2017 yılına gelindiğinde, Uber’in işyeri kültürü çökmüştü. Soruşturmayı eski ABD Adalet Bakanı Eric Holder yönetti. Takımı, 3 milyon belgeyi inceledi ve 200 kişiyle görüştü.
Ortaya çıkan sonuç, yanlış hedefler için optimizasyon yapmış bir şirketti.
Uber’in kültürel değerleri, agresifliği ve “sınırları zorlamayı” övüyordu. Büyüme hedefleri önemliydi. İnsan kaynakları hedefleri ise değildi.
Nihai raporda 47 öneri yer aldı. Bunların başında, şirketin değerlerinin tamamen yeniden yazılması geliyordu. Yirmi kişi işten çıkarıldı. Bir hafta içinde beş yatırımcı, CEO’yu istifaya zorladı.
Uber, İK hedeflerinin olmaması nedeniyle başarısız olmadı. Başarısız olmasının nedeni, sahip olduğu hedeflerin asıl önemli olan unsurları – yönetici hesap verebilirliği, şikayetlerin çözümü ve çalışan güvenliği – hiçbir zaman ölçmemesiydi.
İK ekipleri bu riskle daha küçük ölçekte de karşılaşabilir. Sonuçlar yerine faaliyetleri izleyen hedefler belirlendiğinde, hiçbir şey iyileşmemesine rağmen sayılar harika görünür. SMART (Spesifik, Ölçülebilir, Ulaşılabilir, İlgili, Zaman sınırlı) İK hedefleri, her insan kaynakları girişimine bir başlangıç noktası, bir hedef, bir son tarih ve tek bir sorumlu atayarak bu sorunu çözer.
Bu makalede 20 adet SMART İK hedefi ve örneği paylaşılmaktadır. İşe alım, çalışan bağlılığı, DEI ve liderlik konularını ele alıyoruz. Her hedef, net bir ölçüt ve bir karşılaştırma ölçütü içermektedir. Ayrıca, hedeflerinizi yıl boyunca yolunda tutmanıza yardımcı olacak bir çerçeve de öğreneceksiniz.
Özet: İK hedefleri, ancak bir başlangıç noktası, bir hedef ve bir son tarih içerdiklerinde üst yönetimin güvenini kazanır. İşte İK takımları için öncelik alanlarına göre sıralanmış, ölçülebilir 20 SMART hedef örneği:
- Yetenek kazanımı, pozisyonun doldurulma süresini, tavsiye oranını ve aday deneyim puanını izleyerek, bütçenizi aşmadan yeterince hızlı işe alım yapıp yapmadığınızı belirler.
- İşe Alım Süreci, 30 günlük memnuniyet, 30-60-90 planının kapsamı ve verimliliğe ulaşma süresine odaklanarak, 90. günden önce işten ayrılma riskini önler.
- Çalışan bağlılığı ve elde tutma, istifalar gerçekleşmeden önce bağlılık kaybını tespit etmek için eNPS, gönüllü işten ayrılma oranı ve kalma görüşmelerinin tamamlanma oranına dayanır
- Performans yönetimi, yıllık sürprizlerin yerine istikrarlı bir koçluk süreci getirmek amacıyla, değerlendirmelerin zamanında tamamlandığını, bireysel gelişim planlarının (IDP) kapsamını ve üç aylık değerlendirmelerin benimsenmesini ölçer.
- DEI, çeşitlilik oranlarını, ücret eşitliği farklarını ve ERG katılımını izleyerek, kapsayıcılığı bir sunum slaytındaki değeri izleme yoluyla izlenebilir bir sonuca dönüştürmeyi hedefler
- Uyum, denetimlerin sıkıcı geçmesini sağlamak için eğitim tamamlama oranlarını, el kitabının para birimini ve olaylara müdahale süresini takip eder
- Liderlik gelişimi, liderleri dışarıdan satın almak yerine yetiştirmek amacıyla şirket içi terfi oranını ve mentorluk programlarına katılımı hedefler
Çerçeve: Her SMART hedefi iş sonucuyla ilişkilendirin, bir öncü göstergeyi bir gecikmeli göstergeyle eşleştirin, tek bir sorumlu atayın ve canlı verilerle aylık olarak gözden geçirin.
Daha az hedef belirleyin ve bunları titizlikle izleyin; böylece İK stratejiniz yıl boyunca etkisini kanıtlamaya başlasın.
İK Hedefleri Nedir (ve İK Metriklerinden Nasıl Farklıdır)?
İK hedefi, belirli bir sorumlu ve son tarih içeren, iş sonuçlarıyla bağlantılı, insan kaynakları ile ilgili bir hedeftir.
İşte basit bir formül:
İK hedefi = Neyi değiştiriyorsunuz + Bunun iş için önemi + Hedef değer + Son tarih
Bir örnek: “4. çeyreğe kadar mühendislik departmanındaki gönüllü işten ayrılma oranını %22’den %15’e düşürmek. Bu, ürün yelpazemizi genişletirken takımımızın uzmanlığını korumamızı sağlar.”
İK hedefleri, kapsam ve zaman dilimine göre iki türe ayrılır:
- Stratejik hedefler, uzun vadeli ve kurum genelini kapsayan hedeflerdir; kritik roller için yedekleme planlaması gibi üst yönetimin öncelikleriyle bağlantılıdır.
- Operasyonel hedefler, süreç odaklı ve daha kısa döngülü hedeflerdir; örneğin, taciz önleme eğitiminin tamamlanma oranını %98’e çıkarmak gibi.
Her iki tür göstergeyi izlerken öncü ve gecikmeli göstergeler hakkında da bilgi edineceksiniz:
- Öncü göstergeler, kalma görüşmesi tamamlanma oranı gibi, öngörücü ve ileriye dönüktür.
- Gecikmeli göstergeler, yıllık ciro veya yıl sonu eNPS gibi, sonuca dayalı ve geçmişe dönük göstergelerdir.
Etkili hedef belirleme, bu ikisini bir araya getirir. Hedefinizi gecikmeli bir göstergeye göre belirler ve yolunda ilerleyip ilerlemediğinizi anlamak için öncü göstergeleri izlersiniz.
İK hedefleri iş hedefleriyle nasıl bağlantılıdır?
İK hedefleri belirlerken kuruluşlar genellikle içe dönük bir bakış açısıyla yetenek kazanım hızını, çalışan tutma oranlarını veya eğitim saatlerini ölçerler. Ancak, İK alanında vizyoner bir isim olan yazar ve yönetim danışmanı Dave Ulrich, liderleri “içten dışa” bakış açısıyla “dıştan içe” stratejisine geçmeye davet ediyor.
