き止める
今四半期に閉じたプロジェクトを1つ選び、設定した価格と実際のコストを比較してみてください。
作業時間、修正の回数、変更依頼、そして損金処理された項目などを確認してください。最も大きな乖離が見られる箇所こそが、最初に改善すべきポイントです。それは、見積もりテンプレート、営業が納期をコミットする前のキャパシティチェック、あるいは追加依頼への対応ルールなどです。
この差が代理店全体でどれほどの規模になるかを確認するには、「代理店収益性計算ツール」で数値を入力してみてください。チーム規模、請求単価、稼働率、使用ツールを入力すると、年間でどれだけの利益率を失っているか、その大部分がどこに流れているかを推定してくれます。
マーケティング代理店の生産性に関するよくある質問
プロジェクトが終了する前に、代理店の収益性をどのように追跡すればよいでしょうか？
最終的な損益計算書を待つ必要はありません。プロジェクトが進行中のうちに、現在の追跡時間、役割の構成、外部委託費、承認済みのスコープ変更、予想収益を当初の見積もりと比較してください。その目標は、プランから大きく逸脱し、誰かの介入が必要となっているプロジェクトを早期に発見することにあります。
リテーナー契約や固定料金制を採用している場合、エージェンシーは時間追跡を行うべきでしょうか？
そうです、社内での話です。時間追跡は、クライアントが支払う金額を決定するものではありません。それは、その仕事を遂行するために代理店側にどれだけのコストがかかっているかを示すものです。10,000ドルのリテーナー契約は、一見すると健全に見えますが、そのアカウントが、当初想定されていた金額で賄える範囲をはるかに超える、戦略担当者、クリエイティブ担当者、あるいは経営陣の時間を常に消費していることに気づくまでは、そう思えてしまうのです。
クライアントからの電子メール対応、ミーティング、アカウント管理は、請求可能な仕事としてカウントすべきでしょうか？
これは、創業から数年が経過した後でも、エージェンシーの所有者たちの間で依然として議論の的となっている問題だ。その答えは、価格設定モデルによって異なる。時間・材料費制の案件では、契約で認められている場合、ミーティング、電話、アカウント管理の時間を直接請求に計上できる。 リテーナー契約や固定料金制のプロジェクトでは、こうした活動が合意された価格に組み込まれることがよくあります。いずれの場合も、社内で時間追跡を行う必要があります。これらの活動に月に10～15時間を費やしている場合、たとえ請求書の個別の明細項目として記載されなくても、それはクライアントへのサービス提供コストの一部として計上されるべきです。請求可能かどうかは請求内容を決める要素ですが、収益性を考える上では、その仕事を依然として考慮に入れる必要があります。
代理店はどのくらいの頻度でプロジェクトの採算性を見直すべきでしょうか？
納品状況の指標は毎週、財務結果は毎月確認しましょう。毎週は、対応の余地があるうちに、見積もりの超過、スコープの追加、リソースの変更、承認の遅れ、未請求の仕事がないかを確認します。月末またはプロジェクト終了時には、それらの指標を収益および直接納品コストと照合します。
エージェンシーの生産性は、従業員数、クライアント数、それともサービスラインごとに測定すべきでしょうか？
まずはクライアントまたはプロジェクトレベルから分析を始めましょう。そこでは、有償のキャパシティが利益を生む仕事につながったかどうかを確認できます。次に、残りの2つのメトリクスを診断ツールとして活用します。稼働率などの従業員メトリクスは、キャパシティを適切に活用できているかを示し、サービスラインごとの収益性は、特定のサービス提供が常に困難であるか、あるいはコストがかかりやすいかを明らかにします。