Ulrich’e göre, gerçek İK başarısı sadece iç yetkinlikleri geliştirmekle ilgili değildir; bu yetkinlikleri piyasa değeriyle doğrudan uyumlu hale getirmekle ilgilidir.
Kısacası, İK hedefleriniz iş odaklı sonuçlara daha fazla odaklanmalıdır. Ulrich’in meşhur sözünde de belirttiği gibi, “tercih edilen işveren olmak, müşterilerin seçeceği çalışanlara sahip bir işveren olmadıkça yetersiz kalır.”
İK KPI’larınızı tasarlarken, her zaman nihai paydaşlara, yani müşterilerinize ve yatırımcılarınıza odaklanın. Bir İK hedefı, dış iş değerini ölçülebilir bir şekilde artırmıyorsa, amacına ulaşamamıştır.
Karar alma sürecinde söz sahibi olmak için İK hedeflerinin iş taahhütleri gibi görünmesi gerekir. Bir iş hedefi, şirket genelinde elde edilecek bir sonucu belirler. İK hedefi ise bu sonuca ulaşmak için gerekli olan, insan odaklı işlerdir.
Bağlantıyı test etmek için önce iş hedefini yazın. Ardından, bu hedefin daha hızlı gerçekleşmesini sağlayacak insan odaklı değişimin ne olabileceğini sorun.
| İki Avrupa pazarında lansman | 3. çeyreğe kadar Fransa ve Almanya’da 18 satış temsilcisi işe alın ve eğitin |
| Gelecek yıl maliyetleri %12 oranında azaltın | İç terfilerin oranını %35’ten %50’ye çıkararak işe alım maliyetlerinden tasarruf edin |
| Gelir tutma oranını artırın | Müşteri başarısı departmanındaki personel devir oranını %28’den %18’e düşürerek müşteri hesaplarının istikrarını sağlamak |
Bir İK hedefini bir iş hedefi ile ilişkilendiremezseniz, bu hedef muhtemelen sadece idari bir görevdir. İdari görevler gereklidir, ancak stratejiyi yönlendirmez. McLean & Company’nin bir raporu bu durumu sayılarla ortaya koyuyor: İK takımları, iş sonuçlarıyla ilişkili olduklarında stratejik ortak olarak görülme olasılıkları 4,2 kat daha yüksektir.
İK hedefleri, İK stratejisine nasıl uyum sağlar?
Strateji ile hedefler aynı şey değildir. İK stratejisi, uzun vadeli haritanızdır. Uzun vadede yetenekleri nasıl çekeceğinizi ve elde tutacağınızı belirler. İK hedefleri ise bu haritayı takip etmek için attığınız yıllık adımlardır.
"Kıdemli mühendisler için en çok tercih edilen şirket" olmak isteyen bir firmayı düşünün. İşte bu, stratejidir. Bu strateji yıllar boyunca değişmez. Hedefler ise bu stratejiyi desteklemek için her yıl değişir:
- 1. Yıl: İşveren markasını oluşturun
- 2. Yıl: Çalışan bağlılığını ve şirket içi büyümeyi artırın
- 3. Yıl: Liderlik yedek havuzu oluşturun
Test: Aynı cümleyi üç yıl üst üste yazacaksanız, bu bir stratejidir. Hedefe ulaştığınızda bunu tamamlayıp başka bir şeye geçmeyi planlıyorsanız, bu bir hedeftir.
İK hedefi ile İK metriği arasındaki fark nedir?
Bir İK metriği mevcut durumu izler. Bir İK hedefi ise bu durumu değiştirme sözüdür. Tüm hedefler metriklerden yararlanır, ancak her metrik bir hedef değildir.
| Odak | Verileri izler | Commits to an outcome |
| Amaç | Neler olup bittiğini raporlar | Belirli bir değişimi tetikler |
| Etki | Bilgilendirici | Stratejik ve bütçeye bağlı |
| Örnek | İşgücü devri %22'dir | 4. çeyreğe kadar personel devir oranını %22’den %15’e düşürmek |
Basitçe söylemek gerekirse, bir gösterge panelindeki sayı bir metriktir. Bir sorumlusu, hedefi ve tarihi olan bir gösterge panelindeki sayı ise bir hedeftir.
İyi Niyetli İK Hedefleri Neden Başarısız Olur?
Sayı içeren bir hedef, otomatik olarak iyi bir hedef değildir. Eğer bu sayı faaliyetleri izleme yerine sonuçları yansıtıyorsa, insanlar bunu suistimal edecektir.
Amazon bunu 2025 yılında öğrendi. Şirket bir hedef belirledi: Geliştiricilerin %80’i her hafta yapay zeka araçlarını kullanmalıydı. Yöneticiler kullanım verilerini görebiliyordu. Bunun üzerine çalışanlar, puanlarını şişirmek için sistem üzerinden sahte görevler yürütmeye başladı. Çalışanlar buna “ tokenmaxxing” adını verdiler.
Bir çalışan şöyle dedi: “Bu araçları kullanmak için çok fazla baskı var. Bazı kişiler, sadece belirteç kullanımlarını en üst düzeye çıkarmak için MeshClaw’ı kullanıyor.”
Bu durumda sayı yükseldi, ancak hiçbir şey değişmedi. Amazon, sonuçları değil, faaliyetleri izliyordu.
İK hedefleri de aynı riski barındırır. %98’lik bir eğitim tamamlama hedefi kulağa etkileyici gelebilir. Ancak çalışanlar sadece bir kutucuğu işaretlemek için dört dakikada bir kursu geçiştirirlerse, o zaman öğrenmeyi değil, sadece katılımı izlemiş olursunuz.
Aynı sorun DEI alanında da ortaya çıkıyor
Stanford, Chicago Üniversitesi ve Yale’den araştırmacılar, 315 ABD’li halka açık şirkette yaşanan 1.300 DEI tartışmasını inceledi. Bir şirket ayrımcılıkla suçlandıktan sonra, işe alım süreçlerinde gerçekten bir değişiklik oldu mu?
Neredeyse hiç. Firmalar, bir tartışmanın ardından kadınları ve etnik azınlıkları yalnızca %0,8 daha fazla işe aldı. Bu işe alımların çoğu, daha düşük ücretli ve kıdemsiz rollerde gerçekleşti. Üst düzey pozisyonlarda çeşitlilik genellikle azaldı. Ayrıca, işe alınan kişilerin işten ayrılma oranları eskisinden daha yüksek oldu.
Neler değişti? Dil. Şirketler daha fazla çeşitlilik beyanı yayınladı, daha fazla kamuya açık hedef belirledi ve mali raporlarında DEI hakkında çok daha fazla bahsetti. Araştırmacılar buna “çeşitlilik yıkama” adını verdiler.
Kısacası, hedefler kağıt üzerinde harika görünüyordu. Ancak sonuçlar yerinde saydı.
Çeşitlilik oranının %40 olması, işe alınanlar bir yıl içinde işten ayrılırsa hiçbir anlam ifade etmez. Çünkü kültür hiç değişmemiştir. Ücret denetimi, altı ay sonra farklar hala devam ediyorsa sadece bir evrak işinden ibarettir.
Çözüm: Her faaliyet metriğini bir sonuç metriğiyle eşleştirin. Hedef haline gelen herhangi bir metrik, anlamsız hale gelme riskini taşır (buna Goodhart Yasası denir). Çözüm, bir hedefin asla tek başına kalmasına izin vermemektir. Hedefi bir metrikle eşleştirin:
- eNPS'yi izliyor musunuz? Ayrıca aynı çeyrekteki gönüllü işten ayrılma oranını da izleyin.
- Pozisyonun doldurulma süresini izliyor musunuz? Ayrıca yeni işe alınanların 90 günlük kalıcılık oranını da izleyin
- Tavsiye oranını mı izliyorsunuz? Tavsiye sürecindeki çeşitliliği da izleyin.
- Eğitimlerin tamamlanma durumunu izleme mi yapıyorsunuz? Eğitim sonrası değerlendirme puanlarını da izleyin.
- Çeşitlilik listesindeki adayların işe alım oranlarını izliyor musunuz? Ayrıca, çeşitlilik kapsamında işe alınan çalışanların 12 aylık kalıcılık oranlarını da izleyin
Etkinlik göstergeniz yükseliyor ancak sonuç göstergeniz sabit kalıyorsa, hedef suistimal ediliyor demektir. Hedefi değil, sistemi düzeltin.
İK alanında çalışıyorsanız, gününüzün büyük bir kısmı muhtemelen yıllar önce otomasyonla otomatikleştirilmesi gereken idari işlerle doludur. Bu video'da, İK ekiplerinin tekrarlayan işleri azaltmak, işe alım kararlarını iyileştirmek ve daha güçlü takımlar oluşturmak için yapay zekayı kullanabilecekleri dört pratik yöntemi ele alıyoruz.
Öncelik Alanlarına Göre 20 İK Hedefi Örneği
Aşağıdaki 20 SMART İK hedefi, odak alanlarına göre gruplandırılmıştır; böylece ihtiyacınız olana doğrudan atlayabilir veya hepsini baştan sona okuyarak aralarındaki bağlantıları görebilirsiniz. Her hedef, bir formül, bir gösterge türü (öncü veya gecikmeli) ve karşılaştırma için bir referans değeri içerir.
Hızlı Karşılaştırma tablosunu kullanarak 20 hepsini bir kerede gözden geçirin, ardından mevcut önceliğinize uygun bölüme geçin. 20 hepsi de bir sonraki bölümdeki formüle uygundur.
Hızlı karşılaştırma: 20 SMART İK hedefi
Her hedef, bir ana gösterge ile bir sonuç kontrolünü bir araya getirir. Ana gösterge değişse de bu ikili sabit kalıyorsa, etkiyi değil, sadece faaliyeti izliyorsunuz demektir.
| Öncelikli alan | İK hedefi | Metrik | Gösterge | Şunlarla birlikte kullanın |
|---|---|---|---|---|
| Yetenek kazanımı | Kritik rollerin doldurulma süresini kısaltın | İş ilanı yayınlanmasından teklifin kabul edilmesine kadar geçen gün sayısı | Geride Kalan | 90 günlük yeni işe alınan çalışanların işte kalma oranı |
| Yetenek kazanımı | Çalışan tavsiye oranını artırın | Tavsiye yoluyla işe alınanların yüzdesi | Liderlik | Yönlendirme sürecinin çeşitliliği |
| Yetenek kazanımı | 4,5/5 aday deneyimi puanı elde edin | Görüşme sonrası anket ortalaması | Liderlik | Teklif kabul oranı |
| İşe Alım Süreci | 30 gün içinde yeni işe alınan çalışanların memnuniyetini %90'a çıkarın | 5 puanlık ölçekte %4+ oranda olumlu değerlendirme | Liderlik | 90 günlük gönüllü işten ayrılma oranı |
| İşe Alım Süreci | Yeni işe alınanların %100’ü 30-60-90 günlük bir plana dahil | 7. güne kadar belgelenmiş plana sahip olanların yüzdesi | Liderlik | Yöneticilerin, işe yeni başlayan çalışanların 90. gündeki verimliliğine ilişkin değerlendirmeleri |
| İşe Alım Süreci | Verimlilik süresini 12 haftadan 8 haftaya indirin | “Tam verimlilik” derecesine ulaşmak için geçen ortalama hafta sayısı | Geride Kalan | İlk yıl performans değerlendirme puanları |
| Çalışan bağlılığı ve elde tutma | eNPS'yi 28'den 40'a çıkarmak | % Destekleyenler − % Karşı Çıkanlar | Liderlik | Aynı çeyrekteki gönüllü işten ayrılma oranı |
| Çalışan bağlılığı ve elde tutma | Müşteri desteği ekibindeki gönüllü işten ayrılma oranını azaltın | (Gönüllü ayrılmalar / ortalama çalışan sayısı) × 100 | Geride Kalan | Kalma görüşmesi tamamlanma oranı |
| Çalışan bağlılığı ve elde tutma | Yüksek performans gösteren çalışanların %100’üyle kalma görüşmeleri tamamlandı | Mülakatı tamamlanan yüksek performanslı çalışanların yüzdesi | Liderlik | 12 ayda yüksek performanslı çalışanların elde tutulması |
| Performans yönetimi | Değerlendirmelerin zamanında tamamlanma oranını %95’e çıkarın | Son teslim tarihine kadar gönderilen değerlendirmelerin yüzdesi | Geride Kalan | Çalışanların değerlendirme geri bildirimlerinin yararlılığı hakkındaki görüşleri |
| Performans yönetimi | Çalışanların %80’ine bir gelişim planı (IDP) hazırlayın | Belgelenmiş Kişisel Gelişim Planı (IDP) olan çalışanların yüzdesi | Liderlik | Şirket içi terfi oranı |
| Performans yönetimi | %90'lık benimseme oranıyla üç aylık değerlendirmelere geçin | Tüm üç aylık değerlendirmelerin tamamlandığı yöneticilerin yüzdesi | Liderlik | Yıllık çalışan bağlılığı puanı değişimi |
| DEI | Üst düzey roller için adayların %40’ını çeşitlilik kriterlerine uyan adaylardan oluşturun | % direktör+ toplantı eşiğini belirler | Liderlik | Çeşitlilik odaklı işe alımlarda 12 aylık çalışan tutma oranı |
| DEI | Maaş denetimi tamamlandı ve eksiklikler giderildi | Kontrollerden sonra ücret eşitliği farkı | Geride Kalan | Demografik gruplara göre gönüllü işten ayrılma oranları |
| DEI | ERG katılımını %25 artırın | ERG’lerde aktif olan çalışanların yüzdesi | Liderlik | Bağlılık anketinde aidiyet puanı |
| Mevzuata Uyum | Taciz eğitiminde %98 tamamlanma oranına ulaşın | Son teslim tarihine kadar tamamlanan % | Geride Kalan | Eğitim sonrası değerlendirme puanları |
| Mevzuata Uyum | Çalışan el kitabını güncelleyin | % mevcut mevzuata uygun politika bölümleri | Geride Kalan | Bir sonraki denetimde tespit edilecek uygunsuzluk sayısı |
| Mevzuata Uyum | Olay müdahale süresini 2 güne indirin | İlk eyleme geçilene kadar geçen ortalama iş günü sayısı | Geride Kalan | Çalışanların İK’ya duyduğu güven (anket ögesi) |
| Liderlik gelişimi | Şirket içi terfi oranını %50’ye çıkarmak | % liderlik rolleri şirket içinden doldurulma oranı | Geride Kalan | Şirket içi terfilerde ilk yıl rol başarısızlığı oranı |
| Liderlik gelişimi | 50 çiftten oluşan bir mentorluk programı başlatın | Belgelenmiş bir sıklıkta çalışan aktif mentor-menti çiftleri | Liderlik | Mentorluk alan çalışanların terfi oranı ile mentorluk almayanların terfi oranının karşılaştırılması |
Yetenek kazanımı ve işe alım
İşe alım hedefleri, işe alım yöneticilerinin şu soruyu yanıtlamasına yardımcı olur: Kaynakları boşa harcamadan doğru kişileri yeterince hızlı bir şekilde işe alabiliyor muyuz? Hedefleriniz, işe alım hacminize bağlı olacaktır. Yılda beş kişi işe alan bir startup ile ayda 50 kişi işe alan bir şirketin ihtiyaçları birbirinden farklıdır.
1. Kritik rollerin doldurulma süresini kısaltın
“Pozisyonun doldurulma süresi”, iş ilanının açılmasından teklifin kabul edilmesine kadar geçen gün sayısını ifade eder. Bu sayının düşük olması, takımınızın verimli çalıştığı anlamına gelir. Aynı zamanda, boş koltuklar nedeniyle para kaybetmekle harcadığınız zamanın da azaldığı anlamına gelir.
- Pozisyonun doldurulma süresi = Teklifin kabul edildiği tarih − İş ilanı açıldığı tarih
- Gösterge: Gecikmeli
- Karşılaştırma: ABD’de bir pozisyonun doldurulmasına kadar geçen ortalama süre yaklaşık 42 gündür; bu süre 2021’e göre %24 artmıştır.
2. Çalışan tavsiye oranını artırın
Çalışan tavsiye oranı, mevcut personel tarafından yönlendirilen yeni işe alınanların oranını ifade eder. Tavsiye yoluyla işe alınanlar genellikle daha uzun süre kalır ve şirket kültürüne daha iyi uyum sağlar. Bu metrik, işe alım maliyetlerinin düşeceğini öngörmek için harika bir yoldur.
- Tavsiye oranı = (Tavsiye yoluyla işe alınanlar / Toplam işe alınanlar) × 100
- Gösterge: Liderlik
- Karşılaştırma: Çoğu şirket, işe alımlarının %5-10’unu tavsiye yoluyla gerçekleştirirken; en iyi performans gösteren firmalar bu oranı %30’un üzerine çıkarmaktadır.
3. Aday deneyimi puanını 4,5/5'e çıkarın
Aday deneyimi puanı, adayların mülakatlardan sonra nasıl hissettiklerini gösterir. Bu puan, adaylara karşı net, hızlı ve saygılı davranıp davranmadığınızı izler. Yüksek puanlar markanıza katkı sağlar ve adayların tekliflerinizi kabul etme olasılığını artırır.
- Aday deneyimi puanı = Mülakat sonrası anket puanlarının toplamı / Katılımcı sayısı
- Gösterge: Liderlik
İşe alım süreci ve yeni çalışan deneyimi
Oryantasyon hedefleri, İK ve yöneticilerin yeni çalışanları desteklemesine yardımcı olur. Asıl soru şudur: Yeni işe alınanlar 90. günde hazır ve mutlu mu, yoksa çoktan yeni bir iş mi arıyorlar?
4. 30 gün içinde yeni işe alınan çalışanların memnuniyet oranını %90'a çıkarın
Bu hedef, 30 günlük anketinde %90 veya daha yüksek bir puan elde etmeyi hedeflemektedir. Yeni çalışanların ilk aylarının ardından ne kadar destek gördüklerini ve bilgilendirildiklerini izler. Bu, personel devir hızı risklerini ortaya çıkmadan önce tespit etmenin en iyi yoludur.
- 30 günlük memnuniyet puanı = (5 puanlık ölçekte oryantasyon sürecini 4 ve üzeri olarak değerlendiren yeni işe alınanlar / Toplam anket katılımcı sayısı) × 100
- Gösterge: Liderlik
5. Yeni işe alınanların %100’ünün 30-60-90 günlük plana dahil edilmesi
Her yeni işe alınan çalışan, ilk haftasına kadar net bir 30-60-90 günlük plana sahip olmalıdır. Bu planlar, üç aşamada nelerin öğrenilmesi ve nelerin yapılacak olduğunu listeler. Belirli bir plan kullanmak, yöneticilere her değerlendirme için somut bir kontrol listesi sunar. Ayrıca, yeni çalışanların ilk hedeflerine daha hızlı ulaşmalarına yardımcı olur.
- 30-60-90 planı tamamlanma oranı = (7. güne kadar planı belgelenmiş yeni işe alınanlar / Toplam yeni işe alınanlar) × 100
- Gösterge: Liderlik
6. Verimlilik süresini 12 haftadan 8 haftaya indirin
Ortalama verimlilik süresini, yani yeni bir çalışanın işini iyi bir şekilde yapabilmesi için gereken süreyi kısaltmak. Bu süre, 30., 60. ve 90. günlerde yöneticinin yaptığı değerlendirmelerle ölçülür. Bu sürenin kısaltılması, maliyet tasarrufu sağlar ve yeni çalışanların işlerine bağlı kalmalarını destekler.
- Verimlilik süresine ulaşma süresi = Yöneticinin yeni işe alınan çalışanı, tanımlanmış bir değerlendirme ölçeğine göre tam olarak verimli olarak derecelendirmesine kadar geçen ortalama hafta sayısı
- Gösterge: Geçikmeli
Çalışan bağlılığı ve elde tutma
Çalışan bağlılığı ölçütleri, İK ve yöneticilerin en yetenekli çalışanları elde tutmalarına yardımcı olur. Hedef, çalışanların işleriyle bağlantı kurup kurmadıklarını anlamaktır. Yoksa işten ayrılmadan önce zihinleri başka yerlerde mi? Yüksek bağlılık, çalışanların kalacağı anlamına gelir; yüksek elde tutma oranı ise en yetenekli çalışanlarınızı şirket içinde tutabileceğiniz anlamına gelir.
7. eNPS'yi 28'den 34'e çıkarmak
eNPS’yi iyileştirmek, 4. çeyreğe kadar Çalışan Net Tavsiye Skorunuzu (Employee Net Promoter Score) yükseltmeyi amaçlar. Bu skor, “Bu şirketi bir iş yeri olarak tavsiye eder misiniz?” sorusundan elde edilir. Takımınızın mutlu olup olmadığını veya ilgisini kaybedip kaybetmediğini anlamanın en hızlı yolu budur.
8. Müşteri desteği ekibindeki gönüllü işten ayrılma oranını azaltın
İşten ayrılmayı tercih eden destek personelinin sayısını %35'ten %22'ye düşürün. Öncelikle işten ayrılma oranının en yüksek olduğu departmana odaklanmak daha iyidir. Bu, hedeflerinizi net tutar ve yöneticilerin sorumluluklarını daha fazla hissetmelerini sağlar.
- Gönüllü işten ayrılma oranı = (Gönüllü işten ayrılmalar / Ortalama çalışan sayısı) × 100
- Gösterge: Gecikmeli
- Karşılaştırma: ABD’deki ortalama gönüllü işten ayrılma oranı %13,0’dır. Ancak perakende ve müşteri desteği gibi işten ayrılma oranının yüksek olduğu hizmet sektörlerinde bu oran hâlâ %26,7’ye kadar çıkmaktadır.
9. Yüksek performans gösteren çalışanların %100’üyle kalma görüşmeleri tamamlandı
2. çeyreğin sonuna kadar tüm yüksek performanslı çalışanlarla görüşün. Kalma görüşmesi, bir kişinin neden şirkette kaldığını ve neyin ayrılmasına neden olabileceğini öğrenmek için yapılan kısa bir görüşmedir. Bu görüşmeler, bir çalışan istifa etmeye karar vermeden önce sorunları çözmenize yardımcı olur.
- Kalma görüşmesi tamamlanma oranı = (Kalma görüşmesini tamamlayan yüksek performanslı çalışanlar / Belirlenen toplam yüksek performanslı çalışan sayısı) × 100
- Gösterge: Liderlik
- Karşılaştırma: Çalışan tutma konusunda lider konumdaki şirketlerin %40’u, çalışanların neden ayrıldığını anlamak için kalma görüşmeleri kullanıyor
Performans yönetimi
Performans yönetimi hedefleri, İK ve yöneticilerin gelişimi izlemesine yardımcı olur. Bu hedefler, korkutucu yıllık değerlendirmelerden, istikrarlı ve faydalı geri bildirimlere geçişi kolaylaştırır.
10. Değerlendirmelerin zamanında tamamlanma oranını %95’e çıkarmak
Son teslim tarihine kadar tamamlanan değerlendirme oranını %72’den %95’e çıkarın. Değerlendirmelerin gecikmesi, çalışanlara gelişimlerinin öncelikli olmadığı izlenimini verir. Ayrıca yasal riskler de yaratır. Zamanında tamamlamak, takımınıza yaptıkları işin önemli olduğunu gösterir.
- Zamanında tamamlanan değerlendirme oranı = (Son teslim tarihine kadar gönderilen değerlendirmeler / Planlanan toplam değerlendirme sayısı) × 100
- Gösterge: Gecikmeli
11. Çalışanların %80’ine bir gelişim planı (IDP) hazırlayın
İkinci çeyreğe kadar çalışanların %80’inin kariyer gelişimi için yazılı bir plana sahip olmasını sağlayın. İyi bir plan, öğrenilmesi gereken yeni becerileri ve bunların nasıl öğrenileceğini listeler. Kariyer gelişimini güzel bir fikir olmaktan çıkararak, net adımları olan ve izlenebilen bir hedefe dönüştürür.
- IDP kapsama oranı = (Belgelenmiş IDP'si olan çalışanlar / Toplam çalışan sayısı) × 100
- Gösterge: Liderlik
12. %90'lık benimseme oranıyla üç aylık değerlendirmelere geçin
Yılda bir kez yapılan büyük bir değerlendirme yerine, her yıl dört adet daha küçük değerlendirme yapın. Bu uygulamayı benimsemek, bir yöneticinin takımındaki her bir kişiyle durum değerlendirmesi yapması anlamına gelir. Sık sık yapılan görüşmeler, yıl sonu sürprizlerini önler ve hedeflerin tüm yıl boyunca yolunda gitmesini sağlar.
- Üç aylık değerlendirme uygulama oranı = (Tüm üç aylık değerlendirmeler tamamlandı / Toplam personel yöneticisi sayısı) × 100
- Gösterge: Liderlik
Çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık
DEI hedefleri, gerçek dünyayı yansıtan bir takım kurmanıza yardımcı olur. Amaç, herkesin gelişmek için adil bir şansa sahip olmasını ve aidiyet hissetmesini sağlamaktır. Sayılar yardımcı olur, ancak bunların insanların kalmak isteyeceği bir kültürle birleştirilmesi gerekir.
13. Üst düzey roller için adayların %40’ını çeşitlilik kriterlerine uyan adaylardan oluşturun
3. çeyreğe kadar, direktör düzeyindeki roller için finalistlerin en az %40’unun yeterince temsil edilmeyen gruplardan olmasını sağlayın. Bu, işe alım havuzunuzun başından itibaren çeşitlilik içermesini garanti eder. Çeşitlilik içeren aday listeleri, mülakatlar her adaya adil davranılacak şekilde yapılandırıldığında en iyi sonucu verir.
- Çeşitlilik oranı = (Çeşitlilik eşiğini karşılayan son tur aday listeleri / Toplam yönetim kurulu üyesi + son aday listeleri) × 100
- Gösterge: Liderlik
14. Ücret denetimi tamamlandı ve eksiklikler giderildi
İkinci çeyreğin sonuna kadar bir ücret denetimi tamamlayın ve altı ay içinde haksız ücret farklarını giderin. Bu denetim, benzer deneyime sahip ve aynı rollerde çalışan kişilerin cinsiyet ve ırk bazında ücretlerini karşılaştırır. Ücret eşitliği, güven ve yasal güvenlik açısından hayati önem taşıyan bir hedeftir.
- Ücret eşitliği farkı = (Çoğunluk grubunun ortalama ücreti − Azınlık grubunun ortalama ücreti) / Kontroller yapıldıktan sonra çoğunluk grubunun ortalama ücreti
- Gösterge: Gecikmeli
- Karşılaştırma: ABD’de kadınlar, aynı rol, nitelik ve deneyime sahip erkeklerin kazandığı her 1 dolar karşılığında 0,99 dolar kazanmaktadır.
15. ERG katılımını %25 artırmak
Bu yıl Çalışan Kaynak Grupları’ndaki (ERG) personel sayısını %25 artırın. Bu gruplar kadınları, gazileri, farklı etnik kökenlerden gelen kişileri ve diğer toplulukları destekler. Bu gruplara daha fazla kişinin katılması, çalışanların iş yerinde kendilerini güvende ve önemsendiğini hissettiklerinin bir göstergesidir.
- ERG katılım oranı = (Tekil aktif ERG üyeleri / Toplam çalışan sayısı) × 100
- Gösterge: Liderlik
Mevzuata uygunluk ve İK politikası
Bir uyum kontrol listesi, denetimlere veya hukuki sorunlara karşı hazırlıklı olmanıza yardımcı olur. Bu görevler evrak işleri gibi görünebilir, ancak riski azaltmak için hayati öneme sahiptir. Bunları iş için bir güvenlik ağı olarak düşünün.
16. Taciz eğitimi tamamlanma oranını %98'e çıkarmak
Çalışanların %98’inin 1. çeyreğin sonuna kadar taciz eğitimini tamamlamasını sağlayın. Bu, takımınızın uygun davranış kuralları konusunda eğitildiğini gösterir. Ayrıca, yasal denetimler sırasında şirketi korur.
- Eğitim tamamlama oranı = (Son tarihe kadar gerekli eğitimi tamamlayan çalışanlar / Toplam uygun çalışan sayısı) × 100
- Gösterge: Gecikmeli
17. Çalışan el kitabını güncelleyin
İkinci çeyreğin sonuna kadar el kitabınızı tüm güncel yasalara uygun hale getirin. Bu güncelleme, ücret, izin ve uzaktan çalışma kurallarını kapsamaktadır. Güncel olmayan politikalar, sizi mevzuata uyumsuzluk cezalarına, haksız işten çıkarma davalarına ve denetimlerde başarısızlığa maruz bırakır. Yasalarda meydana gelen değişikliklere ayak uydurmak için bu kuralları her yıl gözden geçirmelisiniz.
- El kitabı uyum puanı = (Mevcut yasalara uygun politika bölümleri / Denetlenen toplam politika bölümleri) × 100
- Gösterge: Gecikmeli
18. Olay müdahale süresini 2 güne indirmek
Bir şikayete yanıt verme süresini beş günden iki güne indirin. Bu, bir bildirim yapıldıktan sonra İK'nın soruşturmayı ne kadar hızlı başlattığını ölçer. Hızlı bir yanıt, çalışanlarınızı korur ve şirketin her sorunu ciddiye aldığını gösterir.
- Ortalama olay müdahale süresi = Olaylar genelinde ilk müdahaleye kadar geçen toplam iş günü sayısı / Bildirilen olay sayısı
- Gösterge: Gecikmeli
- Karşılaştırma: EEOC kılavuzuna göre, “derhal” başlatılan soruşturma, bildirimin ardından 48 saat içinde başlayan soruşturma olarak tanımlanır; 10 günü aşan gecikmeler, yasal riskleri artırır
Mesleki gelişim ve liderlik
Mesleki gelişim ve liderlik hedefleri, İK ve yöneticilerin yeni nesil liderleri yetiştirmesine yardımcı olur. Amaç, her zaman dışarıdan işe alım yapmak yerine kendi yeteneklerinizi geliştirmektir. Çalışanlar, gelişmek için net bir yol gördüklerinde, şirkette daha uzun süre kalır ve daha iyi performans gösterir.
19. Şirket içi terfi oranını %50’ye çıkarmak
Yıl sonuna kadar tüm liderlik pozisyonlarının yarısını mevcut personel ile doldurun. Bu, işe alım maliyetlerini azaltır ve en iyi uzmanlarınızı şirketinizde tutar. Ayrıca, en iyi performans gösteren çalışanlara, başka bir yerde daha iyi bir iş bulmak için istifa etmek zorunda kalmadan terfi edebileceklerini gösterir.
- İç terfi oranı = (İçeriden doldurulan liderlik rollerı / Doldurulan toplam liderlik rollerı) × 100
- Gösterge: Gecikmeli
20. 50 çiftten oluşan bir mentorluk programı başlatın
2. çeyreğin sonuna kadar 50 aktif çiftten oluşan resmi bir mentorluk programı başlatın. Her çiftin belirli hedefleri olmalı ve düzenli olarak toplantı yapmalıdır. Mentorluk alan kişiler kariyer rehberliği alır ve üst düzey ağlara erişim imkânı kazanır. Mentorlar ise koçluk becerilerini geliştirir ve liderlik kadrosu nezdinde görünürlük kazanır.
- Mentorluk kaydı = Belgelenmiş sıklığa sahip toplam aktif mentor-menti çiftleri
- Gösterge: Liderlik
- Karşılaştırma: ABD’deki tüm Fortune 500 şirketlerinin %98’inde mentorluk programı bulunmaktadır
İK hedefleri en iyi şekilde ikili olarak işler. Her verimlilik veya hacim ölçütünün yanında bir kalite veya sonuç ölçütü bulunmalıdır.
| İK Hedefi | İşler ters gittiğinde | Tamamlandığında |
|---|---|---|
| Pozisyonun doldurulma süresi | İşe alım uzmanları, iş ilanlarını daha hızlı kapatmak için işe alım kriterlerini düşürüyor veya çeşitlilik odaklı aday aramayı atlıyor | 90 günlük işten ayrılma oranını artırmadan veya teklif kabul oranlarını düşürmeden işe alım hızı artar |
| eNPS | Liderler, gerçek memnuniyetsizliği gizleyerek takımlara anlık anketlerde yüksek puan almaları için baskı uyguluyor | Önceki geri bildirim döngülerine dayalı olarak gerçek koşullar iyileştiği için puanlar yükseliyor |
| Gönüllü işten ayrılma oranı | Yöneticiler, sayıların düşük kalması için düşük performans gösteren çalışanları işten çıkarmaktan kaçınır ve bu da takımın verimliliğini düşürür | Kalıcılık görüşmeleri ve çalışanları elde tutma çabaları temel nedenleri ele aldığı için gönüllü ayrılmalar azalır |
| Eğitim tamamlama oranı | Çalışanlar, sadece uyumluluk şartını yerine getirmek için, ilgilenmeden modülleri tek tek tıklayıp geçiyorlar | Eğitim sonrası değerlendirme puanları ve gözlemlenen davranış değişiklikleriyle birlikte tamamlanma oranları da artmaktadır |
| İnceleme tamamlanma oranı | Yöneticiler, son teslim tarihine yetişmek için genel geçer kopyala-yapıştır geri bildirimleriyle değerlendirmeleri aceleye getiriyor | Değerlendirmeler zamanında tamamlanıyor VE çalışanlar, somut ve eyleme geçirilebilir gelişim rehberliği aldıklarını bildiriyor |
| Şirket içi terfi oranı | Hedefleri tutturmak için yeterlilikleri yetersiz adaylar terfi ettiriliyor ve bu da rolde başarısızlık oranlarının artmasına yol açıyor | Gelişim programları çalışanları bir sonraki aşamaya gerçekten hazırladığından, daha fazla rol şirket içinden dolduruluyor |
Etkili İK Hedefleri Nasıl Belirlenir?
Etkili İK hedefleri beş bölümden oluşan bir formüle uyar: eylem fiili + sonuç + başlangıç noktası + hedef + son tarih. Her hedefin tek bir sorumlusu olmalı ve ölçülebilir bir iş sonucuyla bağlantılı olmalıdır. Test: Yıl sonu değerlendirmesinde bu hedefe göre değerlendirilmeyi kabul eder miydiniz?
Bu basit yaklaşımı kullanarak belirsiz bir fikri net bir hedefe dönüştürün. Her bir İK hedefini aşağıdakileri içerecek şekilde yazın:
- Bir eylem fiili
- İstenen sonuç
- Bir başlangıç noktası (nereden başlayacağınız)
- Hedef değer (ulaşmak istediğiniz nokta)
- Bir son tarih
| Çalışan bağlılığını artırın | 4. çeyreğe kadar eNPS'yi 28'den 40'a çıkarmak |
| Personel devir oranını azaltın | Yıl sonuna kadar destek ekibindeki personel değişim oranını %35’ten %22’ye düşürün |
| Daha hızlı işe alım yapın | 3. çeyreğe kadar pozisyon doldurma süresini 52 günden 35 güne indirin |
| Yeni çalışanların işe alım sürecini iyileştirin | İkinci çeyreğe kadar 30 günlük memnuniyet oranını %76’dan %90’a çıkarın |
| Liderlik yedek havuzu oluşturun | Yıl sonuna kadar şirket içi terfilerin oranını %35’ten %50’ye çıkarmak |
Bir başlangıç noktası olmadan ilerlemeyi ölçemezsiniz. Benzer şekilde, bir hedef olmadan da ulaşacak bir şeyiniz olmaz. Son tarih belirlememek ise, işin bir sonraki yıla sarkacağı anlamına gelir.
Not: Bazı İK işleri sayısallaştırmak zordur. Güven, güvenlik ve ilişkiler gibi unsurlar son derece önemlidir. Bunları yine de izlemelisiniz, ancak her zaman tek bir yüzde değerine sığmayabileceklerini unutmayın.
Kültür düzeyindeki öncelikler için ise Patrick Lencioni’nin “tematik hedef” yaklaşımı daha uygun bir seçenektir. İK hedeflerinizin geri kalan %90’ı için ise yine yukarıdaki formül geçerlidir.
ClickUp’ın SMART Hedef Şablonu, belirsiz İK niyetlerini, net sahiplik dağılımı ve ölçülebilir hedefleri olan, yapılandırılmış ve zaman sınırlı hedeflere dönüştürür. Bu şablonu kullanarak yukarıdaki formülü uygulayabilir ve her İK hedefinin görünürlük ve hesap verebilirlik açısından görünür olmasını sağlayabilirsiniz.
Bu şablonu neden kullanmalısınız:
- Özel Alanlar ile çaba düzeyi, beceri gereksinimleri ve hedef motivasyonu gibi bağlam bilgilerini kaydedin
- Her hedefi, takımın gerçekleştirebileceği bir şeye dönüştürün
- Karışıklığı önlemek için her hedef için başlangıç noktalarını, hedefleri ve son tarihleri belirleyin
- Özel Durumlar özelliğini kullanarak hangi İK hedeflerine dikkat etmeniz gerektiğini görün
ClickUp'ta İK Hedeflerini Nasıl İzleyebilirsiniz?
İK hedeflerinizi belirledikten sonra, izleme sistemi bu hedeflerin ilk çeyreği geçip geçemeyeceğini belirler. Çoğu takım, ön tanımlı olarak paylaşılan bir elektronik tablo veya üç aylık bir sunum kullanır. Bu durum, hedef verilerinin depolandığı yer ile İK işlerinin yürütüldüğü yer arasında bir uçurum yaratır.
İşte bu açığı kapatmak için ClickUp’ta hedef izlemesini nasıl merkezileştirdiğimizi anlatıyoruz.
Gösterge panelleriyle ilerlemeyi görselleştirin
İK takımlarımız, aktif görevlerden doğrudan veri almak için ClickUp gösterge panellerini kullanıyor. Hesaplama kartları, değerlendirme tamamlanma oranları, eğitim kayıt sayıları veya açık iş ilanları için ortalama pozisyon doldurma süresi gibi metrikleri toplar.
Bu kartlar otomatik olarak yenilenir; böylece liderlik ekibi, birinin slayt sunumunu güncellemesini beklemeden ilerlemeyi görebilir. Kartları departmana, çeyreğe veya hedef sahibine göre filtreleyebilir ve çubuk grafiklere derinlemesine inerek ayrıntılı bilgileri inceleyebilirsiniz.
İşin yapıldığı yerlerde hedefler belirleyin
"Başlangıç", "Hedef" ve "Gerçek" değerlerini doğrudan hedef görevlerinde saklamak için Özel Alanlar kullanıyoruz. Bir İK klasöründe, personel devir oranı hedefi, çalışan bağlılığını artırma görevinin kendisinde yer alır. eNPS başlangıç değeri ise çalışan bağlılığı hedefine göre belirlenir. Bu sayede, işi yapan kişiler tarafından veriler canlı ve güncel tutulur.
Erken uyarı sistemini otomasyonla otomatikleştirin
Veriler ancak zamanında fark edildiğinde fayda sağlar. İK hedeflerini eyleme dönüştürmek için ClickUp Otomasyonlarını kullanıyoruz. Örneğin: “Eğitim Tamamlama” durumu 14 gündür değişmediyse, L&D yöneticisine bir hatırlatıcı gönderin. Ya da: “Tüm oryantasyon alt görevleri tamamlandığında, yeni çalışanın 30-60-90 planını ‘İnceleniyor’ durumuna taşıyın.” ” Gösterge paneliini kontrol etmeyi hatırlamanıza gerek yok. Sistem, durmuş hedefleri sizin için işaretler.
ClickUp Brain ile trendleri ortaya çıkarın
CHRO’nuz hızlı bir durum güncellemesi istediğinde ClickUp Brain’i kullanın. Şöyle sorabilirsiniz: “Hangi 2. çeyrek İK hedefleri planın gerisinde kalmış?” veya “Mühendislik takımı kaç adet kalma görüşmesi tamamladı?”
Yapay zeka, cevapları doğrudan Çalışma Alanı verilerinizden alır. Liderlik toplantıları sırasında kendi bilgilerinize ulaşmak için bir kısayol görevi görür.
Ayrıca, ClickUp’ta özel bir “Süper Temsilci” oluşturarak güncel bilgileri toplayabilir ve paydaşlara planlanmış bir takvime göre durum güncellemeleri gönderebilirsiniz.
Kısa Not: ClickUp, İK faaliyetlerini hedeflerle etkili bir şekilde bağlar. Ancak, bordro ve sosyal haklar yönetimi için Workday veya BambooHR gibi özel bir İK bilgi sistemi (HRIS) yerine geçmez. Hedef izlemeniz ve günlük İK proje çalışmalarınız aynı yerde gerçekleştiğinde en iyi sonucu verir.
İK Hedeflerini Etki Kanıtına Dönüştürün
Takip sistemi olmadan hedef belirleyen İK takımları, iyi niyetli olsalar da sonuçlara dair kanıt sunamazlar. Bu makaledeki 20 örnek, birer başlangıç noktasıdır. Asıl iş, bunları kuruluşunuzun mevcut önceliklerine uyarlamak ve düzenli olarak gözden geçirmektir.
Etkili İK hedefleri üç ortak özelliğe sahiptir: iş öncelikleriyle bağlantılıdır, ölçülebilir olacak kadar spesifiktir ve işin fiilen yürütüldüğü ortamda yer alır. Yönetimin güvenini (ve bütçesini) kazanan takımlar, hedefleri aylık olarak gözden geçirir ve referans değerlerini üç ayda bir günceller.
İK takımınızın günlük işlerin yanı sıra hedefleri planlamak, izlemek ve raporlamak için tek bir çalışma alanına ihtiyacı varsa, ClickUp size yardımcı olabilir. Birleştirilmiş yapay zeka çalışma alanı, metriklerinizi, görevlerinizi ve belgelerinizi tek bir yerde tutarak hedef belirlemeyi ve izlemeyi kolaylaştırır.
ClickUp ile ücretsiz olarak başlayın.
İK Hedefleri ve Örnekleri Hakkında Sık Sorulan Sorular (SSS)
SMART İK hedefleri nedir?
SMART İK hedefleri, iş sonuçlarıyla bağlantılı, Spesifik, Ölçülebilir, Ulaşılabilir, İlgili ve Zaman sınırlı olan, insan odaklı hedeflerdir. Her hedef bir başlangıç noktası, hedef değeri, son tarih ve tek bir sorumlu içerir. Örnek: “4. çeyreğe kadar mühendislik departmanındaki gönüllü işten ayrılma oranını %22’den %15’e düşürmek.” Bu çerçeve, 1981 yılında George T. Doran tarafından resmileştirilmiştir.
İK hedeflerinin 5 ana türü nelerdir?
Beş ana tür şunlardır: işe alım, oryantasyon, performans, çeşitlilik ve uyum. Bazı takımlar, altıncı bir grup olarak liderlik gelişimini de ekler. Her tür, bir çalışanın şirketteki süresinin farklı bir aşamasını kapsar.
İyi bir İK hedefini nasıl belirleriz?
İyi bir hedef, belirli bir sonucu değiştirmeyi vaat eder. Hedef, başlangıç sayısını, hedef sayısını, son tarihi ve sorumlu kişiyi içermelidir. Örneğin, “Yıl sonuna kadar destek ekibindeki işten ayrılma oranını %35’ten %22’ye düşürmek” güçlü bir hedeftir. “Kültürü iyileştirmek” ise işe yaramayacak kadar belirsizdir.
Bir İK takımı kaç tane İK hedefini izlemelidir?
Bir İK takımı, yılda üç ila beş büyük hedefi izlemelidir. Daha küçük görevleri de dahil ederseniz, toplam sayı onun altında kalmalıdır. 15 veya daha fazla hedefi izlemeye çalışan takımlar, genellikle hiçbirini tamamlayamazlar.
İK hedeflerini iş stratejisiyle nasıl uyumlu hale getirirsiniz?
Önce iş hedefini yazın, ardından hangi insan odaklı değişimin bu hedefi hızlandıracağını belirleyin. Örneğin, iş hedefi “4. çeyreğe kadar iki Avrupa pazarına açılmak” ise, bununla bağlantılı İK hedefi “3. çeyreğe kadar 18 bölgesel satış temsilcisini işe almak ve işe alıştırmak” olur. Test şu şekildedir: İK hedefinizi gelir, çalışan tutma veya risk azaltma ile ilişkilendiremiyorsanız, bu bir strateji değil, idari bir işlemdir.
İK hedefleri ile İK OKR’leri arasındaki fark nedir?
İK hedefleri, belirli bir son tarih ile birlikte tek bir ölçülebilir sonuç belirler. OKR’ler (Hedefler ve Anahtar Sonuçlar) ise bir nitel hedefi 3-5 adet ölçülebilir anahtar sonuçla eşleştirir ve genellikle üç ayda bir gözden geçirilir. OKR’ler zorlu hedeflere odaklanırken, İK hedefleri taahhütlere odaklanır. Çoğu takım, operasyonel İK işleri için SMART hedeflerini, üst düzey stratejik hedefler için ise yalnızca OKR’leri kullanır.
İK hedefleri ne sıklıkla gözden geçirilmelidir?
En azından aylık olarak. Üç aylık değerlendirmelerde sorunlar, rotayı düzeltmek için çok geç fark edilir. En etkili yöntem, hedef sahibiyle aylık veri değerlendirmesi yapmak ve hedefleri ayarlamak veya kaynakları yeniden tahsis etmek için liderlik ekibiyle üç ayda bir yeniden değerlendirme yapmaktır.